RAPPORT INTÉGRÉ 2018 - Safran group
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RAPPORT INTÉGRÉ
2018
SO M MAI R E
p. 01 p. 14
SAFRAN EN UN ÉCOSYSTÈME
CLIN D’ŒIL
p. 22
p. 02
STRATÉGIE ET
ÉDITORIAL MODÈLE D’AFFAIRES
p. 04 p. 42
PROFIL DU GROUPE GESTION
PAR LES RISQUES
p. 46
GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE
p. 52
PERFORMANCE
ET CRÉATION DE VALEUR
SAF R AN E N U N CLI N D ’Œ I L
3 2
e Acteur aéronautique e Fournisseur mondial
mondial d’équipements
hors avionneurs aéronautiques
NOS CHIFFRES CLEFS 2018 NOS ACTIVITÉS
21 050 M€ 3 023 M€
CHIFFRE D’AFFAIRES RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
(en données ajustées) (1) COURANT PROPULSION
(en données ajustées) AÉRONAUTIQUE
ET SPATIALE
1 781 M€ 1 472 M€ ÉQUIPEMENTS
CASH FLOW LIBRE DÉPENSES DE R&D
(y compris la part financée
AÉRONAUTIQUES,
par les clients) DÉFENSE ET
AEROSYSTEMS
780 M€ 92 639
INVESTISSEMENTS COLLABORATEURS INTÉRIEURS
CORPORELS (au 31 décembre 2018) D’AVIONS
OBJECTIFS 2022
CROISSANCE ORGANIQUE DU CHIFFRE D’AFFAIRES (2)
4 % à 6 % par an
Devenir
l’équipementier MARGE OPÉRATIONNELLE COURANTE
de référence 16 % à 18 % en 2022
de l’aéronautique CONVERSION DU RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT
mondiale d’ici EN CASH FLOW LIBRE
15 ans > 60 % en 2022
RETOUR AUX ACTIONNAIRES
75 % des cash flows libres cumulés sur la période
2018-2022 sous forme de dividendes (3) et de rachats d’actions
(1) Voir dans le document de référence (DDR) 2018, p. 52, la table de passage du compte de résultat consolidé au compte de résultat en données ajustées et la nature des ajustements.
(2) Sur la base d’un cours spot moyen estimé de 1,25 $ pour 1 € en 2019 – 2022.
(3) Sur la base de la pratique actuelle de distribution de dividendes (taux de distribution de 40 %).
0 1 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8
É D ITO R IAL
PHILIPPE PETITCOLIN ROSS McINNES
DIRECTEUR GÉNÉRAL PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 I 0 2
MESSAGE DU PRÉSIDENT
DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
ET DU DIRECTEUR GÉNÉRAL
Animé par la conviction que Notre excellence opérationnelle
les entreprises gagnantes sur
« Safran dispose nous a également permis,
le long terme sont celles capables de solides atouts que ce soit grâce à la qualité
de nos produits, à la maîtrise
de composer avec les probléma- pour remplir sa constante de nos coûts et de nos
tiques d’aujourd’hui et de demain,
Safran est aujourd’hui présent sur mission : contribuer délais, d’exceller dans l’exécution
le podium des trois plus grands durablement à un de nos programmes et d’être un
groupes aéronautiques mondiaux partenaire de choix de nos clients.
(hors avionneurs).
accès au ciel plus libre, Cette réussite n’a été possible
Nos très bonnes performances
plus confortable, plus que parce que nous avons
su mobiliser l’ensemble de notre
financières et opérationnelles sûr et plus propre. » chaîne d’approvisionnement.
de l’année 2018 sont à la mesure Notre savoir-faire sera pleinement
de ce changement d’échelle. mobilisé pour que les activités issues
Avec un chiffre d’affaires de plus de Zodiac Aerospace retrouvent
de 21 milliards d’euros, un résultat une performance opérationnelle
opérationnel courant de plus de et financière au meilleur niveau
3 milliards d’euros (dont 59 % sont pleinement les enjeux
mondial.
convertis en cash flow libre), environnementaux du transport
la montée en cadence historique aérien. Grâce à l’ingéniosité de nos En tant que groupe responsable,
du nouveau moteur LEAP® et collaborateurs, grâce à l’innovation nous avons œuvré avec conviction
l’acquisition de Zodiac Aerospace, technologique et à l’excellence et détermination pour l’égalité
Safran dispose de solides atouts opérationnelle, et en s’appuyant professionnelle et la transmission
pour remplir sa mission : contribuer sur des relations responsables des savoirs, pour maîtriser notre
durablement à un accès au ciel et de long terme avec ses empreinte environnementale en
plus libre, plus confortable, fournisseurs et clients, Safran déployant une stratégie ambitieuse,
plus sûr et plus propre. invente, développe et fabrique transparente et mesurable, tant
des solutions à haute valeur ajoutée pour nos produits que pour nos
Forts de nos fondamentaux, modes de production.
et adaptées aux besoins
de nos valeurs et de notre savoir-
de ses clients.
faire industriel et technologique, Ce premier rapport intégré
nous poursuivons ainsi avec L’innovation, qu’elle concerne de Safran démontre ainsi que nous
confiance notre objectif de devenir les produits ou les méthodes, avons réussi à créer de la valeur
l’équipementier de référence de qu’elle soit continue ou de rupture, pour l’ensemble de nos parties
l’aéronautique mondiale. est le cœur de l’identité de Safran. prenantes et c’est une grande fierté !
C’est la raison pour laquelle Soyez assurés de notre engagement
Pour autant, les défis ne manquent
elle occupe une telle place total pour continuer à guider
pas pour satisfaire nos clients
dans notre stratégie et dans nos Safran sur la voie de l’excellence
et pour créer, durablement,
investissements. Nouvelles et de la réussite, ainsi que pour tenir
de la valeur pour l’ensemble
architectures et hybridation nos engagements sociétaux
de nos parties prenantes dans
de la propulsion sur le chemin et environnementaux.
un secteur de l’aéronautique,
de l’avion plus électrique, matériaux
de l’espace et de la défense
composites, accélération digitale
en pleine mutation.
et cabine connectée : nous mettons
Notre modèle de développement, ainsi tout en œuvre pour être
que nous avons le plaisir de vous en mesure de définir le nouvel état Ross McInnes et
présenter dans ce rapport, intègre de l’art de l’aéronautique. Philippe Petitcolin
0 3 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8
P RO F I L D U G RO U P E
UN PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS ÉQUILIBRÉ
ET CENTRÉ SUR L’AÉRONAUTIQUE
ET LA DÉFENSE
Présent sur l’ensemble des composants d’un aéronef,
Safran œuvre pour bâtir l’avenir de l’aéronautique mondiale et pour être
le partenaire de choix des avionneurs et des compagnies aériennes.
Safran est un groupe international position mondiale (hors avionneurs). s’adapter et se renouveler pour
de haute technologie spécialisé Plus ancien motoriste d’aviation du répondre aux défis technologiques
dans le secteur de l’aéronautique monde et héritier de la riche histoire et économiques de son secteur.
et de la défense où il occupe, seul industrielle aéronautique française,
ou en partenariat, la troisième Safran a su continuellement
SAFRAN : UNE OFFRE COMPLÈTE
Avionique Aménagements de cabines — Sièges Câblages électriques
Centrales de navigation inertielle Divertissement à bord et transmission de données
Unité d’acquisition des données et connectivité
de vol
Cockpit Actionneurs Systèmes
Commandes électriques des d’oxygène
commandes de vol Groupes auxiliaires
Planches et tableaux de bord
de puissance (APU)
Sièges
Toilettes Éclairages Moteurs
Galleys Électronique Toboggans d’évacuation
et gestion de l’eau extérieurs
et équipements de régulation (FADEC)
Génération et
distribution de l’énergie
Trains d’atterrissage
Systèmes de contrôle
d’atterrissage et
de freinage Nacelles et composants Systèmes carburant Protections anti-gel
Roues et freins carbone Transmissions de puissance et inertage et dégivrage
S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 I 0 4
P RO F I L D U G RO U P E
DES POSITIONS DE LEADER SUR NOS SEGMENTS D’ACTIVITÉ
Depuis la vente des activités leader mondial sur ses principaux ce portefeuille centré sur
d’identité et de sécurité en 2017 marchés. Dans un contexte favorable l’aéronautique et la défense et
et l’acquisition de Zodiac Aerospace caractérisé par la perspective de ce positionnement de fournisseur
au 1er trimestre 2018, Safran est doublement du trafic aérien dans de rang 1 permettront au Groupe
entièrement centré sur les marchés les vingt prochaines années de bénéficier de la forte croissance
de l’aéronautique et de la défense. et par l’introduction de nouvelles de ses secteurs d’activité.
Safran occupe des positions de générations d’aéronefs,
AÉRONAUTIQUE
N° 1 mondial pour les moteurs d’avions
PROPULSION
commerciaux de plus de 100 places (1)
N° 1 mondial pour les turbines d’hélicoptères
N° 4 mondial pour les moteurs
d’aéronefs militaires
N° 1 mondial pour les lancements commerciaux
en orbite géostationnaire (GEO) (2)
N° 1 mondial pour les trains d’atterrissage
ÉQUIPEMENTS AÉRONAUTIQUES /
N° 1 mondial pour les roues et freins carbone
des avions de plus de 100 places
DÉFENSE / AEROSYSTEMS
N° 1 mondial pour le câblage
N° 2 mondial pour les nacelles
N° 3 mondial pour la navigation inertielle
N° 1 mondial pour les systèmes de contrôle
de vol d’hélicoptères
N° 1 européen pour l’optronique
et les systèmes de navigation inertielle
N° 1 mondial pour les toboggans d’évacuation
et les systèmes d’oxygène
N° 1 mondial pour la gestion de l’eau
et des déchets à bord
N° 1 européen pour les drones tactiques
INTÉRIEURS D’AVIONS
N° 1 mondial pour les galleys, les panneaux
de cloisons latérales, les trolleys, les conteneurs
et les intérieurs de cabines pour l’aviation
régionale et d’affaires
22 % de part de marché pour les intérieurs
de cabines des avions commerciaux et d’affaires
30 % de part de marché pour les sièges
passagers des avions commerciaux
(1) Avec GE Aviation, au sein de la co-entreprise CFM International.
(2) Via Arianespace, filiale de la co-entreprise ArianeGroup avec Airbus.
0 5 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8
P RO F I L D U G RO U P E
UN ACTEUR MONDIAL
DE PREMIER PLAN
Depuis sa création en 2005, Safran s’est largement internationalisé.
Avec plus de 92 000 collaborateurs répartis dans 26 pays, le Groupe
s’est déployé au-delà de ses bases européennes ; il est désormais présent
sur le continent américain, l’Afrique, le Moyen-Orient, l’Asie et l’Océanie.
Cette présence mondiale lui permet d’entretenir des relations fortes
et durables avec la plupart des acteurs du secteur aéronautique
et des compagnies aériennes. Il reflète sa volonté d’offrir
à ses clients des services réactifs et de proximité.
FRANCE
48 %
44 492 COLLABORATEURS
65 13 18
AMÉRIQUES
28 %
25 601 COLLABORATEURS
56 25 9
S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 I 0 6
P RO F I L D U G RO U P E
Répartition géographique des effectifs et des établissements
Pourcentage des effectifs
% Poids des effectifs dans les effectifs totaux du Groupe
Nombre d’établissements (1)
Activités de R&D Activités de services Activités commerciales
et de production et de maintenance et administratives
EUROPE
(hors France)
12 %
10 983 COLLABORATEURS
25 7 3
ASIE
OCÉANIE
5%
4 862 COLLABORATEURS
AFRIQUE 7 6
MOYEN-ORIENT
7%
6 701 COLLABORATEURS
9 3
(1) Un établissement est une entité juridique qui recouvre un ou plusieurs sites qui peuvent être tertiaires, de production, de services et de maintenance.
07 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8
P RO F I L D U G RO U P E
PROPULSION AÉRONAUTIQUE :
UN MOTORISTE COMPLET
Grâce à sa gamme complète de moteurs civils et militaires
et à son partenariat noué il y a près d’un demi-siècle avec GE Aviation,
Safran est devenu l’un des leaders mondiaux de la propulsion.
Des perspectives de long terme
10,5 Md€ 49,7 % CARNET DE
COMMANDES DU LEAP
L’activité de propulsion est
particulièrement génératrice
15 329
de chiffre du chiffre d’activités de services, consistant
essentiellement en la vente de pièces
d’affaires ajusté d’affaires ajusté
de rechange et de prestations
en 2018 du Groupe
de services de maintenance
MOTEURS AU
31 MARS 2019
et réparation (MRO). Compte
tenu de la progression de la taille
Motoriste complet de sa flotte de moteurs en service,
Motoriste complet (1), Safran fabrique Safran dispose à ce titre d’un
pour le compte des avionneurs potentiel de croissance important.
des moteurs d’avions commerciaux, En réponse à la demande de
d’avions militaires, d’avions LIVRAISONS DE LEAP ses clients, le Groupe développe,
de transports régionaux, d’avions À PARTIR DE 2020 depuis déjà plusieurs années,
2 000 +
d’affaires et d’hélicoptères. des contrats de services long terme.
Afin de gagner en efficacité Ces contrats s’appliquent désormais
économique et de partager au moteur LEAP dont l’après-vente
leurs risques, les grands motoristes MOTEURS PAR AN viendra progressivement prendre
mondiaux développent leurs le relais du CFM56 à partir de 2025.
programmes en partenariat.
Safran a principalement noué, Base exploitée (2) CFM56
depuis les années 1970, 2016 29 395
4,4
un partenariat avec GE Aviation
2017 30 822
dans le cadre de CFM International,
2018 31 500
co-entreprise à 50/50 développant
les moteurs CFM56® et LEAP.
MILLIONS D’HEURES Livraisons de LEAP
DE VOL ACCUMULÉES
2016 77
PAR LE LEAP DEPUIS
SON ENTRÉE EN SERVICE 2017 459
2018 1 118
NOMBRE DE LIVRAISONS ANNUELLES DES MOTEURS BASE EXPLOITÉE (2) CFM56
CFM56 ET LEAP
2 500 35 000
LEAP
33 000
2 000
31 000
1 500 29 000
1 000 27 000
Taux de
25 000
500 croissance
23 000 annuelle moyen
0
CFM56
21 000 pondéré
+ 5,5 %/an
19
13
25
37
31
7
1
ée
ée
ée
19 000
ée
ée
ée
ée
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
A
A
A
A
17 000
A
A
A
« Année X » reporte la quantité de moteurs produite dans la Xe année suivant
15 000
la première année de production de celui-ci. Par exemple, après cinq années
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
de production, environ 500 CFM56 ont été livrés (fin 1985),
contre 2 000 anticipés pour le LEAP (fin 2020).
(1) Un motoriste complet est présent sur toutes les parties du moteur et sur tous les segments de marché de la propulsion.
(2) La base exploitée correspond aux moteurs livrés moins les moteurs démantelés ou rebutés. Elle diffère de la base opérée qui n’intègre pas les moteurs retirés et en réparation.
S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 I 0 8P RO F I L D U G RO U P E
SAFRAN MAÎTRISE
L’ENSEMBLE DES TECHNOLOGIES PROPULSIVES
AVIONS COURT
ET MOYEN-COURRIERS
Sur ce segment, qui représente 60 %
des livraisons mondiales d’aéronefs,
CFM International occupe une part
de marché d’environ 80 % grâce à
40 années de succès commerciaux.
Avec une base exploitée de plus
de 31 500 moteurs à la fin de l’année
2018, le CFM56 est le plus grand
succès commercial de l’histoire de
l’aéronautique civile : toutes les deux
secondes, un moteur CFM56 décolle
dans le monde. Il génèrera encore
pour Safran dans les 20 prochaines
années des activités de services
dont le pic est attendu vers 2025.
Successeur du CFM56, le nouveau
moteur LEAP est d’ores et déjà
un succès commercial. Produit
depuis 2016, sa montée en cadence
est la plus importante que l’industrie
AVIONS LONG-COURRIERS AVIONS D’AFFAIRES aéronautique ait connue : 1 118 LEAP
Safran est risk and revenue sharing Safran développe le moteur Silvercrest ont ainsi été livrés en 2018.
partner (1) de GE. Son taux de dans la classe des moteurs moyen/haut Véritable concentré d’innovations,
participation varie de 7 % à 24 % de gamme (10 000 livres de poussée) le moteur LEAP réduit de 15 %
dans plusieurs programmes moteurs pour l’avion Hemisphere de Cessna la consommation de carburant par
civils de forte puissance, notamment (Groupe Textron). En octobre 2018, rapport à la dernière génération de
le GE90 équipant le Boeing 777 la compagnie de jets privés moteurs CFM56. Le LEAP dispose à la
et son successeur le GE9X pour américaine NetJets a annoncé fin du mois de mars 2019 d’un carnet
le futur Boeing 777X. une option d’achat portant jusqu’à de commandes de 15 329 moteurs,
150 avions équipés du moteur Silvercrest. soit sept années de production aux
cadences actuelles.
Il a été retenu sur trois avions :
EAP-1A sur l’A320neo d’Airbus
L
AVIONS DE TRANSPORT (59 % de parts de marché) ;
RÉGIONAUX EAP-1B sur le 737 Max de Boeing
L
(100 % de parts de marché) ;
Safran a la maîtrise d’œuvre du
EAP-1C sur le C919 de Comac
L
programme SaM146 en partenariat
(Chine, source occidentale
avec le motoriste russe UEC Saturn.
exclusive).
Ce moteur équipe en source unique
l’avion de 70 à 95 places Superjet 100
du constructeur aéronautique russe
Sukhoi.
HÉLICOPTÈRES
Safran est présent sur toute la
AVIONS MILITAIRES gamme de turbines entre 500 shp
et 3 200 shp, qu’elle a entièrement
Safran est présent sur ses trois
renouvelée avec les meilleurs
composantes : les avions de combat
moteurs de leur catégorie. La part
(notamment avec le moteur M88
de marché de Safran s’élève à 27 %
équipant le Rafale), les avions
(entre 2014 et 2018).
d’entraînement, les avions de
patrouille, de ravitaillement et de
transport. Dans les prochaines années,
le Groupe sera l’un des principaux ESPACE
piliers de la Défense européenne avec
la préparation active du Système de ArianeGroup (co-entreprise 50/50 entre Safran et Airbus) est maître d’œuvre des
Combat Aérien du Futur (SCAF) lanceurs européens Ariane 5 et Ariane 6, dont il assure la conception, l’ensemble
en partenariat avec MTU. de la chaîne de production et la commercialisation via sa filiale Arianespace.
(1) Partage des risques et des recettes à quote part de son niveau de participation.
0 9 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8P RO F I L D U G RO U P E
ÉQUIPEMENTS AÉRONAUTIQUES, DÉFENSE ET
AEROSYSTEMS : DES POSITIONS DE LEADER
Les activités “historiques” de Safran (Équipements aéronautiques, Défense),
ainsi que l’activité d’Aerosystems, font l’objet en 2018
d’un reporting séparé au titre de l’information sectorielle.
Avec l’acquisition de Zodiac Aerospace, Safran dispose
d’une offre d’équipements renforcée.
ÉQUIPEMENTS AÉRONAUTIQUES AEROSYSTEMS
une atténuation acoustique,
5,4 Md€ 25,6 % intègre des éléments de sécurité
et apporte un complément de 1,8 Md€ 8,5 %
de chiffre du chiffre freinage. Safran bénéficie de la de chiffre du chiffre
d’affaires ajusté d’affaires ajusté montée en cadence des livraisons d’affaires ajusté d’affaires ajusté
en 2018 du Groupe de nacelles pour les A320neo en 2018 du Groupe
et les A330neo, et de la croissance
associée des activités de services.
Les systèmes d’atterrissage Concernant les transmissions
et de freinage. L’exigence de puissance mécanique, Safran
technologique y est élevée car propose une gamme étendue
un aéronef doit supporter des pour moteurs civils et militaires.
charges extrêmes à l’atterrissage. La chaîne électrique et l’ingénierie
Avec près de 9 700 avions équipés associée. Safran couvre à la fois
de roues et freins carbone Safran, les métiers de la génération et de
le Groupe dispose de perspectives la distribution électrique au sein
de revenus importants. de l’aéronef, du câblage et de
Les systèmes et équipements la ventilation. Safran prépare
moteur comprennent, d’une part, activement l’électrification des
les nacelles et inverseurs de fonctions à bord des avions, qui
poussée et, d’autre part, les est une tendance structurante.
Safran est l’un des leaders
transmissions de puissance. À plus long terme, la combinaison
mondiaux des systèmes
La nacelle est un équipement des turbines à gaz avec des moteurs
aéronautiques pour les aéronefs
complexe qui canalise les flux électriques permettra de diminuer
suite à l’acquisition de Zodiac
aérodynamiques externes l’empreinte carbone de chaque
Aerospace. Ils recouvrent les
et internes aux moteurs, réalise avion.
équipements assurant les fonctions
essentielles des aéronefs et leur
sécurité : (i) systèmes de sécurité
(toboggans, gilets et radeaux de
DÉFENSE sauvetage, systèmes et masques
oxygène) ; (ii) systèmes pour cockpit
(commutation, orientation de roue ;
1,4 Md€ 6,6 % systèmes d’essuie-glace ; solutions
d’éclairage extérieur ; systèmes
de chiffre du chiffre d’actionnement électromécanique
d’affaires ajusté d’affaires ajusté pour les commandes de vol
en 2018 du Groupe secondaires, les ouvertures
et fermetures de portes, etc.) ;
(iii) systèmes de contrôle (gestion
Pour cette activité de niche, Safran s’orienter, dans des conditions du carburant ; instruments de
fournit une offre en optronique, en optimales de sécurité, dans l’air, télémesure ; solutions de détection
avionique, en navigation, en drones sur terre, en mer ou dans l’espace. et de protection contre le givre) ;
tactiques, en électronique et en Avec l’acquisition au début de l’année (iv) systèmes de gestion des
logiciels critiques pour les marchés 2019 de ElectroMechanical Systems fluides et des déchets à bord ;
civils et de défense. La maîtrise de auprès de Collins Aerospace, Safran (v) solutions de divertissement
ces technologies permet à Safran de s’est récemment renforcé dans les à bord, pour lesquelles Safran
proposer à ses clients des solutions activités de commandes électriques propose une offre innovante
destinées à observer, à décider et à et de contrôle de vol. avec son système RAVE™.
S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 I 1 0P RO F I L D U G RO U P E
INTÉRIEURS D’AVIONS :
UN NOUVEAU MÉTIER
Issues de Zodiac Aerospace, ces activités sont en cours de restructuration
afin de les porter aux mêmes standards de qualité et de compétitivité
que les autres activités du Groupe.
Avec pour mission d’assurer les sièges. Les exigences esthétiques
2 Md€ 9,6 % la sécurité des passagers tout en
maximisant leur confort, l’activité
et la qualité des intérieurs de cabine
sont élevées, car les compagnies
aériennes les utilisent pour se
de chiffre du chiffre intérieurs d’avions s’adresse
d’affaires ajusté d’affaires ajusté à une clientèle qui intègre, au-delà différencier. De plus, l’aménagement
en 2018 du Groupe des avionneurs, les compagnies des intérieurs de cabines est un
aériennes, notamment pour facteur de rentabilité dès lors qu’il
permet de maximiser l’occupation
de l’espace tout en réduisant
le poids des équipements et
la consommation de carburant
des appareils.
Si la majorité des équipements
et systèmes des avions sont
généralement définis par
l’avionneur (modèle dit « SFE » (1)),
les aménagements intérieurs à bord
des appareils commerciaux sont
la plupart du temps établis par
les compagnies aériennes (modèle
dit « BFE » (2)). Safran offre par
ailleurs à ses clients la possibilité
de réaménager les cabines de leurs
appareils. Compte-tenu de leur
durée de vie allant de cinq à
dix ans, la cabine doit en effet
être réaménagée (retrofit) deux
à trois fois dans la vie de l’avion.
LES CABINES LES SIÈGES
Concernant l’équipement des cabines, Concernant les sièges passagers,
Safran est l’un des leader mondiaux Safran représente 30 % des parts
avec 22 % de parts de marché et un large de marché mondiales en 2018.
portefeuille de produits (coffres à Son expertise couvre toute la chaîne
bagages, cuisines et galleys, chariots, de fabrication des sièges, de la
lavabos, toilettes, etc.). Safran dispose conception à l’assemblage en passant
de l’expertise technique (moulage de par la certification. Le Groupe est
haute technologie, maîtrise des maté- en mesure de présenter à ses clients
riaux composites avancés), industrielle une offre complète de sièges innovants
et commerciale lui permettant d’offrir et personnalisables alliant ergonomie,
à ses clients une gamme étendue confort, esthétique et optimisation
d’aménagements d’intérieurs de tout de l’espace.
type d’avions (avions commerciaux, Safran propose également des
avions d’affaires, avions destinés aux sièges pour équipages, ainsi que
personnalités de marque, avions de fret). des sièges pour hélicoptères.
(1) Modèle de vente « SFE » (Supplier Furnished Equipment) : les caractéristiques des équipements sont définies et achetées par l’avionneur qui propose aux compagnies aériennes
une ou plusieurs configurations en catalogue.
(2) Modèle de vente « BFE » (Buyer Furnished Equipment) : les caractéristiques des équipements sont définies et achetées par la compagnie aérienne. Pour les équipements neufs,
l’installation est généralement déléguée à l’avionneur.
1 1 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8P RO F I L D U G RO U P E
REGARD SUR NOTRE HISTOIRE
Riche d’une histoire plus que centenaire,
Safran a fait de la haute technologie sa marque de fabrique.
1 9 0 5 ÉVOLUTION DES COURS DE SAFRAN ET DE L’EURO STOXX 50
Fondation de la Société (En pourcentage) (11 mai 2005-8 avril 2019)
des moteurs Gnome à Gennevilliers,
près de Paris. Les moteurs
rotatifs en étoile pour aéroplanes 800
s’imposent dans le monde entier.
1 9 1 2
Création de la Société SAFRAN : + 696,12 %
des moteurs Le Rhône, principal EURO STOXX 50 : + 15,74 %
concurrent de Gnome avant
d’être absorbée par celui-ci.
1 9 2 4 600 2 0 0 8
Création de la Société Extension
d’applications générales du partenariat
d’électricité et de mécanique avec GE Aviation
(Sagem), qui produira notamment jusqu’en 2040.
des caméras, des équipements
d’artillerie, et conçoit le premier
système au monde de guidage
infrarouge d’un missile air-air.
400
1 9 4 5
Gnome & Rhône est nationalisée
2 0 0 5
et prend le nom de Snecma
(Société nationale d’étude Fusion de Snecma
et de construction de moteurs et Sagem qui donne
d’aviation). naissance à Safran.
1 9 4 5 - 2 0 0 2
Plusieurs sociétés aéronautiques 200
rejoignent Snecma : Hispano-Suiza,
spécialiste de la transmission
de puissance pour moteurs
d’aéronefs, puis Messier-
Hispano-Bugatti pour
les trains d’atterrissage.
En 2000, Labinal, spécialisé
dans les câblages aéronautiques,
et sa filiale Turbomeca, motoriste 0
d’hélicoptères, rejoignent Snecma.
Enfin, en 2002, c’est le tour
d’Hurel-Dubois pour les nacelles
de rejoindre Snecma.
1 9 7 4 Évolution du cours de bourse Safran depuis mai 2005
Snecma devient motoriste
d’avions civils en signant - 200
un accord de coopération
5
6
9
8
7
avec GE Aviation pour la
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réalisation du moteur CFM56.
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S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 I 1 2P RO F I L D U G RO U P E
2 0 1 8
STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT Prise de contrôle et
(En pourcentage)
fusion-absorption de
Zodiac Aerospace par
Capital au 31 décembre 2018 Safran. Rassemblement
Nombre d’actions: 435 767 951
sous la marque Safran
des nouvelles activités
6,9 0,3 issues de Zodiac
Salariés Autodétention
Aerospace.
2 0 1 7
11,0 Accord de
État rapprochement entre
français
Safran et Zodiac
81,8 Aerospace. Cession
Public des activités de
détection, d’identité
et de sécurité.
2 0 1 6
Intégration
de la marque
Safran dans la
dénomination
sociale de toutes
2 0 1 3
ses filiales.
Acquisition Création
des activités d’ArianeGroup
de systèmes avec Airbus.
électriques
de Goodrich.
Évolution du cours de bourse Euro Stoxx 50 depuis mai 2005
14
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1 3 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8ÉCOSYSTÈ M E
DES RELATIONS CONSTRUCTIVES
AVEC NOS PARTIES PRENANTES
Afin de contribuer à un accès au ciel plus libre, plus confortable,
plus sûr et plus propre, Safran entretient des
relations avec l’ensemble des parties prenantes et intègre
leurs préoccupations à son modèle d’affaires.
COMMUNAUTÉ D’AFFAIRES
Clients (avionneurs, compagnies aériennes, etc.)
Fournisseurs et sous-traitants
Partenaires
(industriels, laboratoires de recherche, etc.)
Principales attentes Contributions du Groupe S
Clients : fiabilité et efficacité
des produits avec les services
L’excellence opérationnelle,
une relation de confiance
TE
AN
associés. renouvelée à chaque génération
d’appareils, des produits fiables
TIES PREN
Fournisseurs et sous-traitants : et créant de la valeur (gains
une relation basée sur des de disponibilité, d’exploitation,
engagements réciproques de masse, etc.).
dans la durée.
Des délais de paiement rapides.
Partenaires : la recherche Un travail d’équipe au quotidien
d’innovation permanente, avec les fournisseurs et
la maîtrise de la propriété les sous-traitants pour offrir
R
intellectuelle de ces le meilleur à nos clients
innovations.
PA
à des tarifs compétitifs.
Une agilité organisationnelle S
et une capacité à nouer
durablement des partenariats DE
industriels et commerciaux.
PARTENAIRES PUBLICS
États, collectivités territoriales
Instances européennes et internationales
Autorités de certification
Principales attentes Contributions du Groupe
Un comportement éthique Une diffusion systématique
dans les affaires, des engage- de la culture de l’éthique des
ments sociétaux en interne affaires chez nos collaborateurs
comme en externe à l’entreprise. et nos fournisseurs, une R&D
Des produits sûrs et respectueux soutenue et une qualité de nos
des normes internationales. produits au meilleur niveau.
S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 I 1 4ÉCOSYSTÈ M E
SOCIÉTÉ CIVILE
Monde académique, riverains, associations/
organisations non-gouvernementales (ONG)
Principales attentes Contributions du Groupe
L’accueil de jeunes Un engagement renouvelé en faveur de l’apprentissage
en formation, des démarches et des bassins d’emploi dans lesquels évoluent le
environnementales au sein des Groupe, une R&D soutenue qui permet de préparer
sites, l’absence de nuisances l’avenir de l’aéronautique et le développement
sonores, la maîtrise des enjeux de nouveaux produits et équipements.
environnementaux et sociaux Mise en place d’une politique bas-carbone visant
dans la chaîne de valeur. notamment à réduire les émissions de gaz à effet
de serre des produits du Groupe.
COLLABORATEURS ET REPRÉSENTANTS
DU PERSONNEL
CA
R
Principales attentes Contributions du Groupe
TOGRAPHI
Une rémunération cohérente Des collaborateurs
avec l’engagement individuel plus nombreux et formés
et les résultats du Groupe, en continu, une accidentologie
des parcours professionnels en diminution constante,
motivants, le développement une association financière
des compétences, un aux bons résultats du Groupe,
engagement en faveur de le versement d’une prime
la santé et de la sécurité exceptionnelle en 2019
E
au travail, le respect des (en France) pour stimuler
conventions internationales le pouvoir d’achat, des
du travail. relations sociales apaisées
et constructives, le dévelop-
pement d’un dialogue social
à l’échelle mondiale.
COMMUNAUTÉ FINANCIÈRE
Investisseurs institutionnels, actionnaires individuels et actionnaires
salariés, analystes financiers, agences de notation extra-financière
Principales attentes Contributions du Groupe
Une transparence dans Une information exacte,
la gestion de l’entreprise, précise, sincère et accessible
dans le respect de nos à l’ensemble de la communauté
engagements financiers, financière, une présentation
dans la stratégie de long régulière des objectifs
terme et sa mise en œuvre, pluriannuels du Groupe via
dans la prise en compte des des « Capital Markets Days »
critères de la responsabilité (journées investisseurs),
sociale et environnementale une disponibilité vis-à-vis de
des entreprises (RSE). l’ensemble de la communauté
financière et extra-financière.
1 5 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8ÉCOSYSTÈ M E
MATRICE DE MATÉRIALITÉ DES ENJEUX DE SAFRAN
GÉRER LES ENJEUX ET LE DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES
4
Anti-corruption
et éthique des affaires
Relation fournisseurs
responsables
Continuité Qualité
Attentes des parties prenantes externes de Safran
de l’activité et des des produits
approvisionnements et services
Transparence et dialogue
des parties prenantes Propriété intellectuelle
Relation et accès aux technologies
clients
Sécurité des produits
Impact socio-environnemental et des services
3 des approvisionnements
Développement Gouvernement d’entreprise
socio-économique Droits de l’homme
Contrôle des exportations
Bien-être au travail
(santé et sécurité, qualité de vie) Efficacité énergétique
Protection des données personnelles Soutien à la recherche
et de la vie privée Dialogue Émissions de gaz à effet de serre
social
Innovation durable
Diversité Image du Groupe,
et égalité attractivité et marque employeur
Déchets et recyclage des chances Relations managériales
Développement du capital humain
et gestion des talents
Consommation d’eau
2
Soutien aux populations Rémunération, avantages
et implication des collaborateurs et protection sociale
dans des initiatives sociétales
Consommation Nuisances locales
de ressources
Biodiversité
1
1 2 3 4
Importance des enjeux pour Safran
PRODUITS ET SERVICES GOUVERNANCE SOCIAL ET MANAGEMENT ENVIRONNEMENT SOCIÉTÉ
ENJEUX RSE ENJEUX OPÉRATIONNELS
Le dialogue ancré de longue date permet de hiérarchiser les enjeux document de référence 2018. Ils
entre Safran et ses parties les plus importants au regard des contribuent aux engagements pris
prenantes a permis de synthétiser, activités de Safran et de leurs par le Groupe auprès de l’Organi-
dès 2015, les enjeux liés à la RSE impacts. Les enjeux identifiés sation des Nations unies (ONU),
et les enjeux opérationnels dans nourrissent la réflexion stratégique via l’adhésion au Pacte mondial
une cartographie appelée et font l’objet de plans d’action et des Nations unies dès 2013,
« matrice de matérialité ». d’indicateurs clefs de performance, et sont alignés sur les objectifs
Cette analyse de matérialité présentés dans le chapitre 5 du de développement durable (ODD).
S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 I 1 6ÉCOSYSTÈ M E
Safran et les objectifs
de développement durable SAFRAN ET LES OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
de l’Organisation des
Nations unies
À travers ses ODD, l’ONU a revu
Attentes des parties prenantes externes
4
en 2015 son programme pour la
population mondiale et la planète
à horizon 2030. Cette démarche
vise notamment à éradiquer 3
la pauvreté, à lutter contre
le changement climatique,
à accéder à une éducation de
2
qualité et à lutter pour la justice
et la paix. Safran s’inscrit dans le
prolongement de cette démarche,
avec ses parties prenantes.
1 2 3 4
Impact sur l’activité de Safran
Safran est un partenaire responsable
dans les affaires (page 38). Safran a été la 1ère entreprise européenne
de son secteur à obtenir la labellisation
GEEIS en 2018 (Gender Equality
Safran est classé parmi les trois premières European & International Standards)
entreprises françaises depuis 2011 en (page 40).
termes de dépôt de brevets (page 26).
Safran prend en compte l’impact
environnemental dans la conception
En tant qu’équipementier aéronautique,
de ses produits (page 30).
Safran participe à la réduction
de l’empreinte environnementale
La démarche en santé, en sécurité
de ses clients (page 27).
et en environnement (SSE)
de Safran repose sur une politique
Safran a intensifié depuis 2018
et un référentiel global (page 35).
sa stratégie bas-carbone pour ses sites
(page 35).
Le Groupe est attentif au traitement
Signataire du Pacte mondial de l’Organi- de l’eau et des déchets au sein
sation des Nations unies en 2013, Safran de ses sites (page 35).
a été reconnu dès l’année suivante dans
son implication au niveau Advanced
(page 38). Safran intègre chaque année
des stagiaires et apprentis, représentant
Safran a signé un accord-cadre
au moins 10 % de son effectif (page 39).
mondial sur les conditions de travail,
la RSE et le développement durable
en 2017 (page 41).
1 7 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8ÉCOSYSTÈ M E
UNE FORTE CROISSANCE
DE NOS MARCHÉS
La flotte mondiale d’avions commerciaux (36 passagers et plus)
et la demande passager devraient doubler dans les 20 prochaines années.
AVIATION CIVILE :
UN TRAFIC EN
FORTE HAUSSE
Plusieurs facteurs concourent
à ce dynamisme :
la démocratisation continue
du transport aérien sous l’effet
d’une réduction des prix ;
la pression sur les capacités
avec des coefficients de
remplissage qui atteignent
des sommets chez la plupart
des compagnies aériennes ;
les besoins des zones en forte
croissance économique et
démographique (en particulier
en Chine, en Asie du Sud-Est,
en Inde) ainsi que le renouvelle-
ment de la flotte actuelle
(notamment en Amérique
du Nord et en Europe).
41 400 nouveaux avions sont
attendus dans les 20 prochaines
années, particulièrement sur
le segment des avions court et
moyen-courriers (24 800 avions).
Par ailleurs, les besoins de
renouvellement de l’intérieur des
avions s’accélèrent avec plusieurs
cycles de rénovation (retrofit) dans
la vie d’un appareil.
TRAFIC AÉRIEN CIVIL, PROJECTIONS MONDIALES
2018
21 000
18 000 + 4,2 % + 4,3 % 84,1 % Capacité aérienne mondiale (ASK)
Capacité Trafic 82,1 %
Trafic aérien mondial (RPK)
15 000 aérienne mondiale aérien mondial
(mesurée par l’ASK) (mesuré par le RPK) Coefficient de remplissage
jusqu’en 2038 jusqu’en 2038
12 000
RPK : Passager-kilomètre payant,
62,8 % exprimé en milliards (= nombre de sièges occupés
9 000 par des passagers multiplié par la distance
parcourue par la flotte mondiale).
6 000 ASK : Siège au kilomètre offert, exprimé
Doublement attendu du trafic en milliards (= nombre de sièges disponibles
3 000 multiplié par la distance parcourue
Doublement du trafic par la flotte mondiale).
0 Source : Safran Aircraft Engines.
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035
S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 I 1 8ÉCOSYSTÈ M E
DÉFENSE : UNE HAUSSE DES BUDGETS ATTENDUE
Alors qu’ils subissaient une connu à l’été 2017 une relance
tendance baissière depuis plusieurs qui se traduit par divers projets,
années, l’augmentation des tels que le Fonds européen
budgets alloués aux armées de défense (FED). En termes
et aux équipements de défense financiers, il est ainsi envisagé
se confirme un peu partout dans le de mobiliser entre 2021 et 2027
monde, dans un contexte marqué plus de 35 Md€ de crédits
par plusieurs zones de conflits communautaires pour la défense
armés et des tensions géopolitiques. et l’espace, dont 13 Md€ se
En Europe, les initiatives autour déclinant en 4,1 Md€ pour la R&T
de la défense européenne ont et 8,9 Md€ pour la R&D.
FOCUS SUR
LES ACTIVITÉS
MILITAIRES DE SAFRAN
Au-delà d’une partie des
activités électroniques de
Safran Electronics & Defense,
chacune des filiales du Groupe
est présente sur le secteur
militaire, qui représente
au total environ 15 % de
son chiffre d’affaires, avec
notamment les moteurs M88
pour le Rafale, les turbines
d’hélicoptères militaires,
les moteurs TP400 pour
l’avion de transport A400M,
le câblage électrique du
Rafale, des atterrisseurs, des
drones tactiques, des groupes
auxiliaires de puissance (APU).
Safran fournit également des
équipements de dissuasion
mais pas de munition.
AVIATION D’AFFAIRES
ET HÉLICOPTÈRES
Le marché de l’aviation d’affaires
est stable. La flotte d’avions
d’affaires représente environ
21 000 appareils en service
en 2018. Pour sa part, le marché
des hélicoptères se restructure
après plusieurs années marquées
par la crise des acteurs des
secteurs pétroliers et
parapétroliers.
1 9 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8ÉCOSYSTÈ M E
MUTATION DE L’INDUSTRIE
AÉRONAUTIQUE
Safran opère dans un paysage industriel en évolution.
DES CHANGEMENTS RAPIDES
1
Enjeux environnementaux de long terme
CO 2 , NOx, Bruit, etc.
5 2
Concurrence mondiale croissante Bouleversements technologiques
Nouveaux entrants (start-up, Vers l’avion hybride et électrique
marchés émergents, etc.)
4 3
Rapprochements Consolidation et repositionnement
entre équipementiers, des avionneurs
consolidation de la chaîne
d’approvisionnement
1 ENJEUX ENVIRONNEMENTAUX DE LONG TERME
L’objectif de réduction des du trafic aérien devrait se traduire Les acteurs, dont Safran,
émissions de CO 2 , de NOx, par un trafic passager multiplié sont engagés dans la maîtrise
ou de bruit représente des défis par 3,5 à l’horizon 2050. de l’empreinte environnementale
technologiques majeurs pour Les acteurs du transport aérien du secteur, grâce à quatre types
le secteur aérien. L’aviation (équipementiers dont Safran, de leviers :
mondiale représente environ 2 % avionneurs, compagnies aériennes, introduction de nouvelles
des émissions globales de CO 2 . contrôle aérien et aéroports) technologies ;
La forte croissance anticipée se sont assignés une mission très
tilisation progressive
u
ambitieuse en termes d’exigences
de carburants renouvelables
environnementales. Ces objectifs
LE DÉFI DE LA RÉDUCTION ou alternatifs ;
ont été matérialisés dans l’accord
DES ÉMISSIONS DE CO2 CORSIA signé à l’organisation mélioration des opérations
a
de l’aviation civile (OACI) en 2016, aériennes et des infrastructures ;
Sans
changement dans le prolongement des Accords réation d’un mécanisme de
c
de Paris de décembre 2015 : compensation carbone (à titre
Millions de tonnes de CO2
1 ntre 2009 et 2020, amélioration
e transitoire).
de l’efficacité carburant Dans le secteur aérien, on observe
Stabilisation
des émissions
de CO2
de la flotte de 1,5 % par an ; un bon alignement des objectifs
2 2 partir de 2021 et à l’horizon
à environnementaux et des objectifs
1
Baisse 2035, plafonnement des économiques, dans la mesure où
de 50 %
des émissions émissions nettes au niveau chaque amélioration de l’efficacité
3
de CO2
constaté en 2020 pour assurer carburant d’un aéronef a non
une croissance neutre en seulement un effet en termes
2005 2010 2020e 2030e 2040e 2050e carbone ; d’émissions de CO 2 évitées,
mais aussi un effet économique
Impact
des nouvelles
Meilleure efficacité
opérationnelle
3 l’horizon 2050, cible de
à
technologies immédiat sur les coûts d’exploitation,
réduction des émissions
Meilleure Apport de technologies le poste carburant représentant
utilisation des additionnelles de la flotte de moitié
infrastructures et des bio-carburants de 20 à 40 % des coûts récurrents
par rapport au niveau de 2005.
d’une compagnie aérienne.
S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8 I 2 0ÉCOSYSTÈ M E
3 CONSOLIDATION
ET REPOSITIONNEMENT
DES AVIONNEURS
Depuis 2017, les avionneurs se
consolident autour du duopole
historique : rapprochement entre
Bombardier et Airbus autour du
programme CSeries devenu A220
(finalisé en 2018) et rapprochement
en cours entre Boeing et Embraer.
Par ailleurs, la montée en puissance
de nouveaux acteurs se poursuit,
avec notamment la Chine ou la
Russie. Les avionneurs envisagent
également de faire évoluer
leur périmètre d’activités en
ré-internalisant certaines activités
et se positionnent également
davantage sur les services.
2 BOULEVERSEMENTS TECHNOLOGIQUES 4 RAPPROCHEMENT
L’innovation est dans l’ADN du De nouveaux champs d’innovation
ENTRE ÉQUIPEMENTIERS,
secteur aéronautique depuis son applicables à l’aéronautique à CONSOLIDATION
avènement. Les aéronefs actuels court, moyen et long terme sont DE LA CHAÎNE
sont cinq fois plus efficaces apparus : numérique (« big data », D’APPROVISIONNEMENT
en termes de consommation intelligence artificielle), connectivité,
carburant que ceux des années autonomie, propulsion hybride et/ Encouragés par les avionneurs
1950, essentiellement grâce à ou électrique, matériaux, procédés, et les compagnies aériennes,
l’amélioration de la motorisation. carburants à bas-carbone, les fournisseurs et équipementiers
Par ailleurs, les nombreuses hydrogène, etc. Ces innovations de la chaîne d’approvisionnement
innovations ont permis des ouvrent la voie à de nouvelles se sont également consolidés avec
progrès considérables en termes architectures de moteurs, à de quelques rapprochements majeurs,
de sécurité aérienne, faisant nouveaux concepts, à de nouvelles comme en 2018 l’acquisition de
désormais de l’aviation civile l’un façons de produire, à de nouveaux Zodiac Aerospace par Safran ou
des moyens de transport les plus services, à de nouveaux acteurs bien le rachat de Rockwell-Collins
sûrs au monde. et à de nouveaux usages (VTOL (1) par UTC, lui-même précédé par
notamment). l’acquisition de B/E Aerospace.
5 CONCURRENCE MONDIALE CROISSANTE
Attirés par la forte croissance perturbé par des tensions
du secteur, de nouveaux entrants géopolitiques.
apparaissent parmi les Concernant les compagnies
équipementiers. aériennes, le secteur est marqué
Eux-mêmes soumis à une par une forte croissance des
compétition intense, les avionneurs compagnies du Moyen-Orient et
soumettent par ailleurs leurs d’Asie du Sud-Est. La montée des
équipementiers à une forte pression acteurs low cost est également
sur les prix, avec d’importants très nette sur les marchés court
programmes de réduction de coûts. et moyen-courriers. Enfin, les
Certains matériaux clefs sont par investisseurs, les financeurs et
ailleurs des ressources rares (titane, les loueurs d’avions deviennent
terres rares, etc.) sur le plan mondial également des acteurs importants
et leur approvisionnement peut être de l’écosystème aérien.
(1) VTOL : aéronefs à décollage et atterrissage verticaux (Vertical Take-off and Landing aircraft).
2 1 I S A F R A N R A P P O R T I N T É G R É 2 0 1 8Vous pouvez aussi lire
