Afrique 2018 - 4ème Édition - Baromètre RH - Sopra HR Software
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Baromètre RH Af ri q u e 2018 - 4ème Édition
Préambule
Raouf Mhenni
Managing Director
International Operations
Sopra HR Software mesure et analyse les tendances des Ressources Humaines dans une enquête
bi-annuelle et publie les résultats dans le Baromètre RH Afrique.
En 2018, notre 4ème Edition du Baromètre RH est établie sur un périmètre géographique élargi à l’Afrique
anglophone. Ainsi, l’Egypte rejoint l’Algérie, la Côte d’Ivoire, le Maroc, le Sénégal et la Tunisie parmi les pays
interrogés.
Cette édition détaille 4 axes principaux et accentue son analyse sur la thématique de la transformation digitale :
Évaluation 360° de la politique RH de l’entreprise
Évolutions et enjeux de la fonction RH
Nouvelles tendances du SIRH
Transformation digitale et son impact sur l’entreprise
L’évaluation de l’alignement de la politique RH avec celle de l’entreprise démontre que, de façon générale, les
stratégies sont en majorité alignées, avec cependant un léger recul par rapport à l’édition précédente du Baromètre
en 2016. On est alors en droit de s’interroger sur la cause de ce déphasage : est-il imputable à la transformation
digitale ?
En effet, face à l’évolution exponentielle des nouveaux usages et modes de travail digitaux, beaucoup d’entreprises
rencontrent des difficultés à suivre ces tendances, notamment lorsqu’il s’agit de se doter d’un nouvel SIRH capable
d’accompagner cette transformation et de faire face aux nouvelles exigences qu’elle entraîne.
D’ailleurs, notre étude démontre qu’une majorité des entreprises interrogées a procédé à des changements
structurants, portant notamment sur la refonte de l’organisation du travail, la modernisation des outils de travail et
le changement de la stratégie d’entreprise.
Par rapport à l’édition précédente de notre baromètre, les préoccupations de la fonction RH restent toujours
confirmées avec, en prorité, la gestion des compétences, l’attraction et la rétention des talents et également le
développement de l’engagement des salariés, qui avait émergé comme une nouvelle tendance en 2016.
Cependant, en ce qui concerne la perception de la valeur ajoutée de la fonction RH par la direction générale et les
managers, quelques différences sont à observer : il ressort par exemple cette année que les professionnels RH
sont très attendus sur les thèmes « attraction et rétention des talents clés », « motivation des collaborateurs » et
« développement des carrières ».
La mutation des environnements internes et externes de l’entreprise, la férocité de la concurrence et la volatilité des
ressources sont aujourd’hui les défis auxquels les professionnels RH doivent faire face ; il devient donc nécessaire
d’élaborer de nouvelles stratégies pour un meilleur contrôle du turn-over, notamment au niveau des talents clés.
L’utilisation des réseaux sociaux pour le recrutement, la communication, l’entreprise est désormais complètement
acquise.
Parmi les points importants remontés par l’étude, notons l’émergence de « l’expérience collaborateur / service »
comme axe d’amélioration de la performance de la fonction RH. Face à des collaborateurs de plus en plus exigeants,
la fonction RH doit revoir sa manière de gérer les ressources et s’orienter plutôt vers un modèle de gestion de la
relation clients. Au même titre qu’une entreprise investit dans le CRM (Customer Relationship Management) pour
mieux connaître ses clients, elle doit investir dans l’ERM (Employee Relationship Management) pour mieux connaître
ses employés.
La transformation digitale est toujours perçue comme une opportunité pour l’employé et l’entreprise par une
large majorité des répondants, qui se sentent à l’aise avec les nouvelles pratiques liées au digital ; cependant, le
pourcentage des répondants qui pensent que leur entreprise a une stratégie claire pour accompagner cette
transformation reste relativement bas.
3
Sommaire
S’agissant des nouvelles pratiques permettant de répondre aux exigences
RH, l’accompagnement et la formation à la culture digitale, ainsi que la mise
en place de solutions internes permettant de favoriser le travail collaboratif,
sont perçues comme les plus adaptées par la majorité des répondants.
L’étude met enfin en exergue les tendances qui vont impacter la fonction
RH dans les années à venir, à savoir les nouveaux usages liés au travail, les
nouveaux modes de travail (télétravail, management collaboratif, etc.),
l’engagement des collaborateurs (qualité de vie au travail, engagement
sociétal, etc.), ou encore le développement de nouveaux métiers RH
(HR data scientist, Chief Happiness Officer, etc.). Cependant, la région
africaine affiche moins d’engouement quant à l’utilisation du Big Data ou
encore des robots et de l’intelligence artificielle comme leviers pouvant
augmenter les performances de la fonction RH.
En conclusion, l’édition 2018 du Baromètre RH Afrique montre une continuité
certaine dans l’évolution des différentes tendances RH par rapport à 2016.
Les différences concernent la perception de la valeur ajoutée de la fonction
#1
RH, qui est très attendue aujourd’hui sur l’attraction et la rétention des
talents et le recrutement, qui ressort comme indicateur clé pour le pilotage Méthodologie
de la fonction RH.
et profils des participants p 09
La reprise économique en Europe a pour conséquence un réel problème de
fuite de cerveaux en Afrique et c’est pourquoi l’attraction et la rétention des
#2
talents clés sont devenues une préoccupation majeure de la fonction RH. Il
sera intéressant dans notre prochaine édition en 2020, d’étudier les actions
mises en place par les entreprises pour contrer cette tendance. Stratégie de l’entreprise p 15
#3 Enjeux de la fonction RH p 21
#4 Technologie
dans la gestion du SIRH p 33
#5 Transformation digitale
et les RH p 39
4 5
Méthodologie et profils des participants
Profil de l’entreprise
MÉTHODOLOGIE
Contrairement au Baromètre 2016, les répondants de cette édition appartiennent dans une plus forte proportion à
Outil d’observation de la fonction Ressources Humaines au sein de l’entreprise au et en
des entités locales, même si les entreprises d’envergure internationale sont encore largement représentées à hau-
Afrique, le Baromètre RH 2018 a été établi sur la base des réponses spontanées à un
questionnaire communiqué par internet aux responsables de sociétés de taille et nature diverses, teur de 41%.
basées en Algérie, en Côte d’Ivoire, au Maroc, au Sénégal, en Tunisie et désormais en Égypte, pays
nouvellement intégré à cette enquête bi-annuelle .
80 %
240 participants issus de ces 6 pays ont répondu à leur questionnaire respectif en ligne, nous 70 %
permettant de quantifier et qualifier les tendances de l’évolution des RH dans l’entreprise pour
59%
cette région. 60 %
50 %
Les objectifs de notre enquête visent à : 41%
40 %
évaluer les attentes des premiers responsables de l’entreprise par rapport à la fonction RH
observer son impact dans la stratégie globale de l’entreprise 30 %
spécifier ses enjeux au sein de celle-ci 20 %
caractériser la relation entre digitalisation de l’entreprise et fonction RH 10 %
Multinational
PROFIL DES PARTICIPANTS Local
Répartition par pays
Les répondants à cette étude sont issus des 6 pays du continent sélectionnés.
Répartition secteur public / secteur privé
Si un tiers d’entre eux appartiennent à des entreprises implantées en Tunisie, les réponses issues du Maroc et de
l’Algérie représentent près de 40% des retours. Ainsi, les 3 pays du Maghreb sont majoritairement représentés, tandis Sur 240 entreprises interrogées, une très large majorité appartient au secteur privé
que les 3 autres pays d’Afrique marquent leur présence avec des taux de réponses autour de 10% chacun.
25% - Tunisie
Pays Participants 20% - Maroc
29% 71%
20% - Algérie
ALGÉRIE 48 Public Privé
13% - Côte d’Ivoire
TUNISIE 60 12% - Sénégal
10% - Egypte
MAROC 48
SÉNÉGAL 28
CÔTE D’IVOIRE 30
ÉGYPTE 26
TOTAL 240
8 9
Répartition par secteur d’activité Fonction des répondants au sein de l’entreprise
L’enquête 2018 offre une bonne représentativité de l’ensemble des secteurs de l’économie. Ainsi, le secteur 54% des répondants à notre enquête occupent une fonction RH au sein de l’entreprise et 42% une fonction à
financier est le plus représenté, mais contrairement à l’édition précédente, nombre de secteurs (TIC, Grande responsabilité, Direction Générale ou Manager. Les personnes interrogées sont donc directement liées à la gestion
consommation, Energie, Construction, Industrie et Hôtellerie) dépassent désormais l’administration dans leur taux du capital humain au sein de l’entreprise.
de réponse. Au total, on obtient une diversification appréciable de l’activité des entreprises répondantes.
31% - Manager
26% - Directeur des Ressources
Humaines
14% 22% - Responsable RH
Industrie 2%
10% - Directeur Général
14%
Finance 5% 7% - Gestionnaire RH
4% - Autres
7%
Construction
4%
11%
Energie 5%
11%
Distr/Grande consommation/Agro
3%
Transport/Logistique 3%
4%
17%
NTIC & Télécommunications
7%
Hôtellerie 5%
1%
Gouvernement 1%
Administration 3%
8%
Autres
2%
Privé Public
Focus sur les effectifs des entreprises répondantes
38% de répondants appartiennent à des entreprises de plus de 1000 salariés tandis que la moitié d’entre eux
travaille dans des entités de moins de 500 salariés, ce qui offre une représentativité équitable entre PME et grandes
entreprises.
31%
30 %
21%
20%
20 %
17%
10 % 9%
< 200 salariés 200 – 499 salariés 500 – 999 salariés 1000 – 3000 salariés > 3000 salariés
10 11
POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RH PAR RAPPORT À LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
Dès notre Baromètre 2014, il est apparu qu’une attention croissante était portée à la fonction Participez-vous aux prises des décisions stratégiques de l’entreprise ?
RH de la part des dirigeants des entreprises interrogées. Perçue auparavant comme une simple
gestion courante du personnel, elle acquiert au fil des années une dimension plus stratégique Seuls 18% des personnes interrogées ne participent pas du tout à la prise de décisions stratégiques, taux qui tombe
jusqu’à devenir un levier à part entière de la stratégie globale de l’entreprise. Cette tendance a été à 6% quand il s’agit de la fonction RH. L’évolution du process décisionnel vers une plus grande intégration de la fonc-
largement confirmée par notre baromètre 2016 et, de nouveau, dans la présente édition 2018. tion RH dans la stratégie de l’entreprise se confirme donc nettement. Les RH comme piliers de la stratégie globale
sont désormais un fait acté.
Présence des répondants au Comité de Direction
Participation aux décisions stratégiques toutes RH confondues
Siégez-vous au Comité de Direction de votre entreprise ?
34% Oui, toujours
66% des personnes interrogées siègent au Comité de Direction, ayant en ce sens un rôle conséquent à jouer dans 31% Oui, mais rarement
le management de l’entreprise.
18% Non, Jamais
Toutes fonctions confondues 17% Oui, très souvent
36% Oui, toujours
30% Oui, très souvent
20% Oui, mais rarement
14% Non, Jamais
Participation des DRH aux décisions stratégiques
43% Oui, toujours
30% Oui, très souvent
21% Oui, mais rarement
6% Non, Jamais
S’agissant de la fonction RH, sa présence au sein des instances dirigeantes, à près de 80%, témoigne du rôle
désormais majeur que le management entend lui conférer dans la prise de décision relative à la stratégie de
l’entreprise.
RH
Comment évaluez-vous l’alignement de votre stratégie RH avec la stratégie de votre entreprise ?
65% Oui, toujours
17% Oui, très souvent
43% plutôt alignée
14% Oui, mais rarement
31% alignée
4% Non, Jamais
22% moyennement alignée
4% pas alignée
14 15
Comme en 2016, il ressort que désormais une très large majorité des répondants (74%) estime que la gestion du La restructuration, au cœur de la stratégie des entreprises
capital humain est alignée à plus de 50% avec la stratégie de l’entreprise.
La fonction RH désormais au cœur de la stratégie de l’entreprise impose à cette dernière d’amorcer ou d’envisager
un épisode de restructuration de l’entité en termes organisationnels.
RH DG
Votre entreprise a-t-elle conduit une restructuration
alignement > 80%
32% durant ces deux dernières années (2016-2018) ?
30%
45%
alignement de 50 à 79%
37% 60% Oui
21% Non, aucun changement
19% 19%
alignement de 20 et 49% Ceci est planifié
26% prochainement
4%
alignement < 20%
4%
67% des Directeurs Généraux des entreprises interrogées sont désormais convaincus de l’adéquation entre leur
stratégie RH et celle de l’entreprise. Ce chiffre est encore plus important chez les responsables RH qui estiment à
77% que les deux axes vont de pair.
Quelles sont les principales attentes de la Direction Générale vis-à-vis de la fonction RH ?
Une très large part des entreprises interrogées (60%) a enregistré ces deux dernières années des mouvements
de restructuration. Si l’on ajoute celles pour lesquelles cet événement stratégique est planifié, ce sont plus de
79% d’entre elles qui ont connu ou connaitront prochainement une évolution dans lesquelles la fonction RH tient
un rôle majeur.
RH Manager DG
75%
71% 74% 74%
74% 63% 72%
59% 60%
67% 52% 53%
51% 50%
50%
51% 48%
38%
32% 45% 44% 37%
26% 34% 29%
33% 41% 27%
20% 26% 27%
4% 9%
Par la réduction Par l'externalisation Par la remise à niveau Par la modernisation Par un changement Par une refonte
des effectifs de certaines activités des collaborateurs des outils de travail de la stratégie de de l'organisation
de la fonction RH l'entreprise du travail
Convergence Réduction Amélioration de Instauration Augmentation Développe- Communica- Compatibilité Accompagner la
des politiques des coûts de la performance et maintien de la productivi- ment des tion et suivi avec la régle- transformation
RH vers la l’entreprise des processus d’une bonne té des collabora- talents de réguliers des mentation digitale
stratégie de RH synergie teurs et des l’entreprise tableaux de locale
l’entreprise sociale équipes bord RH et
du reporting
En témoigne, les objectifs des épisodes de restructuration mentionnés qui concernent directement à 66% la
fonction RH.
Comme en 2016, le développement des talents de l’entreprise, l’amélioration de la performance des processus RH
et de l’augmentation de la productivité des collaborateurs constituent les trois résultats majeurs attendus par la DG
de l’entreprise vis-à-vis de la fonction RH.
16 17ENJEUX DE LA FONCTION RH
L’édition précédente de notre Baromètre faisait ressortir une montée en puissance de la Regards croisés sur la perception de la valeur ajoutée de la fonction RH par les DG et les RH
fonction RH au sein des entreprises interrogées. Il apparaissait alors que dans un contexte de
crise économique, cette dernière jouait un rôle essentiel en replaçant l’humain au centre de la
stratégie entrepreneuriale dont elle participait aussi grandement à la définition. Nous avions en Perception DG/RH
outre observé que les attentes des premiers responsables vis-à-vis de la fonction RH étaient bien
supérieures, notamment en tant que conseil dans la mise en place de leur vision stratégique pour
DG RH
l’entreprise et par là-même également force de propositions. 78%
La présente enquête tend à démontrer que la fonction RH a évolué positivement, dans le sens
d’une bonne adéquation avec les attentes des dirigeants des entreprises interrogées. En effet, 74% 63%
63%
ceux-ci semblent avoir définitivement tourné la page d’une vision purement gestionnaire et 47% 48%
63% 44%
administrative du personnel par la fonction RH, au profit d’une plus grande implication stratégique 41% 39% 54% 59%
de cette dernière. 44%
22% 24% 34%
33%
Alors que les objectifs de notre étude précédente visaient à appréhender la perception de la fonction RH par les 26%
0%
dirigeants d’entreprise, dans cette édition, nous nous sommes attachés à compléter la mesure de la perception de
Attraction Gestion Equilibrage Bonne Motivation Proximité Gestion Développement Suivi Gestion
sa valeur ajoutée à celle du périmètre réel d’intervention de la fonction RH dans la stratégie d’entreprise. des collaborateurs purement de la relation
et rétention et développement des effectifs maîtrise des des carrières par et reporting
des talents des compétences des coûts collaborateurs par une bonne administrative la création réguliers sociale
salariaux communication d’opportunités
de mobilités internes
COMMENT LA DIRECTION GÉNÉRALE PERÇOIT-ELLE LA VALEUR AJOUTÉE DE LA
FONCTION RH ? Si les attentes des dirigeants des entreprises interrogées vis-à-vis de la fonction RH sont désormais éminemment
stratégiques, pour les RH elles-mêmes, l’évolution est moins nette et des écarts perdurent entre les perceptions
Fait notable des résultats du questionnaire de cette année, la très forte progression du rôle de la fonction RH dans
respectives.
l’attraction et la rétention de talents pour l’entreprise. Alors qu’en 2016, seuls 40% des dirigeants lui reconnaissaient
Il existe même un écart important de perception entre Directions Générales et RH sur les missions d’attraction et de
un rôle en la matière, ils sont désormais 78% à lui conférer une valeur ajoutée sur cette mission. Même tendance
rétention des talents (37 points) et de gestion de la relation sociale (14 points).
quand il s’agit de travailler à la motivation des collaborateurs pour laquelle on passe d’une perception de 33% à 63%.
COMMENT LES MANAGERS PERÇOIVENT-ILS LA VALEUR AJOUTÉE DE LA
Comparatif de la perception de la valeur ajoutée de la fonction RH par les DG 2016/2018 FONCTION RH ?
On l’a vu, les attentes des dirigeants d’entreprises vis-à-vis de la fonction RH sont désormais clairement d’ordre
stratégique. Au quotidien toutefois, on note encore un décalage entre ces attentes et la perception réelle de la
valeur ajoutée de la fonction RH sur la gestion des leviers stratégiques. A titre d’exemple, alors que 78% des
dirigeants des entreprises interrogées attendent de leur fonction RH une action forte en matière d’attraction et de
rétention des talents, ils ne sont plus que 54% à lui reconnaitre une valeur ajoutée sur cet item.
Comparatif DG 2018/2016 Elément rassurant, la perception croisée Manager / RH est sensiblement la même, ce qui démontre une forte
78% cohérence dans l’analyse commune de la valeur ajoutée de la fonction RH et de ses marges de progression. L’écart de
DG 2018 DG 2016 perception le plus sensible demeure l’item « Attraction et rétention des talents ».
74% 63% 63%
57% 48%
Perception Manager / RH
73% 44%
57% 53%
40% 33%
33% 44% 43%
17% 40%
33%
26% Manager RH
0%
Attraction Gestion Equilibrage Bonne Motivation Proximité Gestion Développement Suivi Gestion
et rétention et développement des effectifs maîtrise des des collaborateurs purement des carrières par et reporting de la relation 53% 64%
63%
des talents des compétences des coûts collaborateurs par une bonne administrative la création réguliers sociale 53% 54%
salariaux communication d’opportunités 47%
de mobilités internes 63% 32% 35%
41% 39% 54% 59%
44%
29% 22% 34%
28% 21% 24%
Attraction Gestion Equilibrage Bonne Motivation Proximité Gestion Développement Suivi Gestion
et rétention et développement des effectifs maîtrise des des collaborateurs purement des carrières par et reporting de la relation
des talents des compétences des coûts collaborateurs par une bonne administrative la création réguliers sociale
salariaux communication d’opportunités
de mobilités internes
20 21La perception des managers de la valeur ajoutée de la fonction RH progresse sur quasiment tous les items entre La synthèse des réponses de l’ensemble des participants des six pays intégrés à l’étude fait apparaître des
2016 et 2018, à l’exception de la gestion administrative et surtout de celle de la gestion des relations sociales, préoccupations relativement standards et conformes à celles présentées dans le baromètre 2016.
où la tendance s’inverse. Le saut le plus qualitatif concerne le développement des plans de carrières internes à
l’entreprise où la fonction RH convainc davantage, en progression de 25 points. Ainsi 62% des personnes interrogées citent l’amélioration de la gestion des compétences pour accroître la
De même, les managers des entreprises interrogées sont de plus en plus convaincus de la valeur ajoutée de la productivité des collaborateurs comme la préoccupation numéro 1 de la fonction RH, contre 64% en 2016.
fonction RH sur la mission stratégique que constitue l’attraction et la rétention des talents.
Alors que, dans l’édition 2016, le développement de l’engagement des salariés et l’attraction et la rétention
des talents clés se classaient en seconde position ex-aequo pour 58% des entreprises, on observe désormais
une dissociation de ces deux préoccupations : ainsi 54% des personnes interrogées classent l’attraction et la
Valeur ajoutée de la fonction RH – vue manager rétention des talents clés comme seconde préoccupation, tandis que 45% d’entre elles citent le développement
comparatif 2016/2018 de l’engagement des salariés en 3ème position.
Plusieurs préoccupations viennent ensuite à quasi égalité, confortant le rôle majeur de la fonction RH dans
Manager 2018 Manager2016 l’activation des leviers phares dans la stratégie de l’entreprise.
66% 63%
54% 51% 57% 46% Quand on observe chaque pays au cas par cas, les deux premières préoccupations demeurent strictement les mêmes
63%
54%
34% d’un pays à l’autre, excepté pour la Côte d’Ivoire et le Maroc. Les divergences interviennent sur la 3ème préoccupation
37% qui peut varier selon les contextes macro économiques ou culturels.
37%
29% 29% 34% 26% 29% 29%
3%
26% 9% 20% 0%
Attraction Gestion Equilibrage Bonne Motivation Proximité Gestion Développement Suivi Gestion Autres
et rétention et développement des effectifs maîtrise des des collaborateurs purement des carrières par et reporting de la relation
des talents des compétences des coûts collaborateurs par une bonne administrative la création réguliers sociale
salariaux communication d’opportunités
de mobilités internes
PRÉOCCUPATIONS, PROBLÈMES OU DÉFIS MAJEURS DE LA FONCTION RH DANS
L’ENTREPRISE Préoccupations
Améliorer la gestion des compétences pour accroître la productivité des collaborateurs 62%
Attirer et retenir les talents clés 54%
Développer l'engagement des salariés 45%
Aligner la politique RH sur la stratégie de l’organisation / de l’activité 39 %
Conduire le changement culturel et comportemental au sein de l’organisation 38 %
Créer et implémenter des processus RH clairs 37 %
Améliorer l'appui apporté aux managers opérationnels 29 %
Etre plus impliqué dans la stratégie de l'entreprise 26 %
Définir des indicateurs de suivi du capital humain 25 %
Gérer/ maintenir le SIRH 25 %
Mettre en place des organisations agiles pour accompagner les changements 23 %
Aménager les dispositifs de rémunérations 23 %
Centraliser les données RH et veiller à leur exactitude 18 %
Avoir plus de poids dans le comité de direction de l'entreprise 14 %
Réduire les coûts 13 %
Intégrer les différents outils (interfaçage) 10 %
Réduire les effectifs et gérer des plans sociaux 3%
22 233 premières préoccupations / Tunisie 3 premières préoccupations / Côte d'Ivoire
96% Améliorer la gestion des compétences
pour accroître la productivité des collaborateurs
75% Attirer et retenir les talents clés
71% Attirer et retenir les talents clés
75% Conduire le changement culturel
61% Aligner la politique RH et comportemental au sein de l’organisation
sur la stratégie de l’organisation / de l’activité
69% Améliorer la gestion des compétences
pour accroître la productivité des collaborateurs
Amel Ben Hamed Djallal Ouendi
HR Head North & West DRH NCA Rouiba
Africa MERCK (Algérie)
(Tunisie)
Consolider la fédération
L’un des indicateurs des équipes autour
clés qui montre la du projet Guépard
bonne santé de la qui porte la vision de
fonction en entreprise notre entreprise à
serait le turnover 2030 et préparer les
3 premières préoccupations / Sénégal volontaire. En effet, un 3 premières préoccupations / Algérie talents à acquérir les
tel indicateur permet, à compétences clés de
travers le questionnaire leurs fonctions et ainsi
80% Améliorer la gestion des compétences 60% Améliorer la gestion des compétences
pour accroître la productivité des collaborateurs de départ, de détecter pour accroître la productivité des collaborateurs piloter le plan de suc-
65% Attirer et retenir les talents clés les forces et faiblesses 49% Attirer et retenir les talents clés cession engagé depuis
65% Développer l’engagement des salariés de la fonction RH. Cet 49% Conduire le changement culturel 2 ans.
outil rend visibles les et comportemental au sein de l’organisation Continuer le projet de
améliorations à appor- dématérialisation des
ter. Il est classique processus de gestion
que les sujets abordés pour une meilleure
tournent autour de la efficacité et efficience
relation avec le mana- de l’organisation, déve-
gement, du niveau de lopper l’observatoire du
rémunération, des bien-être, consolider la
évolutions, des pers- démarche de promotion
pectives de carrières, de la santé et du bien-
du développement et être au travail via une
du support pour les labélisation entreprise
collaborateurs. en santé.
3 premières préoccupations / Maroc 3 premières préoccupations / Égypte
En accompagnant le
management dans la
79% Développer l’engagement des salariés manière de gérer son 57% Attirer et retenir les talents clés
équipe on peut avoir 48% Améliorer la gestion des compétences
67% Améliorer la gestion des compétences pour accroître la productivité des collaborateurs
pour accroître la productivité des collaborateurs de l influence pour lui
48% Créer et implémenter des processus
45% Attirer et retenir les talents clés permettre de retenir, RH clairs
fidéliser ou pour inciter
les gens à quitter
l’entreprise. C’est là où
la performance se voit
en termes de coaching
de management et en
termes d éducation du
management.
24 25INDICATEURS DE PILOTAGE DE LA FONCTION RH Axes d’amélioration
Axes d'amélioration
La formation, 1 indicateur de pilotage de la fonction RH en 2014 et 2016 continue de préserver sa place en tête du
er
classement, mais dans une moindre mesure avec seulement 67% des répondants contre 81% en 2016. Développer la gestion des compétences 75%
Vient ensuite le turn over de l’entreprise pour 65% des répondants, alors que l’absentéisme surgit en 3ème position : cet
Attirer et fidéliser les talents clés 71%
item représente désormais un indicateur de pilotage important pour 57% des personnes interrogées.
Motiver les salariés 71%
Indicateurs RH
Améliorer les processus RH de l’entreprise 62 %
Formation 67 %
Accompagner les changements de l’organisation 58%
Instaurer le dialogue et veiller à un bon climat social 50 %
Turnover du personnel 65 %
Renforcer la responsabilité sociale de l'entreprise 30 %
Absentéisme 57 %
Maîtriser les coûts de la fonction RH 29 %
Effectifs 55 %
Mettre en place une politique d’avantages en nature 20 %
Recrutement 53 %
Mitiger les risques psycho-sociaux 19 %
Budget 51 %
Rémunération 51 %
La gestion des compétences demeure un axe d’amélioration majeur, cité en premier comme les années précédentes,
Satisfaction des collaborateurs 48 % par 75% des personnes interrogées. Corollaire de cette attente, l’attraction et la fidélisation des talents, ainsi que
la motivation des salariés sont les deux axes de travail cités ensuite dans la perspective d’une amélioration de la
Mobilité Interne du personnel 47 % stratégie RH.
Efficacité des processus RH 46 %
Productivité des collaborateurs 45 % MOYENS POUR AMÉLIORER LA PERFORMANCE RH
Age et ancienneté 36%
Les trois premiers leviers d’amélioration de la performance RH au sein de l’entreprise sont les mêmes qu’en 2014 et
Indicateurs de gestion RH (ex : transactions, taux d’erreurs, 2016.
23 %
utilisation des prestations)
Toutefois, la part de ces trois items régresse pour laisser émerger d’autres pistes d’amélioration citées par plus de
Parité Homme / Femme 21 %
40% des répondants : la réorganisation de la fonction RH et l’expérience collaborateur/service.
Moyens d'amélioration
Comparatif indicateurs de pilotage de la fonction RH 2018/2016
Amélioration des SIRH (Systèmes Informatiques
75%
des Ressources Humaines) existants
2018 2016
81% 77% Amélioration de la qualité des services rendus par la fonction RH 63%
72% 62% 66%
74%
67% 61% 54% Automatisation des processus RH 58%
48%
65% 46%
57% 55% 53% 47% 45%
47% 51% 57% 51% Réorganisation de la fonction RH
23% 41 %
36% 45%
41% 30%
21%
22% Expérience collaborateur / service 41 %
Turnover Mobilité Absentéisme Effectifs Budget Formation Recrutement Rémunération Age et Satisfaction des Productivité Parité Efficacité Indicateurs de
du personnel Interne ancien- collaborateurs des des gestion RH
du personnel neté collabora-
Homme
Femme processus (ex : transactions, Dématérialisation 27 %
teurs RH taux d’erreurs,
utilisation des Recours à un cabinet de consulting RH
prestations) 18 %
pour aider à implémenter les Best Practices
Externalisation de certaines activités RH 11 %
Autre 3%
26 27Comparatif moyens d'amélioration 2016/2018 Initiatives prises sur les deux dernières années
2018 2016 L’alignement de la stratégie RH avec la stratégie globale de l’entreprise est
84%
jugé, en toute cohérence, comme une initiative majeure du management,
78% 76%
ces deux dernières années, par 61% des personnes interrogées. En
58% 51% corollaire, le changement des priorités de la fonction RH arrive également
75%
63% 29% en bonne place de la liste de ces initiatives pour 47% des répondants.
41%
11%
18%
9% Chercher à améliorer l'alignement de la 61 %
Jean-Jacques Chatelain stratégie RH avec la stratégie de l'entreprise Khmaies Besbes
Amélioration des Automatisation Amélioration Réorganisation Recours à un Externalisation Francophone Africa HR DRH BNA
SIRH (Systèmes des processus de la qualité de la fonction cabinet de de certaines
Informatiques RH des services RH consulting RH activités RH
Leader Ernst & Young Changer les priorités de la fonction RH
(Tunisie)
47 %
Ressources rendus par la pour aider à (Côte d’Ivoire)
Humaines) fonction RH implémenter
existants les Best La fonction RH n’est
Practices Des enjeux de mobili- Implémenter un nouveau SIRH 35 % plus cette application
sation et de développe- banale de la loi. Il s’agit
Activités à externaliser ment de l’engagement plutôt d’une application
Création d’une politique RH groupe 32 %
des collaborateurs avec créative, qui peut moti-
De manière naturelle, la gestion du recrutement et celle de la paie sont les deux un accent particulier ver les collaborateurs
activités qui semblent les plus à même d’être externalisées dans l’esprit des sur la fidélisation des Mise en place d'un portail RH/
31 % à donner le meilleur.
self-service pour l'ensemble des collaborateurs
répondants qui l’envisagent pour environ la moitié d’entre eux. Globalement la « key people ». Pour la soutenir, elle
tendance 2018 est calquée sur celle de 2016. Les cabinets ont pour s’accompagne d’un tra-
réputation d’être un Création de centres de services partagés RH 15 % vail sur la motivation
bon tremplin de car- et la rémunération des
rière pour les jeunes efforts réalisés.
56 % Externaliser certaines de vos activités RH 7%
recrues, il est donc pri- Le grand enjeu est
50 %
mordial de pouvoir les de déterminer le rôle
retenir le maximum de de la fonction RH par
38 % temps possible afin de
PRATIQUES RH POUR LE DÉVELOPPEMENT DES rapport au sujet de la
25 % tirer le meilleur de leur HAUTS POTENTIELS DE L’ENTREPRISE ET DE SES performance. Comment
13 %
19% présence en termes COLLABORATEURS À COMPÉTENCES CLÉS la fonction RH participe
6% 6% de compétences et de t-elle à la performance
qualité de travail. La formation, quelle soit externe ou interne, demeure la pratique la plus de la banque ? Tous les
Gestion Gestion Gestion du Gestion de Gestion des Gestion de Gestion du Gestion des répandue pour le développement des compétences chez l’ensemble des
administrative de la paie recrutement la formation carrières la rémunération reporting avantages sociaux Le renforcement de la efforts doivent être mis
répondants, quelle que soit leur fonction. Néanmoins, si les dirigeants
marque employeur en au service de la perfor-
interne est très impor- PratiqueslaRH
d’entreprise sont plus enclins à externaliser formation, les collaborateurs
mance de la banque,
comptent à la fois sur la formation interne et sur l’encadrement.
tant, vu le rythme de c’est l’objectif suprême
travail très élevé au Collaborateurs Management Intermédiaire Direction/Exécutifs et l’enjeu majeur. La
sein des cabinets. Il faut fonction RH participe
Activités RH à externaliser – Comparatif 2016/2018 toujours faire en sorte 19% au fonctionnement
Reverse mentoring 13%
2018 2016
que les clients internes 13% de la banque et aide à
aient une bonne image l’améliorer.
64%
50%
56%
45%
de leur entreprise. Promotion des collaborateurs 45%
25% 27% 24%
55% 19%
36% 38% 18%
13%
6% 46%
18%
6% Mobilité interne 53%
0% 0% 27%
Gestion Gestion Gestion du Gestion de Gestion des Gestion de Gestion du Gestion des 11%
administrative de la paie recrutement la formation carrières la rémunération reporting avantages Coaching externe 27%
sociaux 32%
31%
Formations diplômantes 31%
24%
S’agissant des activités à externaliser, le comparatif des résultats de cette édition avec celle de 53%
Encadrement 47%
2016 fait ressortir une conviction accrue des personnes interrogées sur l’externalisation des 23%
fonctions de base telles que la gestion administrative ou la gestion de la paie. En revanche, la
50%
tendance s’inverse dès qu’il s’agit de missions plus stratégiques comme la gestion de carrières Formation externe 55%
ou celle de la formation. 60%
68%
Formation interne 49%
33 %
28 29Technologie dans la gestion du SIRH
ÉTAT DES LIEUX DU SIRH (SYSTÈME D’INFORMATION NIVEAU DE SATISFACTION VIS-A-VIS DES SIRH
DES RESSOURCES HUMAINES)
Il ressort du niveau global d’appréciation du SIRH que ce dernier a encore une importante marge de progression
La dématérialisation croissante de certaines activités au sein selon les modules / domaines : en effet, les responsables interrogés sont satisfaits de la gestion de la paie (89%)
de l’entreprise, qui permet à ces dernières de se concentrer et de la gestion administrative (84%) de leur SIRH, deux missions à plus faible valeur ajoutée, alors que le niveau
de satisfaction concerne à peine une entreprise sur 2 dès qu’il s’agit de missions à forte valeur ajoutée telles que la
sur leur cœur de métier, a naturellement impliqué également
gestion de la formation ou la gestion de carrière.
la fonction RH. 80% des entreprises interrogées dans cette
édition disposent d’un SIRH, même si l’on observe d’importantes
disparités dans la typologie des systèmes utilisés.
Kamara Bintou
DRH PETROCI
TYPOLOGIE DES SIRH ADOPTÉS Oui, très satisfait Oui, moyennement Satisfait Plutôt pas satisfait Pas du tout satisfait
(Côte d’Ivoire)
Plus de 60% des entreprises interrogées déclarent avoir investi dans une
solution développée par un éditeur de logiciels. Cela tend à démontrer La fonction RH parti-
l’importance stratégique que les décisionnaires accordent à la fonction RH. cipe à la déclinaison Self-service / Portail RH 22% 39% 17% 22%
A l’inverse, seuls 16% des entreprises ne disposent pas de SIRH. par Direction opéra-
tionnelle, des objectifs Reporting 24% 38% 21% 17%
globaux de l’entreprise.
La fonction RH prépare Evaluation 24% 31% 24% 21%
Un produit acheté et installé 43 % la succession en initiant
le processus de trans- Rémunération 33% 36% 19% 12%
fert de compétences.
Un ensemble de Produits achetés et installés 20 % La fonction RH améliore Formation 21% 38% 19% 22%
les performances de
l’entreprise en évaluant
Développement de Carrière 16% 38% 22% 24% 4%
Un produit développé en interne 20 % les compétences in-
ternes et en élaborant
Recrutement 26% 40% 15% 19%
des formations de ren-
forcement de capacités.
Pas de SIRH 16 % Paie 46% 43% 6% 5%
Gestion Administrative 39% 45% 10% 6%
Un produit externalisé 1%
UTILISATEURS DU SIRH
On observe cependant que l’utilisation du SIRH est encore cantonnée principalement à la fonction RH. Seule la
moitié des collaborateurs et des managers en font usage directement.
Les professionnels de la fonction RH 79 %
Les collaborateurs 46 %
Les managers 46 %
Autres 9%
Les candidats 8%
Les personnels externes (intérimaires….) 3%
32 33RAISONS DE L’INSATISFACTION
Il semble que l’insatisfaction exprimée par les personnes interrogées découle d’une inadéquation entre la solution
technologique adoptée et les besoins réels de l’entreprise. Cela est particulièrement vrai en matière de gestion
administrative, de recrutement et d’évaluation des RH. Dans d’autres domaines, l’utilisation du SIRH est jugée
parfois complexe ou s’avère réduite, ce qui pose la question de l’optimisation de l’investissement.
Ne répond pas aux besoins Utilisation réduite Complexe
46%
Gestion Administrative 38%
15%
27%
Paie 54%
18%
46%
Recrutement 42%
11%
40%
Développement de Carrière 48%
11%
33%
60%
Formation
6%
21%
Rémunération 65%
13%
50%
Evaluations 32%
20%
37%
Reporting 44%
17%
48%
Self Service/Portail RH 40%
11%
34La transformation digitale et les RH
Le chapitre précédent montre qu’une majorité d’entreprises interrogées a investi ces dernières
années dans un nouveau SIRH témoignant, en ce sens, de la préoccupation des responsables Utilisez-vous des applications pour supports mobiles (smartphone, tablette, autre objets
d’intégrer les outils technologiques dans la gestion de la fonction RH et dans la dématérialisation connectés) pour effectuer des activités de la fonction RH ?
de certaines fonctions. L’inadéquation de la solution adoptée avec les besoins réels de l’entreprise,
générant un taux important d’insatisfaction, ne remet pas en cause cette préoccupation.
La transformation digitale est amorcée avec cependant des situations inégales. Cela m’intéresserait 39 %
UTILISATION DES RÉSEAUX SOCIAUX PAR LA FONCTION RH
Ce n’est pas prévu 19 %
Recrutement et communication sont les deux items pour lesquels la fonction RH a majoritairement recours aux
réseaux sociaux dans de très larges proportions : 77% et 69%. Ces tendances fortes ne sont cependant pas
nouvelles ; elles étaient déjà nettement marquées dans le précédent baromètre. C’était déjà en place avant mon arrivée 14 %
Oui Non Ceci est prévu prochainement 13 %
Pas d’avis sur la question
79%
77% 74%
69% Je suis à l’origine de cette initiative 12%
53% 50%
44%
Cela ne m’intéresse pas 3%
30% 25%
19% 19%
14%
9% 7% 7% 5% 6%
4%
Recrutement Formation Plans de Gestion des Promotion Communication
IMPACT DU DIGITAL
carrières postes et de l’entreprise
compétences La maturité technologique des entreprises interrogées, si elle n’est pas encore acquise, devrait rapidement
progresser sous l’effet de l’impact reconnu du digital sur la vie quotidienne de l’entreprise. Ainsi, sur l’ensemble des
items listés, entre 51 et 62% des personnes interrogées jugent très forte, voire extrêmement forte, l’influence du
digital sur leur environnement de travail.
UTILISATION D’APPLICATIONS MOBILES (SMARTPHONE, TABLETTE, AUTRES
OBJETS CONNECTÉS) PAR LA FONCTION RH
Quel impact le digital a-t-il eu ces dernières années ?
Pour 74% des entreprises interrogées, l’utilisation de ce type d’outils digitaux n’est pas d’actualité même si 39%
ne rejettent pas l’idée d’y avoir recours ; la fonction RH n’a pas encore atteint ce niveau de maturité technologique,
même si l’on observe une légère progression dans la mesure où dans notre édition précédente du baromètre, ce Extrêmement fort Très fort Moyen Faible Pas d’impact
taux atteignait 37%.
41% 42% 38% 38% 41%
Ce qui est également à noter, c’est que près d’un quart des entreprises interrogées cette année exprime une curiosité
qui permet d’entrevoir une prochaine démarche en ce sens. 34%
28% 29%
21% 16%
10% 13%
11%
8% 8%
5% 5% 6% 6% 6%
Sur votre propre Sur la manière de travailler Sur votre Sur la communication
fonction au sein de votre entreprise business model au sein de votre entreprise
Cela est particulièrement vrai sur la fonction RH ou 52% des personnes interrogées affirment ressentir un fort
impact du digital sur l’exercice au quotidien de leur mission.
38 39Sur votre propre fonction
IMPACT PERÇU DU DIGITAL SUR L’ENTREPRISE
41% Très fort
28% Moyen L’une des raisons de l’immaturité digitale des entreprises interrogées tient au flou artistique qui opère
21% Extrêmement fort autour de la stratégie digitale de celles-ci. Seul 38% d’entre elles reconnaissent avoir mis en œuvre une
5% Faible stratégie digitale claire et l’avoir communiquée en interne.
5% Pas d’impact Près de 43% des entreprises interrogées, en revanche, tâtonnent encore, soit dans l’élaboration d’une stratégie
digitale, soit dans sa communication.
Zahra Salmi Face à la transformation digitale, vous diriez que votre entreprise …
RH & Communications
Director BYMARO
(Maroc) 38%
22%
Sur la manière de travailler La transformation digi- 19%
au sein de votre entreprise tale a démarré douce- 14 %
ment avant de devenir
42% Très fort
Moyen
un phénomène de
34%
Extrêmement fort mutation rapide. Cette
10% 7%
8% Faible accélération a eu un
6% Pas d’impact impact important sur
les modes opératoires A une stratégie A une stratégie En parle plus N’a pas de stratégie Ne sait pas
et procédures RH : en œuvre mais l’explique mal qu’elle n’agit vraiment du tout
et l’explique clairement
s’adapter a été un pro-
cessus lourd en phase
projet mais qui, une
fois en place, a allégé
les process, facilité la
communication entre
Sur votre business model les managers et les col-
laborateurs.
38% Très fort
Elle s’avère une véri-
32% Moyen
table opportunité si elle
13% Extrêmement fort est conduite de façon
11% Pas d’impact adaptée et en priori-
6% Faible sant les défis à relever.
Il s’agit d’enclencher
courageusement la
démarche mais en s’as-
surant du bien fondé
de chaque changement
et en prenant le temps
nécessaire à l’assimi-
lation des nouvelles
Sur la communication pratiques
au sein de votre entreprise
41% Extrêmement fort
29% Moyen
16% Très fort
8% Faible
6% Pas d’impact
40 41LA DIGITALISATION DE L’ENTREPRISE : OPPORTUNITÉ OU MENACE ? Pour votre propre carrière, voyez-vous aujourd’hui la transformation digitale comme :
Signe des plus encourageants, la transformation digitale apparaît pour plus de 80% des entreprises interrogées
comme une véritable source d’opportunités. Il n’y a donc pratiquement plus de freins à la digitalisation de l’entreprise. 91%
7% Une menace
Une source
2% Ni l’un ni l’autre d’opportunités
Comment considérez-vous la transformation digitale pour votre entreprise ?
11% Une menace
87% Une source d’opportunité
2% Ni l’un ni l’autre
AISANCE AVEC LES NOUVELLES PRATIQUES DIGITALES
Ceci est d’autant plus encourageant que le frein de la capacité des personnes interrogées à utiliser les usages
digitaux n’existe plus : 95% d’entre elles se déclarent à l’aise avec les nouvelles pratiques liées au digital.
La tendance est encore plus marquée quand il s’agit de l’impact de la transformation digitale directement sur la
carrière des personnes interrogées. À titre personnel, vous sentez-vous à l’aise avec les nouvelles pratiques liées au digital ?
63%
32%
4%
1%
Oui, tout à fait Oui, plutôt Non, plutôt pas Ne sait pas
ACCOMPAGNEMENT DES RH PAR L’ENTREPRISE DANS LE PROCESSUS DE
TRANSFORMATION DIGITALE
Toutefois, cette aisance résulte plus de compétences acquises en dehors de l’entreprise. En effet, le sentiment que
les RH de l’entreprise n’accompagnent pas de manière optimale les collaborateurs dans la transformation digitale de
leur métier est majoritairement répandu à près de 49%
42 43Avez-vous le sentiment que dans votre entreprise les RH TENDANCES DU DIGITAL POUR LA FONCTION RH
accompagnent les collaborateurs dans la transformation
digitale de leurs métiers et de l’entreprise ? Une majorité de répondants interrogés identifie très clairement les enjeux
de la digitalisation de l’entreprise pour la fonction RH. La vision des nouveaux
Sur votre business model métiers ou des nouveaux modes de travail et d’usages dans leur mission
quotidienne est largement partagée.
42% Assez bien
23% Assez mal
Selon vous, quelles seraient les tendances qui vont impacter la
fonction RH dans les prochaines années ?
13% Très mal Nebil Henchir Asmaa Oudghiri
13% Ne sait pas HR Manager DRH Saham Assurance
Kromberg & Schubert (Maroc)
9% Très bien
(Tunisie) Les nouveaux usages de travail :
60 %
smartphone, réseaux sociaux… La transformation
Les ressources hu- digitale est aujourd’hui
Les nouveaux modes de travail : 60 %
maines sont une par- télétravail, management collaboratif
au cœur de la mission
tie importante d’une de la fonction RH de
stratégie réussie de L’engagement des collaborateurs 52 % Saham Assurance. Nous
(qualité de vie au travail, engagement sociétal….)
la Direction Générale. avons mis en œuvre
Les chefs d’entreprise Développement de nouveaux métiers RH : une feuille de route RH
data scientists, CHO, customer success manager, 51 %
qui réussissent com- dédiée. Ce projet a été
coach RH, campus manager…
prennent l’importance une véritable oppor-
d’employés bien formés L’analytique et le Big Data RH 48 % tunité pour la DRH.
et motivés pour at- Nous avons dû repen-
teindre les objectifs fi- ser notre politique
Innovation RH : start-up, 37 %
Si la vision est claire, le besoin de formation et d’accompagnement dans nanciers de l’entreprise. méthodologies collaboratives
de recrutement, nos
le partage de la culture digitale est largement exprimé par 78% des Les départements RH process de sélection et
répondants. L’entreprise est jugée encore perfectible dans sa capacité à réalisent l’importance L’intelligence artificielle et les robots 23% de management des
investir en termes de formation et d’acquisition de compétences pour ses RH. de garder l’attention talents et mettre en
des employés sur les place des dispositifs RH
objectifs financiers de spécifiques. Face à une
l’entreprise tout en of- Une majorité des personnes interrogées a conscience de l’impact à venir organisation du travail
frant des opportunités du digital sur la mutation de l’environnement de travail : 60% d’entre elles non hiérarchique et en
envisagent de nouveaux modes ou usages dans la pratique quotidienne mode agile, il était in-
de croissance et d’avan-
de leur activité tandis que plus de la moitié voit poindre les nouveaux
cement des employés. dispensable pour nous
métiers liés au digital. Plus opaque, le rôle de l’intelligence artificielle et de
Les employés et la la robotique : seuls 23% des personnes interrogées envisagent la valeur
d’adapter nos outils et
direction doivent, tous ajoutée de ce type de leviers pour la fonction RH. nos modes de fonction-
deux, réaliser qu’une nement pour accom-
relation coopérative, et Quelles seraient selon vous les pratiques les plus adaptées pagner ces nouveaux
non conflictuelle, est pour répondre aux nouvelles tendances RH ? modes de collaboration.
essentielle au succès Par ailleurs, un projet de
d’une entreprise. transformation digitale
Accompagnement et formation à la culture digitale 72 %
exige une forte dimen-
sion de transversalité
Mise en place de solutions internes permettant avec une communica-
de favoriser le travail collaboratif 58 % tion et une collabora-
(Réseaux Sociaux d'entreprise)
tion accrues entre les
Mise en place de solutions d’analyse décisionnelle
51 % différents métiers un
et de reporting s’appuyant sur le Big Data RH
engagement fort de
Adaptation de l’infrastructure technique l’ensemble des collabo-
à l’utilisation des outils personnels 46 % rateurs.
(Bring Your Own Device : tablette, PC, smartphone)
Déployer une expérience utilisateur 44 %
pour un meilleur engagement des collaborateurs
Mise en place de politiques de télétravail 40 %
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