2019 Conférence annuelle du - Appel-à-communications - EGPA-Conference-2019
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2019 Conférence annuelle du Groupe Européen pour l’Administration publique 11-13 Septembre 2019 Symposium doctoral 9-10 Septembre 2019 Séminaire francophone : Déconnexions Appel-à-communications
Le Séminaire est un lieu unique d’échanges en langue française au sein du congrès annuel du
Groupe Européen d’Administration Publique. Il véhicule des idées, méthodes et traditions politico-
administratives spécifiques, avec une large couverture européenne et internationale.
Sensible aux attentes des administrateurs et à sa mission d’actualisation des savoirs, le séminaire invite
au dialogue chercheurs et praticiens confirmés au cours de sessions de communications, tables rondes,
ou compte-rendus d’expériences de terrain.
Le Séminaire Francophone est organisé avec le concours de l’Institut de la gestion publique
et du développement économique (IGPDE), organisme de recherche, de formation des
fonctionnaires et d’accompagnement des réformes et des politiques publiques du Ministère
de l’Economie et des Finances (Paris, Bercy).
« DECONNEXIONS »
En plein déroulement du mouvement des « gilets jaunes », le ministre des Affaires Etrangères français
livrait sur une radio nationale son analyse sommaire de la situation (RTL, 9 déc 2018) : « Je pense qu’on
ne prend pas suffisamment en compte l’impact social et politique des mesures que nous sommes
amenés à prendre ». Si cette analyse reflète une difficulté répandue de l’action gouvernementale, son
sens ambigu illustre deux problématiques contemporaines : (a) la difficulté de prévoir et de produire
par l’action publique des effets socio-économiques effectifs et perçus comme tels par les citoyens et
(b) la difficulté de l’action publique à mettre en place et à fructifier des boucles de rétroaction avec les
usagers, les citoyens et l’opinion publique, difficulté que l’on peut repérer plus simplement comme un
problème d’écoute et de dialogue entre l’autorité publique et les administrés.
Ces difficultés ne sont pas inconnues de la recherche universitaire. Analysant la notion de performance
publique, Bouckaert et Halligan (2008, 2011) posaient un « micro-modèle » idéal qui relie par
causalités directes l’allocation et l’efficience des ressources, la performance des activités, le volume
et la qualité des résultats des opérateurs, les effets socio-économiques induits et, in fine, la confiance
des citoyens dans les institutions et les services publics. Or, les auteurs s’empressaient en même temps
de souligner l’existence de « Grands Canyons » de la performance en montrant les liens distendus
entre les productions des opérateurs et les effets socio-économiques d’une part, et entre les résultats
des politiques publiques et la confiance citoyenne d’autre part. Pour autant la confiance des citoyens
est un produit et un ingrédient essentiel de l’action publique ; elle assoit la légitimité des opérateurs,
l’acceptabilité des politiques publiques, et conditionne la satisfaction des administrés (Van de Walle &
Bouckaert 2003).
L’actualité politique nous invite donc à réinterroger les déconnexions inhérentes de la chaîne des valeurs
de la performance publique. Faut-il pour autant y diagnostiquer le syndrome d’une administration
déconnectée ?
Du point de vue du gestionnaire, la rupture ou la préservation du lien de confiance avec le citoyen est
appréhendée à travers la qualité de service aux usagers. Les premières préoccupations pour assurer
cette qualité seront la pertinence des moyens et leur bon usage. Or, certains cas de « non-gestion »
ont aggravé des situations de déconnexion dont l’effet corrosif sur la confiance en l’Etat et sa légitimité
n’est jamais évalué. Ainsi, une demande politique et sociale croissante ne s’est, pendant longtemps,
Page 2traduite par aucune réflexion sur les moyens des cours et tribunaux belges (problèmes « d’efficience
allocative », Knoepfel, Larrue, Varone, Hill 2011), aboutissant à un dérapage des délais de justice
difficile à résorber (Al-Assi 1999). Actuellement encore dans de nombreux pays européens, le secteur
pénitentiaire donne l’exemple quotidien de carences graves : surpopulation, désinsertion des détenus,
absence de soins…
Outre ces situations de déconnexion « au premier degré », on doit aussi reconnaître la possibilité d’une
rupture produite secondairement par les outils de management mis en place, c›est-à-dire par une
logique d’action instrumentale dont découle l’essentiel des recommandations des réformes publiques
contemporaines :
▪ Perte d’autonomie des agents en contact (street-level bureaucrats) (Raone 2014)
▪ Mise sous tension des grandes professions (Belorgey 2013)
▪ Effets pervers de certains dispositifs, notamment liés à la mesure de la performance (Monjardet
1996; Finkelstein et Dowell 1996)
▪ Poids des procédures, bureaucratisation managériale (contrôle et gestion des risques
notamment), voire usage cosmétique ou ostentatoire de dispositifs managériaux (Talbot 2000)
▪ Perte de pertinence des dispositifs participatifs qui n’arrivent pas à représenter tout le monde
(Plamper et Beutel-Menzel 2007)
Ainsi loin d’être toujours une réponse simple à la déconnexion, le management public peut aussi
s’avérer impuissant, voire parfois accentuer la rupture de certains liens entre l’administration et les
citoyens.
Enfin, cette déconnexion tend à se retrouver également dans le champ académique, tant il est vrai
que le champ de recherche des sciences administratives et du management public apparaît souvent
déconnecté de celui de l’analyse et de l’évaluation des politiques publiques – et réciproquement. Tout
se passe comme si les deux communautés scientifiques avaient de grandes difficultés à développer un
programme de recherche commun sur des objets (relevant du domaine général de l’action publique)
qui pourtant le sont très largement (Nahrath, Varone 2009 ; Emery, Giauque, Ritz 2009). Rares sont
en effet les recherches de sciences sociales qui portent spécifiquement sur les effets (des réformes)
du fonctionnement des administrations publiques sur la mise en œuvre des politiques publiques. Les
processus de « rationalisation » administrative ont-ils réellement permis de renforcer la capacité de
pilotage des politiques publiques par les autorités publiques ? De renforcer leur capacité d’action
sur les groupes cibles ? Et plus fondamentalement encore, ont-ils permis d’accroître la capacité des
autorités publiques à prendre en charge et résoudre les problèmes publics à l’origine de la formulation
des politiques publiques ?
Parallèlement, les travaux généralement politologiques, ne formulent que peu d’hypothèses intégrant
des dimensions d’analyse du management public pour expliquer ou évaluer les effets des politiques
publiques. Quels rôles jouent les administrations publiques dans les processus de politiques publiques
? Dans quelle mesure constituent-elles un type d’acteurs à part dans les configurations actorielles des
politiques publiques ? En quoi les caractéristiques des arrangements politico-administratifs permettent-
Page 3ils d’expliquer les processus – plus ou moins efficace – de mise en œuvre des politiques publiques ?
Ces lacunes de connaissance au sujet de l’articulation entre les politiques institutionnelles (politiques
d’organisation et de réformes administratives) et les politiques substantielles concernent notamment
(1) la production des plans d’action organisant les priorisations spatio-temporelles des actes de mise en
œuvre (outputs), (2) les impacts sur les groupes cibles et (3) les effets réels sur la résolution effective
des problèmes publics.
Proposition de communication
L’agenda des réformes publiques récentes s’appuie sur l’hypothèse de la modernisation, cherchant à
accroître la qualité et la performance des opérations, mais aussi sur l’idée d’une meilleure évaluation
de l’action publique en général (Van de Walle & Bouckaert 2003) et sur l’impératif d’une meilleure
écoute citoyenne et d’un dialogue renouvelé avec les citoyens. Il s’agit maintenant de prendre du
recul sur l’efficacité de ces dispositifs, de réinterroger les déconnexions subsistant dans la relation aux
citoyens et dans la chaîne des valeurs publiques.
Nous invitons les chercheurs et les praticiens des différents domaines de l’action publique à avoir
une lecture critique des évolutions mentionnées. Les descriptions, comme les tests d›hypothèses, les
travaux empiriques comme les réflexions de fond, l›exploration de l›existant comme la prospective
sont également bienvenues. En particulier, les démarches comparatives ou celles mettant en lumière
l’originalité des expériences de terrain ou des conceptions et doctrines administratives et gestionnaires,
seront les bienvenues.
Vous pouvez nous communiquer par le biais du site Internet du congrès un résumé de deux pages
maximum en respectant les intitulés suivants :
▪ Titre de la communication
▪ Les thèmes ou mots clés
▪ La problématique soulevée
▪ Un résumé des méthodes de recherche et/ou approche empirique utilisée
▪ Les résultats avancés
▪ Les références sélectives
▪ Le nom des auteurs, le nom des Universités ou organisations et les coordonnées (Adresse, E-mail,
N° téléphone)
Dates clé:
▪ Délai pour la soumission en ligne des propositions : Prolongé jusqu’au 15 avril 2019
▪ Délai pour la décision et la sélection par les co-directeurs : 15 mai 2019
▪ Délai pour la soumission de la communication complète : 12 août 2019
Page 4Modalités pratiques
Veuillez soumettre votre proposition de communication via le site web de la Conférence :
https://www.egpa-conference2019.org/ ou directement via le système de gestion de la Conférence :
https://www.conftool.org/egpa-conference2019/ Plus d’informations sur le site de la Conférence :
https://www.egpa-conference2019.org/
Le Comité scientifique
Annie BARTOLI, professeur, Université de Versailles St-Quentin-en-Yvelines, France.
Véronique CHANUT, professeur, Université Panthéon-Assas, Paris, France.
Jean DESMAZES, professeur, Université de la Rochelle, France.
Yves EMERY, professeur, IDHEAP, Lausanne, Suisse.
Robert FOUCHET, professeur, Université d’Aix-Marseille, Aix-en-Provence, France.
Marcel GUENOUN, directeur de la recherche, Institut de la Gestion Publique et du Développement
Economique, Paris, France.
Bachir MAZOUZ, professeur, ENAP, Québec, Canada.
Martial PASQUIER, professeur, IDHEAP, Lausanne, Suisse.
Marius PROFIROIU, professeur, Académie des Etudes Economiques, Bucarest, Roumanie.
Coordonnateurs :
Emil TURC
Aix Marseille Univ, Université de Toulon, CERGAM, IMPGT, Aix-en-Provence, France
emil.turc@univ-amu.fr
Jan MATTIJS
Solvay Brussels School - E.M.
Université Libre de Bruxelles
jmattijs@ulb.ac.be
Stéphane NAHRATH
Institut de Hautes Etudes en Administration Publique (IDHEAP)
Université de Lausanne
stephane.nahrath@unil.ch
Page 5Bibliographie
Al-Assi, Samir. 1999. « Organisation et gestion des cours et tribunaux: mise en perspective de l’exemple
belge. » Master thesis, Brussels: Université Libre de Bruxelles.
Belorgey, Nicolas. 2013. « Pourquoi attend-on aux urgences ? » Travail et emploi n° 133 (1): 25-38.
Bouckaert, G. and Halligan, J., 2008. Managing performance. International comparisons.
Bouckaert, G. and Halligan, J., 2011, January. Managing performance across levels of government:
lessons learned or reproducing disconnects?. In Policy, performance and management in governance
and intergovernmental relations: transatlantic perspectives (pp. 236-254). Edward elgar publishing ltd.
Deschamps, Carl, et Jan Mattijs. 2017. « Sustainable Goal Setting: A Large-Scale Case in Management
Practice ». International Journal of Productivity and Performance Management 66 (8): 1087-1104.
https://doi.org/10.1108/IJPPM-05-2016-0100.
Drumaux, Anne, et Paul Joyce. 2017. Strategic Management for Public Governance in Europe. Springer.
Emery, Y., Giauque, D., Ritz, A. (2009). Institutional policies and reforms of public administration. In S.
Nahrath, Varone, F. (Ed.), Rediscovering Public Law and Public Administration in Comparative Policy
Analysis: a Tribute to Peter Knoepfel (pp. 159-175). Lausanne/Berne: PPUR/Haupt.
Finkelstein, A., et J. Dowell. 1996. « A Comedy of Errors: The London Ambulance Service Case Study
». In Proceedings of the 8th International Workshop on Software Specification and Design, 2–. IWSSD
’96. Washington, DC, USA: IEEE Computer Society. http://dl.acm.org/citation.cfm?id=857204.858287.
Monjardet, Dominique. 1996. Ce que fait la police: Sociologie de la force publique. La Découverte.
Nahrath, S., Varone, Frédéric (Ed.) (2009). Rediscovering Public Law and Public Administration in
Comparative Policy Analysis: a Tribute to Peter Knoepfel. Lausanne/Berne: PPUR/Haupt.
Plamper, Harald, et Ingrid Beutel-Menzel. 2007. « Political and managerial change in the city of
Coesfeld ». In Strategic change management in the public sector: an EFMD European case book, édité
par Francesco Longo et Daniela Cristofoli, 119-44. London: Wiley.
Raone, Julien. 2014. « Front-line Risk Regulation and Public Sector Modernization: The challenge of the
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Talbot, Colin. 2000. « Performing ‘Performance’—A Comedy in Five Acts ». Public Money & Management
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Van de Walle, S. and Bouckaert, G., 2003. Public service performance and trust in government: the
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Wynen, Jan, Koen Verhoest, et Bjorn Kleizen. 2017. « More reforms, less innovation? The impact of
structural reform histories on innovation-oriented cultures in public organizations ». Public Management
Review 19 (8): 1142-64. https://doi.org/10.1080/14719037.2016.1266021.
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