E-Private Banking Comment utiliser l'Internet comme nouveau facteur de différenciation dans la Banque Privée
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e-Private Banking
Comment utiliser l’Internet comme
nouveau facteur de différenciation
dans la Banque Privée
Anne Kappelhoff-Lançon
etudes@atelier.fr
Groupe BNP Paribas
-1-
© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
Sommaire
Introduction ..................................................................................................................... 3
1 Des mutations de la Banque Privée à l’élargissement des services offerts ............. 4
1. Evolution du profil de la clientèle sur des bases sociales et économiques ...................... 4
2. Des exigences accrues ........................................................................................... 6
3. Difficultés des acteurs purement en ligne.................................................................. 8
4. 2001 : l’année du CRM pour les banques privées européennes ...................................11
2 Les stratégies des banques privées impactent fortement leurs investissements
technologiques ........................................................................................................... 12
1. Revue européenne : les stratégies des principaux acteurs..........................................13
2. Crédit Suisse Private Banking, leader sur le thème du e-banking ................................15
3. Le CRM, facteur clé de satisfaction de la clientèle......................................................16
Dresdner Bank intègre un outil de CRM pour sa division asset management ....................16
La mise en place du CRM dans une banque privée française ..........................................17
3 La conquête du segment Affluent......................................................................... 20
1. Conditions nécessaires à l’acquisition des nouveaux clients Affluents...........................20
2. SEB : l’exemple d’un précurseur sur l’affluent e-banking............................................22
3. Nouveaux modes de segmentation..........................................................................23
4. L’équilibre nécessaire entre qualité de service et retour sur investissement..................24
5. Merrill Lynch- HSBC : banque directe et investissement en ligne pour les Affluents .......26
4 Les outils accessibles en ligne.............................................................................. 28
1. Intégrer des outils dans un contexte .......................................................................28
2. Julius Baer permet de gérer l’ensemble de son portefeuille en ligne ............................34
3. BNP Paribas offre un portail mondial collaboratif à sa banque privée ...........................35
Perspectives ................................................................................................................... 38
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© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
Introduction
La Banque Privée touchée par la vague Internet.
A l’instar de tous les secteurs de la Finance, la Banque Privée a eu son lot de stratégies
purement Internet. Les nouveaux entrants étaient bien décidés à conquérir ce marché
naturellement éloigné des NTIC. Certains acteurs traditionnels comme JP Morgan ont
utilisé leur savoir-faire pour élargir leurs parts de marché et ont lancé des projets
purement en ligne. D’autres se sont lancés plus discrètement dans l’intégration de ce
nouveau canal. Comme dans les autres secteurs de la Finance, certains ont passé le cap du
difficile premier semestre 2001 et d’autres non. Des stratégies furent repensées, des
objectifs remodelés.
La dynamique est toujours là.
En dépit des fluctuations des marchés financiers, les impacts de l’Internet sur la Banque
Privée ont laissé une marque. Par ailleurs, le profil de la clientèle privée a évolué et celle-
ci présente de nouvelle attentes, parmi lesquelles une meilleure personnalisation des
services et une large couverture des produits financiers du marché.
Les banquiers s’ouvrent à des segments de clientèles moins fortunés, les affluents, et
doivent adapter leur offre à ceux-ci. Les brokers, qui cherchent eux aussi à capter cette
clientèle, entrent en concurrence sur ce segment avec des fonds et des transactions
boursières à des prix discount.
C’est maintenant l’heure de l’intégration des technologies Web dans des banques
qui se tournent résolument vers le multi-canal : intégration dont la Banque suédoise
SEB indiquait dès 1995 les premières lignes, avec l’un des tous premiers sites de banque
privée au monde. Et malgré une certaine inertie de départ d’un secteur par nature prudent,
la gestion de patrimoine est bel est bien en train d’intégrer ce qu’elle considère
maintenant comme un nouveau canal de communication, voire de ditribution.
Développement des démarches CRM.
L’idée de remplacer le gestionnaire dans la phase de conseil au client est de plus en plus
délaissée. Après avoir exploré les opportunités que les technologies de l’Internet
pouvaient leur apporter (informations, transactions et consultation des comptes) les
banques privées abordent la problématique de la Gestion de la Relation Client (GRC, en
anglais CRM), sous des aspects pragmatiques qui permettent une meilleure optimisation
du portefeuille client : réorganisation de la structure commerciale, création de centres
d’appels…
Les apports de l’Internet pour la banque privée sont nombreux. Il convient
néanmoins de dire que celui-ci apporte des réponses à des problématiques
identifiées :
§ la réduction des distances et extension des plages de disponibilité des
informations
§ la personnalisation des rapports émis
§ la délégation des tâches à faible valeur ajoutée
Les thèmes de réflexion sur lesquels les banques devront se positionner – et parfois se
distinguer- sont des chantiers de longue durée :
§ la sécurité et la préservation des données
§ la remise en question de la relation avec le gestionnaire de patrimoine
§ les différenciations entre les interfaces des clients onshore et offshore
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1 Des mutations de la Banque Privée à l’élargissement des
services offerts
« Offrir des services Internet est une condition minimale pour les
banques privées. »
Moody’s
Des évolutions ont contribué à enrichir le profil de la clientèle privée. L’arrivée
des fortunes issues des technologies, notamment de l’informatique, a marqué
l’entrée de clients plus jeunes à partir de la fin des années « 80 ». Leur
sensibilité aux technologies, et en particulier à l’Internet, a été pour de
nombreuses banques une motivation suffisante pour offrir des services en ligne.
Mais les nouvelles exigences de la clientèle ne se limitent pas à un canal
supplémentaire, fut-il Internet ; en plus d’une meilleure flexibilité, le
gestionnaire de fortune se voit demander une meilleure couverture du marché
des produits financiers, ainsi qu’une personnalisation des services plus
avancée.
1. Evolution du profil de la clientèle sur des bases sociales et économiques
Evolution du profil des clients fortunés :
L’accroissement de la population ayant gagné sa fortune au sein des
technologies est fort, constate Merrill Lynch. Alors qu’ils n’étaient que
4% en 1984, ces clients représentent aujourd’hui plus d’un tiers du
portefeuille des gestionnaires de fortune.
100%
96%
88%
68%
Autres
Informatique
32%
4% 12%
0%
1984 1993 1999
Source (USA - Source Merril Lynch / Gemini consulting 09/2000)
Ce nouveau profil de clientèle fait valoir sa différence dans son domaine
de compétence que sont les technologies. Précurseur en la matière, il
requiert des outils High Tech de la part de sa banque et a déjà intégré le
canal Internet comme un vecteur de la relation avec ses interlocuteurs.
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Plus actifs, ces clients sont également généralement plus impliqués dans
la gestion de leur fortune et souhaitent suivre l’évolution de leur
portefeuille. A cet égard, l’Internet constituent une bonne réponse en
matière d’accès à l’information en temps réel.
Nouvelles utilisations.
Les millionnaires de moins de 40 ans diffèrent de leurs aînés1 :
§ ils optent pour des investissements à plus hauts risques, à plus court terme
et recherchent la meilleure performance.
§ Ils confient leur patrimoine financier à plusieurs établissements financiers
(brokers, banques, …).
§ Ils utilisent moins les conseils d’un professionnel et prennent plus de
décisions en bourse
Par ailleurs, les évolutions des systèmes de retraites poussent les clients
à privilégier des instruments financiers plus performants avec des prises
de risque plus importantes. En effet, le but des « nouveaux riches » n’est
pas simplement de préserver leur patrimoine mais aussi de l’accroître.
L’utilisation des canaux de la banque diffère également. On note une
nette prédominance de l’Internet pour les moins de 40 ans (dans le
schéma suivant : la génération X /Y), ainsi que l’établit Forrester. Les
plus de 40 ans (Baby Boomers) préfèrent le téléphone, à l’instar des
Seniors. (Les chiffres sont basés sur un sondage qualifié réalisé aux
Etats-Unis)
CANAUX UTILISES POUR LE TRADING CHEZ LA CLIENTELE HNWI
Source : Forrester Research, décembre 2000
La génération des moins de 40 ans est donc fortement demandeuse
de services financiers en ligne. Tous utilisateurs confondus, la part du
Web représente plus d’un quart des points de contact avec la banque
pour le trading. C’est plus que le canal « face-à-face », pour des coûts
bien inférieurs. Il est également intéressant de noter que les utilisateurs
les plus assidus de l’Internet sont également ceux qui affichent la plus
grande préférence à rencontrer leur gestionnaire, ce qui permet de dire
que l’utilisation d’Internet renforce le rôle du gestionnaire, avec une
baisse de l’utilisation du téléphone.
1
Source : Forrester octobre 2000
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2. Des exigences accrues
« Internet a permis aux clients d’avoir plus des informations plus
accessibles, plus transparentes, à un degré jusque-là jamais
atteint. »
Bill Hatanaka, Sr executive à la gestion de Patrimoine de la Royal Bank of Canada.
Les attentes des clients ont évolué en même temps que la mise à leur
disposition des nouvelles technologies. Ainsi, comme l’établit Banque
Magazine, on constate une demande des clients d’une offre de services Client
Centric plutôt que Product Centric.
ATTENTES DE L’ENSEMBLE DE LA CLIENTELE EN GESTION DE
PATRIMOINE
Hier Aujourd’hui
Confidentialité Confidentialité + services à
valeur ajoutée
Services personnalisés Services personnalisés et
adaptés aux besoins
Relation avec le Relation avec le
conseiller conseiller + sécurité et
disponibilité
Acceptait les Souscrit aux
produits/services de la produits/services les plus
banque adaptés à ses besoins
Source Banque Magazine
Le client de banque privée souhaite donc obtenir une meilleure
personnalisation des services ainsi qu’une flexibilité accrue de la part
de son gestionnaire.
Par ailleurs, l’entrée des courtiers en ligne sur le marché des High Net
Worth Individuals ainsi que l’explosion des offres sur Internet permet au
client de demander une couverture des produits financiers plus larges
de la part de sa banque. Et bien que le nombre de transactions boursières
se soit effondré depuis deux ans (26 ordres par investisseurs passés en
moyenne en 1999, 10 passés en 2000), l’Internet a provoqué une certaine
concurrence sur le domaine des transactions boursières entre la Banque
Privée et les courtiers. Les courtiers attaquant des services au-delà de
leur offre historique et les banques privées proposant des transactions
boursières à coûts réduits.
La compétition avec les courtiers oblige à proposer des
supermarchés de fonds.
Les courtiers ont été assez agressifs en proposant à leurs prospects des
offres à prix très bas. Schwab aurait pour projet de lancer avant la fin de
l’année un « supermarché de fonds » en ligne en Europe. C’est ainsi
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© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
grâce à l’achat de U.S. Trust, l’année dernière, que le courtier américain
mit la main sur la gestion des 86 millions de dollars des clients de l’ex
banque privée, s’introduisant ainsi largement sur le marché des HNWI.
www.maxblue.de
TD Waterhouse, le second plus grand discount broker mondial avec ses
quatre millions de clients, a également commencé à proposer des
services bancaires et OPCVM, bien au-delà de ses traditionnelles
activités de trading. Et TD Waterhouse Bank a lancé une large gamme
de services en Europe avec le lancement d’un joint-venture avec la
Banque Générale du Luxembourg, qui souhaite mettre la main sur le
nombre grandissant de clients HNWI qui font du trading pour leur
propre compte.
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© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
L’augmentation spectaculaire de comptes de trading en ligne a incité un
nombre important d’acteurs à se positionner sur le marché, de la banque
de détail à la banque d’investissement, sur un marché qui fut largement
dominé par les discount brokers.
Avec la crainte qu’elles pourraient perdre un marché, des institutions
financières plus traditionnelles se positionnent également. Ainsi,
Deutsche Bank, qui a pourtant déjà subi un échec avec Moneyshelf
(pour n’avoir pas su recruter suffisamment de clients avec un service
purement en ligne), relance ses services Internet vers un marché de
masse. Maxblue, qui bénéficie déjà d’un budget de 100 millions d’euros,
reprendra les activités de trading de la Deutsche Bank, à la différence
près avec Moneyshelf qu’elle interagira avec les canaux offline. Le but :
recruter 1,5 millions de clients dans huit pays européens avant 2004.
Même l’Union de Banques Suisses (UBS) a introduit, il y a de ça 18
mois, un service de trading en ligne à des prix discount - en dehors de
tout conseil fournit dans ses prestations traditionnelles de gestion du
patrimoine. « Notre but n’est pas de concurrencer les brokers en ligne,
déclare Gabriela Payer Fruithof, directeur des produits et canaux
électroniques. Nous savons que certains de nos clients ont besoin de ces
services. Dans le cas de transactions opérées indépendamment de nos
conseils, ils attendent de nous des prix en conséquence. ».
www.ubs.ch
3. Difficultés des acteurs purement en ligne
La banque privée n’a pas échappé à ce qu’on pourrait qualifier
aujourd’hui de la mode du tout Internet. Plusieurs acteurs traditionnels
ont souhaité atteindre soit leur cible traditionnelle, soit de nouveaux
prospects comme les affluents, à travers des banques purement Internet.
L’objectif était simple et à la fois ambitieux. Il visait à tirer partie du
savoir-faire acquis dans les banques privées et de le restituer à un client
qui était, soit suffisamment ouvert aux technologies pour accepter de
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© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
passer uniquement par ce canal, soit pas assez riche pour pouvoir se
payer les vrais services d’un gestionnaire de patrimoine.
Mais force est de constater que pour la majorité, l’essai a fait long feu.
Mais si des raisons parfois distinctes ont provoqué les mêmes effets,
certaines banques des banques privées en ligne subsistent. Il est pourtant
important de noter que le nombre de transactions boursières s’effondre
depuis le premier trimestre 2000. Alors qu’un investisseur ordinaire
passait 26 ordres en moyenne en 1999, ce n’est qu’une dizaine de
transactions qu’il aura effectué pendant l’année 2000.
You (Vontobel) : trop d’argent investi à la stratégie floue
En tentant de lancer You, son projet de banque privée uniquement sur
Internet, Vontobel s’est lancée dans un véritable gouffre financier. Ce
sont plus de cent cinquante millions de francs suisses qui ont été investis
avant même que le site ai ouvert ses portes.
L’éponge fut jetée fin février 2001, sous la dictée d’un audit interne qui
révélait des délais d’achèvement hasardeux et un investissement d’une
autre centaine de millions de francs suisses. Mais en renonçant ainsi
brutalement aux 1,4 millions de clients qui devaient être recrutés en
Europe d’ici 2005, Vontobel a aussi subi une véritable déroute en
matière de communication financière.
Les raisons de la débâcle sont nombreuses, bien que pas toujours
explicites. Il semblerait pourtant que c’est une conduite incorrecte du
projet qui aurait coûté leurs postes de directeur et directeur financier à
Jörg Fischer et à Walter Kaeser, et son projet Internet à Vontobel.
Dexiaplus et Moneyshelf: les affluents ne sont pas au rendez-vous
Les banques Dexia et Deutsche Bank avaient un même but : conquérir
de nouveaux marchés en mettant à disposition des outils et services de
banque privée à la clientèle des affluents. Un an plus tard, aucun de ces
deux projets
n’a gardé le
cap qui lui
avait été
fixé.
Lancée en
octobre
2000,
Dexiaplus a
été dissoute
en mai 2001
dans le pôle
Banque
Privée du
groupe
franco-
belge. La
filiale de
Dexia s’était vu attribuer un budget marketing de 15 millions de francs
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© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
pour son année de lancement, devait « développer la gestion de
l'ensemble du portefeuille d'un client et d'apporter des solutions à long
terme pour la constitution de patrimoine ».
L’objectif de recruter quelques 50.000 clients n’a pas été atteint et a
rapidement obligé la Banque Dexia à renoncer à ses ambitions tout
Internet avec Dexiaplus. Reste qu’elle possède toujours 20% du capital
de ZeBank sur le marché de la banque de détail…
Moneyshelf, le supermarché financier de Deutsche Bank qui se
voulait européen, a vu ses activités suspendues en juillet 2001 pour être
finalement fondues sous le nom de Deutsche Bank 24 Moneyshop,
comme canal de distribution Internet (il avait été lancé en septembre
2000). En plus de l’objectif des 1,2 millions de clients à conquérir avant
2003 (seuls 50.000 se seraient enregistrés en 9 mois), le site s’est heurté
à des difficultés techniques qui n’ont pas contribué à son succès.
Morganonline réintégré au service du multicanal.
La filiale autrefois indépendante de JP Morgan a elle aussi fait les frais
du rapprochement de JP Morgan et Chase Manhattan. Avec près de la
moitié de ses effectifs licenciés, elle a à son tour réintégré la maison-
mère pour se mettre au service des clients déjà acquis de Chase
Manhattan. Les outils présentés dans cette étude ont donc été intégrés au
canal Internet de la banque privée.
Affluent banking
Les banques « directes » en ligne sont pourtant toujours au rendez-vous
avec des « nouveaux entrants », qui ne sont en réalité que des banques
traditionnelles qui se positionnent à leur tour sur le thème des Affluents.
Ainsi, e-
Rothschild www.fideuram-wargny.com
propose aux
affluents de
bénéficier
des services
d’un grand
nom sans
pour autant
faire partie
des plus
fortunés.
Même
stratégie
chez
Fideuram-Wargny, qui se positionne comme « la première banque de
milliardaires ouverte aux riches ».
www.e-rothschild.fr
www.fideuram-wargny.com
- 10 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
4. 2001 : l’année du CRM pour les banques privées européennes
Le Customer Relationship Management (CRM), ou encore gestion de la
relation client, a fait couler de l’encre chez les Banques, et encore plus
chez les prestataires. Mais, « les banques privées sont moins avancées en
terme de CRM que les banques de détail », affirme Pierre Valet,
Président de Syntonia, et spécialisé dans la Relation Client dans la
Banque.
La raison est double :
§ d’une part, la gestion de patrimoine est déjà une question de relation entre
le gestionnaire de patrimoine et son client. Il paraît donc au premier abord
qu’il n’y a pas lieu de travailler sur le sujet, particulièrement concernant les
clients très fortunés (à fortiori sur le Family Office).
§ d’autre part, si cette relation « appartient » à un gestionnaire déterminé, il
lui est souvent difficile de voir cette relation partagée au sein de
l’entreprise avec des acteurs qu’il ne maîtrise pas tels qu’un centre
d’appels, des conseillers commerciaux ou encore un site Internet.
Cependant, il apparaît aujourd’hui aux banques privées qu’il faut
effectuer une meilleure rentabilisation du portefeuille clients, ce qui peut
impliquer une segmentation par la profitabilité, ou encore une étude
comportementale basée sur du Datamining qui fera ressortir les clients
les plus « exploitables » pour la banque.
« Il devient important pour la Banque Privée d’établir un mix équilibré
entre la technologie et le comportement du client », affirme Cyril
Chambrau, directeur de BDLinvest. L’heure est donc encore à
l’approfondissement des techniques de CRM de la Banque Privée.
www.bdlinvest.com
- 11 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
2 Les stratégies des banques privées impactent fortement leurs
investissements technologiques
Les contradictions apparentes entre l’image traditionnelle de qualité du
métier et la liberté « anarchique » de l’Internet ont été, et sont encore
dans une certaine mesure, un frein aux e-développements des banques
privées. Mais l’ensemble des acteurs européens déclare aujourd’hui
offrir un service en ligne, destiné à une ou plusieurs cibles.
- 12 -1. Revue européenne : les stratégies des principaux acteurs
Société Générale Crédit Suisse SEB JPMorganChase
www.sgprivatebanking.c www.cspb.com www.seb.se www.jpmorgan.com
om
Site Banque Privée en Prévu oui Oui Une version américaine
ligne ? internationale
Segmentation : >750.000FF
Onshore >7 MF >2 MF Affluents : >20MF
Offshore >150.000FF
Services online:
Onshore Oui (prévisions) Oui Oui Oui
Offshore Oui (prévisions) Oui Oui Oui
Accès aux :
Informations Oui Oui Oui Oui
consultations Oui Oui Oui Oui
transactions En 2ème étape Oui Oui A venir
Ouverture aux affluents ? www.nabab.fr Utilisation des technologies de
Oui Oui morganonline sur la clientèle
de Chase Manhattan
A noter que : Un fundshop sera Fundlab Refonte de l’organisation Le site EU sera une réplique
accessible Stocktrader pour intégrer l’Internet du site US – Pas de différence
Insurancelab au même titre que le entre on et offshore.
Utrade.com téléphone ou les agences
dans une approche
multicanale
Source Atelier BNP-Paribas
- 13 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
Deutsche Bank Ferrier Lullin Dexia Banque du Louvre
www.deutschebank. www.dexiaplus.fr www.banquedulouvre.com
fr
Site Banque Privée Oui Ouverture prévue en Oui Oui
en ligne ? 2002
Segmentation :
Onshore >500.000FF >1 million d’euros >300.000 FF >3 millions d’euros
Offshore Géré par la BIL
Services online:
Onshore Oui Oui Oui Oui
Offshore Oui Oui nc Oui
Accès aux : Q1/Q2/Q3 2001
Informations Oui Oui Oui Oui
consultations Oui Oui Oui Oui
transactions Oui En réflexion Oui non
Ouverture aux Oui Non Oui Oui
affluents ?
A noter que : Moneyshelf a laissé la Fundradar est partagé Utilisation de la Selecfund
place à Maxblue avec les 5 autres plateforme Brokerage
banques privées de technologique de la BDLinvest
UBS BIL
Source Atelier BNP-Paribas
Sur les huit banques passées en revue, toutes ont une stratégie en ligne pour leur clientèle privée et sept d’entre elles affirment ouvrir ces services
à une cible d’affluents. En dépit des divergences de positionnement, on note également une volonté commune de proposer les services en ligne
les plus développés possibles ; en effet, six des huit banques proposent des transactions online à leurs clients. Constat similaire sur la
segmentation onshore/offshore : 90% d’entre elles ont choisi d’offrir des services en ligne à leurs clients offshore.
Mais l’heure est aujourd’hui à la consolidation des acquis. La Banque du Louvre, par exemple, qui avait fait figure de précurseur en
matière d’accès Internet, s’affirme satisfaite du millier de clients qui utilisent son site comme canal relationnel supplémentaire. Avec pour
but une capitalisation de son année d’expérience et la fiabilisation des outils technologiques mis à disposition sur BDLinvest, elle souhaite
faire du CRM le point d’orgue de l’année 2002.
- 14 -2. Crédit Suisse Private Banking, leader sur le thème du e-banking
Le Crédit Suisse Private Banking est certainement la banque privée dont
la e-stratégie est la plus impressionnante. Organisée autour de cinq Lab
(Fonds, Assurance, Immobilier…), la version en ligne donne accès à une
large palette d’outils : fonds, produits structurés, IPOs, conseils en
investissements, assurances, immobilier… et ce depuis le printemps
2000.
Page d’accueil : www.cspb.com
Avec une
clientèle qui a
bien répondu à
ses propositions,
le Crédit Suisse
continue dans la
voie qu’il s’était
tracée en 1997.
C’est en effet un
succès, estime
le CSPB, car
10% de ses
300.000 clients
se connectent régulièrement au site de Private Banking.
On peut cependant craindre un champs Calculateur fiscal
d’action trop large pour le client qui
pourrait l’amener à des transactions
risquées – avec des conséquences
possibles en terme d’image.
Par ailleurs la masse d’information
particulièrement volumineuse pourrait
mener à l’inverse des buts recherchés
Calculateur de prévoyance
le site étant en effet particulièrement
fourni et même parfois un peu confus.
www.cspb.com
www.credit-Suisse.ch
- 15 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
3. Le CRM, facteur clé de satisfaction de la clientèle
L’affaiblissement des marges et le nombre de concurrents croissant, les
institutions financières doivent augmenter leur profitabilité en occupant
la part la plus forte possible dans la gestion des avoirs de leurs clients.
Cette pression les engage à adopter une démarche plus tournée autour du
client que du produit, c’est à dire à développer une démarche de CRM
(Customer Relationship Management).
Dresdner Bank intègre un outil de CRM pour sa division asset
management
Après avoir développé des modules internes de CRM, Dresdner RCM, la
division asset management de Dresdner Bank, a sélectionné un produit
du marché développé par Pivotal.
L’utilisation de la solution logiciel de Pivotal
permettra aux gestionnaires de patrimoine de la Le CRM chez Dresdner
Banque Privée de Dresdner de gérer les besoins de
Dresdner RCM : 76,3
leurs clients. milliards de dollars à gérer
(institutionnels et clients
privés)
Parmi les possibilités, ils pourront connaître
l’historique complet des contacts du client avec la Prestataire : Pivotal
banque, et ce que l’information aie été acquise sur
Coût : 640.000 Euros
l’un ou l’autre des canaux – téléphone, Internet, fax
ou encore e-mail. Mise en place prévue pour
janvier 2002
Les collaborateurs de Dresdner RCM seront donc
ainsi en mesure de fournir de l’information en temps réel à leurs
clients en utilisant une base de données qui rassemble plusieurs dizaines
de milliers de clients privés et institutionnels. La segmentation se fera
sur la base de mutiples variables (plusieurs milliers selon Dresdner), afin
de délivrer la bonne information pour le bon investissement au bon
client.
www.dresdner.com
- 16 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
Les objectifs recherchés sont :
§ une accélération des cycles de décision à l’investissement.
§ la possibilité d’augmenter le montant d'une commande (up-selling) ou
d’effectuer des ventes croisées (cross-selling) sur les produits et services.
§ l’apport aux clients d’une information rapide et pertinente.
La mise en place du CRM dans une banque privée française
Pierre Vallet, ancien directeur de la clientèle privée de la Banque
Transatlantique et responsable du projet CRM, aujourd’hui PDG de la
société de consulting Syntonia, fait part de son expérience en matière sur
la démarche CRM suivie dans une banque privée française2.
Objectif global du projet : accroître sa rentabilité par le déploiement
d’une stratégie innovante de gestion de la relation client.
Caractéristiques de la Banque présentée:
Une banque à distance depuis sa création
300 collaborateurs, 100 commerciaux
300 MF de Produit Net Bancaire (PNB)
30.000 clients particuliers
20.000 sollicitations entrantes par mois
Les objectifs fixés :
§ Comprendre les valeurs d’achat des clients. Développer une nouvelle
segmentation fondée sur la valeur et le potentiel du client et lancer des
programmes dans ce sens pour accroître la valeur de chaque nouveau
segment.
§ Définir et organiser une nouvelle organisation commerciale. Appuyer ces
transformations par la mise en place d’un nouveau système d’information
destiné à répondre progressivement aux nouveaux défis rencontrés par
l’entreprise (centre de contact, management des relations, connaissance du
client).
2
Cette étude de cas est tirée d’une présentation donnée au salon Sibank, décembre 2001. Syntonia est une
société de conseil en CRM dans le domaine de la Banque et de la Finance
- 17 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
Pour atteindre ces objectifs, la banque a défini plusieurs étapes
méthodologiques :
§ La segmentation de la clientèle par le chiffre d’affaires généré
§ La redéfinition de l’organisation commerciale
§ L’intégration des nouveaux outils de gestion de relation client
La démarche suivie :
Segmenter la clientèle
§ Une analyse poussée des différents portefeuilles des conseillers
patrimoniaux ont permis d’identifier des segments de clientèle en fonction
des produits détenus
§ Une analyse complémentaire appuyée sur un outil de Datamining a permis
d’identifier les clients à potentiel dans les différents portefeuilles. Par
exemple, la sélection des critères discriminants de la population la plus
profitable, comme le nombre de chèque émis, appliquée aux autres clients a
rendue la banque capable de détecter les clients multibancarisés.
§ Une enquête téléphonique auprès d’un nombre restreint de clients a
confirmé les étapes précédentes.
Redéfinir l’organisation commerciale
Le diagnostic des clients a révélé que 80% des interactions avec la
banque avaient pour objet des opérations à faible valeur ajoutée – qui
étaient cependant toujours traitées par le conseiller patrimonial. Des
ressources à fort potentiel était donc consacrées pour une large partie à
des activités peu rentables.
La décision prise fut donc de créer un centre de contact avec un centre
d’appels qui gère ces demandes à faible valeur ajoutée. Les équipes
commerciales furent également reconstruites, en fonction du niveau
d’expertise et des qualités commerciales.
Intégrer les solutions technologiques
Du fait de son historique de banque à distance, la banque a choisi de
mettre la priorité sur les solutions techniques de téléphonie qui
permettent d’organiser le centre de contacts. L’outil CRM choisi devra
donc désengorger le conseiller, mais aussi lui donner un accès à une
vision globale de l’historique. L’établissement bancaire pourra ainsi se
réapproprier la relation avec le client, et suivre les objectifs
commerciaux du centre de contacts et des gestionnaires à travers l’outil
CRM.
- 18 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
L’outil principal constitué :
une base commerciale unique et partagée reprenant l’ensemble des
informations détenues sur le client et enrichie de l’historique des
contacts, accessible par le centre de contact et le gestionnaire.
Les résultats obtenus :
§ La concentration sur les véritables possibilités d’affaires génère une
dynamique de très forte croissance : plus de 10% de croissance du chiffre
d’affaires grâce à la transformation de l’entreprise.
§
§ Le développement d’un savoir-faire commercial et d’une capacité à réagir
rapidement. L’orientation vers le client devient de plus en plus concrète
avec des résultats commerciaux tangibles.
En bref :
Le taux d’appels entrants perdus qui
tombe de 16% à 2%
Une organisation commerciale qui
libère 25% du temps du gestionnaire
pour des actions prospectives
Une enquête qui révèle 95% de la
clientèle satisfaite de la nouvelle
organisation.
L’obtention du Grand Prix CRM B to C
La Tribune-Essec
- 19 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
3 La conquête du segment Affluent
1. Conditions nécessaires à l’acquisition des nouveaux clients Affluents
La banque privée est en train de réviser ses paliers d’acceptation en
termes d’assets financiers. Positionnée sur les High Net Worth
Individuals (HNWI) ou Ultra High Neth Worth Individuals (UHNWI),
les banquiers font les distinctions suivantes :
§ Au-delà de 20 millions de francs d’épargne disponible, le client appartient
à la catégorie des UHNW et peut se voir adresser par des offres de Family
Office dans la partie haute du segment.
§ Entre trois et vingt millions de francs, il se classe parmi les HNWI et
correspond à la gestion de fortune
§ de 500.000 à deux ou trois millions de francs, il entre dans le segment des
affluents, autrefois peu convoité par la banque privée.
§ Avec des avoirs inférieurs à 500.000 francs, le client est dans la cible de la
banque de détail.
Les montants attribués aux segments varient cependant en fonction des
établissements selon le positionnement de chacun.
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Mais la banque privée se tourne à présent de plus en plus vers le secteur
des affluents croissant en volume en Europe comme aux Etats- Unis,
ainsi que l’indique le schéma ci-après.
Le marché des Affluents est en croissance en Europe
La Société Générale s’est récemment jointe à la tendance générale en
ouvrant Nabab.fr, qui s’adresse exclusivement à cette clientèle. Lancée
en juin, Nabab est dirigée vers les quadragénaires, capables d’investir
entre 100.000 et un million d’euros. Les canaux de distribution sont
doubles, l’Internet et le téléphone, où une dizaine de conseillers sont
joignables six jours par semaine. La banque propose une gamme de
produits structurés et multigestionnaires, ainsi qu’un service
d’information, de suivi et de gestion des portefeuilles de stock-options.
www.nabab.fr
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Nabab, tout comme la Compagnie Financière Rothschild (www.e-
rothschild.fr) et la société financière Wargny (www.fideuram-
wargny.com), ont introduit une nouvelle notion en comparaison avec
leurs infructueux prédécesseurs. A tout moment, le client peut joindre un
des gestionnaires sur le desk, par téléphone, et il peut même,
exceptionnellement, rencontrer l’un d’entre eux en cas de réelle
nécessité.
2. SEB : l’exemple d’un précurseur sur l’affluent e-banking
La banque SEB (Skandinaviska Enskilda Banken ) avait défini dès 1995
une stratégie pour ces affluents avec des canaux traditionnels et
téléphone. SEB est implantée dans les pays nordiques, mais aussi en
Suisse et au Luxembourg. Son activité en ligne a commencé très tôt,
notamment du fait de la précocité du marché suédois sur l’Internet.
Pour donner à Internet la même place qu’aux canaux de distribution
traditionnels, SEB s’est employée à une réorganisation interne au 1er
janvier 2001, qui portait sur l’ensemble de ses activités. Deux actions
sont notables en matière de banque privée :
§ La suppression des concurrences financières entre les différents canaux
(téléphone, conseillers, Internet)
§ La captation des affluents de la banque de détail vers une offre dédiée à ce
segment de clientèle.
Cosmos. SEB a ainsi doté simultanément ses agences et son site
Internet de produits spécifiques aux affluents. Les deux bénéficient par
là du savoir-faire de la banque privée. Les Cosmos, nous rapporte SEB,
sont des utilisateurs d’Internet intéressés à gérer leurs finances,
intellectuels et qui représentent une population croissante en Europe
(aujourd’hui 17% du total de la population).
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3. Nouveaux modes de segmentation
L’utilisation des nouvelles technologies autorise une meilleure
segmentation du portefeuille client. A niveau de richesse similaire sur
les mêmes segments, les clients se distinguent sur les points suivants
(liste non exhaustive) :
§ origine de la fortune
§ degré d’implication du client dans la gestion de ses avoirs
§ intérêt pour les produits de la banque privée
§ besoin en conseil
§ rapport avec les technologies et l’Internet
§ type d’investissements pratiqués
L’utilisation de la segmentation par profil
permet d’identifier les utilisateurs potentiels du canal Internet
Source Atelier BNP-Paribas
A partir de ce constat, plusieurs banques privées (SEB, Crédit Suisse…)
ont adopté un nouveau mode de segmentation qui prend en compte ces
distinctions. Elles peuvent ainsi proposer des services plus ou moins
technologiques en fonction du positionnement du client dans une matrice
transversale aux différents degrés de segmentation : UHNWI, HNWI ,
affluents…
« La segmentation ne se fera plus seulement par le niveau de richesse
du client, mais à travers son attitude et son comportement. La banque
privée devra adopter des techniques d’exploration du marché bien plus
sophistiquées qu’elle ne l’a fait dans le passé. », conclue Michel
Maslinsky, consultant spécialiste de la banque privée au Royaume-Uni,
dans une analyse du marché.
- 23 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
4. L’équilibre nécessaire entre qualité de service et retour sur investissement
Le client en ligne est plus rentable rapporte SEB
Il est intéressant de se pencher sur l’expérience que SEB a présenté à ses
actionnaires à la fin de l’année 2000.
La banque a établi qu’un client suédois qui utilise l’interface Web de
SEB, procède à un nombre de transactions plus élevé. Il entretient
également plus de contacts avec la banque et génère un profit
supérieur à celui dégagé lors de l’utilisation des canaux agences ou
téléphone.
En effet, le coût d’une transaction revient en moyenne à 1,7 euros dans
une agence de banque privée contre 0,1 pour la même opération par
Internet3.
LES CLIENTS EN LIGNE SONT PLUS ACTIFS
(banque privée)
Source SEB 2000
Contact. L’accès relativement simple au web génère un volume de
contacts supérieur aux autres canaux de la banque. En effet, sa
fréquentation est quotidienne, contrairement à une moyenne
hebdomadaire chez un client non connecté. Il faut toutefois noter que
90% des connexions ont pour objet la consultation de l’encours des
comptes.
Le potentiel de communication de la banque vers le client s’accroît donc
significativement avec l’utilisation de l’Internet.
3
Source SEB
- 24 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
LA FREQUENCE DE CONTACT DU CLIENT AVEC SA BANQUE
AUGMENTE AVEC LE CANAL INTERNET
(Banque Privée)
Source SEB 2000
Rentabilité. Avec un nombre d’ordres de transactions plus élevés et un
canal moins coûteux, SEB déduit que le client connecté peut dégager
une rentabilité jusqu’à 50% supérieure. On peut également interpréter ce
retour d’expérience comme une segmentation naturelle des clients à
travers le prisme des technologies. Ce seraient donc les clients les plus
actifs qui utiliseraient le canal Internet.
LE CLIENT EN LIGNE EST PLUS RENTABLE
Source Banque Privée SEB 2001
L’utilisation du canal Internet permet de répondre avec précisions aux
nouvelles attentes d’une clientèle plus technoïde. L’accessibilité du site
via Internet permet ainsi aux personnes géographiquement mobiles,
fréquentes dans le segment des HNWI, de garder un contact aisé avec
leur banque. Cette meilleure accessibilité peut ainsi être une des raisons
de la plus grande activité des clients connectés.
C’est aussi sur ce postulat que ce sont positionnés Merrill Lynch et
HSBC à travers leur joint venture de gestion patrimoniale en ligne.
- 25 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
5. Merrill Lynch- HSBC : banque directe et investissement en ligne pour les
Affluents
« Prenez le plus gros courtier mondial. Ajoutez-y le réseau bancaire le plus
étendu au monde. Salez bien avec un capital de départ de un million de
dollars et laisser mijoter à feu doux pendant cinq ans. Le ragoût obtenu
devrait suffire à couper l’appétit de tout concurrent… »
Financial Times
www.mlhsbc.com
En dépit des difficultés éprouvées par ses concurrents et du nombre de
projets abandonnés, la “web joint venture” Merrill Lynch HSBC
continue sa progression a destination du secteur des affluents. Avec une
implantation dans plusieurs pays dont le Canada, les Etats-Unis et le
Royaume-Uni, la société s’est positionnée sur une distribution en ligne
de produits financiers aux individus dont les liquidités financières
dépassent les 500.000 francs, avec un pallier minimum de 100.000 à
l’ouverture du compte.
Merrill Lynch HSBC estime que sa cible
présente 25% des investisseurs
- 26 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
L’offre se compose de produits bancaires et financiers et permet au
client d’avoir accès à la recherche et l’analyse des marchés de l’entité
Merrill Lynch HSBC et des sociétés parentes. Une offre d’appel sur les
transactions boursières doit contribuer au recrutement, en supprimant,
sur une durée de six mois pour les nouveaux clients, toute commission
sur les 20 premières transactions du mois, pour un volume maximal de
30.000 dollars par transaction.
La distribution se fait majoritairement par plusieurs canaux : les canaux
électroniques (Web, WAP/GPRS, Digital TV), les call centers, ainsi que
les agences physiques; au Royaume-Uni, par exemple, un Investment
Center a ouvert dans le centre ville de Londres et une seconde a été
inaugurée à Birmingham.
Bénéfices d’un investissement régulier
Transferts entre deux comptes
Enfin, la joint venture a un programme de développement ambitieux,
puisque elle projette de s’implanter dans de nombreux pays, parmi
lesquels on compte la Chine, le Brésil…
Les prévisions d’expansion de Merrill Lynch HSBC
- 27 -© Atelier BNP Paribas Anne KAPELHOFF-LANCON
4 Les outils accessibles en ligne
Les développements technologiques rendent possibles la mise à la
disposition de services en ligne toujours plus avancés. Ceux-ci
pourraient d’ailleurs être, grâce à l’aide de la technologie, finement
personnalisés. Mais cette approche, qui peut être en contradiction avec le
désir des banques privées de ne pas rompre la relation entre le client et
son gestionnaire, doit être considérée avec circonspection.
La problématique qui gouverne à la mise à la disposition des clients
d’outils en ligne se décline en deux axes:
§ une problématique stratégique, à savoir si la banque souhaite instaurer un
canal supplémentaire à sa distribution
§ une problématique technique, à savoir la capacité des outils existants,
parfois anciens, à dialoguer avec une interface Web.
Mais quelques soient les stratégies des différentes banques, certains
services à faible valeur ajoutée (consultation des comptes par exemple)
sont devenus des standards, qu’il convient de présenter.
1. Intégrer des outils dans un contexte
Les outils disponibles, qu’ils soient destinés aux HNWI, les affluents ou
gestionnaires, se distinguent en trois catégories :
§ Le e-reporting
§ Les transactions
§ Le conseil et les services
e-Rothschild établit un triple
niveau de sécurité
§ Un premier code est réservé aux
connexions en ligne (Internet et
Minitel), délivré par la banque à
l’ouverture du compte.
§ Un mot de passe à 4 chiffres choisi
par l’utilisateur sera lui aussi
demandé à l’entrée sur le site
§ Une carte SecurID, qui délivre
automatiquement toutes les 30
secondes un code défini de façon
aléatoire, achève de sécuriser la
transaction
En associant ces 3 niveaux
d'identification, e-Rothschild assure
délivrer une authentification maximale.
www.e-rothschild.fr
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a.1 Le e-reporting
Cible : HNWI, affluents et gestionnaires
« La consultation des comptes représente 90% des connexions sur le
site », affirme Johan Magnusson, responsable des activités de banque
privée chez SEB.
Consultation. L’utilisation de l’Internet permet de donner au client
une meilleure souplesse de consultation des informations du marché.
Ainsi la Banque Générale du Luxembourg donne accès à l’ensemble de
son analyse économique et financière. De la même façon Morganonline
affiche son service de recherche dès la page d’accueil.
www.bgl.lu
www.morganonline.com
Performance et risque. Le client accède à une agrégation en ligne de
son ou ses comptes dans la banque. Les indicateurs de performance sont
appliqués à l’ensemble du portefeuille (répartition des investissements
en fonction de critères sectoriels, géographiques, …) ou détaillés par
valeur.
www.brainpower.com
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Le suivi des valeurs est un classique : il porte le nom de Watchlist chez
Crédit Suisse ou s’intitule Track your recommandation chez
morganonline, mais a toujours pour fonction de faire apparaître les
évolutions des avoirs. Des analyses détaillent les différents risques pris
(par industrie, pays ou marché…) et les comparent aux
recommandations de la banque (dans le schéma ci-dessous, les risques
du client sont trop élevés).
DIAGNOSTIC DU RISQUE SUR UN
PORTEFEUILLE CHEZ JPMORGAN
Agrégation. La montée rapide des services d’agrégation dans la
banque de détail, en particulier de Yodlee4, a inspiré les banquiers privés
américains. Chase Manhattan a signé un partenariat avec la société
Kinexus, pour offrir à ses clients fortunés un accès consolidé de
l’ensemble de leurs comptes hébergés chez Chase ou chez une autre
banque.
www.yodlee.com
www.kinexus.com
a.2 Les transactions
Cible : HNWI et affluents
La transaction en ligne sur les comptes pose un double problème : celui
de la sécurité (risque qu’un tiers s’introduise par effraction) et celui
d’investissements trop exposés auxquels un client pourrait procéder sans
la validation d’un professionnel. Par ailleurs, les gestionnaires de
patrimoine sont globalement réticents à ce type de solutions. Quand elles
sont autorisées, les transactions restent donc souvent encadrées par des
choix préalables sur l’exposition au risque qui laissent au client la
possibilité d’intervenir sur une part définie de sa fortune tout en en
gardant la majorité sous le contrôle du gestionnaire.
4
Yodlee a conquis l’ensemble du marché américain en s’alliant avec plus de 300 banques et des centaines de
fournisseurs de services. A partir d’un point d’entrée, le client a accès à une consolidation de ses comptes
bancaires, mais aussi d’enchères, de points de fidélité sur les lignes aériennes, etc… Citibank offre les services
de Yodlee à travers son portail Myciti.com
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