ÉTUDE DE RÉMUNÉRATIONS 2019 - RESSOURCES HUMAINES Part of PageGroup - Michael ...

 
ÉTUDE DE RÉMUNÉRATIONS 2019 - RESSOURCES HUMAINES Part of PageGroup - Michael ...
ÉTUDE DE
RÉMUNÉRATIONS
2019

RESSOURCES HUMAINES

                      Part of PageGroup
                             www.michaelpage.fr
ÉTUDE DE RÉMUNÉRATIONS 2019 - RESSOURCES HUMAINES Part of PageGroup - Michael ...
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SOMMAIRE

Avant-propos .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 4

À propos de PageGroup                                                                                                      . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .   6

L’offre de Michael Page Ressources Humaines et de Michael Page Intérim Management RH .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 7

Notes de tendances
Michael Page . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 9

Page Personnel.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 10

Page Assessment. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 11

Remarques méthodologiques                                                                                                                                   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .   12

Les métiers de la fonction Ressources Humaines
Les postes de Direction .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 15

Les postes de Développement RH .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 27

Les postes « Data »                                         .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .   41

Votre contact                                .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .   50

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AVANT-PROPOS
LA FONCTION RH : LE CHANGEMENT DANS LA CONTINUITÉ....
Depuis plusieurs mois, les indicateurs de la croissance passent au vert et contribuent à un retour de la confiance dans
les milieux économiques. Les entreprises profitent de cette embellie pour accélérer leur transformation afin de rester
compétitives et supporter la croissance.
Les maîtres mots de cette adaptation sont la réactivité et l’agilité. Les entreprises et les groupes adoptent des modes
organisationnels plus plats (circuits de décision courts), plus collaboratifs (influence incontournable du digital …) et plus
agiles en donnant du poids aux opérationnels confrontés à la réalité du marché.
Témoin privilégié depuis vingt ans de ces mutations, Michael Page Ressources Humaines constate que, depuis dix ans,
les DRH y jouent un rôle central et se sont emparés de ces sujets. Les expressions "Business Partner", "co-production",
"co-construction", en témoignent largement.
Au travers de nos échanges quotidiens avec les professionnels des RH, trois tendances majeures se dessinent nettement
au sein des Directions des Ressources Humaines.
      • Valeur ajoutée centrée sur la contribution RH au business.
      • Adaptation du produit RH qui passe d'un mode "gestion/massification" à une approche plus individualisée et
        sur-mesure.
      • Construction du dialogue social, reposant sur la contractualisation et le bon niveau, d’engagement des
        collaborateurs au projet de l’entreprise.
L'organisation même des Ressources Humaines ne cesse, pour répondre à ces enjeux, de gagner en agilité et en
souplesse. Le mode pyramidal et le positionnement classique comme fonction support sont de moins en moins courants,
et ce quels que soient la taille de l’entreprise et le secteur d’activité.
L’attente des Directions Générales porte essentiellement sur la valeur ajoutée apportée par les RH au business. Il s’agit en
permanence de s’assurer que l’organisation soit bien alignée aux évolutions du marché. La fonction RH contribue ainsi,
au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, à la performance et au résultat.
Dans un monde numérique où les salariés sont en permanence connectés, la frontière s’estompe entre le consommateur
et le collaborateur (poids des réseaux sociaux). Les DRH sont, avec le dirigeant, souvent les seuls porteurs et producteurs
du sens au sein de l’entreprise (projet collectif/entrepreneurial), condition sine qua non pour maintenir le bon niveau
d’engagement et de motivation des collaborateurs. La construction d’un dialogue social moins convenu et plus positif
se révèle être un enjeu crucial (les lois travail de 2017 abondent dans ce sens). Les réponses apportées doivent prendre,
surtout avec les nouvelles générations qui ont un rapport au travail différent, une forme individualisée pour avoir une
chance d’être entendues et acceptées. Ces enjeux conduisent, dit autrement, à la contractualisation, et ce sont les DRH,
qui sont à la manœuvre.
Pour toutes ces raisons, d’une entreprise à une autre, le format RH et la feuille de route qui en découlent ne sont
plus standard. Le marché du travail sur les métiers des Ressources Humaines subit donc une mutation en profondeur.
Les DRH, conduits pour les raisons évoquées à faire du sur-mesure, se positionnent sur le marché en fonction d’une
problématique donnée ; retournement/accélération/croissance externe ou organique… Un dirigeant attend, en effet, de
son futur DRH des réponses circonstanciées à son actualité. Le DRH recrute et organise son équipe en fonction de la
feuille de route définie.
Les offres deviennent ainsi de moins en moins interchangeables. La conséquence observée est que le marché de l’emploi
des Ressources Humaines est devenu depuis quelques années un marché national et européen.
Michael Page Ressources Humaines gère depuis vingt ans plus de deux cents missions RH par an. Le cabinet, pour
accompagner ces changements, a également fait évoluer sa proposition de valeur.
Notre profession, souvent à tort de plus en plus démonétisée, est perçue comme n’étant qu’une simple chambre d’écho
des réseaux sociaux dans les phases d’identification ou de sourcing. Les entreprises sont, aujourd’hui, connectées sur
ces sujets et ont accès aux mêmes informations.

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AVANT-PROPOS

Face à ce constat critique, nous avons travaillé sur notre valeur ajoutée et renforcé notre approche conseil sur deux points
essentiels.
      • Définir auprès de nos clients les feuilles de route, en faire le design pour coller au mieux à la séquence que
        connaît l’entreprise (retournement/accélération…).
      • Être force de conseil auprès des cadres en positionnement sur le marché pour les accompagner dans la
        définition de leurs propositions de valeurs, et dans les éléments différenciants de leur offre de services.
Il est à remarquer que cela ne concerne plus exclusivement les positions de Direction RH mais l’ensemble des métiers
RH.
Notre vision du marché RH nous conduit à faire au quotidien du sur-mesure dans l’accompagnement tant de nos clients
que des professionnels qui se repositionnent sur le marché.
Notre conviction est que notre métier de conseil en recrutement consiste à faciliter la contractualisation entre les talents
identifiés et les entreprises.
Les conditions de succès d’un recrutement reposent sur cette approche, qui nécessite de travailler les sujets en
profondeur.
C’est pourquoi nous avons souhaité, dans la réalisation de cette étude, présenter pour chaque fonction une
définition de poste générique (sachant que le raisonnement, aujourd’hui, n’est plus de penser en fiche de
poste, mais davantage en feuille de route ou de mission), un point tendances sur les évolutions du métier, et
une grille de rémunérations.

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À PROPOS DE PAGEGROUP

Plus de quarante ans après sa création à Londres, en 1976, l’expertise de PageGroup dans le recrutement et
l’intérim spécialisés est reconnue et appréciée par les clients et les candidats du monde entier. Coté à la bourse de
Londres depuis avril 2001, PageGroup (PageGroup Plc) compte aujourd’hui cent quarante bureaux répartis dans
trente-six pays et rassemble plus de sept mille collaborateurs.
En France, PageGroup recrute, pour ses clients, des collaborateurs en intérim, CDD et CDI à tous les niveaux d’expérience, du
dirigeant au technicien, à travers les marques suivantes.

spécialiste du recrutement de cadres dirigeants avec une            spécialiste du RPO (Recruitment Process Outsourcing), gère
équipe organisée par practice sectorielle intervenant pour le       avec flexibilité les opérations de recrutement volumique.
compte de multinationales, ETI et PME.

identifie pour ses clients les meilleurs cadres confirmés par       recrute des cadres de 1er niveau, des techniciens et des
sélection et approche directe.                                      employés qualifiés pour des missions d’intérim, CDD et CDI.

                                                       Dirigeants

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À PROPOS DE PAGEGROUP

L’OFFRE DE MICHAEL PAGE RESSOURCES HUMAINES ET DE MICHAEL PAGE INTERIM MANAGEMENT RH
Michael Page Ressources Humaines rassemble l’expertise d’une dizaine de consultants sur les postes en CDI et en
interim management.
Nous intervenons sur le marché français des cadres confirmés sur l’ensemble des fonctions Ressources Humaines (DRH,
RRH, Responsable Développement RH, Responsable des Relations Sociales, Responsable Compensation & Benefits...).
Afin de proposer des solutions adaptées aux enjeux de chaque mission, nous recourons à des méthodes complémentaires
de recherche.
•   Réseau personnel développé par chaque consultant dans la communauté RH.
•   Base de données comptant plus de quatre-vingt-dix mille candidats de la fonction RH en France. Nous gérons et
    suivons les candidats tout au long de leur parcours professionnel, ce qui apporte une valeur ajoutée indéniable par
    rapport aux réseaux sociaux et aux candidathèques.
•   Parution d’annonces à forte visibilité sur internet et dans la presse.
•   Approche directe de candidats préalablement ciblés.
•   Candidatures internationales issues de notre réseau Groupe.
Grâce à notre maillage international, présent dans trente-cinq pays, nous sommes particulièrement réactifs dans
l’identification de profils multiculturels et/ou multilingues, et nous accompagnons nos clients dans la recherche de profils
adaptés pour leurs entités localisées à l’étranger.
Nos liens institutionnels avec la communauté RH sont forts. Cette notion de « communauté », bien au-delà des réseaux
sociaux, est la base de notre philosophie de développement. La frontière entre le marché candidats et clients est devenue
de plus en plus ténue.
Régulièrement, nous organisons des « rendez-vous RH » réunissant une cinquantaine de DRH au cours desquels sont
discutés des thèmes d’actualité RH. Notre conviction et notre approche sont d’être un facilitateur et un acteur de partage
des pratiques et des expériences RH.
Nos consultants, issus des métiers RH, s’appuient en fonction des missions sur l’Assessment et prennent un soin tout
particulier à accompagner les cadres recrutés dans leur prise de poste et dans leur déroulement de carrière.
Nous avons également, dans le design de notre offre, fait en sorte que les consultants de Michael Page Ressources
Humaines et de Michael Page Interim Management RH puissent travailler ensemble. Notre souci majeur est de pouvoir
répondre au mieux aux attentes de nos clients.

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NOTES DE
    TENDANCES

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NOTE DE TENDANCES

Ressources Humaines

Depuis la fin des années 2000, la fonction Ressources Humaines est devenue un partenaire de la Direction
Générale. Ce positionnement ne cesse de se renforcer compte tenu des enjeux que connaissent les entreprises sur
deux questions majeures : le collaboratif, et la nécessité de renforcer le Talent Acquisition pour supporter la croissance.
De nombreuses entreprises vivent, avec la reprise de la croissance, une nouvelle séquence dans leur développement. Le
« mercato » sur les fonctions de DRH est une réalité. Le marché reste cependant souvent « caché » et nécessite de
la part des candidats d’apporter des réponses adaptées et ajustées à la réalité de l’entreprise.
La question du dialogue social et le changement impulsé par les « lois Macron » conduisent à rechercher des profils de
Directeur des Relations Sociales ou Affaires Sociales qui, au-delà d’une compétence aiguisée en droit social, sont
de véritables négociateurs capables de porter le dialogue social. Ce marché, au-delà de la recherche de juristes en
droit social, se tend et restera tendu sur 2019/2020. Là aussi, de nombreuses entreprises qui ont connu la crise avec ses
restructurations ont pris la décision de changer leurs Responsables des Relations Sociales pour incarner une nouvelle ère
et renforcer la valeur d’engagement des collaborateurs (selon certaines études, 87 % des collaborateurs en France
ne se sentent pas engagés au sein de leur entreprise…).
La transformation digitale impacte également l’ensemble des fonctions de la DRH et a pour effet de donner une
prime aux profils qui ont une compétence avérée sur les outils digitaux et la mise en place des nouveaux processus. En
revanche, le marché est moins porteur en termes de volume de recrutement. La raison tient à ce que les dispositifs mis
en place dégagent des gisements de productivité.
Le marché est clairement, aujourd’hui, en tension sur les fonctions paie et Sirh. La mise en place de la DSN,
les projets de prélèvement des impôts à la source, et ceux d’interconnexion et d’homogénéisation des systèmes
d’information RH font que les DRH recherchent des profils qui ont une compétence tant sur la paie que sur les systèmes
d’information RH. Les métiers et les aspects réglementaires et législatifs évoluent rapidement et le marché n’est pas
toujours en mesure de former des spécialistes qui sont recherchés par toutes les entreprises. On note que cette situation
impacte à la hausse les niveaux de rémunération, surtout pour les fonctions de Responsable Paie et Responsable Sirh.
Le marché sur 2019/2020 étant porteur, le développement RH (Retention/Acquisition des talents), connecté aux
politiques de compensation & benefits, tend à avoir une approche « total cash » (rémunération/variable/périphériques/
accompagnement des talents par la formation et la mobilité…).
Il s’agit de faire du sur-mesure et d’apporter une réponse dynamique aux collaborateurs sur leurs évolutions
de carrière au sein de l’entreprise.
Cette tendance s’étend également dans le cadre de l’accélération observée pour l’ensemble des entreprises et des
secteurs d’activité à s’investir dans la mutation des métiers Ressources Humaines, notamment grâce au levier digital.
La conjugaison du sur-mesure et de cette transformation a pour incidence que le marché est de plus en plus créatif. À
chaque entreprise correspond une réponse donnée.

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NOTE DE TENDANCES

Ressources Humaines

Dans un contexte de transformation numérique, la fonction RH doit se repenser et accompagner les nouvelles
orientations stratégiques et organisationnelles de l’entreprise.
Sous l’effet d’un marché en forte croissance, les recruteurs se trouvent en première ligne et s’imposent actuellement
comme acteurs majeurs de la fonction face à la guerre des talents observée. Offrir un environnement de travail stimulant,
soigner sa marque employeur, investir davantage pour recruter, véhiculer la mission et les valeurs de l’entreprise sont
leurs premiers défis face à des candidats exigeants.
Ces enjeux d’attractivité doivent être soutenus par un plan de développement des compétences, renforcé et personnalisé
pour chaque collaborateur. Mettre l’accent sur les choix individuels augmente l’engagement et le taux de réussite des
évolutions individuelles, tout en préservant une cohérence avec les besoins de l’organisation.
Afin de prendre le virage du digital, les entreprises s’entourent de jeunes diplômés dont les compétences 2.0 demeurent
leur principal atout et développent de nouveaux métiers : HR Data Analyst, Community Manager, Image Employeur,
Data et Talent Technology Integrator, HR Marketing Manager, Chief Digital Training Officer… En effet, la
transformation numérique a un impact fort sur les méthodes de travail et l’automatisation de certains services administratifs,
notamment à travers le développement de Sirh et l’adaptation des collaborateurs à ces outils.
Ces évolutions digitales produisent aussi des effets sur les techniques de recrutement et de sourcing. Des changements
s’opèrent, en particulier sur la détection des potentiels via les réseaux sociaux et sur le processus de recrutement au
moyen de nouvelles technologies.
Sur le marché des jeunes diplômés, les « soft skills » s’imposent comme un élément différenciant incontournable.
Au-delà de leurs compétences techniques et pédagogiques préalablement acquises, les jeunes diplômés sont de plus
en plus challengés sur leurs capacités relationnelles, leur implication, leur adaptabilité et leur sens du service. Pour les
fonctions RH, le respect de la confidentialité et la discrétion restent aussi des qualités indispensables.
Enfin, le candidat se démarque par sa maîtrise de l’anglais. La fonction RH ayant tardé à « s’internationaliser », ce critère
était jusque-là peu déterminant. Depuis quelques années, on constate la création de hub européen offrant une
tout autre dimension à la fonction. L’augmentation de l’externalisation des services supports participe aussi à cette
ouverture vers l’international, par le biais de créations de CSP (centres de services partagés).
La fonction RH est en profonde évolution depuis dix ans et confirme aujourd’hui son positionnement
stratégique. Avec le fort développement de la dimension « collaborative » et l’accompagnement du changement, elle
peut de se prévaloir d’un véritable rôle de « business partner » auprès des managers.

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NOTE DE TENDANCES

Dans un contexte où les entreprises deviennent de plus en plus matricielles et où de nouvelles générations
de collaborateurs arrivent sur le marché du travail, la professionnalisation des pratiques RH, la détection des
potentiels, le développement des collaborateurs et la rétention des talents sont devenus de réels enjeux pour
les DRH.
Dans ces environnements d’entreprise complexes, il apparaît que les compétences attendues chez les candidats et les
collaborateurs évoluent. Les entreprises ont aujourd’hui besoin de collaborateurs agiles, capables de travailler en mode
projet, en transversalité et de s'adapter aux changements. En outre, pour les profils top et middle management, la capacité
à porter les décisions de l’entreprise, à donner du sens aux équipes, à prendre en compte les leviers de motivation et
les caractéristiques personnelles de leurs collaborateurs dans leur management devient primordiale. Conscients de leur
rôle déterminant dans l'intégration et l'épanouissement au sein d'une entreprise, les DRH accordent de fait de plus
en plus d’importance aux « soft skills » (compétences émotionnelles et comportementales). Aujourd’hui, celles-ci
peuvent même prendre le pas sur les « hard skills ».
Quel que soit le profil des recruteurs en entreprise, nous constatons une évolution dans leurs pratiques, avec une volonté
d’objectiver et de fiabiliser les process de recrutement et de mobilité interne. L’Assessment, par son approche, est de
plus en plus utilisé par des entreprises et ce au-delà des groupes. Le coût de mauvaises décisions conduit, en effet, les
entreprises à investir sur ces sujets.
De plus avec l’arrivée de nouvelles générations de collaborateurs sur le marché du travail, les entreprises font face à
des salariés qui ont des attentes plus fortes envers leur employeur. La prise en compte des facteurs favorisant la
motivation, la performance et la projection des talents (moteurs professionnels, attentes vis-à-vis du management et de
l’organisation) devient également un enjeu crucial.
Une autre tendance se dessine. Au-delà de l’évaluation des attentes et des moteurs individuels des collaborateurs, les
DRH ont de plus en plus à cœur de mettre en place des démarches de coaching collectif afin de nourrir le sentiment
d’appartenance à l’entreprise de leurs salariés, de renforcer la cohésion d’équipe et l’adhésion à des valeurs
communes, cela souvent dans des contextes de fusion-acquisition.
Les DRH entrent, en outre, dans une logique d’ « outillage » de leurs équipes, d'évolution de leurs pratiques et de
professionnalisation des process RH afin de gagner en fiabilité dans leurs sélections (recrutement, mobilité interne,
détection de potentiels, gestion des talents). De ce fait, ils souhaitent de plus en plus mettre en place des dispositifs
d’évaluation sur mesure, et former leurs équipes, tant RH qu’opérationnelles, à l’évaluation des « soft skills ».
Les entreprises sont de plus en plus amenées à travailler sur la question de la rétention des talents et à construire
des dispositifs de détection de potentiels afin d’intégrer les talents à des programmes spécialisés et personnalisés
visant à les faire évoluer et à ainsi les fidéliser.
La question du développement des talents est également un enjeu clé. Les DRH constatent souvent des
dysfonctionnements au niveau de la ligne managériale, avec des collaborateurs insuffisamment formés à l’exercice du
management et ne répondant pas aux exigences, de plus en plus élevées, de la Direction. Là aussi, l’Assessment est une
solution qui permet de s’assurer dans les phases « d’onboarding » de questions comme l’affirmation de soi, le leadership,
la capacité à fédérer, à donner du sens aux équipes et à trouver la bonne posture. Des évolutions vers de la direction de
département, du management d’équipes de taille plus importante ou d’activités multiples rendent souvent indispensable
la mise en place d’actions de coaching. Amener les collaborateurs à prendre de la hauteur sur l’opérationnel, à
développer leur vision stratégique et leur autorité naturelle sont des objectifs fréquents de coaching.
L’Assessment, réservé longtemps essentiellement aux groupes, est une approche qui se démocratise. Il répond, en
effet, aux attentes des entreprises qui, pour des questions d’équité et de méritocratie, recherchent des solutions
objectivables et des référentiels solides.

                                                                                                                       11
REMARQUES MÉTHODOLOGIQUES

Les informations contenues dans cette étude sont le fruit de plusieurs sources d’information.
•    L’étude approfondie des dossiers de plus de quatre mille cinq cents candidats rencontrés par l’équipe Ressources
     Humaines en 2018.
•    Plus de trois cents recrutements réalisés sur la même période.
•    Notre analyse permanente du marché du recrutement.

Pour chaque type de fonction, nous vous proposons une analyse des principales caractéristiques.
•    Rattachement hiérarchique (qui varie bien sûr d’une organisation à une autre) ;
•    Environnement ;
•    Responsabilités ;
•    Profil (formation initiale, compétences et expérience) ;
•    Évolution ultérieure du titulaire ;
•    Rémunération (selon le secteur d’activité et le nombre de salariés de l’entreprise).

Pour chaque métier de la fonction Ressources Humaines, nous apportons également notre analyse sur les évolutions et
les tendances.
Les rémunérations indiquées sont composées des minima et des maxima observés de tous les salaires répertoriés par
fonction.
Les salaires sont exprimés en milliers d’euros (K€). Ils ne tiennent pas compte des éléments variables non individualisés
(participation et intéressement), ni des avantages en nature.

12
13
LES MÉTIERS DE
     LA FONCTION
     RESSOURCES
     HUMAINES

14
LES POSTES DE DIRECTION

Les fonctions de Direction des Ressources Humaines sont, au même titre que les autres fonctions de
direction, contributrice la performance de l’entreprise.
Cette assertion n’est pas nouvelle. Cependant, les cycles d’adaptation des entreprises, de plus en plus
courts, notamment avec l’impact de la transformation digitale sur les « core model », imposent des
stratégies et des politiques Ressources Humaines constituant un véritable levier pour le business.
Les « premiers de cordée » de la fonction RH ont désormais tous en vue ce sommet à atteindre.

                                                                                                    15
LES POSTES DE DIRECTION
       SECRÉTAIRE GÉNÉRAL

RATTACHEMENT
PDG/Directeur Général
Membre du Codir et du Comex

RESPONSABILITÉS
•    A pour responsabilité de garantir le bon fonctionnement de l’entreprise en pilotant et coordonnant les activités d’administration
     générale: Ressources Humaines, Finances et Contrôle de Gestion, Affaires Juridiques, Systèmes d’Information, Immobilier,
     Moyens Généraux…
•    S’assure que les moyens alloués sont dimensionnés par rapport à la séquence que connaît l’entreprise ; croissance/
     retournement… A un rôle de conseil auprès de la Direction Générale sur l’ensemble de ces sujets.
•    Est le garant que l’organisation est bien alignée par rapport au marché de l’entreprise et que le dialogue social est positif et
     constructif. Prend généralement en charge directement les relations sociales et l’animation des IRP.
•    Supervise et coordonne les départements sous sa responsabilité directe : Ressources Humaines/Finances/Affaires
     Juridiques/Systèmes d’Information/Immobilier/Moyens Généraux.
•    S’assure que les procédures mises en place favorise la production de données précises et fiables, notamment vers les tiers
     de l’entreprise. Définit avec ses équipes les indicateurs de pilotage et de suivi de l’activité.
•    Définit et met en œuvre la politique budgétaire. Assure les arbitrages et propose les mesures correctives.

PROFIL
Le profil dépend principalement du champ de responsabilités confié au Secrétaire Général et de la taille de l’entreprise.
Lorsque le sujet du dialogue social et du développement ressources humaines est prédominant dans l’actualité de l’entreprise,
le profil est plus celui d’un DRH généraliste. Lorsque la mission est davantage financière, le profil retenu est le plus souvent celui
d’un Directeur Financier.
La polyvalence des responsabilités du Secrétaire Général nécessite généralement qu'il soit issu d’une école de commerce ou
de gestion, ou d’un troisième cycle universitaire.

16
FOCUS MÉTIERS

TENDANCE
Les Directions Générales des moyennes entreprises sont confrontées à la complexité de leur environnement. La fonction de
Secrétaire Général qui, ces dernières années, s’était un peu démonétisée, a de nouveau le vent en poupe. Le Secrétaire Général
fait grandir les équipes qui présentent généralement des profils opérationnels sans alourdir la masse salariale. Dans certains
environnements, la fonction de Secrétaire Général prend pour intitulé de poste celui de DGA Ressources.
Il est à noter que les DRH, il y a quelques années, avaient moins de chances que des profils de Directeurs (trices) Administratifs
et Financiers d’accéder à cette fonction. Dans un contexte de reprise, recruter des DRH expérimentés est une aubaine pour les
entreprises. Les dirigeants peuvent ainsi s’appuyer sur de réels Business Partners.

ÉVOLUTION
La fonction de Secrétaire Général est souvent une étape pour des Directeurs des Ressources Humaines avant d'accéder à
terme sur une fonction de Direction Générale. Il est à noter que la formation MBA dans ces évolutions pour des DRH devient un
passage obligé pour élargir leur compréhension globale des enjeux de l’entreprise.

RÉMUNÉRATION
Elle dépend bien évidemment de l'effectif géré, du périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par la société. Les
montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe. Une part variable (de 10 à 30 %) s’ajoute quasi systématiquement
au salaire fixe, et un véhicule de fonction est proposé dans plus de 70 % des cas (tendance en hausse).

                                                                                                                                   TRENDS
                                                                                                             Entreprise en
 TAILLE DE L’ENTREPRISE                                Industrie                   Services
                                                                                                            transformation

 PME                                                    65 - 90                     65 - 90                    80 - 120             
 ETI/Groupe intermédiaire                             90 - 120+                   90 - 120+                  110 - 130+             
 Groupe International                                 150 - 200+                 150 - 200+                  150 - 200+             

PME : CA inférieur à 50 M € et moins de 250 salariés.
ETI : CA jusqu’à 1,5 mds € et moins de 5000 salariés.
Les évolutions des tendances salariales sont illustrées à la hausse, stables ou à la baisse dans la colonne « TRENDS ».

                                                                                                                                     17
LES POSTES DE DIRECTION
       DIRECTEUR DES RESSOURCES
       HUMAINES/HR DIRECTOR

RATTACHEMENT
PDG/Directeur Général/Secrétaire Général/VP HR (monde, Europe, etc.)
Membre du Codir et du Comex

RESPONSABILITÉS
•    Définit la stratégie et la politique Ressources Humaines de son entreprise en lien avec la Direction Générale et en assure la
     réalisation.
•    Recueille auprès des grandes Directions de l'entreprise (dont la Direction Générale) leurs attentes et les conseille sur
     l’ensemble des problématiques qui touchent aux Ressources Humaines.
•    Pilote le développement des Ressources Humaines dans son ensemble.
•    Définit et met en œuvre la politique acquisition des talents et de communication RH : analyse et validation des besoins,
     choix des actions de recrutement et de communication RH à mener.
•    Initie la politique de formation.
•    Conçoit la politique de gestion des carrières : prospective et développement des métiers et des compétences, gestion des
     hauts potentiels, knowledge management et développement du capital humain, évaluation des performances, mobilité,
     rémunérations et avantages sociaux.
•    Pilote et anime les relations collectives de travail. Même en présence de cadres spécialisés en Relations Sociales dans son
     équipe, le DRH peut être amené à gérer personnellement certaines négociations importantes avec les partenaires sociaux,
     voire à animer les Institutions Représentatives du Personnel dans les PME.
•    Anticipe les impacts humains et sociaux liés à des changements de périmètre (restructurations, fusions, acquisitions, etc.).
     Le DRH peut être amené à gérer directement, ou avec l'aide de ses collaborateurs, les volets organisationnel et culturel de
     ces réorganisations.
•    Promeut et conduit les grands projets participant à la performance du département RH et/ou créateurs de valeur pour
     l’entreprise : Sirh, nouvel organigramme, réduction ou aménagement du temps de travail, etc.
•    Supervise l’administration du personnel et la gestion de la paie.

PROFIL
Le profil dépend principalement de la taille de l’entreprise et du périmètre d’intervention. Cependant, une expérience de dix ans
minimum est nécessaire pour évoluer vers cette fonction.
Les responsabilités stratégiques nécessitent la validation d’un niveau d’études équivalent à un troisième cycle ou à un master,
avec dans l’idéal une spécialisation en droit social. La pratique courante de l’anglais est indispensable et la maîtrise d’une
seconde langue étrangère peut être un atout indéniable au sein d’un grand groupe.

18
FOCUS MÉTIERS

TENDANCE
Le DRH, dans un monde qui ne cesse d’évoluer avec des cycles de plus en plus courts, ne cesse de renforcer sa position au
sein de l’entreprise. Garant du bon alignement du capital humain et de l’organisation sur la stratégie et le marché de l’Entreprise,
il évolue de façon marquée d’une position Codir à celle de Comex.
De plus, avec la transformation digitale, le DRH a, au sein de sa propre organisation, l’obligation de passer d’un mode gestion/
massification à une approche plus individualisée. L’organisation RH d’une entreprise à l’autre devient du sur-mesure.
En plus de s’investir dans l’accompagnement des organisations, le DRH est le plus souvent le seul avec le DG à être porteur
du sens et du collectif. Sa mission et ses responsabilités, si elles sont devenues essentielles, sont en revanche à présent plus
complexes et nécessitent de gérer en permanence la dialectique individu/collectif.

ÉVOLUTION
Un DRH peut évoluer vers d’autres fonctions de Direction (Secrétaire Général, etc.).

RÉMUNÉRATION
Elle dépend bien évidemment de l'effectif géré, de son périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par sa
société. Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe. Une part variable (de 10 à 30 %) s’ajoute quasi
systématiquement au salaire fixe, et un véhicule de fonction est proposé dans plus de 70 % des cas (tendance en hausse).

                                                                                                                               TRENDS
                                                                                                          Entreprise en
 TAILLE DE L’ENTREPRISE                               Industrie                  Services
                                                                                                         transformation

 PME                                                  60 - 90                    55 - 90                    80 - 120            
 ETI/Groupe intermédiaire                            90 - 120+                  90 - 120+                 110 - 130+            
 Groupe International                               150 - 200+                 150 - 200+                 150 - 200+            

PME : CA inférieur à 50 M € et moins de 250 salariés.
ETI : CA jusqu’à 1,5 mds € et moins de 5000 salariés.
Les évolutions des tendances salariales sont illustrées à la hausse, stables ou à la baisse dans la colonne « TREND S».

                                                                                                                                 19
LES POSTES DE DIRECTION
       DIRECTEUR OU RESPONSABLE
       RELATIONS SOCIALES

RATTACHEMENT
Directeur des Ressources Humaines ou Directeur Général

RESPONSABILITÉS
•    A pour responsabilité l’ensemble des affaires sociales de son entreprise. Est le garant de la stabilité du climat social et se
     doit de veiller à la bonne application du droit du travail.
•    Supervise le service des Affaires Sociales.
•    Anime et développe les IRP (DP, CE, CHSCT) et est en relation permanente avec les partenaires sociaux.
•    Assure une veille juridique permanente et prépare l’entreprise aux nouvelles dispositions législatives, réglementaires et
     conventionnelles (lois et décrets, négociations de branche et mises à jour de la convention collective, jurisprudence…).
•    Règle et supervise toutes les questions relatives au droit social : conseil aux opérationnels, gestion de l’ensemble des
     contentieux prud’homaux, information auprès des différentes instances représentatives du personnel des projets de
     développement de l’entreprise.
•    Conduit ou participe à l’ensemble des négociations sur les différents dossiers.
Au sein d’un groupe de taille conséquente, les enjeux sociaux sont supervisés par un Directeur des Relations Sociales avec un
rôle centré sur le conseil de la Direction Générale et les négociations avec les partenaires sociaux. Il est assisté d’une équipe de
juristes en droit social qui l’accompagnent dans la gestion des sujets plus opérationnels tels que les procédures individuelles.

PROFIL
Le profil dépend principalement de la taille de l’entreprise, du secteur d’activité et du périmètre géré. Une expérience significative
en Ressources Humaines avec une très bonne appréhension des relations sociales ainsi qu’une maîtrise de la législation sont
requises.

TENDANCE
Fortement représentée historiquement dans l’industrie, cette fonction connaît une exposition croissante dans l’ensemble des
secteurs d’activité en raison de la complexité croissante de la législation et du cadre réglementaire.
Si le DRH a une mission marquée sur les relations sociales, la graduation du poste se fera plus sur celle de Responsable des
Relations Sociales. À l’inverse, si le DRH a un poids plus marqué sur le développement RH, le Directeur des Relations Sociales
aura souvent accès directement au Comité de Direction de l’entreprise.
Le dialogue social est la pierre angulaire de la stratégie de l’entreprise et s’adapte aux différentes étapes qu’elle connaît dans
son histoire (accélération/retournement/repositionnement/absorption/rapprochement…). Les spécialistes des relations sociales
ont au sein de nombre d’entreprises une place centrale et d’adjoint du DRH et sont étroitement associés à la définition et la
mise en œuvre de la politique RH. Ils sont acteurs du changement, tout en créant les conditions favorables à la construction
d’un dialogue social positif et constructif avec les partenaires sociaux.

20
FOCUS MÉTIERS

ÉVOLUTION
La fonction Directeur des Relations Sociales est souvent une étape naturelle pour devenir Directeur des Ressources Humaines,
surtout dans des entreprises où la question du dialogue social est centrale. Il est à noter qu’une formation MBA ou troisième
cycle RH constitue un passage incontournable pour devenir un généraliste de la fonction RH.

                                                                                                                               TRENDS
                                                                                                         Entreprises en
 TAILLE DE L’ENTREPRISE                               Industrie                  Services
                                                                                                         transformation

 PME                                                  60 - 80                    60 - 85                    90 - 100            
 ETI/Groupe intermédiaire                            80 - 100+                  90 - 110+                  90 - 110+            
 Groupe International                                90 - 120+                  90 - 130+                 100 - 130+            

Dans le prolongement, le métier de Juriste de droit social connaît depuis des années une exposition croissante, avec une vraie
tension sur le recrutement de ces profils. Les actualités et les réformes juridiques, la judiciarisation des relations humaines, et
la prévention des risques psychosociaux (stress, harcèlement...) contribuent à positionner cette fonction au cœur du dispositif
RH et juridique.
Rémunération Poste Juriste RS :
Elle dépend bien évidemment de l'effectif géré, du périmètre d'intervention, ainsi que du chiffre d'affaires réalisé par la société.
Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe.

                                                                                                                               TRENDS
                                                                                                          Entreprise en
 TAILLE DE L’ENTREPRISE                               Industrie                  Services
                                                                                                         transformation

 PME                                                  35 - 45                    35 - 48                    50 - 55             
 ETI/Groupe intermédiaire                             45 - 55                    45 - 60                    60 - 65             
 Groupe International                                 55 - 65                    55 - 65                    65 - 75             

* non significatif

PME : CA inférieur à 50 M € et moins de 250 salariés.
ETI : CA jusqu’à 1,5 mds € et moins de 5000 salariés.
Les évolutions des tendances salariales sont illustrées à la hausse, stables ou à la baisse dans la colonne « TRENDS ».

                                                                                                                                 21
LES POSTES DE DIRECTION
       RESPONSABLE RESSOURCES
       HUMAINES/HR MANAGER

RATTACHEMENT
Opérationnel : Directeur de filiale, d’établissement ou de site
Fonctionnel : DRH groupe ou DRH de zone.

RESPONSABILITÉS
•    A la responsabilité de la fonction RH d’un site, d’une zone géographique, d’un établissement ou d’une filiale.
•    Décline la stratégie RH du groupe en adéquation avec les spécificités de l’entité gérée et de sa population.
•    Conseille les opérationnels sur tous les domaines des RH (législation sociale, gestion des carrières, recrutement, formation,
     rémunérations…).
•    S’assure de la qualité des relations sociales, anime les Instances Représentatives du Personnel selon la taille et le statut
     juridique de l’entité gérée, participe aux négociations avec les organisations syndicales.
•    Pilote le développement RH de son périmètre.
Sur ce sujet, les missions du RRH dépendent de l’existence éventuelle au sein du groupe de fonctions expertes en matière
de formation ou de recrutement ou de gestion des carrières au service des différentes entités. Si tel est le cas, le RRH joue un
rôle de coordination par rapport aux demandes exprimées par les opérationnels de son périmètre : il fait appel aux spécialistes
dédiés à ces sujets en s’assurant de la qualité de la prestation rendue. Lorsque la Direction des Ressources Humaines ne
compte pas de cadres spécialistes, le RRH et son équipe assurent de façon opérationnelle les missions de recrutement, de
formation et de gestion des carrières, voire de communication interne.
•    Supervise l’administration de la paie et la gestion du personnel et encadre l’équipe dédiée (selon la taille des structures, le
     RRH pourra gérer de façon opérationnelle la paie externalisée, voire internalisée).
•    Pilote les projets RH qui concernent son périmètre et participe à la conduite du changement qui peut en résulter.
•    Assure un reporting RH régulier vers la DRH groupe : cela est tout particulièrement vrai dans les filiales de sociétés
     étrangères, notamment anglo-saxonnes ou asiatiques.

PROFIL
Le profil dépend du secteur d’intervention, de la taille du périmètre géré et de sa complexité. De bonnes compétences en
relations sociales et une maîtrise des problématiques d’organisation du travail sont indispensables sur un site de production,
tandis que la dimension recrutement et gestion des carrières primera dans une société de services en fort développement.
Une expérience de cinq ans minimum est requise pour évoluer à ce type de poste. Un Responsable Ressources Humaines
a connu au préalable une expérience d’adjoint RH ou de spécialiste d’une fonction (comme par exemple le recrutement,
l’administration du personnel, etc.) avec une dimension managériale.

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FOCUS MÉTIERS

TENDANCE
Même s’il continue à centraliser certaines tâches spécifiques, le Responsable des Ressources Humaines devient pilote d’un
certain nombre d’outils transverses rejoignant, dans leurs besoins réels sur le terrain, les autres Responsables. Cette fonction
se trouve par conséquent sur une logique de service et d’approche client des opérationnels. Enfin, un RRH site aura de plus en
plus tendance à être impliqué dans la stratégie de l’entreprise.

ÉVOLUTION
Après une expérience significative dans cette fonction, un Responsable Ressources Humaines peut évoluer vers un poste de
RRH d’un périmètre plus important et plus complexe ou bien vers un poste de DRH. Il peut également s’orienter vers un poste
plus spécialiste (Relations Sociales).

RÉMUNÉRATION
La rémunération du Responsable Ressources Humaines dépend de l’effectif géré, de son périmètre d’intervention, ainsi que
du chiffre d’affaires réalisé par sa société. Une part variable pouvant atteindre 20 % ainsi qu’un véhicule de fonction peuvent
s’ajouter selon les entreprises.

                                                                                                                           TRENDS
                                                                                                         Entreprise en
 TAILLE DE L’ENTREPRISE                               Industrie                  Services
                                                                                                        transformation

 PME                                                 40-50-70                   40-45-65                     55-80          
 ETI/Groupe intermédiaire                              65-90                      60-90                      60-90          
 Groupe International                                  65-90                      60-90                       NS*           

* non significatif

PME : CA inférieur à 50 M € et moins de 250 salariés.
ETI : CA jusqu’à 1,5 mds € et moins de 5000 salariés.
Les évolutions des tendances salariales sont illustrées à la hausse, stables ou à la baisse dans la colonne « TRENDS ».

                                                                                                                             23
LES POSTES DE DIRECTION
       HR BUSINESS PARTNER

RATTACHEMENT
Opérationnel : Directeur de Business Unit/Directeur de Site
Fonctionnel : DRH/VP HR (monde, Europe, France...).

RESPONSABILITÉS
À la différence du Responsable Ressources Humaines « classique », le HR Business Partner intervient généralement sur un
périmètre « activité » ou « business unit », et moins sur un périmètre géographique donné. C’est un acteur incontournable des
organisations matricielles.
•    Constitue généralement le point d’entrée RH unique des collaborateurs sur son périmètre. Répond à l’ensemble des
     problématiques RH quotidiennes, en s’appuyant sur l’expertise technique de services dédiés tels que la paie, l’administration
     du personnel, le disciplinaire,…
•    Accompagne les managers dans la compréhension des enjeux humains et le développement de leurs équipes. Pilote les
     recrutements et propose/déclenche les formations nécessaires à l’accompagnement de la croissance du business. Anime
     également les revues de performance, les revues de talents et les plans de succession.
•    Gère et négocie la sortie des collaborateurs en individuel.
•    Déploie localement les process RH groupe, en tenant compte des spécificités propres à chaque législation et culture
     locales, dans une logique d’alignement et d’harmonisation : valeurs, avantages sociaux,…
•    Prend part lui-même à des projets RH groupe plus globaux, à dimension souvent internationale : mise en place d’un Sirh
     global, parcours d’évolution des hauts potentiels,….
Dans la grande majorité des cas, il n’intervient pas dans le cadre des relations avec les partenaires sociaux, ce volet RH étant
dévolu au Responsable Affaires Sociales du groupe.

PROFIL
Issu d’une formation supérieure en Ressources Humaines, le HR Business Partner capitalise généralement plus de sept ans
d’expérience professionnelle RH pour pouvoir prétendre à ce type de poste.
Le goût du challenge, la culture du résultat, l’orientation « solutions » et la flexibilité sont des qualités indispensables pour
occuper ce poste.
Une bonne maîtrise de la langue anglaise est indispensable pour interagir en toute fluidité avec le groupe.

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FOCUS MÉTIERS

TENDANCE
Le HR Business Partner est « à la mode ». Encore méconnue il y a quelques années, cette fonction prend une ampleur
croissante dans les organisations à tendance internationale.
Elle répond à un souci d’accompagnement du développement de la stratégie et de l’activité de l’entreprise, grâce à des actions
RH innovantes et adaptées.
De concert avec la Direction Générale (qu’il challenge régulièrement), il initie et conduit des projets de transformation, pour
améliorer l’efficacité/l’agilité de l’organisation en place et l’engagement des collaborateurs.
Interlocuteur privilégié des managers opérationnels, dont il se doit de connaître les enjeux métiers et les priorités, il agit en tant
que force de proposition, avec un souci permanent de satisfaction des clients internes.

ÉVOLUTION
Le HR Business Partner peut évoluer de deux manières.
•     En horizontal : sur des business plus stratégiques ou sur des business plus conséquents en termes d’effectifs.
•     En vertical : sur des postes de DRH ou VP HR.

RÉMUNÉRATION
Elle dépend bien évidemment de l'effectif géré, du périmètre d'intervention, du secteur d’activité, ainsi que du chiffre d'affaires
réalisé par la société. Les montants indiqués ci-dessous représentent le salaire brut fixe. Une part variable (de 10 à 20 %), basée
sur la performance individuelle et collective, s’ajoute souvent au salaire fixe.

                                                                                                                                 TRENDS
                                                                                                           Entreprise en
    TAILLE DE L’ENTREPRISE                            Industrie                   Services
                                                                                                          transformation

    PME                                                40 - 45                     40 - 50                    50 - 70             
    ETI/Groupe intermédiaire                           45 - 55                     50 - 65                    55 - 75             
    Groupe International                               65 - 80                     70 - 85                    75 - 90             

PME : CA inférieur à 50 M € et moins de 250 salariés.
ETI : CA jusqu’à 1,5 mds € et moins de 5000 salariés.
Les évolutions des tendances salariales sont illustrées à la hausse, stables ou à la baisse dans la colonne « TRENDS ».

                                                                                                                                   25
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