Empathie Édition canadienne - ensemble pour un brillant avenir - Mercer Canada
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Édition canadienne gagner avec empathie Tendances mondiales en talents 2020-2021 Rapport complémentaire par région ensemble pour un brillant avenir
Introduction
Compte tenu des événements L’année 2020 laissera certainement une empreinte
de 2020, les organisations
canadiennes investiront :
durable sur le cadre et l’expérience de travail.
Quelle que soit l’incidence de la COVID-19 sur
la capacité de fonctionner d’une industrie ou
Grandes priorités d’une entreprise, la pandémie a ouvert les yeux
de beaucoup d’organisations sur de nouvelles
Analyse et réflexion sur
la diversité, l’équité et possibilités – du travail flexible aux changements
l’inclusion que les modèles de gestion des talents axés sur
les compétences et la transformation numérique
peuvent apporter, en passant par la télémédecine.
Définir les besoins futurs Par ricochet, cette ouverture a déclenché une
de main-d’œuvre ou de
restructuration réflexion approfondie : quelles pratiques RH
héritées de la pandémie vont rester? Quels
modèles de gestion des RH, flexibles et durables
Dynamiser l’expérience serviront de base à la croissance? Comment
des employés
pouvons-nous redéfinir un brillant avenir
pour tous?
À l’aube de la nouvelle décennie, les entreprises cherchaient de nouvelles voies
du succès. Elles ont de nouveau mis l’accent sur la réussite future des travailleurs
et de la planète, sur le renouvellement actif des compétences pour forger de
Domaines qui reçoivent nouveaux parcours de carrière ou suivre l’évolution des rôles, sur l’apport d’un
moins d’attention avantage sur le marché du travail en combinant l’intuition humaine aux sciences
de la main-d’œuvre, de même que sur une vision globale de la santé, du bien-
être, de la planification de la retraite, du bien-être financier, de la carrière et
du perfectionnement professionnel des employés afin d’adapter l’expérience
Cultiver un esprit
employé aux nouvelles attentes. En fin de compte, le mariage de l’économie et
d’exploration –
de l’empathie dans ces dimensions s’est avéré essentiel à la survie des entreprises
expérimenter avec de
pendant la pandémie. Cette approche et ces valeurs resteront sans aucun doute.
nouveaux modèles de
gestion des talents Nous avons tous dû relever le défi des crises sanitaire et économique sans
précédent et reconnaître que les régions, les industries et les particuliers ont vécu
cette période d’une façon unique qui nous a engagés sur des voies différentes.
Faire évoluer la structure et Il s’agit maintenant de savoir comment nous pouvons tirer les leçons de cette
la gouvernance du régime de période et canaliser les innovations dictées par les circonstances dans une
retraite afin d’améliorer les nouvelle façon de travailler et un plan de réinvention.
résultats pour les employés
Au Canada, alors que les organisations tentaient de consolider leurs activités
et leurs chaînes d’approvisionnement, nombre d’entre elles ont également
commencé à remettre en question de vieux paradigmes commerciaux. La
collaboration interfonctionnelle sans précédent a fait éclater les structures
Encourager la cloisonnées. Les pionniers de l’adoption du travail intégré numériquement
transformation – (intégration virtuelle ou télétravail, par exemple) étaient en meilleure posture
récompenser l’adoption que d’autres. La santé numérique aussi a trouvé sa voie. Certains employeurs ont
et le changement de ajouté les services de télémédecine aux avantages sociaux en milieu d’année
compétences puisque les soins de santé virtuels ont connu un essor fulgurant – environ la
moitié des employeurs canadiens ont élargi leur gamme de services de mieux-être
numériques à cause de la pandémie. Pendant ce temps, le contrôle des coûts était
au premier plan de toutes les décisions, qu’elles aient concerné l’embauche ou la
taille de l’équipe des RH, par exemple. Ce climat de prudence et de hiérarchisation
des priorités est bien installé.
1
En combinant ces défis à la prise en compte des Les quatre tendances en talents ont évolué bien différemment
inégalités sociales et de la justice raciale, il n’est en 2020. Vous aurez une idée de ce qui peut vous distinguer
pas étonnant que les entreprises canadiennes
tentent de s’attaquer aux priorités immédiates. de vos concurrents en 2021 si vous savez quelles tendances se
Sur les 78 responsables des RH qui ont participé sont accélérées et quelles autres ont été négligées.
à l’enquête de cette année au Canada, près
des deux tiers (64 %) s’attendent à ce que la • Mettre l’accent sur la réussite future : prendre des mesures
COVID-19 ait un effet négatif sur leurs activités. concrètes visant à réduire l’écart entre les hommes et les
L’investissement dans l’analyse sur la diversité, femmes, entre les riches et les pauvres, et inscrire un modèle
l’équité et l’inclusion sera la priorité absolue des multilatéral au programme. Pourtant, même si les travaux
entreprises canadiennes en 2021, suivi de définir
les besoins futurs de main-d’œuvre, de dynamiser
visant le capitalisme axé sur les parties prenantes se sont
l’expérience des employés et de réinventer des arrêtés pour beaucoup à l’échelle locale en 2020, la pandémie
cheminements professionnels souples. Les de COVID-19 a en fait mis de l’avant l’empathie envers les
initiatives qui favorisent une réorganisation plus parties prenantes – notamment à l’échelle mondiale. La
fondamentale du travail, comme encourager réputation des entreprises qui ont tardé à s’occuper de
la transformation ou repenser la retraite, sont la santé de leurs employés et à communiquer de façon
moins prioritaires (10e et 11e, respectivement,
transparente a souffert. Les employeurs responsables qui
sur 12). Étonnamment, toutefois, seulement
13 % des employeurs canadiens sont à examiner ont élargi la portée des dispositions sur le bien-être ont été
leur modèle d’entreprise principal en plus applaudis publiquement. Résultat? Maintenant, ils attirent
d’avoir l’intention de se réinventer de façon les talents.
écoresponsable, et dans une même proportion,
ils définissent comment les RH doivent évoluer. • Accélérer le renouvellement des compétences : supposer
Les organisations canadiennes sont-elles prêtes à que le renouvellement des compétences présentera à la
réinventer la façon dont nous faisons des affaires fois l’occasion la plus importante et le plus grand défi de la
et à miser sur l’avenir?
décennie. Les entreprises qui ont profité de la disparition
Pour réussir une grande réorganisation du soudaine du principal obstacle au renouvellement des
travail, il faut la confiance de toutes les parties. compétences des employés (c’est-à-dire, le manque de
Heureusement, c’est une chose, estiment les RH, temps) pendant la pandémie ont rallié les employés à une
qui survivra à la pandémie : 71 % des répondants proposition de valeur plus globale. Les préoccupations en
déclarent que leur démarche prévoit le maintien matière de sécurité d’emploi n’ayant jamais été aussi grandes,
d’une culture d’entreprise de confiance inchangée
pendant leur transition vers un modèle de travail
l’ère de l’apathie face au renouvellement des compétences est
hybride (faisant appel à des travailleurs sur place terminée. Les entreprises capables d’offrir des compétences
et à distance). La confiance et l’empathie sont à grande échelle dépasseront leurs concurrentes et
les bases du succès des stratégies à long terme – commenceront à bâtir l’organisation d’apprentissage qui est
comme l’arrimage des objectifs en matière cruciale pour garder une longueur d’avance.
d’avantages sociaux aux priorités de l’entreprise,
la suppression des injustices fondées sur le • Allier intuition et science : mettre en évidence le débat
genre ou la race, la création de flexibilité pour grandissant sur l’exploitation du pouvoir des données tout en
tous et la réalisation d’un changement graduel
dans l’expérience employé au moyen d’une
soutenant les pratiques éthiques en matière d’IA et d’analyse.
transformation radicale des RH – tous essentiels à Pourtant, la protection et la sécurité des données sont
la réinvention exigée par cette nouvelle ère. passées au second plan par rapport à l’élaboration d’initiatives
urgentes comme la recherche des contacts. Étant donné que
Dans notre enquête 2020 sur les tendances beaucoup doivent composer avec la surveillance accrue de la
mondiales en talents, quatre tendances santé et du milieu de travail, la réponse aux questions sur le
principales permettent d’établir le programme.
Depuis la COVID-19, il est clair que certaines ont
mode de collecte, d’utilisation et de sécurisation des données
accéléré, tandis que d’autres sont au point mort. sur les employés mérite que nous nous y attardions bien
Examinons comment chaque tendance a évolué davantage en 2021.
en 2020 et comment les entreprises ont trouvé
une voie dans un contexte de perturbation. • Dynamiser l’expérience : indiquer la nécessité d’inspirer les
gens dans le cadre d’une expérience employé (l’EX) motivante
et empathique. Offrir des modalités de travail flexibles à
grande échelle domine la conversation sur l’EX d’aujourd’hui.
Pour lire l’enquête 2020–2021 Pourtant, pour garder une longueur d’avance, il faudra centrer
sur les tendances mondiales notre attention sur une perspective à long terme : reformuler
en talents, visitez la proposition de valeur aux talents en fonction des besoins
d’aujourd’hui et des générations de demain, et bouleverser la
https://www.mercer.ca/fr/
définition de « présence au travail », même si le travail et les
notre-philosophie/carriere/ modalités de travail changent sans cesse.
tendances-rh-mondiales-en-
talents.html. 2Mettre l’accent sur la réussite future
Collaborer pour que les employés prospèrent maintenant et pour l’avenir
Après une pause aux deuxième et troisième trimestres de 2020, il qui sont moins susceptibles de quitter l’entreprise2. Pourtant,
faut reprendre le mandat visant à aligner les pratiques de l’entreprise étant donné que seulement 24 % des entreprises offrent plus
sur un modèle multilatéral. Étant donné la diminution de la volatilité d’éducation financière qu’avant la pandémie et que pas plus de 18 %
des marchés qui a permis de rediriger l’attention et la montée très resegmentent la main-d’œuvre pour mieux adapter les avantages
rapide des préoccupations centrées sur la diversité, amorcée par sociaux aux nouveaux besoins et aux nouvelles réalités, il faudra
le mouvement Black Lives Matter, nous avons constaté à la fin de s’occuper davantage à donner un caractère plus permanent aux
2020 un désir renouvelé de réaliser des progrès en ce qui a trait aux mesures temporaires (comme la bonification des avantages sociaux
investissements responsables et aux facteurs environnementaux, destinés aux aidants naturels et aux membres de la famille) afin de
sociaux et de gouvernance (ESG). Quelque 65 % des responsables des protéger le bien-être des employés en 2021.
RH au Canada déclarent que leur entreprise a assuré la continuité ou
accéléré sa transition vers une approche opérationnelle axée sur les
aspects ESG et les objectifs multilatéraux. La majorité des entreprises Produire davantage en travaillant moins
qui vont de l’avant avec le capitalisme axé sur les parties prenantes Il faudra consacrer beaucoup de temps pour mettre l’accent sur la
lient les objectifs ESG à leur raison d’être (57 %) et un peu moins de réussite future, faire évoluer la PVT en fonction d’un modèle de travail
la moitié d’entre elles (41 %) intègrent certains facteurs ESG dans les plus inclusif et revoir la conception des régimes d’avantages sociaux.
tableaux de pointage des cadres supérieurs – une façon de favoriser Pour travailler plus intelligemment au cours des 12 prochains mois,
l’action (voir la figure 1). En 2021, il sera crucial pour attirer des il faudra donc que les organisations concentrent leur énergie. Une
talents et des investisseurs d’aller plus loin que la surface en matière seule façon? En externalisant des activités non essentielles, comme
d’écoresponsabilité ainsi que de diversité, d’équité et d’inclusion. l’expertise en matière de régimes de retraite et d’avantages sociaux, le
Ce sera également vital pour la croissance – les organisations qui soutien aux stratégies de bien-être ou bien certaines responsabilités
intègrent les facteurs ESG au programme du chef de la direction de placement. À titre d’exemple, certaines entreprises ont externalisé
sont plus susceptibles d’afficher une forte croissance des revenus1. leurs obligations fiduciaires après la crise financière de 2008. Cela
Et en ce qui a trait aux stratégies axées sur l’écoresponsabilité, quelle pourrait être une possibilité pour les entreprises qui ne l’ont pas fait
occasion marquante offrent-elles? Celle de repenser comment les durant le précédent ralentissement : seule une entreprise canadienne
placements, notamment les portefeuilles de retraite, peuvent être sur cinq envisage de conclure des ententes avec des tiers pour
axés sur l’écoresponsabilité – c’est une chose que seulement 12 % des l’investissement ou la gestion fiduciaire, contre deux sur cinq parmi
entreprises canadiennes font aujourd’hui. leurs pairs à l’échelle mondiale. En déléguant des activités, comme
le choix des placements ou d’autres activités liées à la gouvernance,
L’empathie envers les parties prenantes (en particulier l’importance les RH seront libres de se concentrer sur les activités où elles peuvent
grandissante qu’on accorde aux employés en tant que parties ajouter le plus de valeur (voir la figure 2). Cela est vital alors que nous
prenantes) est un trait caractéristique qui est apparu en 2020 – et subissons des pressions imprévues et que l’organisation se tourne vers
susceptible de s’avérer constant. Deux entreprises canadiennes sur les RH pour favoriser la réinvention.
cinq déclarent que la gestion inclusive, empathique est devenue plus
critique pour la résilience future. Cette importance accrue que l’on
accorde à l’empathie se reflète dans la façon dont les organisations Figure 2. Faire place à la réinvention
commencent à repenser les avantages sociaux et la proposition de des entreprises canadiennes sont d’accord pour dire que
valeur aux talents (PVT) pour inspirer les employés et devenir plus
socialement responsables. Manifestement, la santé et le bien-être
des employés ont occupé le devant de la scène pendant la pandémie.
Étant donné que la diversité arrive en tête des réponses, 58 % des
23 % le confinement a mis en lumière le besoin d’externaliser
l’investissement ou la gestion fiduciaire pour permettre
aux RH de se concentrer sur les activités de base touchant
la main-d’œuvre
50 %
entreprises sont en train de réexaminer ce qui importe le plus pour des entreprises canadiennes ne profitent pas encore
différents groupes de profils d’employés. C’est un bon début, étant de services de gestion du régime de retraite ou de
la délégation des obligations fiduciaires, ce qui leur
donné que l’élargissement de l’offre de ressources en matière de permettrait de se concentrer sur leurs activités de base
santé et de bien-être se traduit par des travailleurs plus dynamiques touchant la main-d’œuvre
Figure 1. Les talents et les investisseurs se soucient des facteurs ESG – Comment les entreprises font-elles évoluer leur pratique?
Lier les objectifs ESG à notre raison d’être et garder cette raison d’être visible pour nos employés 57 %
Intégrer certains facteurs ESG relatifs aux objectifs dans les tableaux de pointage des cadres supérieurs 41 %
Intégrer des objectifs ESG dans notre programme de transformation élargi 37 %
S’assurer que tous les cadres supérieurs ont des obligations communes à l’égard des facteurs ESG 31 %
Clarifier les rôles et responsabilités ESG du conseil d’administration 27 %
Obtenir une reconnaissance externe pour l’avancement de nos objectifs d’écoresponsabilité 20 %
Offrir une option de placement écoresponsable dans nos régimes de retraite 12 %
3
1
Mercer, « Enquête 2020 sur les tendances mondiales en talents », à l’adresse suivante : https://www.mercer.ca/fr/notre-philosophie/carriere/tendances-rh-mondiales-en-talents.html.
2
MMB, « Santé à la carte », 2020, à l’adresse suivante : https://www.mercer.ca/fr/notre-philosophie/sante/sante-a-la-carte-2020.html.Accélérer le renouvellement des compétences
Transformer la main-d’œuvre pour la nouvelle économie mondiale
Étant donné l’expérience du télétravail et la nécessité pour beaucoup Pour que les stratégies de gestion des talents axées sur les
de rajuster rapidement leur capacité de production en fonction de compétences fonctionnent, il faudra intégrer les employés en
la demande, les plans de transformation de 2021 s’appliquent à utilisant de nouveaux moyens de chiffrer leur valeur et de renforcer
réinventer des cheminements professionnels souples (59 %), ensuite les capacités. Les employés doivent comprendre que l’acquisition de
à cibler le rehaussement ou le renouvellement des compétences des nouvelles compétences se traduit par des récompenses matérielles,
bassins de talents stratégiques (49 %) – qui peut également s’avérer de la reconnaissance ou une promotion. Pourtant, étant donné
un catalyseur de flexibilité et d’adaptabilité. Bien que pas plus de que seulement 8 % des organisations projettent de récompenser
23 % des entreprises canadiennes déclarent que leurs programmes l’acquisition de compétences et que pas plus de 17 % projettent de
de transformation prévoient une transformation significative de passer à un cadre de rémunération axée sur les compétences, il y a un
la main-d’œuvre (voir la figure 3), il est normal qu’elles aient une risque que les nouvelles initiatives n’aient pas le mordant nécessaire
vision à court terme : leurs employés sont fatigués étant donné que pour maintenir la transformation. Les entreprises qui établissent
beaucoup d’entre eux vivent au travail aujourd’hui. Les RH déclarent un lien entre le parcours de carrière ou la rémunération (ou les
que les principaux obstacles à la transformation sont l’épuisement deux) et le perfectionnement de compétences ciblées dans le futur
des employés (74 %) et les priorités trop nombreuses qui distraient démocratiseront les occasions d’apprentissage et créeront une culture
les employés (63 %), suivis à bonne distance du manque de d’incitation à la transformation proactive de l’entreprise.
budget (37 %).
Quelles compétences sont essentielles à la
Avant la pandémie, les entreprises indiquaient que le principal résilience future?
défi qu’elles avaient à relever pour réussir une transformation
organisationnelle était le manque de compétences voulues pour en Les organisations demeurent préoccupées par l’obtention des
assurer la réalisation. Comme la COVID-19 l’a démontré, le rajustement compétences voulues. Plus de quatre responsables des RH canadiens
rapide de la capacité et la réaffectation des ressources sont cruciaux sur cinq (83 %) déclarent qu’ils continueront à se concentrer sur
pour réussir. Deux organisations sur cinq (42 %) ont facilité le partage le perfectionnement des compétences en 2021. Les compétences
de talents à l’interne à cause de la COVID-19, alors qu’une sur cinq qui aident les employés à s’adapter au monde actuel figurent,
projette de le faire en 2021 (22 %). C’est logique. En examinant comme on pouvait s’y attendre, parmi les priorités (l’ouverture
le travail et les employés du point de vue des compétences, les au changement est au premier rang et la collaboration arrive en
entreprises peuvent réagir rapidement aux chocs et les modèles deuxième) (voir la figure 4). Entre-temps, les compétences qui
d’affaires, s’assouplir, un trait qui est maintenant un avantage encourageront les employés à s’adapter pour l’avenir sont moins
concurrentiel essentiel. ciblées au Canada que dans les pays qui se sont tirés de la crise
sanitaire plus rapidement, comme la Chine. À l’exemple des États-
Mais en pratique, l’adoption d’un modèle de gestion des talents axé Unis, seulement 13 % des responsables des RH canadiens considèrent
sur les compétences s’est avérée difficile. Malgré tout le battage, pas l’innovation comme une compétence essentielle pour l’avenir et
plus de 12 % des responsables des RH ont mis en œuvre des stratégies 1 % considèrent que la sensibilité au marché est essentielle (contre
de gestion des talents axées sur les compétences, comme des cadres 26 % et 25 % respectivement parmi les responsables des RH chinois).
de compétences et de rémunération axée sur les compétences. Il Des organisations de premier plan sont à effectuer une planification
sera crucial pour la réinvention en 2021 de réaliser des progrès dans stratégique de la main-d’œuvre pour déterminer les compétences
ce domaine. Aussi, la décision d’acquérir ou de perfectionner une essentielles dont elles auront besoin et établir avec précision l’offre
compétence à l’interne dépend de votre connaissance des ressources et la demande de ces compétences. Et la bonne nouvelle, c’est que
en place – une connaissance qui sépare les entreprises capables la technologie permet de satisfaire ces ambitions. Les mégadonnées
d’orienter rapidement les talents vers la demande (et de garder une peuvent attribuer une valeur à une compétence ou à un groupe de
longueur d’avance) de celles qui n’en sont pas capables. Pourtant, compétences particulières en temps réel, en plus de permettre de
pas plus de 27 % des entreprises recueillent des données sur les prédire si cette valeur augmentera ou diminuera.
compétences individuelles existantes, un résultat qui reste faible
d’une année sur l’autre.
Figure 3. Les plans de transformation sont centrés sur les priorités immédiates
Réinventer la flexibilité – c’est un volet essentiel de notre transformation 59 %
Cibler le rehaussement ou le renouvellement des compétences de nos bassins de talents stratégiques 49 %
Élargir notre écosystème de talents et d’apprentissage 31 %
Entreprendre une importante transformation de la main-d’œuvre 23 %
Maintenir le budget de renouvellement des compétences au même niveau qu’en 2020 15 %
Dépenser davantage dans le rehaussement ou le renouvellement
des compétences de l’ensemble de la main-d’œuvre 12 %
Figure 4. Quelles compétences sont essentielles à la résilience future? (Ci-après, les trois premières et les trois dernières.)
Esprit d’adaptation ou de croissance Orientation sur l’apprentissage (ouverture à l’acquisition
60 % (ouverture au changement) 12 % de nouvelles compétences)
58 % Compétences de collaboration 10 % Influence politique interne ou réseautage
4
49 % Compétences d’autonomie du travail et
d’établissement des priorités
1% Sensibilité au marché (empathie commerciale)Allier intuition et science
Anticiper l’avenir en appliquant l’intuition humaine à l’intelligence artificielle (IA)
L’an dernier, les RH ont fait des progrès considérables à l’échelle Avantages sociaux inclusifs à leurs débuts
mondiale en utilisant l’analyse prédictive pour recueillir des
données sur les opérations. Toutefois, les améliorations apportées Les entreprises doivent s’assurer que leur offre d’avantages sociaux est
à l’analyse par les employeurs canadiens étaient invariablement équitable et inclusive, ce qui signifie qu’elles doivent traiter les écarts
inférieures à celles de leurs concurrents étrangers. Cette année, et les inégalités en soins de santé, en mieux-être et en protection
les employeurs canadiens ont l’intention de se concentrer sur les financière pour les groupes sous-représentés. Bien que plusieurs
données prospectives, étant donné que 42 % des responsables des avantages sociaux puissent sembler équitables, il peut exister des
RH se sont attachés à améliorer leurs données d’analyse en matière inégalités inattendues attribuables à des décisions stratégiques en
d’apprentissage et d’acquisition de compétences, et ils sont 42 % matière d’avantages sociaux.
également à miser sur les données de rendement sur les formules
de travail flexibles et 38 %, sur l’amélioration de la planification En mettant à profit une meilleure compréhension des besoins et
stratégique de la main-d’œuvre. La nécessité d’ajuster et d’adapter les préférences de différents groupes d’employés, la prochaine phase
nouvelles façons de travailler à un nouvel avenir est bien comprise. consistera à mettre l’IA à contribution pour offrir des avantages
sociaux plus personnalisés et plus inclusifs. On peut trouver dans la
De la même manière, les événements récents entourant la diversité, combinaison de la prise de décisions fondée sur les données et de l’IA
l’égalité et l’inclusion ont rendu encore plus urgente l’amélioration un outil puissant pour se prémunir contre les préjugés inconscients
de l’analyse qui porte sur l’équité salariale et les tendances en dans la conception des régimes ou les politiques de placement, et
santé, rappelant à nouveau qu’une stratégie ESG réussie combine pour diriger les efforts d’éducation financière et de mobilisation sur
la responsabilité sociale, dont font partie la diversité, l’égalité et ceux qui sont plus susceptibles de rater leurs objectifs de retraite.
l’inclusion, et le programme en matière d’écoresponsabilité dans Par exemple, pas plus d’une entreprise sur cinq est en voie d’adopter
son ensemble (voir la figure 5). Il est encourageant de constater une IA qui encourage les employés à prendre les mesures les plus
qu’une entreprise sur trois a inscrit la compréhension de la santé susceptibles de soutenir leurs perspectives de santé, de prospérité
mentale de ses employés au programme de l’année qui s’ouvre – et de carrière. En revanche, des organisations de premier plan
une préoccupation que l’insécurité économique actuelle fait demandent davantage de données sur le recours aux avantages
nettement ressortir. financiers et sur les stratégies de placement selon l’âge, le genre et
l’origine ethnique afin de mieux comprendre le comportement des
Des données d’analyse plus solides s’avéreront vitales elles aussi, employés à l’égard de leurs placements.
puisque les parties prenantes s’attendront à ce que les organisations
fassent des progrès considérables en matière de diversité, d’égalité et À l’échelle mondiale, l’IA en santé prend aussi de l’essor – et nous
d’inclusion en 2021, et que l’analyse sera indispensable pour appuyer commençons à assister à son application complexe. Après les bonds
des trajectoires positives. De plus en plus, les investisseurs évaluent de l’IA en matière d’analyse comparative du recrutement et de la
les entreprises en fonction de leur gestion du capital humain et de rémunération, les organisations devront également s’appuyer sur les
leurs mesures de diversité, d’égalité et d’inclusion. Les entreprises sciences des données et les hypothèses fondées sur l’IA relatives à la
ne peuvent rendre compte publiquement de leurs pratiques sur la santé pour devenir des consommateurs intelligents pour le compte
gestion du capital humain et sur la diversité, l’égalité et l’inclusion de leurs employés. Cela dit, toutefois, au Canada, pas plus de 21 %
que si elles disposent de données claires, uniformes et de qualité. des responsables des RH utilisent ou projettent d’utiliser des outils de
Quelle profondeur d’information convient-il de transmettre? Quelles prévision analytiques qui modélisent de façon dynamique les coûts
méthodes d’analyse permettront de dégager des voies pour améliorer de soins de santé et les résultats financiers. De nombreux employeurs
les résultats? Ces questions ne deviendront que plus pointues tout au canadiens commencent à encourager les RH à adopter des capacités
long de 2021. numériques et devront s’assurer que les structures voulues de
gouvernance des données sont en place.
Les employés aussi observent comment les organisations s’attaquent
Pour aborder les services en santé de façon intelligente, les
aux inégalités grandissantes. On pourrait faire beaucoup mieux,
entreprises doivent comprendre comment leurs fournisseurs livrent
et il faut que les employeurs canadiens soient prêts. Alors que les
la marchandise. Apprendre ce que les employés trouvent vraiment
responsables des RH élaborent les stratégies futures en matière
important en matière d’avantages sociaux en plus de tenir compte
de main-d’œuvre, pas plus de 18 % tiennent compte des effets des
des coûts s’avérera vital pour offrir les programmes les plus judicieux
projets de transformation ou de rationalisation des effectifs sur divers
aux divers groupes d’employés.
groupes minoritaires en 2020 et seulement 13 % pensent aux effets de
la pandémie sur ces populations.
Figure 5. Les projets de 2021 visant à améliorer l’analyse révèlent la transition des RH vers une nouvelle normalité
Apprentissage et acquisition de compétences 42 %
Données de rendement sur les formules de travail flexibles 42 %
Planification et modélisation stratégiques de la main-d’œuvre 38 %
Équité salariale 31 %
Bien-être physique et santé 31 %
Bien-être psychologique, mental et émotionnel 31 %
Analyse de l’élément humain intégrée aux stratégies de marché 22 %
Statistiques pour éclairer l’adoption de la technologie 18 %
5
Santé et bien-être financiers des employés 15 %
Gestion fiduciaire du régime de retraite 9%Dynamiser l’expérience
Inspirer et revigorer les gens en redéfinissant l’expérience employé
Deux améliorations à l’expérience employé (EX), annoncées depuis D’ailleurs, l’expérience sur les modalités de travail flexibles se
longtemps, se sont produites en 2020. La virtualisation des soins poursuit. Ce qui a échappé à la conversation, c’est la façon de donner
de santé en est une. L’accès aux fournisseurs de soins de santé de la flexibilité à tous les employés à long terme. Il est possible
traditionnels ayant été en grande partie restreint, l’utilisation de la d’assouplir les modalités de travail de tous les emplois d’une façon
santé numérique a augmenté rapidement. Qu’en résultera-t-il? Les ou d’une autre en déterminant quelles modalités sont possibles
solutions de santé numériques font maintenant partie des avantages (dans les cinq dimensions : où, quand, comment, quoi et qui), ce
sociaux en santé qui sont offerts. Les employeurs canadiens sont qui est souhaitable et ce qui est écoresponsable4. Pour déterminer
en avance sur leurs pairs à l’échelle mondiale pour ce qui est de l’importance et la dimension à donner à la flexibilité, il faudra
remobiliser les employés à l’égard de leur santé et de promouvoir améliorer les techniques d’écoute des employés et accroître leur
des objectifs de santé à long terme. Près des deux tiers (64 %) participation. La bonne nouvelle, c’est que plus de la moitié (54 %)
projettent d’ajouter des éléments au régime d’avantages sociaux des entreprises font actuellement appel à la réflexion conceptuelle
pour répondre aux problèmes de santé mentale ou émotionnelle, par pour co-créer de nouvelles expériences pour les employés, mais cette
rapport à moins de la moitié (47 %) à l’échelle mondiale. De plus, les proportion devra augmenter pour obtenir un avantage concurrentiel
employeurs canadiens ont l’intention d’aller encore plus loin pour dans la recherche de talents.
créer un milieu de travail sécuritaire3. La moitié (50 %) des employeurs
sont en train de former les cadres à repérer les problèmes de santé Donc, qu’est-ce que les équipes de RH peuvent faire pour simplifier
mentale, par rapport à seulement 29 % à l’échelle mondiale (voir la l’acquisition des gains en matière d’EX et assurer leur maintien? En
figure 6). Toutefois, pas plus de 9 % des employeurs investissent dans 2021, il faudra que la transformation des RH (interrompue pendant
des mesures préventives. que les entreprises sont sur la défensive) reprenne les devants et
que la fonction des RH choisisse judicieusement les compromis
Le nombre considérable d’options de santé virtuelle est l’unique exigés par la réinvention. Pour ce qui est des priorités de la fonction
difficulté en vue. Le chevauchement des services mis en œuvre des RH, l’accélération des programmes de flexibilité et l’intégration
rapidement pendant la COVID-19 provoque une lassitude liée de la culture d’entreprise aux programmes de transformation de la
aux applications et déroute les employés et les employeurs. Pour main-d’œuvre sont les deux priorités du programme des RH. Ces deux
répondre aux nouvelles attentes des employés, il sera crucial objectifs prioritaires pourraient toutefois s’avérer difficiles à réaliser
d’améliorer leur expérience en matière d’avantages sociaux, y compris si les organisations ne se concentrent pas sur la transformation du
les solutions de santé numériques. modèle opérationnel des RH (3e rang des priorités) et l’accélération
de la numérisation des RH (4e rang des priorités) (voir la figure 7).
Cela veut dire que les RH s’éloigneront des modèles traditionnels
Modalités de travail flexibles – la suite : la flexibilité pour adopter des manières de travailler plus dynamiques5. Ce faisant,
pour tous elles amélioreront l’expérience employé, qui tient compte de la vie
numérique que nous menons aujourd’hui.
Les modalités de travail flexibles, dont la COVID-19 a également
accéléré la diffusion, se sont avérées essentielles pour la nouvelle EX. Les employeurs canadiens devront sortir de leur zone de confort pour
La COVID-19 aura notamment donné une impulsion soudaine à la ne plus seulement aborder les éléments tactiques, et commencer à
réflexion des RH sur l’évolution de l’EX en ce qui a trait à : comment réimaginer les RH comme une fonction et les employés comme des
nous travaillons de façon flexible (83 %), comment nous gérons le clients auxquels les employeurs doivent acheminer leur produit,
télétravail (83 %) et comment nous intégrons les nouveaux employés de manière efficiente et efficace. Pourtant, pas plus de 13 % des
(69 %). En général, l’expérience sur de nouvelles façons flexibles de employeurs investiront pour repenser les RH au Canada, par rapport
travailler a eu un succès étonnant. Dans une proportion de 59 %, les à 21 % de leurs homologues à l’échelle mondiale. L’année 2020 a
organisations ont déjà élargi et amélioré des politiques et méthodes été celle de la réaction, tandis que l’année 2021, avec un peu de
de travail flexibles, et 40 % projettent de le faire en 2021. chance, présentera une occasion de rebondir et peut-être même de
se réinventer.
Figure 6. Les initiatives en santé mentale guident l’évolution des régimes de bien-être des employés
Ajouter des éléments au régime d’avantages sociaux pour répondre 64 %
aux problèmes de santé mentale ou émotionnelle
Former les cadres à repérer les problèmes de santé mentale 50 %
Mettre en place des services de bilan de santé à distance ou numériques 45 %
Mettre en place une stratégie de bien-être mental ou émotionnel 45 %
Planifier les éléments du régime d’avantages sociaux et de santé de façon pluriannuelle 37 %
Ajouter des services pour répondre aux problèmes de santé physique 28 %
Surveiller les lacunes dans les soins et contrôles préventifs 10 %
Mettre en place des invitations numériques à effectuer un bilan de santé 9%
Instituer des mesures préventives ciblées pour divers groupes de profils d’employés 9%
MMC, « Digital Tools for Mental Health », 2020, à l’adresse suivante : https://www.mmc.com/insights/publications/2020/december/digital-tools-for-mental-health.html (en anglais seulement).
6
3
4
Mercer, « Flexibilité pour les parents et les aidants », 2020, à l’adresse suivante : https://www.mercer.ca/fr/notre-philosophie/travail-flexible-pour-parents-et-aidants.html.
5
Mercer, « Transform From the Inside Out », 2020, à l’adresse suivante : https://www.mercer.ca/en/our-thinking/career/hr-transformation-in-the-experience-age.html (en anglais seulement).Figure 7. L’adaptation aux nouvelles méthodes de travail est au premier plan des préoccupations – pour ce faire, les RH devront se montrer agiles
Accélérer les programmes et politiques qui permettent aux employés de s’adapter à de nouvelles façons de travailler 27 %
Intégrer la culture d’entreprise aux programmes de transformation de la main-d’œuvre 17 %
Transformer le modèle opérationnel des RH pour être plus agiles 14 %
Accélérer la transformation numérique des RH 13 %
Repenser les processus des RH en fonction d’une expérience de télétravail ou hybride 12 %
7Recommandations
Aller de l’avant
Pour commencer Suggestions pour aller plus vite
1 Favorisez une culture de confiance et de transparence au sein
de votre organisation. Prenez des mesures à l’égard d’un noyau
de facteurs ESG précis et mesurables, tenez les décideurs
responsables, empruntez une approche descendante et
1 Externalisez les activités non essentielles, comme l’expertise
des régimes de retraite et des avantages sociaux, pour donner
aux RH de nouvelles possibilités de se concentrer sur les
activités où elles peuvent ajouter le plus de valeur.
ascendante et soyez à l’écoute des employés.
2 Élaborez une stratégie de gestion des talents pour embaucher
en fonction des compétences plutôt que de l’emploi et
alignez les emplois d’aujourd’hui sur les compétences de
demain. Pour cela, il faut notamment concevoir l’architecture
2 Établissez les grandes lignes des compétences de demain
qui seront recherchées au sein de votre organisation et créez
un environnement qui incite les employés à apprendre, à
se perfectionner et à progresser en mettant en place des
des emplois voulue pour favoriser non seulement les mesures incitatives liées à l’acquisition de compétences. Vous
compétences appropriées, mais aussi l’évaluation des lacunes, pourrez ainsi tirer parti des talents de votre main-d’œuvre et
l’établissement de parcours de carrière et la réalisation accroître la fidélité des employés à mesure qu’ils remarqueront
d’autres programmes importants de gestion des talents. Cette les possibilités de croissance et de perfectionnement
démarche vous aidera à mettre sur pied des structures plus professionnel à l’interne.
élargies et plus flexibles.
3 Il faut que les organisations commencent par établir une
structure de données de base. Pour les RH, elle comprend les
données complètes du SIRH. Les équipes d’analystes seront en
mesure d’intégrer les données et commenceront à tirer profit
3 Intégrez les équipes d’analystes à tous les volets de
l’entreprise. Si l’analyse est un silo fonctionnel au sein de votre
organisation ou si elle en est à ses débuts, intégrez les équipes
d’analystes à tous les volets de l’entreprise – y compris votre
de cet investissement, une fois cette structure en place. stratégie de recrutement alors que vous tâchez d’attirer et de
fidéliser les meilleurs talents.
4 Commencez à miser sur les expériences employé. À
mesure que les RH et les organisations dans leur ensemble
abandonnent leur position défensive de la dernière année,
commencez à miser sur les expériences employé qui peuvent
4 Constituez une équipe interfonctionnelle d’analyse. Si
votre organisation dispose d’une capacité d’analyse de base,
mais qu’elle n’a pas été en mesure de profiter des avantages
offerts par l’IA, commencez par constituer une équipe
être redéfinies rapidement et facilement. interfonctionnelle d’analyse, de sécurité et de gouvernance
des données qui tirera parti de l’expertise en la matière dans
l’ensemble de l’organisation.
5 Faites de la santé et du bien-être une priorité. Si l’année 2020
ne vous a pas déjà poussés à le faire, faites de la santé,
du bien-être et de la flexibilité une priorité au sein de
votre organisation.
5 Donnez la priorité à la transformation des RH. Les RH peuvent
passer de l’exercice d’une fonction opérationnelle à l’exercice
d’un rôle stratégique pour améliorer l’expérience employé,
en devenant une fonction davantage axée sur les personnes
qui donne beaucoup d’importance aux interactions avec
les employés.
89
Conclusion
Comment nous souviendrons-nous de 2021? Une pandémie
qui ne se produit qu’une fois par génération permettra-
t-elle de déterminer un véritable moment critique, lors
duquel les entreprises établiront de nouvelles priorités
pour repenser leur raison d’être, et redéfiniront une façon
d’amener une société plus équitable et inclusive? Sinon,
allons-nous retourner aux vieilles méthodes de travail?
L’avenir seul nous le dira. Même si en 2021 les entreprises
passeront d’une phase de retour à la normale à une phase
de réinvention, elles devront laisser de côté la mentalité de
crise pour faire de ce parcours un processus à long terme.
Ce faisant, elles feront de l’année qui s’ouvre une période de
pérennité et de redressement de la productivité.
À mesure que les organisations commencent à définir
une nouvelle façon de travailler, elles examinent diverses
possibilités de réinvention qui présentent chacune ses défis
et ses occasions. La pandémie a provoqué d’importants
changements qui influent sur les projets de réinvention.
Étant donné que la perception de ce qui est important est
en train de changer, les consommateurs, les employés et
les employeurs n’apprécient plus les mêmes choses, ce qui
incitera à repenser les avantages sociaux et la proposition
de valeurs aux talents de façon à les rendre inspirants.
Les organisations donneront beaucoup d’importance
à la flexibilité dans les modèles d’affaires et de travail
pour continuer à exercer leurs activités et prospérer. De
plus, un nouveau climat de responsabilité influant sur les
investisseurs et les employeurs annonce une transformation
des pratiques commerciales en fonction de la durabilité,
caractérisée par des investissements responsables,
un leadership empathique et le traitement équitable
des employés.
Pour en savoir plus sur les pratiques innovantes liées
aux ressources humaines qui influent sur les projets
de réinvention, consultez www.mercer.ca/fr/notre-
philosophie/carriere/tendances-rh-mondiales-en-
talents.html.
10Repenser l’avenir.
À propos de Mercer Le fait de redéfinir continuellement les raisons d’être et
les priorités favorise la transformation des RH. Façonner
Chez Mercer, nous travaillons à façonner un brillant avenir. l’avenir du travail exige de meilleures stratégies en matière
Ensemble, nous transformons le monde du travail, nous de placement et de retraite, de protections de santé et de
redéfinissons les perspectives de retraite et de placement mieux-être, de talents et de communications. Nous croyons en
et nous optimisons la santé et le bien-être de tous. Pour la valorisation de l’investissement dans l’avenir pour bâtir la
ce faire, nous répondons aux besoins d’aujourd’hui et de résilience de votre entreprise et celle de vos employés.
demain. En comprenant et en exploitant les données avec une
approche humaine. Et en mettant des idées en pratique pour En partenariat avec nos clients, nous trouvons des moyens de
enclencher des changements positifs. bonifier l’expérience employé grâce à des stratégies efficaces
de rémunération et de communication. L’investissement dans
Depuis plus de 75 ans, nous offrons des conseils fiables et des le renouvellement des compétences et l’apprentissage nous
solutions afin de façonner un avenir sain et durable pour nos amène à miser sur le développement des forces dont la main-
clients, nos employés et nos collectivités. Bienvenue dans un d’oeuvre de demain aura besoin.
monde où l’empathie et l’économie changent la vie des gens.
En matière de placement et de retraite, il faut mettre en place
Ensemble pour un brillant avenir. des solutions de pointe. Nous les considérons en adoptant
un point de vue général qui donne la priorité au mieux-
être financier à long terme. Nous offrons des services de
Comment nous pouvons vous aider recherche et de consultation sur l’évaluation des risques et la
conception de programmes d’avantages sociaux sans perdre
de vue le besoin d’optimisation tout au long des périodes de
Pour de plus amples renseignements, consultez le site
changements.
www.mercer.ca
Dans le cadre de notre approche avant-gardiste, nous offrons
des stratégies qui favorisent l’adoption d’un mode de vie
Prenez part à la conversation sain, grâce à des protections de soins de santé et mieux-
@MercerCanada Mercer Canada être novatrices. Nos conseillers vous aident à offrir des
options personnalisées en matière d’avantages sociaux qui
répondent à un large éventail de besoins chez les employés.
Nous comprenons que la maind’oeuvre d’aujourd’hui est
multigénérationnelle et diversifiée. Nous sommes prêts à
concevoir des solutions avec vous pour soutenir vos employés,
peu importe d’où ils travaillent.
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