Étude de marché: Défis et tendances du secteur bancaire suisse 2021-22 - www.isfb.ch www.fintelligence.ch
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Étude de marché:
Défis et tendances du secteur
bancaire suisse
2021–22
www.isfb.ch www.fintelligence.ch
Table des matières
Introduction 5
Executive Summary 6
1. Les défis de la digitalisation 8
2. Les défis de la pression sur les marges 15
3. Renforcement de la faculté d’adaptation: l’agilité 21
Fintelligence SA / ISFB 24
Auteurs 27
2 3
Introduction
Mesdames, Messieurs,
Nous sommes heureux de vous présenter l’étude de Membre du conseil d’administration 3%
marché de cette année « Défis et tendances du secteur
Direction 18%
bancaire suisse ». Une fois de plus, nous avons interrogé
plus de 150 employés de banque de toute la Suisse Direction de
(membres du conseil d’administration et de la direction, Employé(e)s 49% plusieurs équipes 7%
mais aussi conseillers à la clientèle et spécialistes) en
vue de connaître leur perception des défis actuels et Direction d’équipe 23%
des tendances futures.
Diagramme 2: selon le poste au sein de l’institution
Notre étude a porté en particulier sur les thèmes sui-
vants:
• Quels sont les plus grands défis auxquels le secteur
bancaire est confronté? S’agit-il de la digitalisation ou
de la pression continue sur les marges? Dans quels Autres 9%
Logistique 1%
domaines ces défis apparaissent-ils le plus clairement? Institution dans son ensemble 9%
Produits 2%
• Quelles sont les mesures les plus importantes pour re- Gestion d’actifs 7%
Services centraux 5%
lever ces défis?
Banque d’entreprise 5%
• Qu’est-ce que cela signifie en relation avec l’importance Banque de détail 19%
fondamentale du conseil individuel et personnalisé à
la clientèle?
• Quels besoins en termes de formation est-il possible Banque privée 43%
d’identifier au vu de ces défi et comment est-il possible
d’y répondre? Diagramme 3: selon le domaine de responsabilité
• Dans quelle mesure la perception des personnes diffère-
t-elle selon les postes qu’elles occupent?
Nous espérons que l’étude du présent rapport consti-
tuera une source d’inspiration pour vous. Si vous avez
des questions ou des commentaires, vous pouvez nous
contacter à tout moment.
Caractéristiques des personnes interrogées
Banque cantonale 3%
Autre banque 15% Grande banque 6%
Banque étrangère 5%
Gérant de fortune 5%
Banque régionale 24%
Banque privée 42%
Diagramme 1: selon la catégorie de banque
4 5
Executive Summary
L’objectif de l’étude de marché de cette année « Défis et qualité du service comme facteur bien plus fréquem- Le défi du rapport coûts /revenus (pression sur les Le défi de la faculté d’adaptation opérationnelle
tendances du secteur bancaire suisse » est d’identifier ment que ne le font les personnes interrogées exerçant marges) (agilité)
les questions stratégiques auxquelles sont confrontées des fonctions de direction. L’identification et la mise en œuvre du niveau de digita- L’environnement actuel des banques exige de re-
les banques en Suisse et la manière dont elles les abor- lisation approprié ne sont pas considérées comme le connaître à temps les nouveaux développements et de
dent. Cela a permis de faire apparaître, d’une part, un Le défi de la digitalisation principal défi auquel les banques sont confrontées s’y adapter rapidement. Cette capacité à faire preuve
facteur de réussite crucial et, d’autre part, deux défis La digitalisation est mentionnée comme l’un des défis dans l’environnement actuel. La pression sur le rapport d’agilité est donc décisive pour la viabilité future des
essentiels: les plus importants, l’accent étant moins mis moins sur coûts /revenus sous ses multiples formes est bien plus banques. La majorité des personnes interrogées estime
les aspects techniques que sur l’identification correcte fréquemment mentionnée. En particulier, l’on peut citer qu’il faut promouvoir l’agilité dans le secteur bancaire
• Le conseil à la clientèle individuel et personnalisé est
des opportunités de ces innovations et l’évaluation des parmi les sources de préoccupation majeure la pression et que cela peut aboutir à des résultats. Pour ce faire, la
considéré comme un facteur essentiel de succès pour
applications réellement prometteuses pour l’avenir. sur les marges en ce qui concerne les prix des produits flexibilité des employés doit être accrue par des mesu-
l’avenir du secteur financier, même à l’heure de la
et des services, mais aussi le contexte de taux d’intérêt res de formation et de tournus des postes, et les con-
digitalisation;
Une question centrale ici est de savoir sous quelle bas avec ses effets négatifs sur les opérations d’intérêt tacts entre les services doivent être encouragés pour
• Les deux principaux défis pour le secteur sont la mise
forme les possibilités numériques peuvent être judi- ainsi que les coûts croissants induits par les prescrip- compléter les circuits de décision formels en vue de
en œuvre appropriée de la digitalisation et les mesu-
cieusement intégrées dans le processus de conseil afin tions réglementaires. Ces dernières sont considérées permettre la résolution des problèmes. Enfin, les cadres
res stratégiques visant à gérer et à réduire le rapport
qu’il reste individuel et personnalisé tout en profitant comme un défi surtout par les employés, probablement sont appelés à se considérer de plus en plus comme
coûts /revenus (pression sur les marges).
des gains de qualité et d’efficacité permis par la digita- parce que c’est à eux qu’il incombe de mettre les règles des coaches des employés, afin de permettre à ces der-
lisation. Sous cet aspect, deux modèles principaux ont en pratique, ce qui a pour effet d’augmenter leurs niers de mieux faire face aux nouvelles opportunités et
Ces trois questions exigent un réexamen permanent du
été évoqués lors de l’enquête: tâches administratives. aux changements.
modèle d’entreprise des banques, ce qui veut dire que
la faculté d’adaptation opérationnelle (agilité) constitue 1. L’approche du triage: les thèmes de conseil les plus
Sous cet aspect, la digitalisation est à la fois un avantage
un autre défi constant. simples sont traités sous la forme d’offres numériques,
et un inconvénient: un inconvénient parce que les nou-
et le conseiller à la clientèle se concentre sur les ser-
veaux concurrents numériques exercent une pression
Le conseil individuel personnalisé comme facteur de vices supplémentaires et les questions plus com-
sur les marges; un avantage parce que la digitalisation
succès plexes. Cette approche est privilégiée par 45 % des
permet de réduire les coûts et d’atteindre de nouveaux
Le conseil individuel, personnalisé et de qualité est de personnes interrogées.
catégories de clients, par exemple les jeunes, qui sont
loin le facteur de succès le plus souvent mentionné 2. L’approche intégrée: en principe, les aspects les plus
plus intéressés par de bonnes applications numériques
dans le monde bancaire suisse. Individuel signifie des simples du conseil sont traités numériquement, mais
que par un conseil personnalisé.
solutions flexibles, rapides et personnalisées. Par indi- le conseiller à la clientèle garde la responsabilité de
viduel, il faut entendre des solutions flexibles, rapides l’ensemble de l’activité de conseil. Cette approche
Comme mesure de réduction du rapport coûts/revenus,
et conçues sur mesure pour le client; par personnalisé, intégrée est préférée par 26 % des personnes interro-
la mise en place de procédures plus efficaces la plus
il faut entendre proche du client, avec une forte orien- gées.
souvent citée, avec 61 % de toutes les personnes inter-
tation client et une perspective à long terme; et par con-
rogées. Tous les groupes de personnes interrogées
seil de qualité, il faut entendre un service attrayant cou- Deux autres approches possibles en matière de conseil
soulignent l’importance de cette mesure, les membres
vrant différentes dimensions. sont chacune privilégiées par un peu plus d’une per-
de conseils d’administration et de directions (77 %) et
sonne sur dix: d’une part, l’approche par outils, selon
les représentants des banques régionales et cantonales
Les personnes interrogées sont convaincues de l’im- laquelle les outils de conseil numériques ne sont dispo-
(78 %) la mentionnant nettement plus souvent que la
portance accordée actuellement au conseil personna- nibles pour le conseiller à la clientèle qu’en interne, et,
moyenne.
lisé et ont l’intention de poursuivre et de renforcer de l’autre, la promotion des opérations en ligne comme
cette approche à l’avenir. canal de vente distinct. La première variante est utilisée
L’augmentation des volumes traités par chaque conseil-
de façon supérieure à la moyenne dans le cadre de la
ler à la clientèle est considérée comme inévitable par
Tous les niveaux hiérarchiques s’accordent à reconnaî- banque privée, tandis que la seconde est plus utilisée
de nombreuses personnes interrogées; elle est men-
tre l’importance du conseil personnalisé comme facteur dans la banque de détail.
tionnée en deuxième position par 35 % des personnes
crucial de réussite. Toutefois, employés de première
interrogées, voire par 44 % en ce qui concerne le per-
ligne et les chefs d’équipe soulignent également l’im-
sonnel de direction stratégique au niveau conseil d’ad-
portance de conditions attrayantes pour les clients ainsi
ministration et direction. Cela nécessite des processus
que de la marque de la banque. Dans leurs contacts
plus efficaces, en particulier sous la forme d’une auto-
quotidiens avec les clients, les employés ressentent évi-
matisation et d’une digitalisation plus poussées. Une
demment la concurrence directe, qui joue également
augmentation de l’efficacité par la simplification de
sur les conditions et l’image de marque. La proximité
l’offre de produits et de services est fréquemment citée
avec le client est probablement aussi la raison pour la-
par les employés, mais rejetée par la majorité des res-
quelle les employés considèrent la rapidité des procé-
ponsables stratégiques: selon ces derniers, la comple-
dures de décision et l’expertise spécialisée comme par-
xité continuera d’augmenter, mais elle se prête à être
ticulièrement importantes; ils mentionnent la haute
gérée par une automatisation et une digitalisation plus
poussées.
6 7
1. Les défis posés par la digitalisation
Persistance de l’importance du conseil personnalisé à Par ailleurs, 29 % des personnes interrogées souhaitent Pour les cinq prochaines années, les personnes interro- La fréquence des mentions varie également beaucoup
la clientèle utiliser la digitalisation principalement pour soutenir le gées considèrent la digitalisation comme le deuxième selon les segments d’activité. Le fait le plus frappant est
Le conseil personnalisé à la clientèle demeure la straté- conseil personnalisé. Dans ce cadre, il existe des possi- grand défi pour le monde bancaire – après la pression que 86 % des représentants de la banque d’entreprise
gie centrale de la plupart des banques, et la digitalisa- bilités concrètes d’amélioration directement pour les sur le rapport coûts /revenus. Selon les personnes inter- mentionnent les nouvelles exigences pour les conseil-
tion est conçue comme devant soutenir le conseil per- conseillers eux-mêmes, par exemple sous la forme rogées, la digitalisation ne modifiera pas seulement la lers, mais que seulement 29 % mentionnent l’intégra-
sonnalisé à la clientèle. C’est là le fait central qui ressort d’outils d’analyse, de systèmes de gestion de la relation situation concurrentielle et la gamme de services (tech- tion. Cela pourrait être dû au fait que les solutions
de l’enquête concernant l’orientation stratégique dans client ou d’une meilleure intégration des processus nologie financière), mais elle influera également dans numériques dans ce secteur d’activité jouent un rôle
le contexte de la digitalisation. clients. Seuls 12 % des personnes interrogées recom- une mesure importante sur la nature du conseil per- beaucoup plus restreint dans le processus de conseil
mandent de renforcer avant tout le conseil numérique. sonnalisé. que, par exemple, les robo-advisors dans la banque
Les effets attendus de la digitalisation sur le conseil per- privée, de sorte que l’intégration devrait y être plus fa-
sonnalisé à la clientèle revêtent une importance très L’évaluation du conseil personnalisé à la clientèle est Les effets de la digitalisation sur le secteur bancaire cile. D’autre part, l’activité de la banque d’entreprise a
particulière pour les personnes interrogées. En vue de relativement homogène dans les différents groupes de Les deux effets de la digitalisation les plus fréquemment probablement été épargnée par la digitalisation jusqu’à
les évaluer, il est d’abord nécessaire de clarifier l’impor- banques et domaines d’activité. Seuls les représentants cités sont le changement des exigences applicables présent, par exemple par rapport à la banque de détail,
tance du conseil personnalisé à la clientèle avant de des grandes banques mentionnent moins fréquem- conseillers à la clientèle, qui est mentionné par 50 % si bien que les conseillers à la clientèle d’entreprise
décider de l’emploi des nouvelles technologies dans ce ment le conseil personnalisé (33 %) et citent plus fré- des personnes interrogées, et l’intégration des possibi- doivent probablement maintenant s’attendre à des
domaine. quemment le renforcement du conseil numérique lités numériques dans le conseil personnalisé à la clien- changements numériques importants. Il est toutefois
(22 %). Les grandes banques accordent plus d’impor- tèle, qui est mentionnée par 44 % des personnes inter- encourageant de constater que les personnes interro-
Pour 42 % des personnes interrogées, le conseil per- tance au conseil numérique que les banques privées ou rogées. gées exerçant des fonctions bancaires générales, pour
sonnalisé individuel représente la stratégie la plus pro- les banques régionales et cantonales. la plupart membres de conseils d’administration, sont
metteuse pour l’avenir. Si l’on met cela en rapport avec Le changement des exigences applicables aux conseil- plus optimistes, car elles considèrent moins souvent le
le fait que 44 % des personnes interrogées considèrent lers et l’intégration des possibilités numériques sont changement des exigences et l’intégration comme des
l’intégration de la digitalisation dans le conseil per- évalués de manière très différente selon les groupes de défis (33 % dans un cas comme dans l’autre).
sonnalisé à la clientèle comme essentielle, l’idée d’une banques. Le changement des exigences pour les con-
partie importante des personnes interrogées devient seillers à la clientèle est mentionné par 50 % des repré-
claire: le conseil personnalisé reste l’orientation straté- sentants des banques régionales et cantonales, chiffre
gique et cette activité de conseil doit être soutenue par conforme à la moyenne d’ensemble, mais l’intégration
la digitalisation. La mise en œuvre concrète pose des des possibilités numériques est quant à elle mention-
défis liés, d’une part, à l’évolution des exigences im- née par 59 % d’entre eux. Or, la position des représen-
posées aux conseillers à la clientèle et, d’autre part, à tants des grandes banques est complètement diffé-
l’intégration des solutions numériques dans le conseil rente: ils ne sont que 14 % à mentionner les exigences
personnalisé. pour les conseillers à la clientèle et 29 % à mentionner
l’intégration.
40% 100%
30% 80%
60%
20%
40% Changement du profil
des exigences applicables
10%
aux conseils à la clientèle
20%
Intégration d’éléments
0% numériques dans le conseil
u sé e la t) , ) n n , ue
t d ali gu à ien du de on le nt io ue io g le 0% à la clientèle
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Diagramme 4: Aspects principaux de l’interaction future avec le client Diagramme 5: Les 2 effets importants de la digitalisation
8 9
Au-delà du changement des exigences et de l’intégra- Le troisième groupe de défis concerne les effets de la Intégration de la digitalisation dans le conseil personna- et cantonales. Ces derniers préfèrent quant à eux la va-
tion, qui sont considérés comme les défis les plus im- digitalisation les plus difficiles à évaluer: la nouvelle lisé à la clientèle riante 2 (34 % contre 22 % des représentants des gran-
portants, il existe un deuxième groupe d’effets: il s’agit concurrence des entreprises technologiques (33 %), les Si la digitalisation doit être utilisée principalement pour des banques).
ici de la question de savoir concrètement quelles fonc- nouvelles applications financières indépendantes des soutenir le conseil personnalisé à la clientèle, la ques-
tions peuvent être numérisées. De 20 à 30 % des per- banques (29 %), les nouveaux services numériques qui tion se pose de savoir selon quelles modalités doit être Dans le modèle intégré, préféré par 26 % des person-
sonnes interrogées citent des fonctions telles que le ne sont pas encore connus à l’heure actuelle (22 %). La mis en œuvre. nes interrogées, le conseiller à la clientèle doit conti-
transfert des informations sur les produits et services au réduction possible du nombre de conseillers à la clien- nuer d’accompagner le client pour toutes ses exigences.
moyen de solutions en ligne (21 %), l’onboarding des tèle est également mentionnée (27 %). Deux modèles principaux sont mentionnés par les per- Ici aussi, une forme de conseil numérique est proposée,
clients au moyen de solutions en ligne (33 %), le trans- sonnes interrogées, le modèle du triage et le modèle mais le conseiller à la clientèle soutient en dernier
fert de la saisie des ordres au client au moyen de solu- intégré. instance le client dans ce domaine également. Ce mo-
tions en ligne (32 %), l’amélioration de la collecte et de dèle n’est pas non plus très bien perçu par les représen-
l’évaluation des données sur les clients (28 %) et l’utili- 45 % des personnes interrogées sont favorables au mo- tants des grandes banques, avec seulement 11 %
sation accrue des services numériques 24 heures sur 24 dèle du triage, dans lequel une partie de l’activité de d’approbation.
(27 %). conseil est fournie exclusivement sous forme numérique
et une autre partie par le conseiller à la clientèle. Il existe En plus de ces modèles de digitalisation, deux autres
différentes options du triage. La variante 1 prévoit que approches sont évoquées: La séparation complète du
Modification du profil d’exigences pour les conseillers à la clientèle (et les
employés) la plus grande partie possible du service de conseil soit conseil numérique d’avec le conseil personnalisé en
Intégration d’éléments numériques dans le service de conseil personnalisé à la
fournie sous forme numérique. Le conseiller n’est res- deux canaux distincts, d’une part, et, de l’autre, l’utilisa-
clientèle existant ponsable que des domaines qui ne sont pas proposées tion d’outils de conseil numérique principalement
Onboarding des clients au moyen de solutions en ligne sous forme numérique, autrement dit des questions comme support interne pour le conseiller à la clientèle
Les entreprises technologiques comme nouveaux concurrents dans le secteur supplémentaires et des services qui ne peuvent pas (modèle des outils). Ces deux variantes ont la préfé-
financier, sur la base des nombreuses données concernant les clients dont elles
disposent être proposés sous une forme numérique. Ce modèle rence d’environ 10 % des personnes interrogées. La
(Poursuite du) transfert de la saisie des ordres du client au moyen de solutions est préconisé par 16 % de des personnes interrogées. séparation des canaux a un peu plus la faveur dans la
en ligne
La variante 2, plus populaire (29 % des personnes inter- banque de détail, à 15 %. L’utilisation sous la forme d’ou-
Applications de services financiers indépendantes des banques rogées), prévoit quant à elle la digitalisation unique- tils exclusivement internes est vue avec beaucoup de
Amélioration de la collecte et de l’analyse des données sur les clients
ment pour les produits standard, le conseiller restant scepticisme dans la banque de détail (seulement 3 %
responsable de tous les thèmes de conseil plus comp- d’approbation). Cela peut s’expliquer par le fait que
Utilisation accrue des services numériques 24 heures sur 24 lexes. l’activité de masse contraint les banques à offrir des ser-
vices aussi automatisés que possible. C’est la raison
Réduction du nombre de conseillers à la clientèle
En ce qui concerne ces variantes, il existe une différence pour laquelle cette approche a d’autant plus la faveur
Nouveaux services numériques (y compris applications) non encore développés marquée entre les personnes interrogées selon qu’elles des représentants de la banque privée (18 %) et de la
Transfert d’informations sur les produits et services sur Internet pour que exercent leur activité au sein de grandes banques ou de banque d’entreprise (20 %). Cela est également com-
le client puisse les étudier lui-même
banques régionales et cantonales. 44 % des représen- préhensible, car la complexité de ces domaines d’acti-
Défi logistique dans l’exécution du conseil de service 24h sur 24 tants des grandes banques sont favorables à une plus vité et le potentiel de revenu des clients concernés exi-
grande digitalisation selon la variante 1, contre seule- gent et permettent également un accompagnement
0% 10% 20% 30% 40% 50% ment 15 % des représentants des banques régionales plus intensif.
Diagramme 6: Effets de la digitalisation
60%
50% Canaux séparés
40%
Modèle du triage variante 1
30%
Modèle du triage variante 2
20%
Modèle intégré
10%
0% Modèle des outils
s l l
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Diagramme 7: Interaction entre le conseil numérique et le conseil personnalisé
10 11
Effets de la digitalisation sur le profil d’exigences des L’affirmation selon laquelle l’augmentation de l’efficacité Développement des employés face aux défis numé- d’entreprise connaissent des changements considé-
conseillers à la clientèle grâce à la digitalisation permettra aux conseillers à la riques rables. Ce point est même celui qui est le plus souvent
Il a déjà été constaté que la digitalisation modifie con- clientèle de se concentrer davantage sur l’acquisition En ce qui concerne le développement du personnel mentionné par les représentants de ce domaine d’acti-
sidérablement le profil des exigences applicables aux (3.1) suscite moins d’approbation. également, il est clair que l’intégration des possibilités vité, avec 86 % des mentions, par rapport à tous les
conseillers à la clientèle. La question se pose de savoir technologiques dans les services de conseil personna- autres secteurs d’activité.
quels sont les effets exacts de ces changements. Divers Il existe sur ce sujet un large consensus entre les types lisé à la clientèle est considérée comme centrale et que
aspects ont été évalués et notés sur une échelle de 1 de banques, les niveaux fonctionnels et les domaines le développement correspondant du personnel se voit Les personnes interrogées actives dans le secteur de la
(faux) à 4 (vrai). d’activité. Seul le domaine banque d’entreprise envi- donc accorder une grande priorité. banque de détail sont nettement plus préoccupées en
sage plus que la moyenne un renforcement de l’activité ce qui concerne cet aspect: seules 32 % s’attendent à
L’affirmation la plus partagée est que les conseillers à la d’acquisition pour les conseillers à la clientèle en consé- Toutefois, 38 % des personnes interrogées estiment que une évolution graduelle, tandis que 48 % évoquent des
clientèle seront de plus en plus appelés à l’avenir à uti- quence de la digitalisation. le développement technologique sera graduel, si bien changements imminents dans les exigences applica-
liser des moyens numériques pour soutenir leur activité que l’utilisation des outils numériques pourra être bles aux conseillers à la clientèle. Dans leur évaluation,
(3.8). Cela s’explique sans doute par la conviction que apprise progressivement « sur le tas ». Toutefois, les ban- les représentants de la banque privée se situent entre
l’utilisation de ces nouveaux moyens est décisive pour ques devraient se préparer à soutenir ce développe- les pôles représentés par ceux de la banque d’entre-
le succès du conseiller à la clientèle et que celui-ci de- ment naturel par des mesures de formation ciblées. prise et de la banque de détail: 40 % des représentants
vra par conséquent modifier ses méthodes de travail. de ce domaine s’attendent à une évolution technolo-
La rapidité de l’intégration des possibilités numériques gique graduelle et 49 % à un changement dans les exi-
Cela s’accompagne de la conviction que les conseillers dans le conseil personnalisé à la clientèle n’est pas gences applicables aux conseillers à la clientèle. Il se
à la clientèle doivent se concentrer sur les services plus jugée de la même manière selon les secteurs d’activité. peut que la relation plus étroite avec la clientèle dans
complexes (3.7) mais aussi développer leurs compé- Les représentants de la banque d’entreprise sont les le secteur de la banque privée par rapport au banque
tences en matière de communication (3.5). Ces deux moins préoccupés à ce sujet, 63 % des personnes interro- de détail laisse plus de temps pour l’adaptation.
affirmations reposent sur l’idée que les services standar- gées s’attendant à une adaptation progressive et ne L’évaluation des personnes exerçant des fonctions ban-
disés sont de plus en plus fournis par voie numérique, percevant donc guère de besoin de formation. Appa- caires générales est également digne d’intérêt: elles
si bien que le recours au conseiller à la clientèle con- remment, l’activité de conseil personnalisé exercée jus- sont optimistes quant aux exigences applicables aux
cerne principalement des services plus complexes, le qu’à présent fournit une base de relation stable qui conseillers à la clientèle, car seuls 33 % d’entre elles pré-
conseiller à la clientèle pouvant apporter une valeur laisse suffisamment de temps pour une adaptation. voient des effets importants de la digitalisation dans ce
ajoutée grâce à ses compétences communicationnelles. domaine.
Toutefois, les représentants de la banque d’entreprise
4.0
confirment également que les exigences auxquelles
doivent faire face les conseillers du secteur de la banque
3.8
3.6
3.4 100%
3.2
3.0 80%
2.8
2.6 60%
2.4
2.2 40%
2.0 Modification du profil d’exigences
e s n e s s n pour les conseillers à la clientèle
t d en tie ex de lle io 20%
en oy sou pl o n ne i sit
m m om ti n
ra rso qu
ce es e lc ac L’évolution technologique est
f or n d mm s ei é lio rpe d’ graduelle
n o co n m te ité 0%
Re ati es co l’a s in iv il
s
it li iqu e ct s s ée e al
r l d ce e l ’a ire ale ta iv ris To
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l’u ér su ite en e ca nér dé pr p
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Diagramme 8: Effets de la digitalisation sur le profil d’exigences futur des conseillers à la clientèle Diagramme 9: Évaluation des exigences futures applicables aux conseillers à la clientèle et de la rapidité du changement
12 132. Les défis de la pression sur les marges
Selon les personnes interrogées, le plus grand défi au- Dans le secteur hypothécaire, c’est la concurrence des
quel les banques seront confrontées dans les années à acteurs non bancaires qui est citée comme un défi (33 %
venir continuera d’être l’amélioration du rapport des personnes interrogées). Les mesures adoptées par
coûts /revenus. Les raisons en sont la situation concur- les autorités de contrôle sont quant à elle mentionnées
rentielle actuelle, le faible niveau des taux d’intérêt et dans une bien moindre mesure (8 %).
les coûts induits par la conformité à la réglementation.
Dans le secteur de la banque de détail, trois défis sont
La pression sur les marges due à de nouveaux four- considérés comme étant globalement d’égale impor-
nisseurs et à des nouveaux services tance, dont certains sont liés entre eux: la baisse de la
Il s’agit en premier lieu des effets négatifs sur le rapport rentabilité en elle-même (35 %), la concurrence des
coûts /revenus de l’arrivée de nouveaux fournisseurs et banques en ligne dans l’activité bancaire traditionnelle
de nouveaux types de services et de produits. Selon les (31 %) et la concurrence des approches innovantes de
personnes interrogées, tous les services importants technologie financière (31 %). Les différences d’appré-
sont concernés: les opérations de paiement, les activi- ciation entre les différents types de banques est à noter:
tés hypothécaires, les autres services relevant de la les banques régionales et cantonales mentionnent plus
banque de détail, les activités d’investissement et la ges- fréquemment la rentabilité (53 %) et la concurrence de
tion d’actifs institutionnelle. Dans l’ensemble, tous ces la technologie financière (44 %), mais sont moins in-
services sont mentionnés avec une fréquence similaire quiètes en ce qui concerne la concurrence des banques
(par environ un tiers des personnes interrogées). Cela en ligne, avec seulement 19 % de mentions. La situation
signifie que, d’après les personnes interrogées, chacun est inverse en ce qui concerne les représentants des
de ces services semble être confronté à des défis. grandes banques. Ils mentionnent le plus souvent la
concurrence des banques en ligne (57 %), tandis que la
Si l’on entre dans les détails, les différents services ap- rentabilité et la concurrence de la technologie finan-
pellent les remarques suivantes: en ce qui concerne les cière ne jouent qu’un rôle très subordonné.
services de paiement, ce sont les nouveaux fournisseurs
numériques tels que Twint, Apple Pay ou Alipay qui sont
considérés comme des challengers par 36 % des per-
sonnes interrogées. Ce pourcentage est plus élevé par-
mi les représentants des banques régionales et canto-
nales (44 %), les représentants des grandes banques (57
%) et les représentants de la banque de détail (56 %), au-
trement dit parmi ceux qui sont directement concernés.
Défi le plus souvent mentionné Deuxième défi le plus souvent mentionné
CA et Dir Complexité et présence croissante de la technologie dans la Nouveaux fournisseurs numériques dans les opérations de
gestion des actifs paiement
Employés Concurrence de la technologie financière dans le secteur de Nouveaux fournisseurs numériques dans les opérations de
la banque de détail paiement /courtier en ligne et robo-advisor
Grandes banques Nouveaux fournisseurs numériques dans les opérations de Concurrence des banques en ligne
paiement
Banques régionales Concurrence des non-banques dans le secteur hypothécaire Baisse de la rentabilité dans le secteur de la banque de
détail
Banques privées Courtier en ligne & robo-advisor Complexité et présence croissante de la technologie dans la
gestion des actifs
Fonctions bancaires Concurrence des non-banques dans le secteur hypothécaire Baisse de la rentabilité dans la banque de détail /courtier en
générales ligne et robo-advisor
Banque de détail Nouveaux fournisseurs numériques dans les opérations de Baisse de la rentabilité dans le secteur de la banque de
paiement détail
Banque privée Courtier en ligne & robo-advisor Concurrence des non-banques dans le secteur hypothécaire
Banque d’entreprise Baisse de la rentabilité dans le secteur de la banque de Concurrence des banques en ligne /concurrence des
détail non-banques dans le secteur hypothécaire
Diagramme 10: Principaux défis selon les segments et les personnes interrogées
14 15Dans le domaine du conseil en investissement, 33 % des Il convient de souligner les différences que l’on peut Exigences pour les conseillers à la clientèle en consé- Sur ce point, les banques de détail constituent une
personnes interrogées mentionnent les courtiers en observer dans les positions des employés, d’une part, quence de la pression sur les marges exception: avec un score élevé de 3,4 sur une échelle
ligne et les robo-advisors comme un défi. Ce défi est et les membres de conseils d’administration et de direc- L’idée que les banques et leurs conseillers à la clientèle de 1,0 (faux) à 4,0 (tout à fait vrai), les représentants de
mentionné, de façon prévisible, par les représentants tion, de l’autre. Alors que 35 % des employés suggèrent doivent répondre à la pression sur les marges est large- ce groupe bancaire estiment que les secteurs de pro-
des banques privées (51 %) et de l’activité de banque des augmentations des frais, ce chiffre n’est que de 15 % ment acceptée. Dans ce cadre, on s’attend en particulier duits vont de plus en plus fixer les standards pour la
privée (42 %), mais aussi par la banque de détail (44 %). en ce qui concerne les membres de conseils d’administ- à ce que les conseillers à la clientèle se concentrent de vente des produits afin de contrer la pression sur les
Dans ce domaine, les offres automatisées sont à même ration et de directions. Une image similaire se dégage plus en plus sur les services supplémentaires et le cross marges. Cela est tout à fait compréhensible: pour les
d’apporter des gains d’efficacité considérables, mais en en ce qui concerne la possibilité d’augmenter le volume selling (3.7). On s’attend aussi à ce qu’ils adoptent une services de base souvent moins complexes dans le sec-
même temps elles sont les plus exposées à la concur- de chiffre d’affaires: si elle est assez fréquemment men- approche axée de façon cohérente sur la conclusion de teur de la banque de détail, une affectation claire des
rence directe des courtiers en ligne. tionnée par l’ensemble des employés (44 %) – et encore transactions (3.4) et qu’ils se concentrent davantage sur produits aux besoins est plus évidente et, pour des rai-
plus fréquemment par les banquiers de détail (48 %) –, les clients à fort potentiel commercial (3.3). En revanche, sons d’efficacité, plus opportune. La tâche des conseil-
Enfin, en matière de gestion d’actifs, c’est la complexité les représentants de conseils d’administration et de di- une approche de plus en plus standardisée est con- lers consiste alors moins à sélectionner des produits
de la gestion de portefeuille et la présence croissante rections sont beaucoup plus réservés sur ce sujet éga- sidérée avec davantage de scepticisme par les secteurs appropriés dans une gamme complète qu’à identifier
de la technologie qui y est associée que 23 % des per- lement (23 %). Apparemment, les dirigeants exerçant chargés des produits (3.0). les besoins et à expliquer et à vendre des produits et
sonnes interrogées considèrent comme des défis. des fonctions stratégiques jugent la situation concur- des services.
rentielle générale plus difficile que les employés pris On s’attend par conséquent à ce que les conseillers à la
Réponses à la pression sur les marges dans leur ensemble et considèrent par conséquent clientèle continuent de fournir une activité de conseil
Les personnes interrogées envisagent de contrer la qu’une augmentation des frais ou du chiffre d’affaires indépendante et adaptée au client individuel, en parti-
pression sur les marges à différents niveaux, par exemp- est plus malaisée à mettre en œuvre. culier en ce qui concerne la sélection de produits approp-
le par des mesures telles que l’augmentation des frais, riés. L’hypothèse que des produits spécifiés soient clai-
l’augmentation des volumes par client, le transfert d’ac- rement affectés à des besoins spécifiques et que les
tivités au client et l’externalisation. Aucune de ces me- conseillers à la clientèle ne doivent utiliser que leurs
sures ne se démarque particulièrement; elles sont tou- compétences en matière de vente n’est pas envisagée.
tes mentionnées par entre un quart et un tiers des per-
sonnes interrogées.
4.0
Il existe toutefois un large consensus parmi les per-
sonnes interrogées en ce qui concerne la nécessité 3.5
d’augmenter l’efficacité des procédures. Ce point est
cité par environ les deux tiers des personnes interro-
3.0
gées et par plus de 90 % des personnes exerçant des
fonctions bancaires générales.
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Diagramme 12: Effets de la pression sur la marge sur le profil d’exigences du conseiller à la clientèle
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Diagramme 11: Possibilité d’augmentation des revenus
16 17Réduction de la complexité pour améliorer le rapport Il est à noter également que la réduction de la comple-
90%
coûts /revenus xité est mentionnée par les représentants du secteur de
80%
La réduction de la complexité porte également sur le la banque privée presque exactement dans la même
rapport coûts /revenus, car une gamme de produits mesure que par l’ensemble des personnes interrogées. 70%
plus rationnelle ou une segmentation plus claire de la Cela contraste avec les résultats obtenus il y a quelques 60%
clientèle permettent une simplification des processus années, lorsque la concentration sur un nombre réduit 50%
et un accroissement de la standardisation. de marchés de clients était une préoccupation majeure. 40%
Même si l’accent mis sur un petit nombre de catégories
30%
La complexité actuelle des activités bancaires n’est de clients est encore deux fois plus souvent mentionné
20%
généralement pas un sujet de préoccupation. Seules par les représentants de la banque privée que par les
27 % des personnes interrogées estiment qu’il est représentants de la banque de détail, ce processus 10%
nécessaire de se concentrer sur des catégories de clien- semble désormais bien avancé dans la banque privée. 0%
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tèle définies en vue de réduire la complexité. 39 % des Cela à la différence du secteur de la banque d’entrepri- et
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personnes interrogées s’attendent à ce que la comple- se, où l’effort de segmentation de la clientèle est men- C Em sb ca
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possibilités offertes par le numérique. par conséquent toujours d’actualité. i s é s
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Avec 35 % des mentions, les membres de conseils d’ad- nq F
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ministration et de directions accordent plus d’attention
que la moyenne à une orientation ciblée sur des caté- Diagramme 14: La complexité augmentera et sera gérable
gories de clientèle spécifiques, sans que cela soit tou-
tefois un thème dominant. Même les représentants des
grandes banques et des banques de détail, qui sont
plus nombreux que la moyenne des personnes interro-
gées à s’attendre à ce que la complexité augmente
(83 % contre 57 %), estiment que cela est gérable. Cet
optimisme est remarquable pour deux raisons: des ef-
forts de réduction de la complexité pourraient être at-
tendus des grandes banques, qui sont déjà très com-
plexes du fait de leur large gamme de services. On
pourrait également s’attendre à ce que le secteur de la
banque de détail réduise la complexité pour des rai-
sons de rentabilité.
60%
50%
40%
Banque de détail
30%
Banque privée
20%
Banque d’entreprise
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Diagramme 13: Nécessité et objectif de la réduction de la complexité
18 193. Renforcement de la faculté d’adaptation: l’agilité
Dans l’environnement bancaire actuel il est nécessaire En général, les banques régionales et cantonales sont
d’identifier en temps utile les nouveaux développe- plus satisfaites du degré d’agilité existant que les
ments et de faire preuve d’une faculté d’adaptation ra- banques privées. Ces dernières constatent toutes un
pide et d’une culture organisationnelle proactive, avec besoin accru de mesures telles que l’adaptation des
des circuits de décision courts et des employés in- procédures, le développement des employés et des
dépendants et à même de penser de façon flexible. Ces cadres, le renforcement de l’auto-organisation des
compétences sont souvent désignées par le terme équipes et la multiplication des délégations de tâches.
d’agilité.
Les représentants des grandes banques ne sont pas
Seules 13 % des personnes interrogées estiment que non plus satisfaits du degré d’agilité atteint. C’est ainsi
leur organisation est suffisamment agile. Pour 48 % que, plus de 50 % des représentants des grandes ban-
d’entre elles, l’amélioration de l’agilité passe avant tout ques interrogés souhaitent des mesures telles que l’en-
par des procédures plus flexibles. couragement de l’adoption de solutions transversales
de la part des employés et, dans ce contexte, une plus
Vient ensuite un large éventail de mesures mentionnées grande délégation de compétences. D’autres mesures
selon une fréquence similaire par les personnes interro- telles que des hiérarchies plus horizontales et une auto-
gées comme adéquates pour améliorer l’agilité au sein organisation renforcée des équipes sont également
de l’entreprise. Parmi celles-ci, citons, exigence clas- mentionnées plus fréquemment par les représentants
sique, le perfectionnement des employés en vue d’aug- des grandes banques que par les représentants des
menter leur flexibilité opérationnelle (38 %). Cependant, autres banques.
conformément à la conception de l’agilité, les employés
devraient également être encouragés à adopter des so-
lutions transversales sans recours aux circuits formels de
décision (37 %); les cadres devraient de plus en plus
jouer le rôle de coaches et de soutien des employés
(35 %) et enfin, les compétences devraient être délé-
guées dans une plus large mesure (36 %).
Les cadres de haute direction sont, à 33 %, nettement
plus optimistes que la moyenne (13 %) en ce qui con-
cerne le degré d’agilité existant au sein leur propre or-
ganisation. Mais d’un autre côté, cela veut dire aussi que
deux tiers des cadres ne sont pas satisfaits de l’agilité
existante au sein de leur institution. Cela laisse à penser
que ces cadres sont confrontés à des mentalités com-
partimentées qui s’opposent à leurs propres responsa-
bilités transversales. Par exemple, ils citent beaucoup
plus souvent que la moyenne (58 %) l’exigence d’adop-
ter des solutions transversales sans recours aux circuits
formels de décision. Le renforcement du rôle de coach
et de soutien des cadres (50 %) et la mise en place d’une
formation propre à renforcer la flexibilité des employés
(50 %) sont également mentionnés beaucoup plus fré-
quemment par ces cadres que par la moyenne.
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Grandes banques
Banques régionales et
cantonales
Banques privées
Autres institutions
Total
Diagramme 15: Méthodes de promotion de l’agilité
22 23Fintelligence SA / ISFB
Domaine d’activité Offre Extrait de la liste des clients de Fintelligence
Fintelligence propose aux prestataires de services Fintelligence propose des programmes de formation et Vous trouverez ci-dessous un extrait des institutions
financiers des services sur mesure et personnalisés en de développement avec des formateurs, des coaches clientes de Fintelligence recourant aux services de Fin-
matière de ressources humaines et de développement et des experts expérimentés sélectionnés dans le but telligence.
organisationnel. Fintelligence se concentre en particu- de développer les employés des banques (banque pri-
lier sur les mesures de développement et sur la forma- vée, gestion de fortune, banque d'entreprise et banque Structure et forme juridique
tion des conseillers à la clientèle, des chefs d'équipe et de détail): Fintelligence est une société anonyme de droit suisse
du personnel de middle et back office des banques. dont le siège est à Zoug, Suisse. La société est immatri-
• Programmes visant à promouvoir les compétences de
culée au registre du commerce. La société a des succur-
dialogue et de négociation dans les entretiens de con-
Fintelligence est accrédité en Suisse par la SAQ (Swiss sales à Zurich, à Londres et à Singapour.
seil à la clientèle;
Association for Quality) et l’ASG (Association suisse des
• Programmes visant à développer et à consolider les
gérants de fortune) et au Royaume-Uni par le CISI (Char L’ISFB
compétences en matière de leadership et de prise de
tered Institute for Securities & Investment). Depuis 33 ans, l’ISFB joue un rôle majeur dans l’évalua-
décision stratégique;
tion, le développement et la certification des compé-
• Programmes visant à acquérir et à approfondir des
tences bancaires et financières. Il participe ainsi acti-
compétences spécialisées, par exemple dans les caté-
vement au maintien de la compétitivité de la place
gories d’investissement, la gestion du crédit, l’écono-
financière genevoise.
mie, la planification de fortune, le droit et la fiscalité, et
la conformité des banques (par exemple, prévention
Association professionnelle à but non lucratif reconnue
du blanchiment d'argent (LBA) ou LSFin);
d’utilité publique par l’Etat de Genève, l’institut est au-
• Programmes visant à accroître le professionnalisme et
jourd’hui le leader romand en matière de formation
la résilience des ressources.
continue bancaire.
Toutes les mesures de développement comprennent
Depuis 2012, l’ISFB est le représentant exclusif en Suisse-
des séquences d’acquisition de connaissances ainsi
romande de Kalaidos Banque & Finance, seule HES à
que des possibilités de tests.
proposer une offre complète de formation postgrade
dans le domaine bancaire (MAS, DAS et CAS).
Fintelligence gère une plateforme complète d’appren-
tissage en ligne et de tests /évaluation en ligne sur plus
Depuis 2017, l’institut est aussi le représentant romand
de 100 thèmes liés au secteur bancaire, à la finance, aux
de Fintellingence, le leader suisse de la formation ban-
solutions patrimoniales, au droit, à la fiscalité, du conseil
caire en ligne.
à la clientèle et à la conformité des banques. Cette pla-
teforme est disponible en quatre langues, elle com-
L’ISFB est certifié ISO29990:2010, ISO9001:2015 et est
prend plus de 2 500 pages et est mise à jour et aug-
également accrédité SAQ (Swiss Association for Quality).
mentée en permanence. À partir de janvier 2021, des
modules sur la digitalisation, le family office et la dura-
bilité dans le secteur bancaire seront ajoutés à l’offre.
Les programmes proposés par Fintelligence ont été
approuvés par la SAQ comme mesures de recertification.
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