1er BAROMÈTRE ANNUEL DES SOFT SKILLS - LES SOFT SKILLS, LEVIERS DE TRANSFORMATION DURABLE POUR L'ENTREPRISE - CSP Formation
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1er BAROMÈTRE
ANNUEL
DES SOFT SKILLS
EDITION
2021
LES SOFT SKILLS,
LEVIERS DE
TRANSFORMATION
DURABLE POUR
L’ENTREPRISE
WWW.CSPDOCENDI.FRBAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
É D I TO
LES SOFT SKILLS,
NOTRE PASSEPORT
POUR L’AVENIR
Vous consultez le 1er baromètre annuel des SOFT SKILLS, Le meilleur dispositif de développement des SOFT
une grande enquête qui ambitionne de retranscrire les SKILLS est l’apprentissage entre pairs, les modalités pé-
besoins et attentes / pratiques / initiatives des organisa- dagogiques les plus favorables étant le blended learning
tions et de leurs collaborateurs. Les SOFT SKILLS vues de et l’alternance de temps d’accompagnement collectifs
l’entreprise, telles qu’elles sont mises en jeu au quotidien, et individuels.
au sein des différents services ou unités, et telles qu’elles
sont ou non développées. Puisse ce 1er baromètre annuel vous aider à vous forger
une conviction sur la nécessité d’investir le champ des
Pourquoi avoir initié cette exploration B2B, quand on est compétences humaines, émotionnelles et cognitives. La
un organisme de formation spécialiste du développement nôtre sort renforcée des résultats que vous allez décou-
des compétences et de la performance des organisa- vrir en détail.
tions ? Précisément parce que notre métier est d’accom-
pagner les entreprises dans leur recherche de formations Les SOFT SKILLS sont stratégiques pour le développe-
ajustées à leurs enjeux et à leur réalité exclusive, dans une ment durable des femmes et des hommes de l’entreprise,
double perspective d’évolution collective et individuelle. et pour l’entreprise elle-même. Elles constituent le carbu-
rant vert - car naturel et renouvelable - de l’action et des
Grâce à nos 469 répondants issus principalement des interactions professionnelles.
fonctions RH et managériales (merci à eux), nous vous
proposons aujourd’hui ce baromètre inédit, à mi-chemin Chaque individu, chaque entreprise soft-skillée, est en
entre l’état des lieux et l’outil de prospective. Quel que soit mesure de relever le défi des mutations de son métier ou
le degré d’acculturation de votre organisation aux SOFT de son écosystème.
SKILLS, il vous aidera à mieux saisir les contours de ces
compétences, à mieux comprendre leur impact sur le dé- Nous sommes à l’aube d’une transformation majeure de
veloppement professionnel des collaborateurs et leurs nos pratiques et univers professionnels. Une révolution
interactions, ainsi que sur les activités de l’entreprise. douce, car issue du cœur des organisations et de ce qui
Vous découvrirez également les « bonnes pratiques » des constitue leur principal capital : les collaborateurs. Mais
organisations ayant déjà engagé une démarche en ma- une transformation fondamentale.
tière d’identification, de formation et d’évaluation de
ces compétences singulières.
Mettons ici en exergue trois grandes tendances, qui
donnent la tonalité de notre enquête.
L’impact des SOFT SKILLS sur la performance indi- Natacha De Saint Vincent
viduelle ou collective est important, voire stratégique. Directrice générale du pôle
La mobilisation de ces compétences est décisive pour formation du groupe Lefebvre Sarrut
faire face à des évolutions soudaines de notre environ-
nement, comme l’a révélé la crise sanitaire.
2BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
LE BAROMÈTRE 2021
EN 4 LETTRES
S
comme
Ocomme
F
comme
T
comme
SOLIDITÉ OUVERTURE FORMATION TRANSFORMATION
(DURABLE)
Solidité de la tendance : Selon les répondants, les 70 % des personnes inter- Une transformation que
le développement des 4 soft skills le plus sou- rogées envisagent de pro- les répondants envisagent
soft skills en entreprise vent sollicitées en entre- grammer des formations en deux dimensions.
est considéré comme une prise sont l’adaptabilité, aux soft skills dans les 12
tendance de fond par l’écoute, la communica- prochains mois, ou de re- D’une part, transforma-
84 % des répondants. tion et la coopération. Se commander à leur entre- tion des modes de travail
nourrissant les unes les prise de le faire (pour les ou de management et
Solidité conférée aux autres, elles marquent une répondants non décision- des pratiques profession-
entreprises : 51 % des ré- ouverture à l’autre et au naires). nelles : fortement enga-
pondants considèrent changement, constituant gées dans le management
l’impact des soft skills la clé de voûte d’actions Par ailleurs, le blended d’équipe (selon 62 % des
comme important pour et d’interactions réussies. learning, vu comme « mo- répondants), plusieurs
la performance de l’en- dalité pédagogique la soft skills nourrissent une
treprise et 45 %, comme plus favorable » au déve- méta-compétence (c’est-
stratégique. loppement des soft skills, à-dire une compétence
fédère 65 % des entre- articulant plusieurs com-
Solidité des collabora- prises ayant déployé une pétences) considérée
teurs confrontés aux mu- ou plusieurs formations à comme la plus sollicitée
tations du travail : 56 % ce type de compétences actuellement – l’adaptabi-
des répondants estiment dans les 12 derniers mois. lité. Une méta soft skill in-
que l’impact des soft skills dispensable pour s’ajuster
sur la performance indivi- à de nouvelles façons de
duelle et l’employabilité travailler – télétravail et
à long terme est straté- travail collaboratif en tête.
gique, 41 % l’estimant im-
portant. D’autre part, transforma-
tion de l’entreprise elle-
même : pour plus de la
moitié des DG et RF ayant
répondu à l’enquête (et
près de la moitié des RH),
les soft skills jouent un
rôle décisif dans l’accom-
pagnement des transfor-
mations de l’entreprise.
3BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
S O M MA IR E
2 L’ÉDITO
3 LE BAROMÈTRE
2021 EN 4 LETTRES
5 MÉTHODOLOGIE
ET ÉCHANTILLON
6 1. LA DYNAMIQUE SOFT SKILLS,
C’EST MAINTENANT !
11
LES SOFT SKILLS DANS
2.
L’ENTREPRISE : UNE PERSPECTIVE
D’ABORD INDIVIDUELLE
ET UN PILOTAGE ENCORE FLOU
13 3.
IDENTIFIER, DÉVELOPPER,
ÉVALUER : UN TRYPTIQUE À MIEUX
STRUCTURER À L’AVENIR
16 4. FORMULES PÉDAGOGIQUES :
LE « BEST OF » DES RÉPONDANTS
19 5. OBSTACLES ET CRISES :
LES SOFT SKILLS À L’ÉPREUVE
22
NEXT STEP : UNE APPROCHE
6. SOFT SKILLS DANS TOUTES
LES ENTREPRISES ?
24 CONCLUSION : NOS CONVICTIONS
25 À PROPOS
26 TABLE DE GRAPHIQUES
4BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
MÉTHODOLOGIE
ET ÉCHANTILLON
Cette enquête nationale a été réalisée via un questionnaire en ligne dif- GRAPHIQUE 1
fusé du 2 juillet au 1er septembre 2020. 469 personnes ont répondu à Question : Quelle est votre fonction ?
Ensemble des répondants
nos questions.
En termes de fonctions, l’échantillon se décompose ainsi :
28 % des répondants exercent au sein des ressources humaines (RH) ;
20 % sont issus de la fonction formation (RF - responsables formation) ; 33% 28%
AUTRES RESSOURCES
19 % appartiennent à la direction générale (DG) ; FONCTIONS DE HUMAINES
L’ENTREPRISE
33 % travaillent dans d’autres fonctions de l’entreprise – finance et
comptabilité (7 %), marketing/commercial (6 %), R&D (6 %), production
(5 %), informatique (4 %), communication (2 %), achat (1 %) et logistique 19% 20%
(1 %). DIRECTION FORMATION
GÉNÉRALE
Pour ce baromètre et selon la nature des questions, nous avons ras-
semblé les répondants en 3 ou 4 segments : fonctions RH et formation
(prises ensemble ou disjointes), DG, autres fonctions.
GRAPHIQUE 2
La typologie des entreprises au sein desquelles les répondants exercent Question : Taille de votre entreprise
correspond peu ou prou au « paysage » des entreprises françaises au Ensemble des répondants
regard de la taille, avec une légère surreprésentation des ETI et PME.
L’échantillon fait ainsi apparaître :
17 % d’entreprises de moins de 11 salariés (TPE) ; 16% 17%
35 % d’entreprises de 11 à 249 salariés (PME) ; + DE 5 000
SALARIÉS
MOINS DE
11 SALARIÉS
18 % d’entreprises de 250 à 999 salariés (Entreprises de taille inter-
médiaire) ;
14 % d’entreprises de 1 000 à 4 999 salariés (Entreprises de taille in-
32% 35%
termédiaire) ; DE 250 À 4 999 DE 11 À 249
SALARIÉS SALARIÉS
16 % d’entreprises de plus de 5 000 salariés (grandes entreprises).
Nous avons choisi de regrouper deux tailles d’entreprises pour coller
davantage à la classification des ETI par l’INSEE (une seule catégorie
pour les structures de 250 à 999 salariés et de 1 000 à 4 999 salariés).
Sachant qu’un critère de chiffre d’affaires intervient également pour l’IN-
SEE ; ce n’est pas le cas dans notre enquête. GRAPHIQUE 3
Question : Secteur d’activité
Ensemble des répondants
En termes de secteurs d’activité, notre échantillon relève :
Principalement des services aux entreprises (29 %), de l’industrie et
de la construction (16 %), du secteur public (10 %) ; 16% 29%
INDUSTRIE ET SERVICE AUX
CONSTRUCTION ENTREPRISES
Chacun des autres secteurs se situe entre 4 et 8 %, avec notamment
la banque et assurance ou l’enseignement et la recherche (8 %), le com-
10%
SECTEUR
PUBLIC 4%
merce / transport / logistique ou l’informatique / télécommunications /
5%
communication et médias (7 %). 8%
6% SERVICE AUX
PARTICULIERS
8%
BANQUE
ET ASSURANCE 7% 7% SANTÉ ET
PHARMACIE
ENSEIGNEMENT
ET RECHERCHE ASSOCIATION
COMMERCE, INFORMATIQUE,
TRANSPORT TÉLÉCOMMUNICATION
ET LOGISTIQUE COMMUNICATION
ET MÉDIAS
51
LA DYNAMIQUE
SOFT SKILLS,
C’EST MAINTENANT !
En France, le terme soft skills est apparu récemment dans le vocabulaire
B2B. Sa popularisation date de l’ouvrage de référence de Fabrice Mau-
léon, Jérôme Hoarau et Julien Bouret, Le Réflexe Soft Skills, en 2014.
Plusieurs années auparavant, des organismes de formation avaient déjà
perçu l’exceptionnel potentiel de ces compétences. Les formations
qu’ils proposaient étaient alors déployées par de grandes entreprises
qui en faisaient bénéficier certains salariés à titre de « récompense ».
La digitalisation des organisations et l’accélération qui en a résulté ont
changé la donne. Des organisations internationales comme l’OCDE ont
GRAPHIQUE 4
mis l’accent sur ces compétences « personnelles », à vocation profes-
Question : Selon vous, les soft skills sont
sionnelle. Et peu à peu, les soft skills sont devenues « tendance » dans décisives pour...
les médias professionnels. Mais qu’en est-il sur le terrain ? Notre 1er ba- (3 réponses maximum)
romètre national se propose de dresser un état des lieux des soft skills Ensemble des répondants
vues de l’entreprise, avec une visée prospective.
L’EFFICACITÉ PROFESSIONELLE
INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE
LES SOFT SKILLS, UN ATOUT POUR L’EFFICACITÉ 75%
PROFESSIONNELLE LE MANAGEMENT DES ÉQUIPES
Commençons par découvrir le rôle attribué par nos répondants à ces 62%
compétences au regard des activités de l’entreprise.
L’ACCOMPAGNEMENT DES TRANSFORMATIONS
DE L’ENTREPRISE
Toutes fonctions confondues, 75 % des répondants placent l’efficacité
professionnelle, individuelle et collective, sur la première marche du po-
48%
dium. En deuxième position arrive le management des équipes (62 %),
LA PRÉVENTION ET LA RÉSOLUTION DES CONFLITS
suivi par l’accompagnement des transformations de l’entreprise (48 %).
Il s’agit là de priorités pour les entreprises. En cela, ces réponses justi- 37%
fient l’intérêt porté aux soft skills. Elles soulignent également, directe-
LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE
ment, la double portée de ces compétences, individuelle et collective.
33%
Les réponses réservent également des surprises. L’accompagnement
des transformations de l’entreprise, un sujet « collectif », se positionne LE MANAGEMENT DES PROJETS
ainsi très haut. À l’inverse, l’évolution professionnelle des collaborateurs,
18%
thématique « individuelle », mobilise faiblement les répondants. D’où
l’intérêt de réaliser une analyse par fonction sur ces deux réponses, qui L’ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE
incarnent respectivement l’approche « entreprise » et l’approche « colla-
18%
borateur » de l’impact des soft skills.
6BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
Plus de la moitié des DG et RF (suivis de près par les RH) valorisent la GRAPHIQUE 5
contribution des soft skills à l’accompagnement des transformations de Question : Selon vous, les soft skills sont
décisives pour :
l’entreprise. A l’inverse, l’évolution professionnelle est moins souvent
(3 réponses maximum) ;
associée aux soft skills chez les RF et les RH – à 13 et 14 % contre 18 % focus sur deux réponses, une concernant
pour l’ensemble des répondants. Alors que de nombreux collaborateurs la performance collective (« l’accompagnement
des transformations de l’entreprise ») et une
vont devoir se repositionner prochainement, cela a de quoi surprendre. la performance individuelle (« l’évolution
Le nombre de réponses étant limité, les RF-RH semblent avoir privilégié professionnelle »).
Ensemble des répondants, par fonction dans l’entreprise
celles qui ont un caractère collectif.
51% 51%
En passant du champ exclusif du développement personnel (auquel on 48% 49%
associait ces compétences jusque dans les années 2000) à celui de l’ef-
43%
ficacité professionnelle, les soft skills ont gagné leurs galons de compé-
tences à développer par l’entreprise pour son propre bénéfice, ainsi que
celui de ses collaborateurs.
DES COMPÉTENCES QUI BÉNÉFICIENT D’UNE VRAIE
NOTORIÉTÉ…
Interrogés sur leur degré de connaissance des soft skills – sans qu’au-
TOTAL RH RF DG AUTRES
cune définition ne leur ait été proposée – nos répondants actent une
réelle imprégnation des esprits. Toutes fonctions confondues, ils sont en L’ACCOMPAGNEMENT
DES TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE
effet 61 % à déclarer « connaître » ce type de compétences. Dans le détail,
19 % évoquent une « très bonne », et 42 % une « bonne », connaissance
des compétences transversales. Ils ne sont que 8 % à déclarer ignorer
totalement de quoi il s’agit. 21% 22%
18%
14% 13%
TOTAL RH RF DG AUTRES
L’ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE
GRAPHIQUE 6
Question : Quel est votre degré de connaissance
des soft skills ?
Synthèse des réponses « bien » ou « très bien », « peu » ou
« pas du tout ».
Ensemble des répondants
39%
JE CONNAIS
PEU OU PAS
DU TOUT
61%
JE CONNAIS
BIEN OU
TRÈS BIEN
7BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
Si l’on affine ces résultats par taille d’entreprise, on note une progression GRAPHIQUE 7
de la notoriété proportionnelle aux effectifs : 56 % au sein des PME, 62 % Question : Quel est votre degré de
connaissance des soft skills ?
pour les ETI, 66 % dans les grands groupes. Les entreprises de moins de 11
Synthèse des réponses « bien » ou « très bien »
salariés se démarquent toutefois, à 67 % ! Deux éléments d’explication : d’une
Ensemble des répondants, par taille d’entreprise
part, les soft skills sont sans doute très fortement sollicitées dans les petites
équipes, et plus visibles pour les uns et les autres ; d’autre part, 25 % des
50%
répondants de TPE se relient aux fonctions RH et formation – souvent des
consultants ou consultants-formateurs, davantage susceptibles d’avoir ren- MOINS DE 11 SALARIÉS
contré le sujet des soft skills dans leur pratique professionnelle.
67%
Par ailleurs, les RH-RF sont plus avertis que la moyenne en la matière, DE 11 À 249 SALARIÉS
comme le révèle une analyse par fonction : 81 % de bonne ou très bonne
connaissance pour les RF, 67 % pour les RH ! Rappelons que la moyenne, 56%
toutes fonctions confondues, se situe à 61 %.
DE 250 À 4 999 SALARIÉS
62%
À noter : sur la question de la notoriété des soft skills, notre ba-
romètre se démarque de deux enquêtes récentes - Focus sur les PLUS DE 5 000 SALARIÉS
soft skills, réalisée par Centre Inffo dans le cadre de son Baro-
mètre de la formation et de l’emploi en décembre 2019, et Les salariés et
66%
les soft skills, menée par Dropbox en février 2020. 75 % des répondants à
l’étude Centre Inffo ont déclaré « ne jamais en avoir entendu parler », et 70
% dans l’enquête Dropbox. Un contraste qui s’explique par la différence
de typologie des échantillons : notre enquête B2B reflète essentiellement
l’opinion des fonctions RH et managériales de l’entreprise. La cible des GRAPHIQUE 8
deux autres est beaucoup plus large (l‘ensemble des actifs pour Centre Question : Quel est votre degré de
connaissance des soft skills ?
Inffo, les salariés du privé pour Dropbox). Selon l’enquête de Centre Inffo,
Synthèse des réponses « bien » ou « très bien »
les soft skills ne sont connues que de 25% des répondants, mais le chiffre
Ensemble des répondants, par fonction dans l’entreprise
monte à 48 % dans les RH, 43 % dans les fonctions de direction générale, et
même 57 % en marketing et communication.
81%
67%
Comment les répondants voient-ils les soft skills sur la durée ? S’agit-il pour 57%
48%
eux d’une mode managériale sans lendemain, comme on en voit trop sou-
vent ? Ce n’est pas le cas : 84 % des répondants – toutes fonctions confon-
dues – y voient une tendance de fond. Seuls 5 % les ramènent à un effet de
mode.
FORMATION RH DG AUTRES
Si les RH et RF se positionnent logiquement un peu au-dessus de la moyenne
(respectivement à 89 et 88 %), l’ensemble des réponses se caractérise par
une grande homogénéité, y compris au regard de la taille de l’entreprise.
Une certitude donc : le déficit de notoriété des soft skills, au sens générique
du terme, relève de plus en plus du passé. GRAPHIQUE 9
Question : Pensez-vous que les soft skills
constituent :
Ensemble des répondants
UNE TENDANCE DE FOND
84%
UN EFFET DE MODE
5%
JE NE SAIS PAS
11%
8BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
… TOUT EN APPELANT UNE MEILLEURE COMPRÉHENSION GRAPHIQUE 10
Question : Parmi ces compétences,
lesquelles vous viennent spontanément à
Cela peut sembler contradictoire, et pourtant… À ce jour, le périmètre des
l’esprit quand on parle de «soft skills» ?
soft skills n’est pas clairement établi pour nos répondants. (3 réponses maximum)
Ensemble des répondants
Revenons aux familles de compétences relevant des soft skills : outre les LES COMPÉTENCES RELATIONNELLES
compétences relationnelles et émotionnelles, notre échantillon range à 43 % 91%
le savoir-vivre dans cette catégorie. Or le savoir-vivre n’entre pas à propre- LES COMPÉTENCES ÉMOTIONNELLES
ment parler dans le champ des soft skills. Acquis via l’éducation familiale 78%
et scolaire, il peut être développé par l’expérience – comme toutes les soft LE SAVOIR-VIVRE
skills. Toutefois, il se traduit différemment selon les cultures voire les milieux 43%
sociaux. Et surtout, il met essentiellement en jeu des savoirs ou codes, là où LES COMPÉTENCES COGNITIVES
les compétences mobilisent également des savoir-faire. Le savoir-vivre n’est 31%
donc pas une soft skill, même s’il peut contribuer à l’expression de certaines LES COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES
d’entre elles, comme la coopération. Significativement, RH et RF sont un 27%
peu plus nombreux que la moyenne à saisir cette nuance : ils sont entre 37% LES COMPÉTENCES CONCEPTUELLES
et 39%, contre 43% en moyenne, à citer le savoir-vivre parmi les soft skills. 8%
LA CULTURE GÉNÉRALE
En entrant un peu plus dans le détail des compétences, on constate que 6%
nos répondants se positionnent comparativement peu sur les compétences
cognitives (apprendre à apprendre, par exemple) ou organisationnelles
(gestion du temps et des priorités), et encore moins sur les compétences GRAPHIQUE 11
conceptuelles comme la pensée critique. Or ces compétences transversales Question : Selon vous, quelles sont
relèvent bien du domaine des soft skills. Quant à la culture générale, à l’ins- les 4 soft skills les plus souvent sollicitées
tar du savoir-vivre, elle ne relève pas du périmètre des soft skills, ce qui dans votre champ professionnel ?
Ensemble des répondants
semble bien compris des répondants.
L’ADAPTABILITÉ
Un autre élément d’appréciation va dans le sens de ce flou persistant : les 71%
soft skills considérées par les répondants comme les plus sollicitées dans le L’ÉCOUTE
cadre de leurs fonctions. 63%
LA COMMUNICATION
Avec 4 propositions à choisir parmi les 10 suggérées, nos répondants se 61%
sont massivement portés sur un trio composé de l’adaptabilité – l’écoute – LA COOPÉRATION
la communication. Il n’est pas exclu que l’adaptabilité surperforme en raison 44%
de la crise sanitaire que nous traversons, et plus précisément du confine- LA GESTION DES ÉMOTIONS
ment : quelle autre compétence fut davantage engagée que celle-ci en vue 39%
de relever des défis professionnels soudains ? L’adaptabilité peut d’ailleurs L’EMPATHIE
être assimilée à une méta soft skill, qui implique à la fois des compétences 36%
cognitives et émotionnelles, la connaissance de soi, la créativité, la capacité LA CRÉATIVITÉ
d’apprendre à apprendre. 22%
APPRENDRE À APPRENDRE
Dès lors, le positionnement sur les différentes soft skills proposées aurait pu 18%
être plus équilibré. On aurait pu s’attendre à ce que l’intra-personnel notam- LA PENSÉE CRITIQUE
ment soit aussi valorisé que l’interpersonnel : nous n’agissons et n’interagis- 16%
sons avec efficacité, dans un cadre collectif, que si nous savons précisément LA CONNAISSANCE DE SOI
d’où nous partons – c’est-à-dire qui nous sommes. 15%
9BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
Les RF semblent toutefois plus conscients de l’interdépendance des soft GRAPHIQUE 12
skills, avec une valorisation supérieure à la moyenne de la compétence ap- Question : Selon vous, quelles sont
les 4 soft skills les plus souvent sollicitées
prendre à apprendre ou de la connaissance de soi. Logiquement, ils optent
dans votre champ professionnel ?
un peu moins que la moyenne pour deux des trois compétences du trio
focus sur 5 des réponses
de tête – l’adaptabilité et la communication. Dans le même temps, les RH Ensemble des répondants par fonction
sous-valorisent la connaissance de soi. Indéniablement, la meilleure « ac-
culturation » à la nature double des soft skills – intra-personnelle et interper- 72% 74%
71%
sonnelle – est à chercher du côté des RF, dans l’entreprise. 63%
De ces divers éléments d’analyse, résulte une nécessité : celle de préciser
les contours encore trop flous de ces compétences. Faut-il pour cela établir
une liste ? Nous ne le croyons pas. Répertorier un ensemble de « poupées
russes » imbriquées n’a de sens que dans un contexte bien délimité : les soft
skills mobilisées par un téléopérateur, par exemple. Construire un référentiel
à valeur absolue nous paraît hasardeux. Ce qu’il importe de saisir en re-
vanche est l’approche qui gouverne le développement des soft skills : partir
TOTAL RH RF HORS RH
de soi pour aller vers les autres, afin d’agir et d’interagir efficacement dans
un environnement en constante évolution. ADAPTABILITÉ
63% 64% 63% 62%
EN BREF
Les soft skills sont donc de plus en plus connues des entreprises (61 % des
répondants), qui y voient une tendance de fond (84 %) et un atout pour
l’efficacité professionnelle (75 %). Elles sont encore essentiellement per-
çues dans leur dimension relationnelle, émotionnelle et interpersonnelle,
plus que cognitive, organisationnelle et intra-personnelle.
TOTAL RH RF HORS RH
ÉCOUTE
66%
61%
54% 55%
TOTAL RH RF HORS RH
COMMUNICATION
25%
18% 19% 15%
TOTAL RH RF HORS RH
APPRENDRE À APPRENDRE
21%
15% 15%
12%
TOTAL RH RF HORS RH
LA CONNAISSANCE DE SOI
10BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
2
LES SOFT SKILLS
DANS L’ENTREPRISE :
UNE PERSPECTIVE
D’ABORD INDIVIDUELLE
ET UN PILOTAGE
ENCORE FLOU
PERFORMANCE COLLECTIVE OU PERFORMANCE GRAPHIQUE 13
Question : Comment qualifier l’impact
INDIVIDUELLE ? des soft skills sur la performance de
l’entreprise ?
Comment caractériser l’impact des soft skills sur la performance de Ensemble des répondants
l’entreprise, et sur la performance individuelle ? Nous avons vu que les
répondants voyaient dans les soft skills un moyen de développer l’effi-
cacité professionnelle « collective et individuelle » ; mais font-ils une dis-
tinction entre les deux dimensions ?
45%
STRATÉGIQUE,
Envisageons tout d’abord l’impact de ces compétences sur la perfor- IL ENGAGE
mance de l’entreprise : 51 % des répondants (toutes fonctions confon-
51% L’EMPLOYABILITÉ
À LONG TERME
IMPORTANT, IL A UNE
CONTRIBUTION FORTE
dues) le considèrent comme « important », 45 % d’entre eux le jugeant À LA PERFORMANCE
« stratégique ». Obtient-on des niveaux équivalents pour l’impact des
soft skills sur la performance des collaborateurs – et leur employabilité à 4%
long terme ? Ce n’est pas le cas : le caractère stratégique, appliqué à la
performance individuelle, est ici nettement privilégié par les répondants FAIBLE
(56%).
GRAPHIQUE 14
Si l’on regarde la fonction des répondants, les contrastes s’accroissent :
Question : Comment qualifier l’impact des
les RF optent majoritairement pour un impact stratégique, que celui-ci
soft skills sur la performance individuelle ?
concerne la performance de l’entreprise (59 %) ou individuelle (64 %). Ensemble des répondants
Pour toutes les autres fonctions, les soft skills sont nettement plus stra-
tégiques pour l’individu que pour l’entreprise : DG (48 % de « straté-
gique » pour l’entreprise, 62 % pour les collaborateurs), RH (42 % pour
l’entreprise, 53 % pour les collaborateurs), autres fonctions (39 % pour
l’entreprise, 52 % pour les collaborateurs). 41% 56%
IMPORTANT,
STRATÉGIQUE,
IL A UNE
IL ENGAGE
CONTRIBUTION
La taille de l’organisation n’influe pour sa part qu’à la marge sur la per- FORTE À LA
L’EMPLOYABILITÉ
À LONG TERME
PERFORMANCE
ception du caractère stratégique des soft skills pour la performance
individuelle ; seules les ETI s’y montrent un peu moins sensibles. En re-
vanche, plus une entreprise est grande, plus elle valorise la dimension
3%
stratégique des soft skills pour son développement : à 36 % pour les
PME, 42 % pour les ETI, 56 % pour les grands groupes. FAIBLE
11BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
La banque-assurances fait partie des secteurs qui valorisent le moins le GRAPHIQUE 15
rôle stratégique des soft skills pour l’entreprise, avec – ce qui est surpre- Question : Si les soft skills sont une
réalité dans votre entreprise, qui en porte
nant – le monde associatif et l’enseignement-recherche. Seuls les ser-
la responsabilité dans votre organisation ?
vices aux entreprises jugent majoritairement les soft skills stratégiques
333 répondants
aussi bien pour l’entreprise que pour l’individu.
Y A-T-IL UN PILOTE DANS L’AVION SOFT SKILLS ?
17%
LES MANAGERS
À ce stade, un autre critère d’appréciation peut être pris en compte :
17%
celui des fonctions en charge du développement des soft skills dans les L’ENSEMBLE 39%
entreprises qui les promeuvent. DE LA DRH TOUTES
CES FONCTIONS
12%
DE MANIÈRES
TRANSVERSALES
Les 2/5e de nos répondants affirment que cette responsabilité est parta- LA FONCTION
FORMATION
gée par toutes les fonctions de manière transversale. Si l’on ajoute la ré-
ponse les managers, on atteint même 56 % d’entreprises qui n’attribuent
11% 4%
AUTRES
pas à une direction précise la responsabilité de développer les soft skills.
Ce positionnement semble cohérent dans la mesure où les soft skills LA FONCTION
RECRUTEMENT
sont considérées par ailleurs comme décisives pour l’efficacité profes-
sionnelle, individuelle et collective (75 %), le management des équipes
(62 %) et l’accompagnement des transformations de l’entreprise (48 %) –
autant de dimensions qui concernent toutes les fonctions de l’entreprise.
Ce refus de désigner un chef de file signifie-t-il que l’enjeu « soft skills »
n’est pas vraiment pris au sérieux ? On peut penser que non, même si
nous ferons une autre hypothèse plus loin. Les responsables formation
sont ainsi les plus nombreux à y voir une responsabilité transversale
(45 % contre 39 % en moyenne). Et même si RH et RF se voient plus
souvent que les autres en chefs de file sur le sujet, ils ne sont respecti-
vement que 28 % (pour les RH) et 22 % (pour les RF) à s’en attribuer la
charge.
EN BREF
Les acteurs interrogés sont donc plus nombreux à considérer les soft skills
comme stratégiques pour l’individu (56 %) que pour l’entreprise (45 %),
mais presque tous les considèrent au minimum comme importantes. Sujet
transverse à l’organisation, les soft skills n’ont souvent pas – encore ? –
de pilote attitré dans l’entreprise, pour une majorité de répondants (56 %
jugent que c’est soit l’affaire de tous, soit celle de tous les managers).
123
IDENTIFIER,
DÉVELOPPER, ÉVALUER :
UN TRYPTIQUE À MIEUX
STRUCTURER À L’AVENIR
Si l’adoption d’une démarche soft skills requiert une élaboration en GRAPHIQUE 16
amont basée sur une bonne compréhension de la nature de ces compé- Question : Diriez-vous que l’identification
et le développement des soft skills sont
tences et de leur rôle dans l’entreprise, c’est ensuite sur le terrain - et « en
une réalité dans votre organisation ?
action » - que l’essentiel se joue.
Ensemble des répondants
POUR PLUS DE LA MOITIÉ, LES RÉPONDANTS
TIENNENT COMPTE DES SOFT SKILLS…
À cet égard, l’identification des soft skills mobilisées par les collabora-
teurs dans le cadre de leurs fonctions constitue un prérequis. Point de
51% 44%
OUI NON
développement à envisager sans « repérage » préalable !
Toutes fonctions confondues, un peu plus de la moitié des répondants
5%
estiment que l’identification et le développement des soft skills dans
leur entreprise sont une réalité : nous les appellerons les entreprises JE NE SAIS PAS
« pratiquantes » – sachant qu’elles sont 44 % à déclarer ne pas l’être. Un
clivage net, qui cache des différences sensibles suivant les types d’or-
ganisations.
GRAPHIQUE 17
L’identification des soft skills croît avec la taille de l’entreprise, de 43 % Question : Diriez-vous que l’identification
pour les TPE-PME de 11 à 249 salariés jusqu’à 61 % pour les grands et le développement des soft skills sont
groupes. Là encore, les TPE de moins de 11 salariés font exception, en une réalité dans votre organisation ?
Ensemble des répondants, par taille d’entreprise
faisant jeu égal avec les plus grandes entreprises. La présence d’experts
RH et formation dans l’échantillon joue sans doute ; mais aussi le fait que
MOINS DE 11 SALARIÉS
l’identification des soft skills se fait plus facilement au sein d’une petite
équipe. 62%
L’informatique et les télécommunications sont en pointe sur le sujet DE 11 À 249 SALARIÉS
(59 % de réponses positives), suivis des services aux entreprises (56 %)
43%
et de la banque-assurance (55 %). Les services aux particuliers arrivent
en queue de peloton (33 %), accompagnés de l’enseignement et de la DE 250 À 4 999 SALARIÉS
recherche (42 %).
47%
PLUS DE 5 000 SALARIÉS
61%
13BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
…ILS SONT UN PEU MOINS NOMBREUX À FORMER GRAPHIQUE 18
Question : Des formations dédiées aux soft
AUX SOFT SKILLS… skills ont-elles été déployées dans votre
entreprise durant les 12 derniers mois ?
Une fois cette première « marche » franchie, vient celle du déploiement Ensemble des répondants
d’une ou plusieurs formations portant sur les soft skills – en l’occurrence,
durant les 12 derniers mois.
Alors que 51 % des répondants qualifient l’identification des soft skills
52%
NON, PAS À
MA CONNAISSANCE
de « réalité » dans leur entreprise (voir graphique 16), ils ne sont que
43 % à attester la réalisation de formations dédiées depuis un an. 5 % de 24%
OUI,
répondants indiquent que des formations seront déployées dans leur AU MOINS
UNE FOIS
entreprise en 2021.
19%
OUI,
Sans surprise, les entreprises « pratiquantes » (qui identifient et déve- 5% À PLUSIEURS
REPRISES
loppent les soft skills en leur sein) déploient davantage de formations Oui
sur ces compétences. Toutefois, un peu plus du tiers d’entre elles n’ont NON, MAIS
C’EST PRÉVU 43%
EN 2021
pas formé sur ces thématiques l’an dernier. Cela peut signifier que la
démarche est déjà ancienne, mais aussi que l’entreprise valorise les soft
skills sans recourir à la formation.
GRAPHIQUE 19
Question : Des formations dédiées aux soft
Quoi qu’il en soit, les 2/3 des entreprises identifiant les soft skills es-
skills ont-elles été déployées dans votre
timent que la formation constitue une bonne méthode de développe- entreprise durant les 12 derniers mois ?
ment, puisqu’elles y ont recours. On note enfin que les entreprises for- Réponses « Oui » et « Non, mais c’est prévu en 2021 »
ment d’autant plus aux soft skills que leur effectif est plus important. Ensemble des répondants, par taille d’entreprise
La spécificité des plus petites organisations disparaît ici : les entreprises PRÉVU
OUI
EN 2021
de moins de 11 salariés identifient donc souvent les soft skills, mais uti-
lisent peu la formation pour les développer. Peut-être par manque de MOINS DE 11 SALARIÉS
moyens, ou parce que la problématique est approchée de manière plus
informelle ?
33% 4%
DE 11 À 249 SALARIÉS
Reste ensuite à vérifier que les soft skills que l’on souhaite développer
l’ont bien été. Les entreprises évaluent-elles les soft skills au sein de
l’organisation ? 51% 5%
DE 250 À 4 999 SALARIÉS
Seuls 14 % des répondants déclarent que leur organisation dispose
d’une méthode d’évaluation des soft skills, 7 % précisant qu’elle « est en 58% 6%
train de s’en doter ». Rien de surprenant ! La question de l’évaluation PLUS DE 5 000 SALARIÉS
de la formation « tout court » pose problème dans de nombreuses en-
treprises. Les différentes méthodes préconisées pour évaluer les soft 61% 4%
skills - des mesures psychométriques aux questionnaires de dynamique
comportementale en passant par l’Assessment Center – sont parfois dis-
GRAPHIQUE 20
suasives pour les organisations.
Question : Votre organisation dispose-t-elle
de méthodes d’évaluation des soft skills
(tests psychométriques ou autre type de
mesure) ?
Ensemble des répondants
15%
64% JE NE SAIS PAS
NON, PAS
POUR L’INSTANT
14%
OUI,
TOUT À FAIT
7%
Oui
ELLE EST
21%
EN TRAIN DE
S’EN DOTER
14BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
Les entreprises formatrices (qui ont déployé des formations soft skills GRAPHIQUE 21
dans les 12 derniers mois), sont un peu mieux loties en la matière. 25 % Question : Votre organisation dispose-t-elle
de méthodes d’évaluation des soft skills
d’entre elles disposent en effet de méthodes d’évaluation, et 12 % sont en
(tests psychométriques ou autre type de
train de s’en doter, soit 37 % au total, contre 21 % en moyenne (voir gra-
mesure) ?
phique 20). La balance penche toutefois, y compris pour ces entreprises Personnes ayant répondu « oui » à la question du
formatrices aux soft skills, en faveur de l’absence d’évaluation (53 %). graphique 18 « Des formations dédiées aux soft
skills ont-elles été déployées dans votre entreprise
durant les 12 derniers mois ? »
Quid du critère de taille ? Plus les effectifs sont importants, plus les en- 204 répondants
treprises recourent à l’évaluation - en dehors de « l’exception » TPE, qui
confirme que celles-ci sont conscientes des enjeux même si elles ne for- 10%
JE NE
ment pas. Les proportions restent toutefois faibles – 25 % au maximum SAIS PAS
pour les entreprises de plus de 5 000 salariés, 29 % en tenant compte
des projets en cours. 53% 25%
NON, OUI,
PAS POUR TOUT À FAIT
L’INSTANT
Un focus sur les 7 % d’entreprises se dotant actuellement de méthodes
d’évaluation des soft skills permet par ailleurs de dresser le portrait-ro- 12%
bot suivant : ELLE EST EN
TRAIN DE
S’EN DOTER
69 % d’entre elles sont des entreprises « formatrices » ; Oui
11 % vont déployer des formations soft skills en 2021 ; 37%
20 % n’envisagent pas à ce stade de programmer ce type de formation.
GRAPHIQUE 22
Question : Votre organisation dispose-t-elle
En termes de taille, on dénombre 54 % d’ETI, 20 % de PME, 17 % de TPE
de méthodes d’évaluation des soft skills
et 9 % de grands groupes. (tests psychométriques ou autre type de
mesure) ?
Pour que le triptyque identification – développement – évaluation fonc- Réponses « oui » et « Elle est en train de s’en doter »
tionne à plein régime, l’accent doit être mis sur chacun des trois élé- Ensemble des répondants, par taille d’entreprises
ments. Notre baromètre révèle, au sein des entreprises, un déficit sen- PRÉVU
OUI
EN 2021
sible sur les deux derniers points, développement et évaluation.
MOINS DE 11 SALARIÉS
33% 4%
EN BREF DE 11 À 249 SALARIÉS
Les entreprises sont légèrement majoritaires (51 %) à pratiquer les soft
skills (elles les identifient et les développent). Elles sont un peu moins 51% 5%
DE 250 À 4 999 SALARIÉS
nombreuses à utiliser la formation pour les faire croître (43 %). Et elles
sont un petit nombre à les évaluer (14 %). Sur tous ces indicateurs, la
tendance annoncée est à la hausse, et les grandes entreprises sont un 58% 6%
PLUS DE 5 000 SALARIÉS
peu en avance.
61% 4%
GRAPHIQUE 23
Question : Des formations dédiées aux soft
skills ont-elles été déployées dans votre
entreprise durant les 12 derniers mois ?
Personnes ayant répondu « Elle est en train de
s’en doter » à la question du graphique 20 « Votre
organisation dispose-t-elle de méthodes d’évaluation
des soft skills (tests psychométriques ou autre type
de mesure) ? »
Ensemble des répondants, par taille d’entreprises
20%
PAS DE
FORMATION
PRÉVUE
11%
69% VONT FORMER
EN 2021
FORMENT AUX
SOFT SKILLS
154
FORMULES
PÉDAGOGIQUES :
LE « BEST OF »
DES RÉPONDANTS
Doter son organisation d’une politique « soft skills » implique d’opter GRAPHIQUE 24
pour les dispositifs et modalités de formation les mieux adaptés aux Question : Compte-tenu de la nature
particulière des soft skills, selon vous,
compétences que l’on souhaite développer. Ceci alors que la loi Avenir
quel est le meilleur dispositif de
professionnel a considérablement assoupli les contours de l’action de
développement de ces compétences
formation. pour vos collaborateurs ?
3 réponses maximum
Ensemble des répondants
DISPOSITIFS DE FORMATION : DES ATELIERS ENTRE PAIRS OU SÉANCES DE
UNE DÉMARCHE D’ABORD INTERNE CODÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
71%
Interrogés sur le meilleur dispositif de développement des soft skills, nos UNE OU PLUSIEURS SÉANCES DE COACHING
répondants sélectionnent : 64%
UN PARCOURS DE FORMATION
1. Les ateliers entre pairs ou séances de co-développement
46%
professionnel – 71 % ;
UNE ACTION DE FORMATION
2. Une ou plusieurs séances de coaching – 64 % ; EN SITUATION DE TRAVAIL (AFEST)
3. Un parcours de formation – 46 %. 30%
DES ÉVÉNEMENTS PONCTUELS
Ces choix mettent l’accent sur le désir d’accompagnement personnalisé (WEBINARS, SEMINAIRES)
et de dispositifs très pratico-pratiques. Les démarches internes sont, à 30%
l’évidence, favorisées, avec ou sans accompagnement externe. On peut UNE SESSION DE FORMATION
« ONE SHOT », UN ATELIER
néanmoins se demander si la notion de « parcours de formation » n’a
pas été associée aux modalités les plus traditionnelles de formation, au 12%
détriment des innovations qui marquent aujourd’hui cet univers et favo-
risent les interactions, la participation et le jeu.
À noter : dans les entreprises formatrices aux soft skills, l’ordre des ré-
ponses reste identique, le parcours de formation étant toutefois davan-
tage valorisé (56 %). Une étude par fonction montre que le parcours de
formation est davantage préconisé par les RF (55 %). L’AFEST recueille
pour sa part les faveurs des autres fonctions de l’entreprise (hors RH,
RF, DG) – 34 % contre 30 % en moyenne. Quant aux ateliers entre pairs
et séances de co-développement professionnel, ils fédèrent 82 % des
répondants issus des grands groupes.
16BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
UNE PRÉFÉRENCE POUR LES MODALITÉS GRAPHIQUE 25
Question : Dans le cadre d’un parcours de
PEDAGOGIQUES COMPOSITES formation, quelles modalités pédagogiques
vous semblent le plus favorables ?
Au-delà du type de dispositif, différentes modalités pédagogiques 2 réponses maximum
peuvent être mobilisées. Les répondants font une nouvelle fois des Ensemble des répondants
choix assez nets. L’ALTERNANCE ENTRE DES TEMPS
D’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUELS ET EN GROUPE
Deux modalités sont mises en avant :
74%
LE BLENDED LEARNING - FORMATION PRÉSENTIELLE
L’alternance entre des temps d’accompagnement individuels et en AVEC ACCOMPAGNEMENT DIGITAL AMONT ET AVAL
groupe (74 %) ;
56%
Le blended learning (56 %) décrit comme une formation présentielle
LE PRÉSENTIEL EN SALLE
avec accompagnement digital en amont et en aval.
26%
Les entreprises formatrices aux soft skills favorisent encore davantage LE DISTANCIEL (SYNCHRONE)
le blended, à 65 %. L’expérience qu’elles ont pu en faire leur a donc donné 7%
satisfaction. Le blended learning surperforme aussi auprès des RF, à 74 %.
GRAPHIQUE 26
L’alternance des modalités, entre moments collectifs et individuels, ac- Question : Dans le cadre d’un parcours de
compagnement distanciel et présentiel, est particulièrement appréciée formation, quelles modalités pédagogiques
par les entreprises formatrices ainsi que, dans une moindre mesure, par vous semblent les plus favorables ?
l’ensemble des répondants. 2 réponses maximum
Ensemble des répondants, par fonction
Une analyse par fonction montre enfin que les DG restent plus fidèles
que les autres fonctions au présentiel en salle (37 %, contre 26 % en 80% 77%
74% 75%
moyenne) et au distanciel synchrone (15 % contre 7 %).
64%
Le blended learning est par ailleurs très populaire au sein des grands
groupes (64 %, contre 56 % en moyenne).
TOTAL RH RF DG AUTRES
L’ALTERNANCE ENTRE DES TEMPS
D’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUELS ET EN GROUPE
74%
56% 57% 59%
43%
TOTAL RH RF DG AUTRES
LE BLENDED LEARNING - FORMATION PRÉSENTIELLE
AVEC ACCOMPAGNEMENT DIGITAL AMONT ET AVAL
37%
26% 23% 28%
20%
TOTAL RH RF DG AUTRES
LE PRÉSENTIEL EN SALLE
15%
7% 2% 5% 6%
TOTAL RH RF DG AUTRES
LE DISTANCIEL (SYNCHRONE)
17BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
L’INTERACTION, PREMIER INGRÉDIENT PEDAGOGIQUE GRAPHIQUE 27
Question : Selon vous, lequel de ces
ingrédients pédagogiques contribue-t-il
En affinant davantage le « grain » pédagogique, on en arrive aux ingré-
le plus à l’efficience d’une formation
dients facilitant l’apprentissage et la mémorisation, ou le transfert en soft skills ?
situation de travail. 3 réponses maximum
3 premières réponses, ensemble des répondants
Le Social Learning recueille les faveurs de 65 % des répondants, par le
biais des interactions entre participants et formateur/facilitateur ou le LES INTERACTIONS ENTRE PARTICIPANTS OU
ENTRE PARTICIPANT ET FORMATEUR/FACILITATEUR,
partage d’expériences. Autres « best » selon eux, la mise en œuvre en si- LE PARTAGE D’EXPÉRIENCE
tuation de travail, durant le parcours de formation ou juste après (55 %),
et la possibilité d’effectuer un retour d’expérience en aval du parcours, 65%
avec le formateur (54 %). Bien que minorée par rapport à ces trois items,
l’implication du manager auprès de l’apprenant est importante pour LA MISE EN ŒUVRE EN SITUATION DE TRAVAIL
DURANT LE PARCOURS DE FORMATION
39 % des répondants. (EN CAS DE FORMATION ÉTALÉE DANS LE TEMPS)
OU JUSTE APRÈS
Chez les entreprises formatrices, l’implication du manager et le retour 55%
d’expérience sont un peu plus valorisés (42 % et 57 %). Les RF valident
également le retour d’expérience (66 %) tandis que les RH valorisent la
LA POSSIBILITÉ D’EFFECTUER UN « RETOUR
mise en œuvre en situation de travail. RH et RF soutiennent de concert D’EXPÉRIENCE » QUELQUES TEMPS APRÈS
LA FORMATION AVEC LE FORMATEUR
l’implication du manager aux côtés de l’apprenant (47 % et 45 %).
54%
L’alternance et le partage font figure de principes incontournables en
matière de développement des soft skills. Une alternance de configura-
tion (individuelle ou en groupe) et de temps, un partage d’expérience
et de points de vue, des échanges entre apprenants ou pairs et avec
le formateur. Former aux soft skills, ces compétences éminemment hu-
maines, ne peut se faire que dans un fort contexte de socialisation, y
compris à distance. L’expérimentation est par ailleurs l’un des piliers des
formations soft skills.
EN BREF
Les répondants voient la formation aux soft skills comme une démarche
partant de l’interne (ateliers entre pairs ou codéveloppement, 71 %) dans
une optique individualisée (coaching, 64 %) ; ils sont minoritaires à envisa-
ger un parcours de formation classique. Ils préfèrent nettement les moda-
lités pédagogiques composites, qui font alterner l’individuel et le collectif
(74 %), ou le blended learning (56 %). Ils mettent l’accent sur l’interactif
(65 %) et la mise en situation (55 %).
18BAROMÈTRE ANNUEL DE S S OF T S KI L L S - É DI T I ON 2 02 1 - C S P DOC E NDI
5
OBSTACLES ET CRISES :
LES SOFT SKILLS
À L’ÉPREUVE
DES FREINS VENUS D’EN HAUT…
Opérer un changement, c’est se heurter à des blocages. La mise en
œuvre d’une politique soft skills ne fait pas exception. Alors, où ces
freins sont-ils localisés ?
Pour nos répondants, les obstacles principaux tiennent au manque de GRAPHIQUE 28
conviction managériale ou de la direction (74 %) – les soft skills étant Question : Quels motifs peuvent freiner
alors considérées comme des compétences non prioritaires – et dans les le déploiement de parcours de formation
soft skills (contexte de crise sanitaire inclus) ?
restrictions budgétaires (67 %). Or, si la démarche soft skills à engager
3 réponses maximum
revêt un caractère stratégique pour l’entreprise – ce que pensent 45 %
Ensemble des répondants
des répondants toutes fonctions confondues (et 57 % des RF, 48 % des
DG) – direction et lignes managériales doivent être en première ligne LE MANQUE DE CONVICTION MANAGÉRIALE OU
DE LA DIRECTION (COMPÉTENCES CONSIDÉRÉES
pour lui donner « corps » sur le terrain. COMME NON PRIORITAIRES)
La culture d’entreprise est ensuite évoquée par 44 % des participants à 74%
l’enquête. Les soft skills ont effectivement une forte dimension culturelle
car elles agissent sur toutes les activités et pratiques professionnelles et DES RESTRICTIONS BUDGÉTAIRES
plus encore, sur la manière de les aborder. Elles peuvent aussi interfé-
67%
rer avec certaines « croyances » profondément ancrées dans l’entreprise.
L’idée même de les considérer comme des compétences à part entière
DES RAISONS LIÉES À LA CULTURE D’ENTREPRISE
peut requérir une certaine acculturation.
44%
Quid des obstacles côté collaborateurs ? Leur manque de disponibilité
ou d’appétence arrive loin derrière. Quant aux difficultés liées à la crise
LE MANQUE DE DISPONIBILITÉS DES COLLABORATEURS
sanitaire, elles n’interviennent que faiblement selon nos répondants. Les
entreprises de + de 5 000 salariés les mentionnent toutefois davantage 29%
que leurs consœurs (19 % contre 13 %).
UN MANQUE D’APPÉTENCE DES COLLABORATEURS
En regardant la répartition des réponses par fonction, on constate que
les RF sont plus nombreux que la moyenne à évoquer des freins de na- 29%
ture budgétaire (73 % contre 67 %). En cause probablement, des pro-
DES RAISONS SANITAIRES
jets de déploiement de formations soft skills n’ayant pas abouti faute
de financement ! La culture d’entreprise est également davantage citée
13%
par les RF et les DG que par l’ensemble des répondants (47 % contre
44 %). Des DG visiblement conscients des blocages qu’ils occasionnent
puisqu’ils déplorent à 77 % le manque de conviction managériale ou de
la direction, contre 74 % au global. Quant aux RH, ils citent un peu plus
que la moyenne le manque de disponibilité des collaborateurs – peut-
être pour avoir expérimenté ce type de problématique ? En dépit de ces
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