STRATÉGIE ET PERSPECTIVES AMP - CONSEIL D'ENTREPRISE EXTRAORDINAIRE 22/05/2014

STRATÉGIE ET PERSPECTIVES AMP
CONSEIL D’ENTREPRISE EXTRAORDINAIRE 22/05/2014

AGENDA
   Contexte AMP

   Stratégie AMP Wallonie
     Pôle de distribution moderne pour AMP Wallonie
     Déménagement du site de Jumet
     « New Jumet »
     Impacts organisationnels potentiels / Saint-Ghislain
     Impacts organisationnels potentiels / Couponing
     Impacts organisationnels potentiels / BCC

   Optimalisation et/ou automatisation des activités
     Invendus
     CDC
     Crescent / Fonctions administratives, supports et commerciales

   Conséquences

   Planning

                                                                       2

CONTEXTE AMP

 En dépit d’un contexte économique difficile et d’un marché de la presse en
  nette régression, AMP a continué d’investir pour adapter l’entreprise à un
  environnement en pleine mutation

   AÉROS: Automatisation de la distribution de nuit
       Amélioration de la qualité
       Adaptabilité et flexibilité de l’outil
       Ergonomie
       Aucun impact social

 Robots: Mise en place de robots en début et fin de ligne P&P
     Suppression des postes à forte pénibilité sans impact social

                                                                     3

CONTEXTE AMP
 Nouveaux couvercles “crocodiles”
     Sécurisation de nos fournis
     Diminution des plaintes de nos clients (POS)

 Track & Trace: Suivi qualitatif de nos marchandises
     Amélioration de la qualité
     Réponse à la demande des clients
     Outil essentiel au développement d’autres activités

 Projet Team-Leaders
     Développement et coaching de notre première ligne hiérarchique

                                                                       4

CONTEXTE AMP
 Récupération de nombreux titres qui a permis d’augmenter notre part de
  marché
       Ex: Export press, Rossel (Le Soir) sur Bruxelles, etc.

 Reconduction du contrat de SANOMA jusqu’en 2019 et nouvel accord
  tarifaire auprès de tous les éditeurs de journaux belges

 Training Store: Centre de connaissances et de formation
       Accompagnement et formation de nos points de vente
       Amélioration de notre image auprès des points de vente

 PUDO
     Développement d’AMP en tant que plateforme logistique et Customer service
     Aucun impact social pour les collaborateurs initialement affectés à Mondial
      Relay
                                                                       5

CONTEXTE AMP

      AMP est aujourd’hui, en Europe, un des distributeurs de presse le plus
       moderne

      Les chiffres confirment néanmoins une accélération de la baisse des
       volumes distribués

                     Magazines          -13,14%                                Journaux          -17,91%
230.000.000                                               250.000.000

                                                          230.000.000
210.000.000
                                                          210.000.000
190.000.000
                                              Magazines                                                Journaux
                                                          190.000.000
170.000.000
                                                          170.000.000

150.000.000                                               150.000.000
              2011    2012       2013                                   2011    2012      2013

                                                                                                 6

CONTEXTE AMP
 En dépit de ces réalisations, AMP doit donc continuer à s’adapter pour
  assurer la pérennité de l’entreprise

 Cette adaptation passe par:
     Optimalisation/automatisation de notre organisation de travail
     Optimalisation de nos coûts structurels
     Amélioration de la qualité de notre service

                                                                       7

STRATÉGIE AMP WALLONIE

PÔLE DE DISTRIBUTION MODERNE POUR AMP WALLONIE
 L’analyse stratégique montre la nécessité de construire un pôle de
  distribution moderne pour la Wallonie Centre et Ouest

 Le bâtiment actuel de Jumet est temporaire et ne répond pas aux
  exigences logistiques du marché
    Sécurité (installations et marchandises) et prévention
    Qualité de l’environnement de travail
    Problème avec le voisinage immédiat
    Quais non-adaptés et en non-suffisance

 Un nouvel environnement de travail en mesure de répondre aux défis
  futurs d’AMP est nécessaire

                                                                   9

DÉMÉNAGEMENT DU SITE DE JUMET

A. Nouveau site:
Nouveau site: Déménagement du site de Jumet
sur l’aéropole de Charleroi (Jumet)

Fin des travaux prévue pour 08/2014

Déménagement de Jumet sur le nouveau site
en 09/2014

                                              10

DÉMÉNAGEMENT DU SITE DE JUMET

B. Points principaux du bâtiment:

Surface du bâtiment: 4410 m²
Bureaux – vestiaires et sanitaires: 360 m²
30 quais pour le transport tertiaire
4 quais pour le transport primaire et secondaire
Sécurisation du bâtiment:
        Tourniquet à l’entrée
        Caméras
        Parking extérieur grillagé avec accès au moyen de badges personnalisés
        (employés et transporteurs)

                                                                            11

DÉMÉNAGEMENT DU SITE DE JUMET

                                12

DÉMÉNAGEMENT DU SITE DE JUMET

                                13

« NEW JUMET »
 L’analyse montre que le maintien de deux sites distincts pour la Wallonie
  Centre et Ouest n’est plus approprié
       Importante diminution des volumes à Jumet et à Saint-Ghislain
       Sureffectif de l’équipe de nuit à Saint-Ghislain
       Position excentrée du site de Saint-Ghislain au regard du territoire belge
       Nécessité de rationaliser les coûts (transports, équipement, entretien, énergie, …)
       Nécessité de s’adapter à de nouvelles activités et donc de se doter d’une
        infrastructure adaptée au niveau logistique, sécurisation, etc.

 Ce nouveau site de distribution unique desservirait la Wallonie Centre et
  Ouest
     45 employés seraient affectés aux activités nuit

                                                                « New » Jumet

                                                                                14

IMPACTS ORGANISATIONNELS POTENTIELS / SAINT-GHISLAIN
 Le comité de direction a l’intention de fermer le site de Saint-Ghislain et de
  transférer ses activités sur le nouveau site de Jumet

 Etant donné la distance entre Saint-Ghislain et le nouveau site de Jumet
  (environ 50 km), le personnel de Saint-Ghislain ne serait pas transféré sur le
  nouveau site de Jumet

 12 collaborateurs externes seraient recrutés pour le nouveau pôle Wallonie
  AMP sur le nouveau site de Jumet pour les activités de nuit

                                                                      15

IMPACTS ORGANISATIONNELS POTENTIELS / COUPONING JUMET

 Les résultats de l’analyse montrent que ce service n’est plus rentable
  pour les raisons suivantes:
     Le nombre de bons traités est en diminution drastique (-63% pour
      SANOMA entre 2013 et 2014)

     Le métier est en constante évolution: les éditeurs sont demandeurs d’outils
      permettant un traitement automatisé et une analyse approfondie des
      données collectées

     Le système de coupons est, par conséquent, de moins en moins utilisé par
      les éditeurs en faveur de solutions digitales

     Nous constatons également que les éditeurs font de plus en plus appel à
      d’autres fournisseurs spécialisés pour ce type de service

                                                                      16

IMPACTS ORGANISATIONNELS POTENTIELS / COUPONING JUMET
 En conséquence, le comité de direction a l’intention de fermer le service
  couponing à Jumet

                                                                   17

IMPACTS ORGANISATIONNELS POTENTIELS / BCC JUMET
 Les analyses montrent que le nombre de plaintes pour des problèmes de
  livraison, via téléphone, mail ou fax a sensiblement diminué:
       Meilleur suivi des problèmes de qualité
       Meilleur suivi des fraudeurs
       Amélioration de la qualité grâce aux aéros
       Meilleure formation des points de vente
       Utilisation accrue de Distriweb

 Le multilinguisme des employés du contact center est essentiel pour
  adapter notre service aux évolutions des besoins du marché

                                                                 18

IMPACTS ORGANISATIONNELS POTENTIELS / BCC JUMET

Entre 2012 et 2014 (Jan à Avr), les analyses statistiques montrent une
diminution de 31% du nombre total de réclamations liées à des problèmes de
livraison

Depuis novembre 2013, la majorité de ces réclamations sont désormais
introduites via Distriweb

                         BCC / Nombre de réclamations traitées

                   250.000

                   200.000

                   150.000
                                                                 Jan-Avr
                   100.000

                    50.000

                        0
                              2012     2013     2014

                                                                           19

IMPACTS ORGANISATIONNELS POTENTIELS / BCC JUMET
 Cette évolution met en évidence le sureffectif du département et la
  nécessité de le réorganiser

 Nous avons l’intention de fermer le BCC Jumet dont le personnel ne serait
  pas repris sur le nouveau site de Jumet

 Les activités du BCC Jumet seraient intégrées au sein du BCC Crescent

                                                                  20

OPTIMALISATION ET AUTOMATISATION DES
  ACTIVITÉS

INVENDUS
 AMP contrôle aujourd’hui 100% des magazines et en moyenne 25% des
  journaux retournés par les points de vente

 Le contrôle à 100% de tous les titres magazines instauré lors de
  l’implémentation des machines AXON ne correspond plus à la réalité du
  marché
     Une nouvelle méthode de travail est possible grâce aux évolutions
      technologiques
         Un algorithme de type AQL (ISO-2859 - Acceptance Quality Limit) peut déterminer
          les invendus/POS à contrôler et donc cibler les contrôles sur les points de vente
          « fraudeurs »
         Le système d’échantillonnage assure un niveau de qualité identique

                                                                                22

IMPACTS ORGANISATIONNELS POTENTIELS / INVENDUS

 AMP aurait donc pour objectif de réduire fortement ce taux de contrôle
  pour les magazines, tout en garantissant la même qualité de service

 Les impacts organisationnels suite à notre intention d’implémenter cet
  algorithme seraient les suivants:
     Le nombre de postes de travail affectés au traitement des invendus serait
      diminué sur les sites concernés (Anderlecht, Jumet, Lokeren et Wilrijk)
     Le scanning des invendus (à l’exception du bacage) de Wilrijk serait transféré
      sur le site de Lokeren
     Le bacage des invendus à Wilrijk resterait à Wilrijk

                                                                           23

CDC (RÉASSORT)
 La qualité et la rentabilité du réassortiment sont affectées par plusieurs
  facteurs:
     Nombre de traitements en très forte diminution (- 23% entre 2011 et 2013)

                               Ex total traité CDC par mois   Ex traité CDC
                500000
                                                              Linear (Ex traité CDC)
                400000

                300000

                200000

                100000

                     0

     Absence d’outil de suivi de la productivité et de la qualité
     Equipement de moins en moins adapté (ex: machines d’emballage), coûteux
      (ex: entretien des machines) et vieillissant
     Taux de picking inférieur au regard de nos autres machines (ex: aéros,…)

                                                                                       24

IMPACTS ORGANISATIONNELS POTENTIELS / CDC
 Le comité de direction à l’intention de transférer le picking du CDC sur les
  aéros d'Anderlecht en journée
     Meilleur suivi de la qualité du picking et de la productivité
     Amélioration de l’ergonomie de travail
     Position centrale logistique d’Anderlecht au regard des autres sites

 Les départements CDC et NRC fusionneraient avec pour objectifs
     Créer un seul team capable de préparer les palettes de réassort et de traiter les
      invendus NRC
     Améliorer la gestion de la charge de travail fluctuante par une flexibilité accrue
      en termes de compétences

 Une partie de l’activité du CDC de Mollem, à savoir le stockage des
  publications, les préparations et le dispatch des quantités pour les aéros,
  continuerait à être effectuée depuis Mollem

                                                                             25

NOUVELLE ORGANISATION DE TRAVAIL POTENTIELLE / CDC

                                      CDC

          CDC / Mollem                            CDC / Anderlecht

• 3 postes de travail                   • 4 postes de travail
• Réception                             • Réception marchandise de Mollem
• Stockage                              • Picking sur aéros
• Préparation marchandise               • 10h30-18h00
• Inventaire
• Préparation commandes hors-format
• 08h-16h30
                                                                        26

CRESCENT / FONCTIONS ADMINISTRATIVES, SUPPORTS ET
COMMERCIALES
 L’accélération de la baisse des ventes de presse entraine également une
  diminution de la charge de travail dans certaines fonctions spécifiques

 Certaines fonctions administratives sont directement affectées par
  l’automatisation des procédures

 Certaines compétences spécifiques sont essentielles pour adapter AMP aux
  besoins d’un marché en pleine mutation

                                                                  27

CONSÉQUENCES

CONSÉQUENCES
 L’intention d’AMP de procéder à la réorganisation dont question ci-avant
  entrainerait une perte de 61 emplois, selon la répartition suivante:

                     Départements                   Départs
        Fermeture Saint-Ghislain                       30
        Anderlecht invendus                            3
        Mollem invendus/CDC                            7
        Lokeren invendus                               1
        Wilrijk Invendus                               2
        BCC Jumet + Couponing                          6
        Fonctions Corporate                            12

                                                                  29

CONSÉQUENCES
 La procédure légale relative au licenciement collectif et à la fermeture sera
  initiée dans un esprit de concertation avec les représentants syndicaux

 AMP a l’intention de privilégier les prépensions pour les emplois
  directement impactés

 Dans la mesure du possible, des solutions de réaffectation seraient
  proposées aux collaborateurs concernés

                                                                      30

PLANNING
Les dates suivantes sont proposées
 27/05/2014: 13h30-16h Q/A
     Questions écrites remises pour le 26/05/2014 à 09h
 02/06/2014: 09h-12h Q/A
     Questions écrites remises pour le 30/05/2014 à 09h
 05/06/2014: 09h-12h Q/A
     Questions écrites remises pour le 04/06/2014 à 09h

                                                           31