SPÉCIAL ENTREPRISES CAHIER - ICF France
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COMMUNIQUÉ
CAHIER
SPÉCIAL ENTREPRISES
2 •C
onduite du changement
Les 7 clés d’un changement réussi
16 • L
e coaching en entreprise
Un levier de performance
27 • R
ecouvrement, affacturage,
assurance-crédit…
De l’art de soigner sa trésorerie
34 • S écurité en entreprise
Physique ou informatique,
la sécurité est une priorité !
40 • D
éveloppement Durable et
Responsabilité Sociétale des
Entreprises : les enjeux
DOSSIER CONÇU PAR INTELLIGENCE MÉDIA TOULOUSE - TÉL. 05 62 16 74 00 - DIRECTEUR DE RÉGIE : PAUL NAHON
DIRECTEUR COMMERCIAL : PASCAL PIECOUP - DIRECTRICE DE LA PUBLICITÉ : KARINE NEBOUT
SERVICE COMMERCIAL : MARIANNICK CARIOU - SOPHIE DUNOYER - LAURENCE MONTIFRET - PRÉPRESSE : JCOMPANY
COMMUNIQUÉ
Conduite du changement
Les 7 clés d’un changement réussi
Toute organisation, publique ou privée, est amenée comme tout organisme vivant à évoluer pour
s’adapter à son milieu, qui est forcément changeant. Au-delà des adaptations conjoncturelles,
il faut parfois mener un travail complet de réorganisation. Le succès dépendra alors de la prise
en compte de plusieurs facteurs clés.
L
e changement est une
obligation pour l’entre-
prise : il s’agit ni plus ni
moins que de s’adapter
à son marché, à de nouvelles
technologies, à de nouvelles
contraintes économiques,
sociales ou environnemen-
tales. Ou encore d’améliorer
son organisation, de l’adapter
à la croissance ou à la diversi-
fication de ses activités, de se
repositionner sur son marché
ou sur de nouveaux secteurs.
Le changement est perma-
nent, mais faute de pouvoir
toujours adapter l’organi-
sation au fur et à mesure, il
est nécessaire de mettre en
place des réorganisations, qui
seront alors menées en mode
projet, sur un temps défini, et
avec des objectifs bien iden- Il est nécessaire de mettre en place des réorganisations,
tifiés. L’objectif est de mener qui seront alors menées en mode projet, sur un temps
les équipes vers le résultat
attendu, et l’on parle alors de défini, et avec des objectifs bien identifiés.
conduite du changement, pour
laquelle les entreprises ont de se réaligner sur des objec- pertinents, partagés et attei- management. Cette expertise
rarement en interne toutes les tifs partagés et porteurs d’un gnables. L’intervention d’un est complémentaire de celle
compétences nécessaires. Car développement pérenne pour coach ou d’un conseil exté- des dirigeants, avec lesquels
la conduite du changement est l’entreprise. rieur peur s’avérer précieuse, ils établissent un dialogue sans
un métier, qui demande de Quelles sont alors les clés du dès cette phase amont, pour tabous et constructif.
l’expertise et de l’expérience, succès pour une transforma- mener à bien la réflexion col-
tant il implique des savoir-faire tion réussie ? lective en tirant le meilleur de 2. Ne pas négliger
en organisation et en manage- l’expérience et de la créativité le facteur humain
ment, mais aussi en psycholo- 1. Donner un sens de chacun. Les directions et managers
gie et en communication, en au changement C’est seulement une fois les prévoient généralement un
droit social, etc. Pour arriver à bon port, le pro- objectifs définis que la nou- volet concertation dans leurs
L’intervention de conseillers jet de changement a besoin velle organisation pourra plans de transformation, mais
extérieurs se révèle donc d’un cap. Avant de se deman- être imaginée. Là encore, cette concertation demande
bien souvent indispensable et der comment conduire le chan- l’expertise des conseillers en du temps, et la dimension
bénéfique, car ils vont appor- gement, il faut être au clair organisation est importante, organisationnelle du change-
ter non seulement les savoir- sur les objectifs à atteindre. pour valider ou amender les ment l’emporte trop souvent
faire nécessaires en termes Pour cela, les méthodes ne projets en fonction de leur sur la dimension humaine.
de conduite du changement, manquent pas, qui permettent expérience de ce qui marche « Les changements achoppent
mais aussi un regard neuf et de confronter les points de vue ou ne marche pas, et de leur toujours sur la non-prise en
distancié sur l’entreprise et ses et d’en tirer les conclusions connaissance des différentes compte des aspects humains
équipes, pour leur permettre pour définir des objectifs formes d’organisation et de e t p s y c h o l o g i q u e s . lll
2 l ENTREPRISES • 15-06-2016
COMMUNIQUÉ
CERCLE CONSEIL
Enfin une conduite de changement à visage humain
Son savoir-faire : La conduite du changement. Sa spécialité : L’humain.
Son terrain de jeu : Embarquer tous les collaborateurs d’une même entreprise
dans un nouveau challenge. Innovante et atypique, Cercle Conseil propose une
autre vision de la conduite du changement.
E
n rupture totale avec les pratiques
traditionnelles déployées habituel-
lement pour aider les entreprises à
accélérer leur transformation, le cabinet
de conseil Cercle Conseil revendique
un modèle totalement innovant pour
mettre en cohérence culture d’entreprise
et pratiques managériales, gouvernance
et relations sociales, vision stratégique
et « business model ». Sa botte secrète ?
Placer la dimension humaine et sociale
au cœur des préoccupations. Comment ?
En traduisant la vision des dirigeants
de l’entreprise, en véritable stratégie de
transformation et en accompagnant tous
les acteurs clés (comité de direction,
managers, partenaires sociaux), grâce à
une approche collaborative mobilisant
l’intelligence collective. « Si le dirigeant
est un compositeur, alors nous sommes
le chef d’orchestre qui va permettre à
tous les musiciens de jouer à l’unisson
« Si le dirigeant est un compositeur, alors nous
la même partition », commente Denis sommes le chef d’orchestre qui va permettre à tous les
Carlier, président de Cercle Conseil. musiciens de jouer à l’unisson la même partition »,
Denis Carlier, président de Cercle Conseil
Une logique de bout en bout au
service de l’entreprise les niveaux pour couvrir tout un panel de route, dans laquelle la dimension humaine
Pour appliquer et surtout donner du sens services, en proposant une logique de bout aura une place prépondérante pour per-
à une stratégie de transformation, en fai- en bout. mettre à tous les acteurs de l’entreprise de
sant adhérer tous les collaborateurs, Cercle s’approprier cette transformation. « Il faut
Conseil va accompagner, conseiller, guider, Faire rêver tous les faire rêver les personnels en les embarquant
l’entreprise à travers toutes les étapes de la collaborateurs. dans une histoire où ils sont fiers d’aller
transformation. « On part de la stratégie Cercle Conseil est particulièrement com- de l’avant, et faire en sorte qu’ils n’aient
qui jaillit dans la tête du dirigeant pour pétent en amont du changement. En effet, jamais envie de regarder dans le rétrovi-
l’aider à la traduire en acte, en lui donnant après avoir écouté le chef d’entreprise décli- seur », conclu Denis Carlier. Cercle Conseil
du sens et en la répandant jusqu’au dernier ner sa pensée, sa vision, Cercle Conseil intervient principalement chez des grands
rouage de l’entreprise. Nous sommes en appuie cette nouvelle stratégie en la décli- comptes (entre 1000 et 5000 collabora-
quelque sorte un Jiminy Cricket de la nant en un plan d’actions, qui va conver- teurs), tous secteurs d’activités confondus.
conscience humaine du dirigeant » détaille ger avec les attentes des managers et des
Denis Carlier. De l’élaboration de la stra- partenaires sociaux. « Il faut prendre du
tégie, qui comprend l’aide à la réflexion, temps pour bien faire saisir les enjeux à
(conseils et moyens à mettre en place pour tous les acteurs » intervient Denis Carlier.
atteindre les objectifs), en passant par l’éva- Ce temps de préparation, qui permettra
luation du contexte, (par le biais d’enquêtes de pointer du doigt les blocages et donc
internes et d’études d’opinions) et jusqu’à d’anticiper d’éventuelles frictions, ou résis-
l’élaboration d’une stratégie de commu- tances au changement, permettra de débou-
nication pour permettre à tous les acteurs cher sur un diagnostic complet et détaillé Tél. +33 (0)1 43 41 80 64
de l’entreprise de comprendre la transfor- du contexte social. À partir de quoi, Cercle info@cercle-conseil.com
mation, Cercle Conseil intervient à tous Conseil élabore sur mesure une feuille de www.cercle-conseil.com
ENTREPRISES • 15-06-2016 l 3
COMMUNIQUÉ
lll En France en particulier, le
changement est lent, et parce
qu’il est lent, paradoxalement,
on est pressé. Alors on ne le
prépare pas convenable-
ment, et on “annonce”. C’est
le déclencheur des résistances,
la méfiance prend le dessus,
les marges de manœuvre
se réduisent. En effet, faute
d’être associés au changement,
les membres de l’entreprise
peuvent se sentir niés ou
lésés, et l’on assiste alors à
des crispations, des postures
négatives, des conflits, de
l’inertie, et parfois des mou-
vements sociaux » analyse
Gérard-Dominique Carton,
auteur du best-seller L’éloge
du changement*.
Faute de l’avoir fait plus tôt, on
a alors recours à un conseil en
conduite du changement pour
qu’il remette le processus sur
les rails. Cet expert va prendre
en compte les impacts du chan- La conduite du changement est un métier
gement sur les conditions de
travail, sur la cohérence entre qui demande de l’expertise et de l’expérience
les nouveaux objectifs de
l’entreprise et les valeurs des et services proposés, que ces prenantes, cela est indispen- collaborateurs. Qu’ils soient
collaborateurs, etc., pour que attentes s’expriment sur un sable, mais il faut également que cadres intermédiaires, salariés
ceux-ci se sentent parties pre- lieu de vente, par mail ou le processus de changement reconnus pour leur sérieux et
nantes du projet, et puissent encore sur les réseaux sociaux. s’incarne dans une personne, leur fiabilité ou encore des
alors comprendre la nécessité Il est important aussi de suivre ou dans un ensemble restreint anciens respectés de tous,
ou l’intérêt des changements, l’évolution de ses partenaires de personnes, qui vont par leur partager le projet de change-
et soutenir le projet proposé. commerciaux, pour s’adapter allant et la confiance qu’ils ins- ment avec ces personnes, les
si nécessaire à leurs évolu- pirent convaincre tout le monde convaincre pour qu’elles aient
3. Intégrer les tions, puis les aider égale- de les suivre. une position favorable, fait
parties prenantes ment à s’adapter à la nouvelle On pense évidemment à un partie des prérequis permet-
Dans une approche systé- organisation mise en place en dirigeant qui se doit d’être tant de faciliter la transition.
mique du changement, l’on va interne. Il faut aussi prévoir de charismatique, ou doit à tout
s’attacher à analyser les rela- nouer des contacts avec les le moins savoir porter le chan- 5. Savoir
tions entre les personnes au acteurs du territoire, comme gement, ce qui peut impliquer communiquer
sein de l’organisation, entre les les collectivités locales, les un travail sur lui-même, sur ses Faire ce que l’on dit, mais aussi
services, et entre l’entreprise et associations, les réseaux d’en- valeurs, ses projets, pour qu’il dire ce que l’on fait. Beaucoup
son environnement : clients, treprises, tout un écosystème soit « en phase » et à même de projets de transformation
fournisseurs, prestataires de vers lequel l’ouverture doit d’inspirer confiance. Le tra- se trouvent paralysés, voire
services, partenaires publics et être facilitée par la nouvelle vail réalisé avec des conseils abandonnés, en raison de cris-
privés, etc. Cet environnement organisation. Aujourd’hui, tout expérimentés ou un coach pations dues à une mauvaise
est très important, car l’entre- projet de réorganisation doit peut permettre d’atteindre communication interne. Les
prise n’est pas une forteresse tenir compte des attentes des cet objectif. professionnels de la conduite
isolée, coupée du monde, elle parties prenantes et faciliter le Si la posture du dirigeant est du changement sont unanimes
est au contraire traversée de dialogue avec elles. essentielle, cela ne signifie sur ce point : leur action pour
milliers d’interactions avec les pas pour autant qu’il faille débloquer une situation com-
parties prenantes. La réorga- 4. Incarner le négliger les « relais d’opinion » mence par le rétablissement
nisation doit donc aboutir à changement au sein de l’organisation qui, d’une communication de
se donner les moyens d’être Avoir un cap, intégrer dans quel que soit leur niveau dans qualité entre les dirigeants,
à l’écoute de ses clients et de le changement l’ensemble la hiérarchie, sont consul- les managers et les salariés,
leurs attentes sur les produits des équipes et des parties tés, écoutés, suivis par les et entre les services. lll
4 l ENTREPRISES • 15-06-2016
COMMUNIQUÉ
COGIWAY
Digitaliser la conduite du changement
La société de conseil Cogiway a mis au point un logiciel de questions-réponses
auto-apprenant pour accompagner les collaborateurs lors des transformations
au sein de leur entreprise. Ce moteur de recherche, totalement innovant, est
l’outil indispensable pour réussir une conduite du changement.
C
ontrairement aux techniques d’ap- données pour les redistribuer dans l’entre-
proches traditionnelles mises en prise » souligne Alexandre Colin, président
place pour réaliser la conduite du de Cogiway et ancien directeur au sein
changement dans l’entreprise (commu- d’Accenture France, en charge des offres de
nication, formation, change agents…), Formation et de conduite du changement.
la solution SaaS mise en place par le
cabinet Cogiway, qui intervient tant Plus qu’un logiciel, un allié
en France qu’à l’étranger, se concentre Accessible en ligne avec un compte
sur les collaborateurs pour identifier sécurisé, Kapitaliser qui peut être
leurs craintes, anticiper leurs inter- installé et paramétré en trois jours,
rogations et les soutenir de manière présente une interface simple, pour
dynamique afin que ce changement une appropriation instantanée par
dans l’entreprise devienne une étape ses utilisateurs. Aucun besoin d’avoir
positive à laquelle ils s’investissent plei- recours à une formation spécifique.
nement. Son nom : Kapitaliser. Logiciel agnostique par excellence, il peut
se connecter à n’importe quel autre logiciel
Un moteur de recherche du marché, en se greffant comme une toile
auto-apprenant intelligente sur les programmes, les bases
Développé en 2014 et commercialisé début documentaires ou les réseaux sociaux déjà
2015, ce moteur auto-apprenant, social acronymes utilisés par l’entreprise (pour en place dans l’entreprise.
et communiquant a été spécifiquement permettre aux salariés lors d’une fusion Idéal pour le monde de l’édition, du fait de
développé en tant qu’outil de conduite du d’accéder au langage commun du groupe), sa capacité à enrichir en permanence des
changement. Il fonctionne sur un mode de codes erreurs, procédures et modes d’em- contenus, il présente l’avantage de ne pas
questions-réponses. Ce qui implique qu’au ploi y figureront par exemple en bonne figer un article ou un paragraphe dans le
préalable, lors de l’installation du logiciel place. temps, mais au contraire de pouvoir l’ac-
dans l’entreprise, le contenu de la base L’utilisateur pose une question, en lan- tualiser, l’enrichir, l’agrémenter en continu.
de données aura été enrichi de manière à gage courant, comme s’il s’adressait à un Non content d’aider l’entreprise à
répondre instantanément aux interroga- de ses collègues. La question est aussitôt construire une connaissance commune
tions des utilisateurs. Applications métiers, mémorisée. S’il ne trouve pas la réponse, et pertinente sans cesse remise à jour, en
Kapitaliser va automatiquement contacter pilotant de manière intelligente les com-
par mail le référent concerné (directeur de munautés de collaborateurs, il permet
département, ingénieur, manager, parte- de sécuriser les projets, de favoriser les
naire…) pour obtenir une réponse et captu- compétences et encourage l’efficacité des
rer leur savoir opérationnel. Capitalisée, la équipes. Plus qu’un logiciel, Kapitaliser
réponse est à son tour immédiatement dis- apparaît comme un allié pour optimiser
ponible à première demande. Les réponses la conduite du changement, grâce à son
peuvent par ailleurs être complétées par approche purement locale. « Kapitaliser
d’autres référents, ce qui peut susciter en est un facilitateur. Il augmente le facteur
interne un débat forcément positif pour humain pour le mettre en valeur », argu-
rechercher un point d’accord. mente Alexandre Colin.
« Kapitaliser est un facilitateur.
Il augmente le facteur humain
pour le mettre en valeur ».
Alexandre Colin, président de Cogiway.
« Kapitaliser facilite le flux d’informa- Tél. +33 (0)1 83 57 11 92
tions, le savoir et l’avis de l’expert, mais contact@cogiway.com
aussi celui de l’utilisateur. Il fluidifie les www.cogiway.com
ENTREPRISES • 15-06-2016 l 5
COMMUNIQUÉ
lll Le secret d’une bonne doit aussi devenir un réflexe,
communication repose autant car tout au long du processus
sur une clarification de son de changement il faut rassurer,
propre discours que sur la encourager et si besoin rec-
levée de ses a priori quand on tifier en communiquant sur
écoute une autre personne. les résultats intermédiaires,
L’intermédiation d’un conseil ce que le changement apporte
extérieur observant les rela- déjà de positif, les éventuelles
tions avant d’intervenir pour modifications de stratégie, etc.
les améliorer est souvent Cette exigence en termes de
indispensable, en particulier communication est la condi-
pour prendre en compte tion sine qua non pour que
la dimension émotionnelle tout le monde aille dans le
quand une communication même sens.
trop factuelle n’est plus audible
par les équipes. 6. Sécuriser
Si le projet de transforma- le progrès
tion n’est pas encore lancé, juridiquement
l’important pour les dirigeants Les réorganisations sont sou-
est de prévenir ces risques en vent synonymes de modifi-
communiquant clairement dès cations de certains contrats,
le départ sur les objectifs du d’aménagement du temps de
changement, ses modalités, travail, de renégociation des
son calendrier, et la façon dont accords collectifs, d’évolution
chacun va y être associé et sera des postes, des classifica-
sollicité pour contribuer à la tions, des rémunérations…
réussite du projet. Autant de sujets sensibles,
Cet effort de communication sur lesquels il ne faut pas lll
ADIER ET ASSOCIÉS
Facilitateurs de solutions nouvelles
Si le Cabinet Adier et Associés est basé à Paris centre, il rayonne en
Europe et en Afrique. Son point fort : son empathie avec le monde de
simplification et de facilitation des situa-
l’entreprise et avec la réalité à la fois des dirigeants et des salariés.
tions, avec comme méthode le questionne-
ment bienveillant et l’invitation à penser et
“C
hez Adier de plaquer des concepts à agir différemment.
et Associés, et des recettes standard, « Notre rôle est d’accompagner le projet de
nous avons aussi bien dans les TPE- changement de l’entreprise en permettant
tous été nous-mêmes PME que dans les grands la mise en place d’un processus co-construit
salariés à un moment groupes auprès desquels par les acteurs concernés, explique Cécile-
donné, ce qui nous per- nous intervenons. » Bouchra Adier. Forts de plus de 15 ans de
met d’ancrer nos inter- pratique auprès de particuliers, des TPE-
ventions dans la réalité Écoute active et bon PME et des groupes du CAC 40, nous
de l’entreprise, indique sens trouvons les approches adaptées, créatives,
Cécile-Bouchra Adier, Adier & Associés est avec avant toute chose de l’écoute active et
formée à l’ingénierie, à la reconnu pour sa capacité du bon sens. »
psychologie et au coachi- à dénouer les situations
ng, fondatrice de ce cabi- complexes, grâce à une
net d’accompagnement au approche pragmatique,
changement, de dévelop- Cécile-Bouchra Adier systémique et orien-
pement des talents, du leadership et de la tée résolution des problèmes. Il s’agit de
créativité. Nous avons également à chaque s’adapter à chaque situation, les métho- Tél. +33 (0)6 61 57 06 00
instant le souci des contextes culturels et dologies étant des ressources au bénéfice cecile@adierassocies.com
spécifiques de chaque structure, et refusons des clients et toujours dans un but de www.adierassocies.com
6 l ENTREPRISES • 15-06-2016
COMMUNIQUÉ
SLB CONSEIL
« Un dirigeant crédible est avant tout
une personne authentique »
Les dirigeants sont aujourd’hui personnellement concernés
par le changement : tel est le credo de Laurence Baranski,
coach de dirigeant et conseil sur le thème de la transformation
managériale, culturelle et sociétale.
Selon vous, les problème pour nos entreprises et institu-
dirigeants ont tions. Mais on rencontre heureusement un
changé… grand nombre de dirigeants qui ont com-
Laurence Baranski, L. Baranski : Les mencé à s’interroger sur l’impact collectif
fondatrice de SLB Conseil
dirigeants, tout de leurs attitudes individuelles, et qui font
comme les collaborateurs et les managers, évoluer leurs pratiques en conséquence.
ont appris ces dernières années à agir et à Ceux-là donnent de l’oxygène à leurs
gouverner dans un monde instable et en collaborateurs, notamment aux jeunes. Ils
rupture. Cependant, lorsqu’on observe de contribuent à produire de l’intelligence
l’intérieur les entreprises, comme les insti- collective, de la confiance et de l’envie, le
tutions, on s’aperçoit qu’il est possible pour moteur de l’action.
les dirigeants d’aller plus loin encore dans
la gestion du changement. Dans quelle direction aller ?
L. B. : Une des directions à privilégier
Qu’est-ce que les dirigeants est l’authenticité. Aujourd’hui, un diri-
peuvent faire de plus ou de mieux ? geant crédible, pour lequel nous aurons Un conseil impliqué
L. B. : Aujourd’hui les entreprises doivent envie de nous investir, est avant tout une Laurence Baranski a fondé SLB Conseil
être agiles, réactives, anticipatrices. Or personne authentique. C’est-à-dire une en 2000. Elle s’implique parallèlement
une entreprise n’est jamais tout cela. Ce personne qui ne triche pas et qui s’est sin- au sein de la société civile. Elle a écrit
ou coordonné plusieurs ouvrages sur le
sont les personnes et les relations entre les cèrement questionnée sur la vie. Qu’est-ce
changement et l’entreprise, l‘éducation,
personnes qui le sont. En premier lieu les qui compte vraiment ? Vers quoi est-ce la société. Notamment « Dirigeants : se
relations entre les dirigeants, au sein des que je souhaite entraîner celles et ceux réapproprier le désir de penser et la volonté
comex et des comités de direction. Une vis-à-vis desquels j’ai une responsabilité d’agir » (Chronique sociale, 2013) et « Le
instance de direction atone, où les enjeux professionnelle et sociale ? manager éclairé » (Eyrolles, 3e éd. 2014).
de pouvoir et de territoire l’emportent, Cela nécessite de réaliser un travail sur
produira une entreprise elle aussi atone, soi. Le succès grandissant du courant de la Personnellement, je propose aux dirigeants,
polluée par les querelles intestines entre pleine conscience ou encore des retraites non pas des entretiens de coaching, mais
services, entre responsables, et incapables spirituelles proposées aujourd’hui aux diri- des « entretiens de prise de recul ». Et
de déceler les zones de productivité qui se geants est symptomatique de notre époque. aux équipes de direction, des « espaces
situent aux interfaces. Il reflète le besoin des dirigeants de « se autres », des temps de réflexion, et de
Si l’objectif est de développer la trans- poser », de prendre le temps de penser, de transformation.
versalité et la coopération, partout dans retrouver du sens, pour mieux en donner L’objectif est de produire des relations de
l’entreprise et avec l’environnement, pour une fois revenus en fonction. Les collabora- qualité, d’imaginer ensemble les futurs
plus d’efficacité, alors les dirigeants doivent teurs en ont besoin. souhaités pour commencer à les faire exis-
jouer collectif entre eux, leur capitaine en ter, et de reprendre la maîtrise de sa trajec-
premier. Les dirigeants peuvent-ils être toire avec plaisir et une énergie nouvelle.
accompagnés ?
Les dirigeants ont-ils selon L. B. : À cette réflexion à la fois personnelle
vous conscience qu’ils sont et philosophique, doit s’ajouter un ques-
personnellement concernés par le tionnement très pragmatique : comment
changement ? impulser au sein de mon équipe de direc-
L. B. : On rencontre encore trop de diri- tion et de l’ensemble de l’entreprise, ce que
geants qui se sentent exonérés du chan- je souhaite, et pense juste et efficace ? On
gement. Tout doit changer, sauf eux. revient là sur les pratiques de management Tél. +33 (0)6 03 24 83 15
Trop de comex et de conseils de direction et les choix de gouvernance. laurencebaranski@slbconseil.com
fonctionnent « à l’ancienne ». C’est un www.slbconseil.com
ENTREPRISES • 15-06-2016 l 7
COMMUNIQUÉ
lll prêter le flanc à d’éven- 7. Un bon
tuels contentieux, qui seraient partenariat avec
catastrophiques en termes son conseil
d’acceptation du changement. Une collaboration réussie entre
Il faut donc intégrer dès le un dirigeant et son conseil
départ la dimension juridique en conduite du changement
du changement, quitte à modi- repose d’une part sur la capa-
fier le plan de transformation cité du dirigeant à définir ses
ou son calendrier. objectifs et à les tenir, tout en
Le droit peut, de plus, être sachant se remettre en cause
pacificateur. Respecter les quand cela est nécessaire. Elle
personnes dans leurs droits, repose aussi sur la capacité du
les institutions représentatives partenaire à comprendre les
du personnel dans leurs pré- enjeux explicites et implicites
rogatives, c’est reconnaître à du changement, à faire parta-
l’autre son importance et lui ger son approche méthodique,
permettre de trouver sa place et à être en phase tant avec la
dans le projet. culture de l’entreprise qu’avec
Le conseil juridique, par son les aspects éthiques du projet
expérience, va également être de changement. A ces condi-
force de proposition, pour ima- tions peut s’établir une relation
giner des solutions nouvelles, ou de confiance, dans laquelle le
pour fermer une voie qui, bien coach peut transmettre son
que légale, comporte de trop expertise et le dirigeant s’épa-
forts risques de contentieux nouir et progresser. ●
avec derrière une incertitude * L’éloge du changement, Gérard-
juridique à même de mettre la Dominique Car ton, éd. Pearson,
transformation en péril. réédition 2015 aux Éditions du Palio.
GROUPE GÉRARD CARTON
Faire du changement un allié
Le grand changement serait de n’avoir pas à changer… Le Groupe
Gérard Carton propose des solutions sur mesure, dans toutes les
situations et étapes de changement, de transformations, fusions,
rapprochements, réorganisations, et évolutions culturelles.
D
Gérard Carton, fondateur du groupe
émystifier la culture de change- collectives, les opinions, et souvent l’échelle
ment. C’est autour de ce concept, de valeurs. des groupes de travail réunissant de 30 à
que depuis 1989, le Groupe Gérard Quel que soit le changement envisagé ou 500 personnes.
Carton, spécialiste en conseil et accom- engagé, le GGC propose d’analyser le cli- « On n’a pas le choix est une formule qui augure
pagnement stratégique & opérationnel, mat de changement, de produire un plan de lendemains pénibles. Nous offrons une alter-
intervient auprès des grands comptes, PME exhaustif de changement et des recomman- native », conclut le fondateur du GGC.
et ETI pour les accompagner vers le succès. dations travaillées sur mesure pour chacun
« Dépolluer les Organisations des stéréo- de ses clients.
types et pratiques qui rendent les change- Les leviers permettant de faire du change-
ments douloureux et parfois impossibles ment un allié de la croissance plutôt que
est notre mission », confie Gérard Carton, l’ennemi des zones de confort sont à la por-
fondateur du groupe. tée de tous et de chacun : Sens du service,
Éluder l’aspect humain reste la meilleure ambition de qualité, volonté de succès. Gérard Carton :
façon de faire échouer un changement Communication, Formation, Implication +33 (0)6 08 25 27 69
Un changement bien conçu, utile, néces- des acteurs et Codéveloppement sont réunis 001@gcarton.com
saire, échoue lorsque l’on ne prend pas dans une approche capitalisant sur l’intel- Marie-Christine Lacroix :
en compte le facteur humain. Changer ligence humaine et la responsabilisation. +33 (0)2 54 51 52 55
l’organisation nécessite de faire évoluer la Par exemple Le GGC propose des forma- mc.lacroix@gcarton.com
culture, les représentations individuelles et tions à la conduite du changement pour www.gcarton.com
8 l ENTREPRISES • 15-06-2016
COMMUNIQUÉ
PALMER CONSULTING
Un conseil stratégique et opérationnel
Palmer Consulting est un cabinet de conseil en management à vocation générale.
Il est réputé pour réussir les grands projets de transformation de ses clients grâce
à de fortes compétences métiers, indispensables au succès du changement.
Les associés de Palmer Consulting de g. à d. : Jean-Luc Cervera : 25 ans de business développement dans le secteur High Tech. Marc Duchêne : ancien directeur financier, 20 ans de
conseil en services financiers et modélisation économique. François Lajugie : 20 ans de conseil, fusions et restructuration des entreprises. François Pascale : grands programmes
de transformation Business et IT, 12 ans de conseil. Thomas Valynseele : 18 ans de conseil dans la performance de la relation client.
P
almer Consulting intervient auprès de nouvelles propositions de valeur, de de services, optimisation des processus
des décideurs avec une compré- cadrer et de structurer les transformations à et refonte des systèmes d’information, et
hension et une vision à 360° des opérer, de mettre en place des moyens d’ex- bien entendu avec un accompagnement du
enjeux de transformation. Ses Partners périmentation et de mobiliser les équipes changement sur mesure», indique François
s’impliquent fortement dans la conduite projets et l’écosystème de l’entreprise. Lajugie.
des projets, en complément des équipes de
consultants. « Pour réussir les projets de
« Vous apporter un conseil - Modèle économique : Palmer Consulting
transformation dans leur intégralité, nous stratégique et opérationnel apporte son expertise notamment dans
avons développé de nombreuses compé- dans toutes les dimensions l’analyse des cost models, la performance
tences fonctionnelles et sectorielles, tout de la mutation de votre économique et le BI. « À partir d’une
en maîtrisant l’ensemble des savoir-faire du analyse de la chaîne de valeur, il s’agit,
conseil, depuis le diagnostic jusqu’au pilo- business model. » explique Marc Duchêne, de répondre à des
tage de A à Z du changement », explique Un accompagnement de enjeux de pertinence des informations, de
François Pascale. bout-en-bout simplification et de fluidité des indicateurs,
Palmer Consulting apporte ainsi à ses afin que les reportings financiers et opéra-
En effet, mixer les compétences métiers et clients un conseil stratégique et opéra- tionnels puissent orienter la décision vers
les compétences conseil en matière de ges- tionnel dans toutes les dimensions de la le meilleur modèle économique et rendre
tion du changement est la clé de la réussite. mutation des business models : compte de l’efficacité des transformations
Cela permet d’évaluer le positionnement menées. »
d’une entreprise, d’établir en amont le dia- - Modèle relationnel : faire face à la mul-
gnostic de son business model, d’identifier tiplication des données client, mieux Palmer Consulting accompagne ainsi les
appréhender l’expérience client deve- entreprises « pour relever le double défi que
15 références en deux ans nue omnicanal, adapter le mix cross représente la révolution numérique et la
Quelques projets menés par Palmer canal… « Nous accompagnons les entre- mutation des économies classiques vers des
Consulting depuis sa création : prises dans la transformation des front modèles d’activités de services plus agiles,
– CREDIT AGRICOLE : participation à la offices, l’accélération du go to market et co-construits et intermédiés avec leur éco-
conception et au déploiement en cours
l’injection de processus de vente innovants système », conclut Jean-Luc Cervera.
du nouveau portail collaborateur dans
7 000 agences
intégrant la dimension digitale », résume
– BP2I (JV BNPP - IBM) : refonte du cost Thomas Valynseele.
model de l’activité IT
– ACCOR HOTELS : optimisations du SIRH - Modèle opérationnel : rendre les struc-
France (18 000 collaborateurs) tures plus agiles, optimiser les middle et
– EGETRA : digitalisation de l’entreprise back offices, augmenter la qualité de service
– SQUARE HABITAT Nord de France : tout en maîtrisant les risques… « Nous 124 bis avenue de Villiers, 75017 Paris
restructuration de l’entreprise sommes le partenaire clé des programmes Tél. +33 (0)1 44 29 26 26
– LCL : intégration de la filiale aux Antilles de transformation majeurs : fusions, res-
et en Guyane
contact@palmer-consulting.com
tructurations, externalisations, plateformes www.palmer-consulting.com
ENTREPRISES • 15-06-2016 l 9
COMMUNIQUÉ
THIERRY LAPLANCHE MANAGEMENT
Surmonter l’enjeu du changement permanent
Vision, capacité d’anticipation, résultats à court et moyen termes, « Il est rare qu’une transformation échoue
Thierry Laplanche Management, cabinet de conseil, optimise la complètement par le simple effet d’une
gestion du facteur humain pour aider les entreprises à relever le défi opposition interne. Le schéma le plus
du changement. courant, c’est celui d’une transformation
limitée du fait de la mobilisation insuffi-
P
ermanent, multi- Laplanche, associé de Thierry sante des alliés », aime à rappeler Thierry
forme, le changement Laplanche Management, Laplanche. Le cabinet privilégie ainsi des
dans l’entreprise fait cabinet de conseil en ma- séries d’actions courtes et segmentées pour
désormais partie intégrante nagement et conduite du entretenir la dynamique des équipes, « en
de son environnement. Que changement. donnant à voir des résultats, même si cela
ce soit à travers le renouvel- n’empêche pas de travailler en profondeur
lement d’une technologie ou Faire monter en sur les enjeux. Il faut des résultats visibles
la refonte d’une organisation, puissance les et rapides pour éviter l’effet d’essouffle-
l’entreprise doit aujourd’hui ressources humaines ment » conclut Thierry Laplanche.
être en capacité de se trans- Via des dispositifs partici-
former en continu, tout en patifs et toujours conçus sur
mobilisant ses forces vives. mesure (diagnostic social,
« Nous proposons de lui Thierry Laplanche analyse d’impacts, plan de
donner une démarche et des outils pour continuité RH, design d’organisation),
introduire davantage de fluidité, d’agilité, Thierry Laplanche Management travaille
afin que cette conduite du changement tant sur la prévention que l’action, pour faire
soit toujours génératrice de valeur ajoutée, monter en puissance les ressources humaines Tél. + 33 (0)6 76 32 45 66
y compris après la phase de transforma- en développant des démarches adaptées aux contact@tlma.fr
tion proprement dite » assure Thierry besoins réels des managers et des équipes. www.tlma.fr
RAPHAËL AVOCATS
Sécuriser la transformation ou pas. « Notre plus-value est notre expé-
rience sur les projets de réorganisation,
Maîtriser le droit social permet, dans un projet de transformation, de souligne Philippe Rogez, associé. Les entre-
limiter les risques et de gagner en efficacité en apaisant les relations prises recherchent notre expertise pour évi-
sociales. Raphaël Avocats apporte pour cela à ses clients une double ter les conflits ou les résoudre rapidement,
expertise de haut niveau, en conseil et en contentieux. sécuriser le parcours, aplanir les relations
avec les représentants du personnel, afin
R
enégociation des que la transformation ne soit pas menacée
accords d’entre- par des conflits. »
prise, aménage- Raphaël Avocats organise des petits-déjeu-
ment du temps de travail, ners avec ses clients, des colloques, diffuse
modification des rému- une lettre d’info sur son site, et publie
nérations, licenciements, chaque mois dans Les Cahiers du DRH,
encadrement des fusions- avec récemment un numéro spécial rédigé
acquisitions… : les réor- intégralement par le cabinet sur « Le licen-
ganisations d’entreprise se Marion Ayadi Philippe Rogez Isabelle Ayache -Revah ciement pour motif économique » consacré
traduisent par des procédures légales à ne règles, un calendrier, il faut les intégrer à la réorganisation.
pas négliger, sous peine de voir le processus aux plans de changement pour réduire les
de changement s’enliser. risques, et planifier la transformation dans
« Les dirigeants nous décrivent le schéma un timing réaliste et efficace », poursuit
idéal de leur réorganisation, et nous l’adop- Isabelle Ayache-Revah, associée.
tons en fonction du droit social et de l’exis-
tant », explique Marion Ayadi, associée du Lettre d’information
cabinet Raphaël Avocats depuis sa création Avec une activité composée à 40 % de Tél. +33 (0)1 53 83 08 08
en 2008. Le droit est aussi indispensable contentieux, Raphaël Avocats est bien placé contact@raphael-avocats.com
pour désamorcer les conflits. « Il y a des pour connaître les voies qui fonctionnent www.raphael-avocats.com
10 l ENTREPRISES • 15-06-2016COMMUNIQUÉ
DAYLIGHT
Sécuriser les programmes de transformation
Créé en 1997, le cabinet Daylight compte 25 consultants intervenant auprès des grands
comptes publics ou privés pour sécuriser leurs projets et programmes de transformation.
Avec, si besoin, un appui dans la professionnalisation de la fonction projet.
“D
aylight aide les
programmes « Nous avons Aurore, un programme
à bien naître, structuré la conduite unique en France
Daylight anime depuis six ans le programme
ou intervient en cours de d’un programme de Aurore, seul programme de recherche
route pour les remettre sous
contrôle et les aligner sur une
transformation. » en France sur la maîtrise des projets
stratégiques. Ce programme visant à
cible plausible, en appuyant progrès à accomplir tant sur le co-construire et expérimenter des modèles,
dans la durée les directeurs plan des compétences que des des méthodes et des outils réunit les
de programme, résume aptitudes comportementales. experts de Daylight, des chercheurs, des
Frédéric Naudé, Directeur De manière plus globale, partenaires académiques et des partenaires
du Développement. Nous Daylight peut élaborer des de recherche privés et publiques comme
pouvons aussi avoir un rôle Frédéric Naudé, Directeur du parcours de professionnalisa- l’AIFE, la Banque de France, la Caisse des
plus global en accompagnant Développement tion des chefs de projet. Dépôts, la DGAC, la DGFIP, Pôle Emploi. Ces
la transformation de l’entreprise sur sa pra- partenaires, ont ainsi accès à des Rencontres
de recherche, à des cycles de formation, et
tique de la gestion de projets, ce qui passe Indéniable succès
bien entendu à l’acquis de ce programme
souvent par la mise en place d’un PMO La force de Daylight réside en effet dans ses en termes de méthodes et d’outils.
d’Entreprise ou Unité d’appui aux projet/ méthodes de management de programme De manière plus globale, Daylight influe
programme/portefeuille (UA3P). » de transformation. « Nous apportons une au niveau national pour faire évoluer les
Daylight aide aussi à définir le positionne- approche mixant Méthode et Gestion du pratiques de management de projet, l’un
ment et les missions de ces UA3P, construit volet Humain, souligne Frédéric Naudé. de ses associés étant par exemple le vice-
leur business case et leur trajectoire de Nous avons normé la conduite d’un pro- président de PMI France. Daylight innove
déploiement, puis fait monter les équipes gramme de transformation et une approche également en proposant des outils originaux,
en compétences si besoin, pour qu’elles de diagnostic/sécurisation, idem pour la comme un serious game de chef de projet.
soient ensuite autonomes. Cela passe par définition du positionnement et des ser- www.programme-aurore.org
l’enseignement de pratiques comme la vices de l’UA3P. »
méthode de diagnostic d’un programme de L’expertise de Daylight repose en partie sur (voir encadré), ce qui permet un partage
transformation, les méthodes d’animation son exigeante politique de formation, avec des mêmes pratiques et méthodes par l’en-
d’une communauté, etc. plus de 70 % de ses effectifs, associés com- semble de l’équipe, au service du client.
Daylight peut également dans ce cadre pris, certifiés sur le management de pro- « Nous cultivons l’hétérogénéité de nos
mener des assessments de chefs de projet gramme de transformation. Ses consultants consultants, explique Frédéric Naudé,
ou de directeurs de programme pour éva- suivent également le cycle de formation car la diversité de leurs personnalités, de
luer leur capacité à prendre le poste et les de son programme de recherche Aurore leurs origines et de leurs expériences est
une richesse : les plus expérimentés d’entre
eux ont une expérience terrain en tant que
directeur de projet ou programme. Et c’est
l’accent mis sur la formation qui nous per-
met d’avoir une homogénéité dans notre
démarche. » Une démarche qui rencontre
un indéniable succès, Daylight ayant dû
déménager pour s’agrandir, en occupant
désormais une partie du 33e étage de la
Grande Arche de la Défense.
Tél. +33 (0) 1 41 98 66 00
Port. +33 (0) 6 98 86 63 52
info@daylight.fr
Fadi El Gemayel et docteur Dominique Causse, administrateurs de Daylight www.daylight.fr
ENTREPRISES • 15-06-2016 l 11COMMUNIQUÉ
KUMIUT
Une offre originale
Kumiut, société indépendante de conseil en Communication et en
© Arnaud VAREILLE
Management du changement durable, dispose d’un positionnement
unique et intègre la stratégie des entreprises dans une dynamique
d’adaptation aux enjeux universels.
Émeline Pasquier, Présidente de Kumiut
L’
offre de Kumiut, unique tant par Une philosophie de l’action
son étendue que par la technicité « Notre action en RSE aux côtés des diri- de projets et des TPE, des formations en
requise, repose sur trois piliers spé- geants permet de créer ou de structurer communication sociale, et une offre ori-
cifiques et complémentaires : une démarche en phase avec les enjeux ginale de bilan RSE pour les entreprises
– Responsabilité sociétale : pour déve- universels, et de la mettre en valeur, sou- en difficultés souhaitant mettre en avant
lopper l’utilité sociétale de l’entreprise, ligne Émeline Pasquier, Présidente de leurs atouts humains, organisationnels et
anticiper les risques, être en conformité Kumiut. Nos recommandations s’ins- environnementaux.
réglementaire, renforcer la confiance des pirent des lignes directrices de l’ISO
parties prenantes. 26000, des principes directeurs du Pacte
– Communication sociale, managériale Mondial des Nations Unies ainsi que des
et de crise : pour définir une stratégie Objectifs du Millénaire. Nous permettons
de communication en phase de transi- aux entreprises d’intégrer directement
tion et/ou de rupture, accompagner les ces dynamiques à leur ambition sociétale Mob. +33 (0)7 61 09 02 78
DRH, développer l’adaptabilité sociale de et stratégie de développement. C’est une emeline.pasquier@kumiut.fr
l’entreprise. philosophie de l’action prospective, pensée www.kumiut.fr
– Communication stratégique et prospec- dans la durée, avec des KPI pour montrer Twitter : @kumiut
tive : pour formuler l’identité de l’entre- l’apport de ce que nous faisons. » Blog et Web TV :
prise, développer sa notoriété, consolider Kumiut propose également des prestations www.contributionlibre.com
son positionnement. de micro-conseil à destination des porteurs www.facebook.com/KUMIUT
CENTRE EUROPÉEN DU CODÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL ET MANAGÉRIAL
Implication et solidarité pour répondre aux défis du changement
Révolution pédagogique et culturelle, le codéveloppement profes- remarques qui ont ébranlé mes représentations.
sionnel et managérial proposé par le Cecodev, s’impose aujourd’hui Moi, j’ai été bluffée par cette intelligence col-
comme une des approches des plus innovantes pour aider l’entreprise laborative. Cette façon de travailler n’est pas
et surtout ses managers, à faire face aux défis du changement. dans mes gènes. Et pourtant, je me suis sentie
très à l’aise.
en période d’évolution ou de transfor- Le rôle de l’animateur est crucial et ce rôle doit
mation de l’entreprise », précisent Anne être « incarné ».
Hoffner-Lesure et Dominique Delaunay, La méthode est déjà largement plébiscitée
co-dirigeants du Cecodev, le Centre euro- par des entreprises telles que Décathlon, La
péen du CoDéveloppement professionnel Poste, Leroy Merlin, Air France, la SNCF,
et managérial. RTE, Orange, le Ministère de l’Écologie,
le CEA...
Confidentialité, bienveillance,
parler-vrai
Anne Hoffner-Lesure et Dominique Delaunay, En s’appuyant sur trois règles – confi-
co-dirigeants du Cecodev dentialité, bienveillance, parler vrai – le
CoDéveloppement crée une communauté
C
réateur d’enthousiasme, et de res- d’apprentissage au sein de groupes de Anne Hoffner-Lesure :
ponsabilité, le CoDéveloppement managers : on part des difficultés terrain, Tél. +33 (0)6 24 70 64 65
régénère les méthodes de formation, on prend du recul, on se sert de nos diffé- anne.hoffner@sfr.fr
permet de surmonter des difficultés tenaces rences, on révise nos grilles de lecture et on Dominique Delaunay :
tout en s’engageant vers l’action et en retourne à l’action. Tél. +33 (0)6 60 02 00 77
redécouvrant les vertus de la coopération. Des cadres dirigeants disent : « J’ai reçu d.delaunay@enjeux-consulting.fr
« La démarche est d’autant plus justifiée des choses très utiles pour mon projet, des www.cecodev.fr
12 l ENTREPRISES • 15-06-2016COMMUNIQUÉ
JULHIET STERWEN
Julhiet Sterwen, ou l’excellence dans l’art
du changement
Mobiliser les énergies individuelles et collectives des collaborateurs, dynamiser
les organisations et les stratégies de changement... En associant expertises
sectorielles et expertises métiers, Julhiet Sterwen garantit une pertinence
immédiate dans la conduite du changement.
« La seule acceptation du changement
n’est plus suffisante, l’adhésion et la
participation des collaborateurs sont
indispensables pour répondre aux enjeux
d’agilité des organisations ».
Mobiliser les managers
Ce qui fait le succès d’une transformation,
c’est une ligne managériale engagée. Or, les
managers peinent à mobiliser leurs équipes
car eux-mêmes sont bousculés dans leurs
repères. Comment dépasser les objections
du type « je n’ai pas le temps », « chez nous
ce n’est pas pareil » ou encore « on m’a dit
de vous dire que… » ?
Julhiet Sterwen, référence du développe-
Olivier Dahan et Bruno Balichard, associés en charge de la pratique Change Management à Julhiet Sterwen
ment de l’efficacité managériale, accom-
A
vec la digitalisation généralisée, Aujourd’hui, « la seule acceptation du chan- pagne spécifiquement les managers en
l’entreprise connaît une accéléra- gement n’est plus suffisante, l’adhésion travaillant sur deux dimensions : la tech-
tion supplémentaire du nombre et et la participation des collaborateurs sont nique, avec des outils de conduite du chan-
du rythme de ses projets : ceux-ci sont indispensables pour répondre aux enjeux gement (cf. O. Dahan et B. Hetet, Les fiches
nécessaires pour répondre aux besoins d’agilité des organisations » expliquent outils du changement, Eyrolles, 2014) et les
clients, aux évolutions réglementaires, aux Bruno Balichard et Olivier Dahan, associés postures individuelles comme collectives.
attentes sociétales ainsi qu’à la recherche en charge de l’entité Change Management En particulier, deux outils innovants sont
de performance. de Julhiet Sterwen. proposés au manager pour travailler sa pos-
Toutefois, pour les collaborateurs, cette Ainsi de cette entreprise industrielle : dans ture et celle de son équipe : Perf Change©
accumulation peut faire l’effet d’un les années 2000, abandonner l’usage du lui permet de mesurer ses compétences
« millefeuille » indigeste, sans cohérence calepin au profit d’un logiciel de gestion de comportementales en situation de chan-
d’ensemble. la maintenance traduisait un changement gement, tandis que Teambooster© capte
C’est à ce défi que répond le groupe Julhiet réussi. Dix ans plus tard, cette même entre- les comportements collectifs sur lesquels
Sterwen (300 salariés) : fort d’une entité prise introduit des tablettes pour optimiser capitaliser pour réussir une transformation.
dédiée de 60 consultants experts de l’ac- les tournées de maintenance : réussir, c’est Ainsi outillé, le manager possède alors les
compagnement du changement, ce groupe maintenant faire du collaborateur un acteur moyens de fixer un niveau d’ambition asso-
de conseil en management et transforma- de ce changement. On attend de lui qu’il ciant enjeux humains et business.
tion crée et déploie des méthodes et outils initie et teste de nouvelles pratiques métiers
pour faciliter l’engagement des managers et les partage avec ses collègues, autant de
ainsi que l’implication des équipes. marques d’adhésion et d’implication.
Pour faire face à ces nouvelles attentes, Bruno Balichard
Le collaborateur acteur de la les méthodes de conduite de changement b.balichard@julhiet-sterwen.com
transformation s’étoffent de techniques empruntées au Tél. +33(0)6 08 73 25 94
Encore récemment, un changement était marketing comme les approches virales, Olivier Dahan
considéré comme réussi… s’il ne faisait pas ou encore les interactions sur des réseaux o.dahan@julhiet-sterwen.com
de vagues dans les équipes – en plus des sociaux d’entreprise. Le registre de l’injonc- Tél. +33(0)6 22 22 40 72
indicateurs classiques de satisfaction client, tion pour déployer de nouvelles solutions Twitter : @julhietsterwen
qualité, rentabilité etc. n’est plus de mise. www.julhiet-sterwen.com
ENTREPRISES • 15-06-2016 l 13Vous pouvez aussi lire
