2023 2025 PLAN STRATÉGIQUE TRIENNAL
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PLAN STRATÉGIQUE TRIENNAL
2023 – 2025
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION ................................................................................................................................................................................................ 3
TABLEAUX INDICATIFS DE LITS PAR SECTEUR .................................................................................................................................................... 6
SECTEUR A LIÈGE ................................................................................................................................................................................ 6
SECTEUR A LIERNEUX .......................................................................................................................................................................... 7
SECTEUR B.......................................................................................................................................................................................... 8
SECTEUR C.......................................................................................................................................................................................... 9
CONTEXTE .................................................................................................................................................................................................... 10
AXES STRATÉGIQUES .................................................................................................................................................................................... 11
1. QUALITÉ DES SERVICES......................................................................................................................................................................... 12
1.1. RENFORCEMENT DE LA QUALITÉ DES SERVICES .............................................................................................................................. 12
1.2. COHÉRENCE INSTITUTIONNELLE .................................................................................................................................................... 18
2. INFRASTRUCTURE .................................................................................................................................................................................... 20
2.1. INFRASTRUCTURES RÉPONDANT AUX BESOINS DE LA POPULATION ................................................................................................... 20
3. ORGANISATION ........................................................................................................................................................................................ 23
3.1. ATTRACTIVITÉ, PRÉSENTÉISME ET FORMATION................................................................................................................................ 25
3.2. ACCROISSEMENT DE L’EFFICIENCE ................................................................................................................................................ 27
4. SANTÉ FINANCIÈRE .................................................................................................................................................................................. 30
4.1. DÉVELOPPEMENT DE L’ACTIVITÉ .................................................................................................................................................... 30
4.2. OPTIMISATION RECETTES/DÉPENSES.............................................................................................................................................. 33
CONCLUSION ................................................................................................................................................................................................ 35
PARTIE FINANCIÈRE ...................................................................................................................................................................................... 36
BUDGETS D’INVESTISSEMENT 2023 .............................................................................................................................................................. 36
BUDGETS DE FONCTIONNEMENT 2023 .......................................................................................................................................................... 40
BUDGETS DE FONCTIONNEMENT 2023 – PERSPECTIVES D’ÉVOLUTION ............................................................................................................ 55
2
INTRODUCTION
Le code de la démocratie locale et de la du jour l’approbation d’un plan stratégique fonctionnement et d’investissements par
décentralisation précise en son article L pour trois ans, identifiant chaque secteur secteur d’activité. »
1523-13 §4 alinéa 2 que : d’activité et incluant notamment un rapport
permettant de faire le lien entre les comptes En décembre 2022, l’Assemblée générale
« L’assemblée générale de fin d’année approuvés des trois exercices précédents et de l’Intercommunale de Soins Spécialisés
suivant l’année des élections communales et les perspectives d’évolution et de réalisation de Liège devra arrêter son plan
l’assemblée générale de fin d’année suivant pour les trois années suivantes, ainsi que les stratégique triennal pour les exercices
la moitié du terme de la législature budgets de 2023-2025.
communale ont nécessairement à leur ordre
L’objet social de l’« Intercommunale de Soins Spécialisés de Liège », en abrégé « ISoSL » se répartit en trois secteurs d’activité:
3
Précisons que l’organisation d’ISoSL est basée sur ces trois secteurs, mais également sur une structure transversale et des départements
communs :
Secteur d'activité A
La construction, l’acquisition et la gestion d’établissements et de services de soins relevant du domaine de la
psychiatrie, nécessaires aux besoins des associés, tels que hôpitaux psychiatriques, polycliniques, maisons de
soins psychiatriques, habitations protégées, centres de santé mentale, services d’aide et d’hospitalisation
psychiatrique à domicile ainsi que la coordination de la programmation des équipements psychiatriques dans le
secteur public.
Secteur d'activité B
La construction, l’acquisition et la gestion d’établissements hospitaliers relevant de la gériatrie, de la
psychogériatrie, de la neuropsychiatrie, de la revalidation et des soins palliatifs , nécessaires aux besoins des
associés tels que hôpitaux généraux, hôpitaux de jour, polycliniques, services médico-techniques, centres de
revalidation ainsi que la coordination de la programmation des équipements hospitaliers destinés aux personnes
âgées dans le secteur public.
Secteur d'activité C
La construction, l’acquisition et la gestion d’établissements d’accueil et de services pour personnes âgées
répondant aux besoins des associés, tels que maisons de repos, maisons de repos et de soins, centres d’accueil
et de soins de jour et de nuit, résidences-services, centres de court séjour, appartements encadrés, services d’aide
au maintien à domicile ainsi que la coordination de la programmation des établissements d’accueil pour personnes
âgées dans le secteur public.
4
transversale
Structure
Finances; Ressources humaines; Technique; Informatique; Hôtellerie
Dans la suite du présent document, figurent donc une actualisation des objectifs par secteur d’activité pour la période 2023-2025, une
approche transversale et les budgets de fonctionnement et d’investissement de l’Intercommunale pour l’exercice 2023 détaillés par secteur
d’activité.
5
TABLEAUX INDICATIFS DE LITS PAR SECTEUR
SECTEUR A LIÈGE :
6
SECTEUR A LIERNEUX :
7SECTEUR B :
8SECTEUR C :
9CONTEXTE
Comparée à 2020, la conjoncture a fortement évolué. La crise En parallèle, nous ne pouvons pas ignorer le besoin de passer
COVID a fortement ralenti l’activité de tous nos secteurs, graduellement vers une gestion durable de l’Intercommunale. Un
entrainant des changements de comportement au niveau du groupe de travail s’est penché sur la question durant l’année 2022
public et de nos agents qui persistent à l’heure actuelle. L’inflation avec l’aide de la Région Wallonne, l’objectif est d’intégrer les
galopante liée à la guerre en Ukraine nous porte également à nous Objectifs de Développement Durable (ODD)1 au sein de notre
questionner sur la viabilité de certains projets et à adopter une stratégie institutionnelle.
posture prudente pour les trois années à venir. Enfin, il nous faut
être attentifs aux risques liés à des évènements naturels,
technologiques et humains (inondations, cybercriminalité, …).
Certains principes généraux de l’activité d’ISoSL qui constituent note AdN doivent être maintenus et rencontrent plusieurs des ODD comme
la composante sociale de plusieurs de nos activités, l’égalité de traitement entre les sexes et la participation à la formation de nombreux
métier :
Le plan stratégique 2023-2025 maintient donc les axes définis pour le plan stratégique 2020-2022 tout en insistant à la fois sur la pérennité
financière de l’institution et sur le côté durable des projets qui seront entamés au cours de cette période.
Les principaux objectifs sont repris dans ce plan et sont regroupés selon les axes stratégiques de l’institution (voir tableau ci-après).
1 économiquement prospère, inclusif et prévisible à horizon 2030. Ils ont été adoptés en
Les Objectifs de Développement Durable (ODD) définissent 17 priorités pour un
développement socialement équitable, sûr d’un point de vue environnemental, septembre 2015 par l’ONU dans le cadre de l’Agenda 2030.
10AXES STRATÉGIQUES
• Renforcement de la qualité des services
QUALITÉ DES SERVICES • Cohérence institutionnelle
• Nouvelles infrastructures répondant aux besoins de la
INFRASTRUCTURE population
• Maintien et amélioration des infrastructures existantes
• Attractivité et Présentéisme
ORGANISATION • Accroissement de l'efficience
• Développement de l'activité
SANTÉ FINANCIÈRE • Optimisation recettes /dépenses
111. QUALITÉ DES SERVICES
1.1. RENFORCEMENT DE LA QUALITÉ DES SERVICES
1.1.1. AU SECTEUR A :
La politique publique de la santé mentale de ces 3 dernières direct sur la durée de séjour et les taux d’occupation. Cela obligera
années a stimulé la réforme de la santé mentale entamée en 2010 une réponse rapide aux situations de crise pour des pathologies
en Belgique. sévères à modérées.
Une redéfinition des trajets de soins entre les partenaires des 4
réseaux de santé mentale est inéluctable et nécessaire. Un travail avec les proches ou association de proches comme
SIMILES et l’accompagnement dans les équipes d’experts du
C'est ainsi que le secteur psychiatrique continuera à s’investir vécu (pair-aidance) apportera en performance, expertise et
dans des projets touchant une large gamme d’âges de la rapidité.
population (de l’enfance à la personne âgée) en répondant à des
appels à projet lancés par le SPF santé publique aux 4 réseaux Dans le même ordre d’idée, nous devrons donc continuer à
(Fusion Liège, Resme, Réalism, TSI). entretenir et développer des liens de proximité avec l’aide sociale
et la justice.
Le réajustement de notre offre de soins doit non seulement tenir Un lien étroit avec les institutions judiciaires et le réseau TSI
compte de certains constats de santé publique de situations devraient fluidifier les procédures et permettre un accueil plus
graves et complexes de la population mais devra aussi tenir efficace des patients suivis dans le cadre de trajets de soins
compte de l’évolution des modalités de prise en charge qui médico-légaux.
s’orientent vers des trajets de soins ambulatoires et semi-
résidentiels. Enfin, ce travail en réseau implique des outils collaboratifs
performants et modernes.
La proportion des admissions hospitalières relatives à des
situations aigues sera donc plus importante, ce qui aura un impact
121.1.2. AU SECTEUR B :
Le plan stratégique 2023 – 2025 des Cliniques de soins revalidation. La persistance de la crise sanitaire causée par le
spécialisés Valdor – Pèrî s’inscrit dans le cadre du vieillissement virus SARS-CoV-2, et potentiellement le risque d’autres
de la population, de l’augmentation des maladies chroniques et épidémies, va nécessiter une poursuite de la gestion des risques
de la politique de santé publique, en particulier dans la volonté de visant à garantir à la fois la sécurité de nos patients et de nos
développement des réseaux de soins hospitaliers. Ceci va équipes tout en assurant nos missions et notre projet médical
nécessiter une analyse approfondie des complémentarités entre interdisciplinaire. Enfin, au vu des risques liés à des évènements
les différentes ressources de soins en gériatrie et en revalidation naturels, technologiques, humains ainsi qu’à des substances
avec pour objectif leur mise en commun pour exploiter et dangereuses, une réflexion continue doit se poursuivre en vue de
coordonner ensemble un réseau de soins répondant aux besoins renforcer le Plan d’Urgence Hospitalier technique et le plan
de la population gériatrique et nécessitant des soins de d’urgence hospitalier médical.
…
ACCOMPAGNEMENT DES PATIENTS ET DES AUTRES BÉNÉFICIAIRES
Nos deux programmes de soins spécialisés (le programme de en plus en raison de la pénurie constatée de médecins résultant
soins pour le patient gériatrique et psychogériatrique et le essentiellement du numerus clausus et de la réduction du temps
programme de soins pour le patient neurologique et de travail au sein du corps médical. C’est dans ce contexte et dans
neuropsychiatrique) incluent plusieurs trajets de soins spécialisés la continuité des plans stratégiques précédents que le projet
et complémentaires qui doivent s’intégrer dans le réseau médical doit se renforcer en valorisant les points forts des sites
hospitalier liégeois (Réseau ELIPSE). Ce réseau hospitalier Valdor-Pèrî. L’ambition est de maintenir et de renforcer un pôle
implique une politique concertée entre les divers acteurs en vue spécialisé de qualité en matière de diagnostic et de traitement
de permettre une adéquation de l’offre hospitalière existante aux neurologique, gériatrique et psychogériatrique ainsi qu’en
besoins de la population gériatrique, et de revalidation en revalidation. Un des axes principaux de ce plan est l’intégration et
différenciant les activités selon leurs caractères de proximité et de la collaboration interdisciplinaire (inter-métiers et inter-
spécialisation. Elle requiert une analyse approfondie des spécialités : ceci implique que la gériatrie, la neurologie, la
complémentarités entre les différentes ressources avec pour psychiatrie, la psychogériatrie et la médecine physique
objectif leur mise en commun pour exploiter et coordonner collaborent en parfaite intelligence et de manière concrète au
ensemble un réseau de soins intégré. quotidien). La répartition des patients entre les sites Valdor et Pèrî
est orientée en fonction de l’état physique et mental du patient :
Au niveau de la région liégeoise, une coordination de la ceux présentant des comportements déambulateurs ou des
politique hospitalière en matière de gériatrie s’impose de plus troubles cognitifs sont orientés vers le site du Pèrî alors que ceux
13souffrant de troubles respiratoires plus aigus sont orientés vers le de leurs proches et assurer la formation des équipes et des référents
site du Valdor. Dans ce contexte la prise en charge et le traitement SPCD (symptômes psychologiques et comportementaux de la
des demandes d’admission seront également optimisés. démence). Ce projet doit nous permettre de préparer l’avenir (le projet
Sur l’ensemble du site Pèrî, un projet thérapeutique global, appelé architectural au service du projet thérapeutique global vie) tout en
Colibri2 doit définir les approches hospitalières thérapeutiques et garantissant la participation des équipes et des patients/famille.
réadaptatives des patients présentant des troubles du comportement et
Le programme de soins pour le patient neurologique et neuropsychiatrique inclut deux volets :
D’une part la revalidation neurologique intensive et comateux, la fonction de liaison externe et la collaboration avec le
pluridisciplinaire spécialisée suivant les trajets de soins suivants : CHU sont renforcées, notamment en matière de formation du
patients victimes d’un AVC en phase post-aiguë (salle 330) et en personnel, d’échange d’informations (cohérence de celles-ci vis-
phase de soins continus (salle 230, site Valdor), post- à-vis des familles) et de recherche ;
neurochirurgie, patients comateux (salle 330), patients atteints de
polyneuropathies, patients souffrant de la maladie de Parkinson, D’autre part, le programme de soins centré sur les patients
de polypathologies neurologiques, de mouvements anormaux neuropsychiatriques adultes stabilisés sur le plan médical
dont la Chorée de Huntington (spécialisation du service 4C, site s’organise au sein de lits d’indice T spécialisés dans
Pèrî), patients éthyliques avec complications de polyneuropathies l’accompagnement de différents groupes cibles. Les critères et la
et Korsakoff et les patients adultes avec affection politique d’admission de ces lits doivent viser l’intégration au sein
neuropsychiatrique (trajet de soins en collaboration entre la du secteur B, notamment pour ce qui concerne les trajets de soins
neurologie réparatrice, la psychogériatrie et la neuropsychiatrie pour patients neurologiques au sens large et les patients
adulte. En outre, dans le cadre du trajet de soins pour patients choréiques plus particulièrement.
…
L’unité de soins palliatifs doit poursuivre les objectifs définis Ceci implique « en amont » une meilleure collaboration avec les
(trajets de soins spécialisés ouverts vers l’extérieur) et développer centres référents mais aussi une plus grande rigueur dans la
la culture palliative au quotidien. Nous continuerons à mieux faire sélection des patients admis souvent à un stade évolutif trop tardif
connaître le nouveau projet palliatif à l’extérieur avec pour objectif de leur pathologie, cancéreuse ou autre.
sa reconnaissance comme un pôle d’excellence à part entière.
2
Colibri pour : Col : Collaboration - I : Interdisciplinaire - B : Bienveillante - R : dans
le Respect - I : de l'Individu
14Le renforcement du pôle algologique doit contribuer à optimaliser séminaires et ou de conférences destinées aux médecins traitants
la gestion de la douleur. ou exerçant hors de l’institution ainsi qu’aux pharmaciens. La
visibilité sur les réseaux sociaux devra également être accrue et
Les trajets de soins en collaboration avec les médecins optimisée. L’activité scientifique et la formation continue devra
généralistes seront intensifiés en favorisant les admissions être encouragée. La communication interne intra et inter-services
directes à la demande des médecins traitants et en renforçant la sera également encouragée (newsletters etc). Enfin il conviendra
communication vers ces médecins et les maisons médicales. de veiller à la fidélisation du cadre médical.
L’axe communication devra en outre intégrer l’organisation de
Enfin, les projets spécifiques suivants seront soit initiés, soit poursuivis :
- Le secteur est et continuera à être un acteur moteur du - Optimiser la qualité en matière de nutrition et de lutte contre
projet liégeois RéLiAN (Réseau Liégeois pour une la dysphagie, structuration renforcée du CLAN (Comité de
Autonomie Nouvelle). Liaison Alimentation Nutrition) ;
- Les mesures de prévention liées à la crise sanitaire - Poursuivre notre politique institutionnelle en hygiène
(limitation, voire interdiction des visites) ont profondément hospitalière et en gestion de l’antibiothérapie spécifique au
modifié le rapport entre les soignants et les aidants secteur, notamment par le biais de discussions de cas
principaux. Le défi est maintenant de retrouver un équilibre cliniques. Favoriser la standardisation et la mise en
optimal entre le besoin de sécurité collectif et le besoin commun au sein du Réseau des procédures en hygiène
individuel de relations sociales tout en renforçant la place hospitalière (projet HOST) ;
des familles dans le processus d’accompagnement des
patients ; - Le Centre CINETIQUE a déménagé dans un nouveau
bâtiment unique ayant une double fonctionnalité : le centre
- Collaborer avec le Réseau ELIPSE pour mutualiser tout ce de rééducation fonctionnelle correspondant aux obligations
qui peut l’être (marchés publics, stérilisation, …) afin de de la convention INAMI et l’école de type 4 « Léona
répondre au mieux à l’AR du 30 septembre 2020 ; Platel ». De manière à répondre aux besoins de la
population, notre volonté est d’élargir l’offre de soins à
- Renforcer la culture de la sécurité (safety) et se préparer à l’ensemble des enfants de l’école qui le nécessitent et
l’éventuelle intégration de notre hôpital au projet P4P (Pay d’élargir ainsi la proportion du nombre de petits patients
For Performance) ; fréquentant le CRF. Les objectifs seront de développer
une plus grande synergie entre les deux structures et de
mettre en place l’informatisation du dossier patient.
151.1.3. AU SECTEUR C :
La qualité des soins prodigués reste la priorité. Dans cette optique, la mise en place d’un circuit du médicament totalement sécurisé
reste un des objectifs prioritaires du secteur. Les médicaments occupent une place importante dans l’approche médicale des personnes
âgées mais ils ont un impact sur leur qualité de vie, sont source d’incidents et représentent un coût non négligeable. Pour viser cet objectif,
les trois pistes suivantes seront explorées :
Système de préparation de
médication individuelle (PMI)
Harmonisation des procédures assurant sécurité, simplification de Collaboration avec les
entre les différents l’administration des médicaments, pharmacies hospitalières de
établissements diminution du risque d’erreurs de l’intercommunale
manipulation lors de la préparation
des doses journalières
Indépendamment de la qualité des soins à prodiguer, nous poursuivrons nos actions en matière de qualité de vie au sein de nos
établissements.
- Poursuite des actions en matière d’alimentation et de - Renforcement de la collaboration entre les responsables des
prévention de la dénutrition via : cuisines ISoSL, les diététiciens et les référents alimentation afin
de tout est mettre en œuvre pour garantir aux résidents l’accès
o Les Comités Liaison Alimentation et Nutrition (CLAN) à une alimentation saine, variée, équilibrée et adaptée tout en
coordonnés par des diététicien(ne)s avec le soutien de la conservant le plaisir de bien manger.
Direction de la maison de repos et présents au sein de tous
nos établissements - Une attention particulière est apportée au bien-être des
o Le comité de pilotage des « CLAN » du secteur qui permet résidents (esthéticienne sociale, snoezelen,) ainsi qu’en
de fixer les objectifs communs et de suivre l’évolution de la collaboration avec les équipes animations, aux loisirs des
charte qualité nutrition. C’est le lieu où s’élabore la stratégie résidents sur le site de la maison de repos mais également
de l’alimentation et de la nutrition du secteur des personnes dans la mesure du possible à l’extérieur.
âgées en lien étroit avec la direction du secteur, le
Coordinateur Soins et Qualité et les Directions
d’établissements.
16- De manière globale, une réflexion visant à (ré)organiser toutes une prise en compte des besoins individuels de chaque
les activités, en ce compris les soins, en fonction des besoins résident (projet TUBBE dans une MRS pilote, …).
des résidents sera initiée avec, dans la mesure du possible,
Le service du Maintien à domicile continue à investiguer la réorganisation de ses services afin de s’adapter à la demande de la population,
de garantir un meilleur service rendu aux bénéficiaires, de garantir une meilleure efficience des services et une qualité de vie au travail
pour les agents (organisation du travail, formation, mobilité, …).
Il continue d’œuvrer au maintien et à la consolidation de ses relations avec les partenaires externes (ELIS, Centre de coordination
« maintien à domicile du pays de Liège » (chapitre XII), plateformes (palliatif, …)).
1.1.4. AU NIVEAU DES SERVICES TRANSVERSAUX :
L’objectif d’un passage à une alimentation 100% durable pour les avec la ville et son Hub Logistique devra être réalisé. Enfin, le
écoles et les crèches a été fixé. Il est également prévu d’étendre développement du suivi qualitatif via la mise en place d’indicateurs
l’alimentation durable à d’autres bénéficiaires d’ISoSL et en de qualité pour chacun de nos métiers est primordial pour les trois
priorité les résidentiels. En parallèle, une sensibilisation à ce type années à venir. En outre, une lutte contre toute forme de
d’alimentation devra être opérée. Pour y parvenir, le gaspillage sera mise en place.
développement de partenariats locaux et plus particulièrement
171.2. COHÉRENCE INSTITUTIONNELLE
1.2.1. AU SECTEUR A :
En 2020, les 2 entités de Liège et de Lierneux ont entamé une sectoriel permettra une plus grande visibilité du projet médical et
démarche de rapprochement. Mais la situation sanitaire a figé la de soins tant en termes de contenu que de phasage.
démarche et c’est seulement fin 2021 qu’une réflexion a pu être
entamée. Ce plan stratégique impliquera les collègues du secteur B et du
secteur C notamment en matière de prise en charge de la
Les trois prochaines années seront mises à profit pour concrétiser personne âgée et de la personne souffrant d’addiction.
des projets solides au sein du secteur et un plan stratégique
1.2.2. AU SECTEUR B :
Le programme de soins pour le patient gériatrique et liaison externe gériatrique devra également être développée en
psychogériatrique se diversifie de plus en plus. Il devra être collaboration avec le secteur C.
orienté de manière transversale, interdisciplinaire et impliquant la
collaboration de plusieurs unités de soins. Des trajets de soins précis devront être développés (alcoologie,
métabolisme osseux, prévention des chutes), intégrant les autres
Les hauts standards de qualité de la prise en charge seront secteurs de l’institution (A et C).
maintenus dans le cadre du projet médical de chaque unité. La
liaison gériatrique et la liaison psychogériatrique doivent Il conviendra également de renforcer les trajets de soins et les
encore être renforcées au bénéfice de l’ensemble des patients collaborations entre le secteur hospitalier spécialisé en gériatrie,
gériatriques hospitalisés dans les unités d’indice Sp et G. La en neurologie et en revalidation et les secteurs A et C.
181.2.3. AU SECTEUR C :
L’intensification de la collaboration entre le secteur entre ces établissements (liaison psychogériatrique, liaison gériatrique
hébergement/soins à domicile et le secteur hospitalier afin pour les résidents, soutien de la fonction palliative, hébergement de
d’optimaliser les flux entre les hospitalisations et l’hébergement, de patients sans appui, prise en charge des résidents souffrant de sclérose
développer des projets de collaboration et d’échange d’expertise en plaques, de la Chorée de Huntington, ….).
1.2.4. AU NIVEAU DES SERVICES TRANSVERSAUX :
De manière transversale, un renforcement de la culture ISoSL via devra faire l’objet d’initiatives pilotées par les services transversaux
l’encouragement d’initiatives inter-secteurs est plus que nécessaire et (contrôle interne, Ressources Humaines, communication).
192. INFRASTRUCTURE
2.1. INFRASTRUCTURES RÉPONDANT AUX BESOINS DE LA POPULATION
2.1.1. AU SECTEUR A :
Afin de répondre aux nécessités de modernisation, deux gros chantiers sont prêts à démarrer. L’un à Liège, l’autre à Lierneux. Ils
permettront dans les 3 à 5 ans la mise à disposition d’unités de soins répondant à un niveau de soins actuels et confortables.
HÔPITAL DU PETIT BOURGOGNE À LIEGE
Les travaux des Bleuets sur le site du Petit-Bourgogne répondent à la demande de la santé publique d’étendre une offre de soins intensifiée.
Dans ce contexte, l’hôpital a reçu l’approbation du SPF, via le réseau Fusion Liège, de déployer une unité HIC (High Intensiv Care).
La proposition comporte deux types de service pour accueillir des cas « graves, comorbides et complexes » :
- Sur le plateau « Bleuet 2 » une unité HIC dédiée à la prise en charge des psychoses schizophréniques et troubles apparentés;
- Sur le plateau « Bleuet 1 » deux unités ID (soins plus modérés) dédiées à la prise en charge des troubles de l’humeur, troubles
bipolaires et troubles graves de personnalité.
Ces services viendront s’implanter dans des unités rénovées dont les travaux sont actuellement prévus entre 2023 et 2025.
Nous avons été attentifs à ajuster l’intensité de l’accompagnement dans un environnement adapté.
Dans la mesure des travaux qui seront réalisés, une attention a été portée à la réalisation d’un environnement adéquat à la situation
clinique allant du plus critique au plus stabilisé :
Aile aigüe plus petite Aile de réhabilitation
Isolement sécurisé avec chambre à avec libre circulation sur
privation sensorielle le plateau et en dehors
20HÔPITAL L’ACCUEIL À LIERNEUX
La création de ce nouveau bâtiment de 160 lits va permettre au CHSA de réorganiser l’ensemble de son site dans le but de lui donner un
sens plus clair pour les patients, les visiteurs et les professionnels. L’objectif primordial du projet est d’offrir aux patients une prise en
charge de qualité et un lieu de travail optimal pour les professionnels.
Ce nouveau lieu d’hébergement se composera en trois étages :
Un R-1 comprenant des espaces de stockage et l’espace vestiaire pour le personnel, ainsi que deux unités fermées et les espaces
dédiés de la salle d’audience ;
Un R-0 comprenant le hall d’accueil, des espaces de rencontres familles, la cafétéria et le mess, deux unités ouvertes et des espaces
de bureaux à destination des psychologues et des assistants sociaux ;
Un R+1 comprenant une unité ouverte.
Le cahier de charge décrit également deux types d'unités. Des unités dites fermées qui fonctionneront en autonomie et des unités dites
ouvertes qui reprennent les principes des unités fermées mais qui permettent au patient de se rendre à l'extérieure de l'unité pour effectuer
sa prise en charge.
Ce nouveau bâtiment répond à un cahier de charge qui s’appuie sur un projet médical et de soins qui répond à la fois au besoin de
continuité des prises en charge de longue durée et à la fois aux nécessités contemporaines de prises en charge plus aigües.
Il sera nécessaire de poursuivre les mises à niveau des infrastructures des unités de soin tant au CHSA de Lierneux que sur nos sites de
Liège (Petit-Bourgogne, Agora).
Pour ce qui concerne le département extrahospitalier, une maintenance importante au niveau des Maisons de Soins Psychiatriques
devra être réalisée. De même qu’une réflexion relative à la rationalisation des places en Habitations Protégées a été initiée en 2022, et
sera poursuivie dans les 3 années qui viennent avec pour objectifs d’augmenter l’espace dans certaines chambres de nos habitations mais
aussi de tenter une rationalisation du parc immobilier par le regroupement de plusieurs places.
212.1.2. AU SECTEUR B :
L’actuel site du Pèrî, inauguré en 1971 et rénové entièrement en 1998, ne répond plus aux critères de confort dû aux patients hospitalisés
ainsi qu’à l’organisation du travail à long terme des équipes pluridisciplinaires. C’est pourquoi un plan de rénovation, qui sera financé par
l’AVIQ, sera programmé pour permettre la réhabilitation de ce site d’une capacité égale en matière de nombre de lits, mais qui mettra à
disposition du personnel et du corps médical les locaux nécessaires à une médecine et des soins de la meilleure qualité.
2.1.3. AU SECTEUR C :
La qualité du cadre de vie que nous offrons aux Résidents est un des moyens d’améliorer la qualité de vie de ceux-ci. De nouvelles
infrastructures sont prévues :
- L’ouverture prévue en 2023 d’un nouvel établissement, situé rue Tribouillet au Thier à Liège : La Résidence du Thier. Cette nouvelle
construction comptera 100 lits de maison de repos (dont une unité de court séjour de 15 lits et une unité de vie adaptée de 15 lits)
et un centre d’accueil de jours de 10 places. L’appropriation des lieux et la mise en place des projets de vie des Résidents seront
les enjeux de 2023.
- La construction de 10 logements en résidence-services sociale sur le site de la Résidence Les Orchidées, en partenariat avec
la société de logements sociaux locale se poursuit et sera finalisé dans le courant du 2ème semestre 2023. Cette formule doit permet
d’augmenter l’offre de logements adaptés aux personnes âgées à des prix accessibles.
L’augmentation de capacité de 20 lits pour la Résidence Les Tournesols n’a pas été finalisée en 2022. L’aménagement du quatrième
étage du bâtiment reste une priorité pour ces années à venir.
Parallèlement, les établissements existants font l’objet de maintien et/ou de rénovation nécessaires à la mise en conformité aux nouvelles
normes (modernisation du système d’appel-personne, système détection et analyse des chutes, …).
223. ORGANISATION
AU SECTEUR A
Le secteur de la psychiatrie va œuvrer au déploiement du nouvel organigramme du secteur et structuration des projets médicaux et de
soins. En 2022, ce nouvel organigramme a permis le recrutement de 2 responsables administratifs (un à Liège et un à Lierneux), la mise
en place d’un département des structures extrahospitalières et un rapprochement des pharmacies.
Chaque entité a structuré son projet médical et de soins en différents pôles d’expertises répondant à des trajets de soins spécifiques.
C’est ainsi qu’à Liège, 5 grands pôles structureront le plan stratégique :
PÔLE 1 : LE PÔLE 2 : LE PÔLE 3 : LE PÔLE 4 : LE PÔLE 5 :
MILIEU DE VIE PSYCHOLOGIE PSYCHOSES ET PÉDOPSYCHIATRIE PÔLE ASSUÉTUDE
Ce pôle regroupe MÉDICALE PATHOLOGIES Ce pôle regroupe Ce pôle regroupe
les activités Il regroupe les COMPLEXES les unités de soins Les unités de
relatives aux activités relatives Ce pôle regroupe Cacktus, Cyprès, soins, Genêt 32,
maisons de soins aux hôpitaux les activités des Fil à Fil bébé, le Odyssée, Dedal,
psychiatriques, les classiques et de Bleuets, Portail, Service de Santé le Centre Louis
habitations jour Pléiade, Genêt 31, Cadran, Mentale enfants, Hillier, l’hôpital de
protégées et l’hôpital de jour l’hôpital de jour le Équipe mobile jour Louis Hillier,
l’équipe mobile AGORA, Fil à Fil CAP, en lien avec mobiléa Start Mass et le
SPADI et CITES les équipes mobile Clean
d’ESTIM,
Paral’aile, le Club
réflexion du SSM
Adulte
23Quant à Lierneux : 7 grands pôles seront créés
Dans la perspective de la nouvelle construction, même si les choses sont déjà bien construites, une réflexion doit être menée pour affiner
l’affectation des locaux à chaque pôle et pour formaliser les trajets de soins.
PÔLE 1 : PÔLE 2 : PÔLE 3 : PÔLE 4 : PÔLE 5 : PÔLE 6 : PÔLE 7 :
Assuétudes : Médico-légal : Revalidation Ambulatoire et Anxiété et Psychogériatri Médecine
Aria patients et pathologies extrahospitalier trouble de que : Ormes Somatique
relevant de la complexes : : on y retrouve l’humeur :
loi de mise en Tilleul-Rez / l’équipe mobile Tempo
observation AFT/Oliviers sur la route, le
(Alloux, club citoyen,
Mélèzes l’hôpital de jour
essentielleme Kadence, la
nt) ou de la loi Maison de
sur soins
l’internement psychiatriques
(projet TSI,
plusieurs
services
concernés)
Une réflexion organisationnelle est en cours avec les médecins généralistes du site. Le défi sera donc d’opérationnaliser notre nouvel
organigramme hiérarchique et répondre aux besoins de l’organisation fonctionnelle des projets médicaux et de soins tant à Liège qu’à
Lierneux. Il s’agit maintenant pour chaque entité de construire les projets de service de chaque département en regard des projets
médicaux et de soins et, de fixer des objectifs à atteindre en terme d’activité et de calendrier.
243.1. ATTRACTIVITÉ, PRÉSENTÉISME ET FORMATION
3.1.1. AU SECTEUR A :
La pénurie d’infirmiers est clairement installée et nous sentons également des difficultés de recruter d’autres corps de métier. Nous pensons
que les différents projets innovants de notre secteur attireront les soignants les plus motivés.
Les nouveaux hôpitaux de jour, le développement du département de psychologie médical, le 7710, le nouveau service HIC au Petit-
Bourgogne, les projets adolescents, les projets médico-légaux et les projets extrahospitaliers seront tous très stimulants et vont nécessiter
dans les 3 années qui viennent de former nos équipes aux prises en charge spécifiques.
Nous resterons attentifs à développer un sentiment d’appartenance au secteur grâce à ces initiatives et aux impacts qui vont en découler,
que ce soit entre nos 2 entités de Liège et Lierneux ou entre les secteurs B et C.
Travailler au bien-être des équipes en renforçant la cohésion par des formations adaptées et en développant les compétences de chacun,
restera un point d’attention majeur.
Le projet Parenthèse à Lierneux permettra un test grandeur nature. Il consistera en un local zen et de détente pour le personnel.
3.1.2. AU SECTEUR B :
En matière de ressources humaines, deux axes prioritaires feront Il est prouvé que le supérieur hiérarchique est un maillon crucial
l’objet de projets spécifiques au sein du secteur B : l’attractivité dans la réduction de l’absentéisme, du risque de burn-out et de
infirmière ainsi que la gestion de l’absentéisme. La première rotation du personnel. Ainsi, le modèle de leadership doit être
étape d’un plan global visant une diminution de l’absentéisme renforcé en considérant chaque travailleur non pas comme une
consiste à identifier les éléments susceptibles de favoriser la ressource mais comme un partenaire. Ceci implique la confiance,
présence au travail. C’est avec l’ensemble du personnel que nous la maîtrise et la finalité. La confiance pour que le travailleur puisse
travaillons pour mieux comprendre les éléments qui pèsent sur se sentir autonome et responsable dans sa fonction et ainsi
telle ou telle situation de vie au travail, elles-mêmes capables stimuler sa créativité et son inventivité. La maîtrise pour qu’il
d’influencer l’absence ou la présence au travail.
25puisse se sentir compétent dans son travail et pouvoir exercer un consolider, faire vivre au quotidien les valeurs du leader et du
contrôle sur celui-ci. médecin (traduction de ces valeurs reconnues et admises en
comportements concrets) telles que déjà définies. Ce plan inclura
Enfin, la finalité pour qu’il trouve du sens à son travail. Dans un la formation, le coaching ainsi que le co-développement.
premier temps, les infirmières-chefs de service, suivent Augmenter l’attractivité du secteur B est devenu un enjeu majeur
actuellement une formation avec un coach externe en analyse vu la pénurie des praticiens de l’art infirmier. La fonction d’ICANE
transactionnelle. Celle-ci permettra d’avoir une vision commune (Infirmière Chargée de l’Accompagnement des Nouveaux et des
du management au sein du département infirmier et permettra, Etudiants) sera renforcée de manière à améliorer l’accueil des
dans un deuxième temps, via des outils adaptés de coacher les stagiaires et de soutenir les nouveaux agents dans leur entrée en
infirmiers en chef. Un plan d’action sera mis en place pour fonction.
3.1.3. AU SECTEUR C :
L’élaboration, en collaboration avec la cellule formation, d’une offre de formations de qualité et adaptée aux besoins et spécificités du
secteur (référent soins palliatifs, référent démence, référent plaies, référent alimentation, …).
3.1.4. DE MANIÈRE TRANSVERSALE :
Plusieurs axes importants seront suivis de manière transversale. Il convient en effet de :
Renforcer l’image ISoSL à Développer un sentiment Travailler au bien-être de
l’extérieur de l’institution afin d’appartenance à l’institution notre personnel et renforcer
d’augmenter notre via des initiatives et des l’ «offre ISoSL» sous toutes
attractivité, notamment en projets multi secteurs. ses composantes (package
développant notre gestion salarial au sens large, circuit
des jobistes et stagiaires de formations, bien-être au
ainsi que leur suivi. travail).
263.2. ACCROISSEMENT DE L’EFFICIENCE
3.2.1. AU SECTEUR A :
DOSSIER PATIENT INFORMATISÉ HOSPITALIER : DPI
Le secteur dispose du meilleur DPI santé mentale de la région. Il est donc vital de déployer un DPI qui maintiendra à minima l’ensemble
des fonctionnalités actuelles tout en améliorant son environnement. Ce challenge devra impérativement être relevé dans les 3 années qui
viennent.
OUTILS COLLABORATIFS
Le comité stratégique du secteur s’est formé aux outils collaboratifs Teams avec l’intention de s’organiser et constituer des équipes Teams.
Un groupe de travail s’est constitué pour tester l’outil et faire des propositions d’extension d’utilisation jusqu’au middle management.
OUTILS D’AIDE À LA DÉCISION
Qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs, le secteur a besoin d’outils dynamiques. Or tant pour aider à l’équilibre financier que pour mesurer
la performance de nos projets.
La mise en place d’indicateurs pour chacune de nos activités doit pouvoir mettre en évidence la qualité de l’offre de soins et son équilibre
financier. Ces indicateurs permettront une meilleure visibilité pour communiquer clairement vers les équipes mais également vers les
partenaires des réseaux et nos pouvoirs subsidiants.
3.2.2. AU SECTEUR B :
Les projets spécifiques suivants seront soit initiés, soit poursuivis :
- Élaboration continue et suivi du Plan d’Urgence Hospitalier admissions et la création d’un outil informatique de demande
interne et externe (PUH) ; d’hospitalisation aux Cliniques Valdor – Pèrî et par une
- Poursuite du processus d’agrément de l’hôpital ; stratégie visant à renforcer nos relations avec ces hôpitaux.
- Faciliter la continuité des soins entre notre hôpital spécialisé
et les hôpitaux aigus liégeois par la facilitation du flux des
27- Vu la fin du marché au 28/05/2023, le dossier patient enveloppe budgétaire fermée. Citons, par exemple : l’organisation
informatisé sera revu, tant dans son contenu que dans son de l’équipe mobile de remplacement immédiat, la place des
utilisation (formations), afin qu’il délivre un outil de grande familles pendant l’hospitalisation, l’organisation logistique, la
qualité pluridisciplinaire pour une prise en charge optimale refonte du système de distribution des médicaments,
du patient ; l’élargissement des compétences des aides-soignants, …
- La mise en place d’un agenda patients en vue d’une
meilleure répartition des prises en charge pluridisciplinaires ; La mise en place d’indicateurs permettra un suivi et une
- La sécurisation du circuit du médicament sera poursuivie sur adaptation des objectifs prioritaires suivants :
les trois axes suivants :
- Développement de l’activité médicale en hospitalisation et en
Une distribution et une administration plus sûres ambulatoire ;
(traçabilité jusqu’au lit du patient) - Utilisation qualitative et quantitative du dossier patient
Une prescription plus sûre en étendant l’activité de informatisé ;
pharmacie clinique au sein de notre établissement, - Renforcement des collaborations avec les médecins
en mettant en place ainsi qu’un tableau de bord généralistes ;
informatique permettant de faciliter la validation - Pharmacie clinique et antibiothérapie ;
pharmaceutique et la détection d’interactions - Absentéisme.
médicamenteuses et par la participation du
pharmacien clinicien au déploiement de la fonction En matière de formation permanente, les priorités du secteur B
de liaison gériatrique interne sur le site du Pèrî (tout seront axées sur :
en poursuivant les consultations pharmaceutiques
en hôpital de jour gériatrique et la rédaction d’avis de - L’utilisation du dossier patient informatisé ;
pharmacie clinique pour les patients hospitalisés). - Le développement des compétences de leadership des
Une amélioration continue de la qualité par la mise cadres du secteur ainsi que des médecins hospitaliers ;
en place d’un système qualité au sein de la - L’acquisition de nouvelles compétences adaptées au projet
pharmacie. médical ainsi qu’aux évolutions technologiques, sociétales et
législatives. Il nous faudra également axer la formation
Ce plan d’action devra être complété par une réflexion sur permanente sur la transmission du savoir et sur le maintien et
l’organisation du travail de manière à en augmenter l’efficience le renforcement des valeurs propres à l’institution (Humanité,
et ainsi être en capacité de répondre à l’évolution des besoins Dignité/Respect, Interdisciplinarité, Rigueur, Reconnaissance
toujours plus nombreux et des exigences des clients dans une et Sens des soins).
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