Conférence annuelle du GEAP, 2014 10-12 septembre 2014, Spire, Allemagne - Calenda
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Appel à communication
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Conférence annuelle du GEAP, 2014
10-12 septembre 2014, Spire, Allemagne
La conférence annuelle du Groupe européen pour l’Administration publique se déroulera à
Spire, Allemagne du 10 au 12 septembre 2014
Appel à communication - Séminaire francophone
Comité scientifique du Séminaire francophone
Annie BARTOLI, professeur, Université de Versailles St-Quentin-en-Yvelines, France.
Véronique CHANUT, professeur, Université Panthéon-Assas, Paris, France.
Yves EMERY, professeur, IDHEAP, Lausanne, Suisse.
Jan MATTIJS, professeur, Université Libre de Bruxelles, Belgique.
Nicolas MATYJASIK, PhD, chercheur, Institut de la Gestion Publique et du Développement
Economique, Paris, France.
Bachir MAZOUZ, professeur, ENAP, Québec, Canada.
Marius PROFIROIU, professeur, Académie des Etudes Economiques, Bucarest,
Roumanie.
Benoît RIGAUD, PhD, chargé de recherche, ENAP, Québec, Canada.
Coordonnateurs :
Robert FOUCHET, professeur, Université d’Aix-Marseille, Aix-en-Provence, France.
Emil TURC, Maître de Conférences, Université d’Aix-Marseille, Aix-en-Provence, France.
Le Séminaire est un lieu unique d’échanges en langue française au sein du congrès annuel
du Groupe Européen d’Administration Publique. Il véhicule des idées, méthodes et traditions
politico-administratives spécifiques, avec une large couverture européenne et internationale.
Sensible aux attentes des administrateurs et à sa mission d’actualisation des savoirs, le séminaire
invite au dialogue chercheurs et praticiens confirmés au cours de sessions de communications,
tables rondes, ou comptes rendus d’expériences de terrain.
institut international des L’édition 2014 du Séminaire Francophone est organisée avec le concours
sciences administratives de l’Institut de la gestion publique et du développement économique
(IGPDE), organisme de recherche, de formation des fonctionnaires et
Rue Defacqz 1, bte 11
d’accompagnement des réformes et des politiques publiques du Ministère
B-1000 Bruxelles, Belgique de l’Economie et des Finances (Paris, Bercy).
tél: +32 2 536 08 80
fax: +32 2 537 97 02
e-mail: info@iias-iisa.org
Le manager dans les réseaux de l’action publique: Entre coupes budgétaires et
attentes de performance
Groupe européen Les éditions antérieures du Séminaire Francophone ont mis en lumière l’accumulation
pour l’Administration croissante des contraintes dans le quotidien du manager public. Il y va des exigences de
publique reporting et d’évaluation des performances, des pressions des usagers, de l’urgence de la crise
et des baisses des dotations, de l’omniprésence des TIC, des réseaux sociaux, des logiques
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participatives et co-productives. L’heure est aux décisions rapides, à la gestion constante des
transformations des services, au recours accru à l’imagination et à l’esprit d’innovation.
Ces tendances sont liées au contexte plus complexe et fluide de l’action publique
contemporaine. Aujourd’hui en Europe, les politiques de santé, d’aménagement, de
développement économique, de transport ou d’action sociale se déploient par réseaux.
L’idée de gouvernance s’impose au travail de gouvernement ou d’administration
(Frederickson 2005). Elle traduit les collaborations dans des schémas à géométrie variable
entre Etats, collectivités locales, agences, administrations et acteurs privés.
Pour l’administrateur public cette thématique relève de l’évidence. Les grands problèmes
réclament de grandes solutions. Les décentralisations en Europe méridionale, le NPM
dans les pays du Nord, laissent derrière eux un paysage fragmenté des pouvoirs, des
informations, des légitimités et des ressources. Dès lors, les interdépendances s’organisent
sous forme contractuelle (contrats de projet Etat-régions, contrats de ville) ou institutionnelle
(pôles de compétitivité, pôles régionaux, groupes de coopération territoriale). L’UE consacre
cette logique depuis sa réforme (1988) de gestion des fonds structurels (Jordana et &l.
2012) jusqu’à l’inscription récente dans les textes des partenariats multi-niveaux comme
mode d’action communautaire (Art. 11 du Règlement UE No 1303/2013).
La gouvernance par réseaux d’action publique est bien documentée par les sciences
politiques et administratives (Cleveland 1972, Scharpf 1978, Rhodes 1988, le Galès et
Thatcher 1995). Aujourd’hui elles foisonnent de concepts et de labels nouveaux : Nouvelle
gouvernance publique (NGP), gouvernement conjoint, gouvernement intégré, gouvernance
réseau, gouvernance transversale, partenariats, ou management public collaboratif
(Koppenjan and Klijn 2004, Osborne 2009, Christensen et Laegreid 2011).
Toutefois, les responsables publics expriment une nécessité réelle de revoir ces concepts.
Les crises économiques et des finances publiques ont rebattu les cartes à travers l’UE.
Les administrations recentrent leurs budgets, les resserrent sur leurs propres actions à
l’aune d’une clarification des missions, des performances attendues et des imputabilités.
Comment évoluent aujourd’hui les règles du jeu collaboratif ? Comment garantit-on sa
continuité ? Ses performances ? Comment les managers publics assurent-t-il désormais
leurs propres charges et performances au sein des réseaux ?
Car ce sont bien les participants aux travaux des réseaux qui en détiennent la clé. Les
analyses globales des systèmes administratifs sont désormais remises en cause. La Banque
Mondiale (2012) revoit sa doctrine et pointe les risques d’une focalisation excessive sur des
réformes structurelles et des solutions universelles. Ainsi nous est-il suggéré de préférer
des systèmes d’ “assez-bonne” gouvernance (“good enough governance”, Grindle 2013,
2007) et, aux côtés du décideur public, de nous atteler à chercher des solutions ciblées,
flexibles et créatives, aux problèmes concrets de gestion collaborative. Après tout, une
gouvernance “assez bonne” n’est pas œuvre de précision, elle suggère autant de zones de
institut international des flou que de marges d’adaptation aux demandes émanant du terrain. Elle laisse s’exprimer
sciences administratives les phénomènes émergents et d’auto-organisation propres au fonctionnement réseau.
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Ainsi la contribution théorique du chercheur et le point de vue du praticien doivent
B-1000 Bruxelles, Belgique s’interpeller et explorer ensemble les registres de l’empirie, du quotidien et de l’opérationnel.
tél: +32 2 536 08 80 Nous encouragerons les recherches enracinées, les études de cas, les comptes-rendus
fax: +32 2 537 97 02 d’expériences concrètes, mais aussi les théorisations audacieuses. Il nous faut mettre en
e-mail: info@iias-iisa.org lumière les micro- et méso-dynamiques des systèmes partenariaux, discuter les variables
qui affectent la sociabilité politique, le fonctionnement et les performances des réseaux
d’acteurs. Comprendre également comment l’austérité transforme-t-elle ces rapports et, si
Groupe européen tel est le cas, voir émerger la silhouette nouvelle du manager des réseaux d’action publique.
pour l’Administration
publique Ce faisant, nous conservons l’angle de vue des séminaires précédents, celui du manager
public, des connaissances et des pratiques dont il doit disposer pour entretenir ses
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relations, assurer la fonctionnalité des actions partagées et atteindre les objectifs négociés.
La technicité de ses compétences, son implication qui surpasse en durée le mandat de l’élu,
mais aussi sa politisation reconnue, en font un élément clé pour mettre fin à l’incertitude
dans les relations et pour stabiliser l’action collective (Groen et Houlberg Salomonsen 2013,
Hondeghem et Steen 2013).
Les contributions au séminaire pourront éclairer les questions suivantes qui ne sont ni
exhaustives, ni limitatives.
1. Gestion des ressources et rationalisation de l’action publique réticulaire. Deux
arguments sont ravivés par le principe d’austérité. Le premier met en avant la supériorité
de l’action conjointe pour contenir l’éparpillement des ressources et la fragmentation des
acteurs. Réduction des doublons, mutualisations, effets de synergie et économies d’échelle
confortent cette rationalité. Selon le second argument, les partenariats génèrent des dé-
penses superflues par la lenteur des décisions, des accords et de la mise en œuvre, les
coûts de transaction et de coordination, la tendance aux tests, à l’auto-organisation, aux
innovations incontrôlés, et les échecs occasionnels y afférents. Les coûts de coordination
et d’apprentissage peuvent être considérés rédhibitoires. L’audit et le contrôle de gestion
peuvent-il ce jour rendre compte de ces enjeux financiers ? Quelles sont les principales
pistes de réduction des coûts dans la gestion des réseaux ? Voit-on un repli des partena-
riats du fait de la sobriété des membres, ou parvient-on à les légitimer par le calcul écono-
mique ou le jeu des perceptions ?
2. Mesure des performances réseau, attentes de résultats et imputabilité en pé-
riode de crise. Fixer des canons de performance publique dans le cas des réseaux donne
naissance à des montages complexes et des systèmes d’imputabilité réciproques. Pour
légitimer la formation du réseau, mais aussi pour rentrer dans les canons d’une gestion
par projet, il convient de fixer des buts et des indicateurs de départ quitte à évoluer par la
suite. Des responsabilités politiques et managériales collectives se dessinent. Celles qui
sont internes au réseau et celles qui relèvent des appartenances de chacun s’accordent
difficilement (Hondeghem & Steen 2013). Pour autant, les pressions financières font monter
en puissance le(s) devoir(s) d’efficacité. Quelle place occupe l’évaluation dans les réseaux
d’aujourd’hui ? Quels reflexes de mesure s’avèrent pertinents en période de crise : simpli-
fication ? élaboration ? L’imputabilité partagée, multidimensionnelle et ambigüe (Laegreid &
Mattei 2013) est-elle fonctionnelle ou dysfonctionnelle ? Que nous apprennent les données
mesurables sur l’action conjointe en temps de crise ? Le management des perceptions
surplombe-t-il le les mesures effectives ?
3. Outils et pratiques des participants aux réseaux publics. Au sein de ces réseaux,
l’horizontalité des liens, la pluralité des acteurs et la diversité des buts, intérêts et stratégies
explique la place importante que prend la négociation (Klijn 2005, Jordana et al 2012). Il
appartient aux membres d’aménager le contexte propice aux interactions, avant de s’enga-
institut international des ger dans les décisions et tractations collectives. Ainsi, est-il suggéré qu’il faille substituer, à
sciences administratives la planification – le management des perceptions et la négociation des buts, à l’organisa-
Rue Defacqz 1, bte 11 tion – le choix d’aménagements flexibles, à la commande – la communication et l’art de la
B-1000 Bruxelles, Belgique coordination. Pour autant planification et prospective sont jugées nécessaires. Sont-elles
effectives ou, au mieux, des façades de légitimité et de contrôle ? Est-ce plus raisonnable
tél: +32 2 536 08 80 et sincère d’en simplifier les méthodes ? Quid des outils pour suivre et contrôler l’activité ?
fax: +32 2 537 97 02 Les TIC et les normes partagées aident-elles les participants à dialoguer et se comprendre ?
e-mail: info@iias-iisa.org L’européanisation des pratiques en est-elle le moteur ?
4. Les réseaux comme communautés politiques. Le poids des institutions se fait res-
Groupe européen
sentir dans l’émergence et le fonctionnement des partenariats (Ysa & Esteve 2013) mais
pour l’Administration n’occulte pas l’importance des relations, de l’initiative et des caractéristiques personnelles.
publique Les réseaux ressemblent à des arènes (Klijn 2005) dont l’émergence, la fixation des règles,
egpa-geap@iias-iisa.org la stabilité dépend des capacités de chacun à mettre en commun des intérêts, établir une
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confiance, dire et établir l’appartenance, l’exclusion, la légitimité. Le recours aux socio-
grammes a longtemps indiqué les rôles critiques d’un réseau, leur intégration ou dissolu-
tion progressive. Qui sont les initiateurs, les leaders, les arbitres ? Mais encore, que nous
apprennent les études plus qualitatives, bourdieusiennes (Georgakakis et Weisbein 2010,
Arnholtz 2012) ? La crise bouleverse-t-elle les ressources et capitaux symboliques des par-
ticipants ? Les réseaux deviennent-ils plus confictogènes ? Quand et comment la fonction
politique des réseaux évacue-t-elle la fonction production ? Comment l’éviter ?
5. Leadership distribué et réflexes décisionnels en gestion de réseau. Les décisions
du manager s’avèrent dans ce contexte bien problématiques. Les incertitudes affectent
tout autant le choix des solutions, le timing des choix voire la définition des problèmes (Klijn
2005). Les contours et les règles des espaces décisionnels restent à inventer. Ainsi un lea-
dership individuel ou collectif est toujours nécessaire. Comment se construit-il ? Est-ce les
managers ou les politiques qui s’affirment en période de crise ? Est-ce une bonne nouvelle
pour le fonctionnement des réseaux ? Comment panache-t-on ses rôles de leader, co-lea-
der et suiveur ? Comment les accorder et pour quels effets ?
6. Compétences et stratégies d’action dans les réseaux. Des critères complexes
régissent le choix des représentants au sein d’un réseau : les capacités à s’imposer, à
mobiliser et influencer ce groupe social, mais aussi le besoin d’en retirer un maximum d’ef-
fets pour l’action collective et l’organisation d’origine. Des capacités de leadership sont
requises, mais il ne faut ignorer les stratégies des “suiveurs” qui peuvent donner satisfaction
tout autant. Les recrutements doivent tenir compte d’un socle qualifiant de ressources :
autorité, talents de négociateurs, capitaux sociaux d’attachement, de confiance et d’ac-
cointances (Jordana et al. 2012), savoirs techniques et institutionnels (Georgakakis et de
Lassalle 2007). La crise va-t-elle imposer un retour à des valeurs éthiques, à une culture
de la cohésion (Christensen et Laegreid 2011) ? Va-t-on favoriser le pragmatisme, ou des
profils plus créatifs, flexibles (Grindle2013), mais moins contrôlables ?
Dates et délais de soumission
Nous invitons les chercheurs et les praticiens à nous soumettre un résumé de deux pages
maximum en respectant les intitulés suivants :
•
Titre de la communication
•
Les thèmes ou mots clés
•
La problématique soulevée
•
Un résumé des méthodes de recherche et/ou approche empirique utilisée
•
Les résultats avancés
•
Les références sélectives
•
Le nom des auteurs, le nom des Universités ou organisations et les coordonnées
(Adresse, E-mail, N° téléphone)
Soumission des résumés de proposition via le site de la Conférence
institut international des
www.egpa-conference2014.org/fr : 15 Mai 2014
sciences administratives Confirmation des résultats de la sélection opérée par le Comité Scientifique : 1er Juin 2014
Rue Defacqz 1, bte 11 Envoi des communications finalisées : 5 Août 2014
B-1000 Bruxelles, Belgique
Pour plus d’information, veuillez contacter le coordonnateur:
tél: +32 2 536 08 80
Dr. Emil TURC
fax: +32 2 537 97 02 Institut de Management Public et Gouvernance Territoriale
e-mail: info@iias-iisa.org Université d’Aix-Marseille
emil.turc@univ-amu.fr
Groupe européen
Pour toutes informations complémentaires, consultez le site de la Conférence :
pour l’Administration http://www.iias-iisa.org/egpa/fr/evenements/conferences-annuelles-du-geap/
publique upcoming-conference/
egpa-geap@iias-iisa.org
Appel à communication 4Appel à communication
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