Innovation dans le marché au détail - Tesco au Royaume-Uni Mars 2014
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SECRÉTARIAT DE L’ACCÈS AUX MARCHÉS
Rapport sur l’analyse des marchés
mondiaux
Innovation dans le
marché au détail
Tesco au Royaume-Uni
Mars 2014
RÉSUMÉ TABLE DES MATIÈRES
Le secteur des épiceries a évolué rapidement au cours de la Résumé ...........................................1
dernière décennie. La transformation numérique de l’industrie et la
concurrence féroce ont encouragé les détaillants à axer leurs TESCO : Aperçu de l’entreprise ......2
efforts sur les débouchés à canaux multiples, ce qui leur a permis
de répondre aux besoins en constante évolution des acheteurs. En Vente au détail multicanale .............3
même temps, les récents bouleversements économiques ont
poussé les détaillants à chercher des possibilités de réduire les Atteindre l’efficience dans la chaîne
coûts et de réaliser des gains d’efficacité opérationnels en d’approvisionnement ......................4
investissant dans l’infrastructure des TI tout en ajustant leurs
Dégager de l’information des données
stratégies de croissance.
de détail..... ........................................ .. 9
Tesco, la plus importante chaîne d’épiceries au Royaume-Uni Conclusion : Adapter l’innovation
(R.-U.), s’est illustré comme chef de file en matière d’innovation pour prospérer ..............................11
dans la vente au détail, tant à l’échelle nationale qu’à l’étranger,
pendant plusieurs années. Le réseau d’épiceries en téléachat Ressources ...................................11
Tesco, offert par l’entremise de la plus importante bannière en ligne
de détaillants Tesco.com, est reconnu comme l’un des modèles
d’épiceries en ligne qui a connu le plus de succès au R.-U.
Toutefois, pour réussir dans le marché multicanal il faut plus que
simplement créer des sites Web et des applications mobiles. Dans
le cas de Tesco, l’entreprise a axé ses efforts sur l’élaboration
d’une stratégie de rayonnement auprès de la clientèle en ligne, qui
l’a orientée pour introduire de nouvelles façons de brasser des
affaires. Elles sont très polyvalentes et touchent à tout, des
nouvelles stratégies de gestion des opérations quotidiennes jusqu’à
l’adoption de nouvelles technologies de réapprovisionnement pour
offrir un service efficient et en temps voulu, en passant par le souci
de la durabilité environnementale en réduisant les déchets issus de
ses activités.
Le présent rapport répertorie trois domaines d’innovation cruciaux dans lesquels intervient actuellement
Tesco : la vente au détail multicanale, la découverte de possibilités de gains d’efficacité dans la chaîne
d'approvisionnement et une connaissance accrue du marché à partir des données. L’objectif du présent
rapport est de décrire comment ces approches sont utilisées par les détaillants pour obtenir de nouvelles
parts de marché et conserver celles qu’ils ont, et comment cette façon de brasser des affaires aura, en fin
de compte, une influence sur les exportateurs canadiens.
TESCO : Aperçu de l’entreprise
Tesco est une chaîne de détaillants de marchandises générales et d’épiceries déployée à l’échelle
nationale et basée au Royaume-Uni, présente dans 14 pays dont la Corée du Sud, la Thaïlande et
l’Irlande. Il s'agit du plus important détaillant du R.-U., et il exploite des hypermarchés et des grands
magasins. Il continue d’accroître sa part du marché des ventes dans le réseau des plus petits magasins
et en ligne et d'autres services. Les ventes effectuées sous sa bannière au R.-U. ont totalisé plus de
55,4 milliards de dollars en 2012, et devraient s'accroître et porter le taux de croissance annuel composé
de 2,4 % au cours des cinq prochaines années pour atteindre 63,9 milliards de dollars en 2018.
Source: Planet Retail, 2013.
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Cinq principaux détaillants au Royaume-Uni selon les ventes totales sous la bannière Tesco - en milliards de dollars US
70
60
50
Tesco
40 Sainsbury
US$ Billions
Walmart
30
Morrisons
20 Co-operative Group
10
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Source: Planet Retail, 2013.
Vente au détail multicanale
e
La vente au détail multicanale est devenue un thème dominant pour les détaillants au 21 siècle, et Tesco
a adopté un rôle de chef de file en saisissant les occasions qu’offre le marché de la vente au détail
multicanaux.
Compte tenu de la popularité des épiceries en ligne au R.-U., où les consommateurs abandonnent de
plus en plus leurs déplacements hebdomadaires au supermarché en faveur du magasinage en ligne,
Tesco a annoncé en 2012 qu’il investirait dans sa présence en ligne en établissant un réseau national de
magasins en ligne seulement. Il a prévu réduire les ouvertures de magasins physiques pour se
concentrer sur les canaux en ligne où les ventes devraient s'accroître dans les cinq prochaines années.
En outre, Tesco.com a innové pour demeurer à l'avant-garde en mettant en œuvre des outils qui font
école dans le marché, comme une application de magasinage pour iPhone et iPad, son supermarché à
service au volant « Click & Collect » et ses supermarchés virtuels, qui sont tous décrits en détail dans les
sections suivantes.
Applications pour téléphones intelligents et tablettes
Les consommateurs britanniques d'aujourd’hui peuvent magasiner n’importe où n’importe quand à l’aide
de leurs téléphones mobiles en utilisant l'application gratuite d’épicerie Tesco pour téléphones
intelligents. L’application offre des avantages comme l’utilisation d’un scanneur de codes à barres intégré
pour les commandes rapides, et la possibilité de synchroniser ses commandes entre différents dispositifs.
Les consommateurs ont accès à des milliers de produits en ligne, qui peuvent tous être livrés directement
à leur domicile. Plus particulièrement, le portail en ligne de Tesco offre tout, des aliments jusqu'à
l’équipement en passant par l’équipement de sports. L’information disponible sur le site et d'autres sites
analogues représente une formidable valeur pour les fournisseurs qui désirent se renseigner sur le
marché avant de le pénétrer ou simplement à des fins de planification stratégique. Les photos des
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produits locaux y sont présentées, accompagnées de leur prix, ce qui peut donner aux fournisseurs
canadiens une idée de ce qui est vendu dans les magasins de Tesco au R.-U. Cette information peut
aussi donner un indice de la réussite éventuelle d’un produit dans le marché – par exemple, si le prix d’un
fournisseur canadien n'est pas concurrentiel pour le marché du R.-U. selon une étude des prix courants
en ligne initiale, le R. U. n’est peut-être pas un bon débouché pour le produit de ce fournisseur canadien.
Le site Tesco Real Food regorge aussi de milliers de recettes, de vidéos et de conseils de cuisine. Les
clients peuvent aussi trouver des recettes par l’entremise du service « Recipe Text » gratuit de Tesco, qui
permet aux utilisateurs de l’application mobile de Tesco de recevoir une liste de recettes pertinentes sur
leur téléphone en envoyant par message texte un ingrédient clé à « COOK ». Ces recettes sont offertes
par Tesco en fonction de sa connaissance des préférences de sa clientèle, et peuvent fournir aux
fournisseurs de l’information quant aux ingrédients et aux saveurs recherchés dans ce segment de
consommateurs. Ce type de renseignements sur le marché peut aider les fournisseurs à déterminer où
pourraient s’inscrire leurs produits dans le marché et comment ils pourraient apporter une valeur ajoutée
en visant des ventes dans différentes catégories.
Tesco est passé au virtuel
Plus récemment, Tesco a enrichi les capacités de son application mobile en offrant aux consommateurs
de Séoul, en Corée du Sud, la possibilité de magasiner en attendant l’autobus ou le métro, simplement
en pointant leur téléphone en direction des produits affichés sur des tableaux d’affichage. À la suite de la
réaction positive à l’endroit de sa boutique virtuelle à Séoul, Tesco a démarré une épicerie virtuelle
interactive à l’aéroport Gatwick de Londres pour aider les vacanciers à magasiner en utilisant leur
téléphone intelligent avant de retourner à leur domicile après leur voyage.
Pour l’avenir, Tesco a révélé qu’il s'approche de l’étape du lancement d’une boutique virtuelle 3D Tesco
qui intégrera l’expérience en ligne avec l’expérience de magasinage classique en magasin. L’idée de
départ provient de l’industrie du jeu vidéo où les joueurs ont la possibilité de magasiner des articles 3D
dans des boutiques virtuelles, grâce à la disponibilité croissante de la technologie de détection de
mouvements sur des dispositifs comme la Xbox Kinect et les Smart TV de Samsung
(Marketingmagazine.co.uk, 2012).
Service au volant Click and Collect
L’adoption de pratiques cybercommerciales a permis à Tesco d’offrir un service plus personnalisé à ses
clients en fonction de leur mode de vie et de leurs préférences personnelles. Par exemple, le service
d’épicerie Click and Collect de Tesco est très pratique pour les clients qui ramassent des articles
fréquemment, et leur évite de devoir trouver un espace de stationnement et d’entrer au magasin pour
prendre leur commande. L’idée est de sauver du temps aux consommateurs, moyennant un prix.
Ce service a été offert pour la première fois aux consommateurs britanniques à l’été 2011 et il est très
semblable au « service au volant » de plus en plus populaire offert par l’hypermarché français Carrefour
en France et aux États-Unis. En visitant le site www.tesco.com/groceries, les clients de Tesco peuvent
choisir les articles qu’ils désirent acheter et les ramasser dans l’un ou l'autre des 45 emplacements Click
and Collect de Tesco.
La transformation des habitudes des consommateurs du R.-U. qui sont plus prompts au « commerce en
tout lieu » n'a donné aucun autre choix à Tesco que d’investir massivement dans les solutions
numériques pour maintenir des ventes qu’il perdrait autrement au profit d’autres détaillants. Ce
changement vers une expérience plus pratique pour le consommateur crée en retour une attente
d’efficience de la part des chaînes d’approvisionnement qui travaillent pour Tesco affecte incidemment
ses fournisseurs.
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Exemples de magasins virtuels Tesco
Source: Planet Retail, 2013
Atteindre l’efficience dans la chaîne d’approvisionnement
Tesco a investi massivement dans l’établissement d’une chaîne d'approvisionnement robuste et souple
pour réduire au minimum les coûts, optimiser les profits et réduire l'empreinte carbonne des produits
vendus de 30 % d’ici 2020. Bon nombre des nouveaux processus et systèmes mis en œuvre par Tesco
résultent de l’évolution de son entreprise en ligne. D’autres mesures visent à maintenir une disponibilité
sur les tablettes (DST) tout en réduisant le nombre de livraisons pour le réapprovisionnement des
magasins et les niveaux de stocks dans les centres de distribution et magasins.
Les sections suivantes décrivent certaines des principales innovations affectant la chaîne
d'approvisionnement de Tesco et expliquent en quoi elles sont importantes pour les fournisseurs.
Nouveaux systèmes de réapprovisionnement des stocks
L’une des principales priorités de Tesco est de réduire considérablement les pertes d'aliments. Pour ce
faire, il se propose d’utiliser son système de commandes automatisé, le Group Ordering System (GOS)
d’Oracle. Ce système a été amélioré et peaufiné en 2012 pour aider les détaillants à maintenir de plus
bas niveaux d’inventaire. Tesco optimise les prévisions de produits frais en programmant des niveaux de
pertes acceptables prédéfinis dans le système, qui propose ensuite une commande optimale, en tenant
compte de niveaux de stocks sécuritaires ajustés aussi en fonction des effets des promotions. Ce
système a contribué à réduire les pertes d’aliments dans les magasins tout en améliorant la disponibilité
sur les tablettes et en réduisant les délais d’approvisionnement.
Le GOS établit une prévision des ventes une ou deux heures avant le moment où la commande est
passée, selon les plus récents mouvements de produits en magasin. La prévision de commande peut
ensuite être consultée par le fournisseur à l’aide de « Tesco Connect », le lien extranet du détaillant. Le
système de commandes de Tesco valide ensuite la capacité du réseau de centres de distribution (CD) de
traiter la commande avant le placement, puis ajuste les volumes au besoin. Tesco peut ajuster les
quantités dans les heures précédant la livraison prévue des produits. Le GOS peut extraire les données
des ventes de 48 000 gammes de produits différents toutes les heures, ce qui permet le
réapprovisionnement automatisé jusqu’à trois fois par jour. Même si le processus de commandes est
automatisé, les gestionnaires de magasin peuvent rajuster manuellement les quantités commandées
pour des gammes de produits sélectionnées, en cas de hausse imprévue de la demande pour un produit
en particulier.
Le déploiement de GOS à l’échelle internationale devrait contribuer à réduire la taille des entrepôts, des
stocks d’équipements et les inventaires des magasins en plus d’accroître la disponibilité sur les tablettes
des produits de Tesco à l’échelle mondiale. En fait, en 2011-2012, Tesco prévoyait épargner 11,3 millions
de dollars attribuables à la réduction des stocks seulement.
Compte tenu de son utilisation d’un système de réapprovisionnement des stocks optimisé, Tesco s'attend
à ce que les chaînes d’approvisionnement de ses fournisseurs réagissent tout aussi promptement et
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réduisent les délais de livraison. Les fournisseurs qui travaillent déjà avec Tesco peuvent utiliser des
ressources comme Tesco Connect et Tesco Link pour évaluer leur rendement en vue de l’améliorer avec
le concours de Tesco.
Tesco Connect informe les fournisseurs des promotions et événements en magasin à venir. Le système
fournit des prévisions de ventes magasin par magasin pour l’ensemble des promotions à l’échelle de
l'entreprise en analysant, sur le plan statistique, la mécanique de la promotion, le type de rabais qui sera
appliqué et comment ils seront annoncés en magasin. Le portail fournit également des précisions sur les
livraisons attendues sur une période de sept jours. Cette information permet aux fournisseurs d’établir
des prévisions à court et à long terme relatives aux volumes de commande en tenant compte des
besoins de réserve et de l’arrondissement des chargements unitaires beaucoup plus tôt qu’auparavant.
Cela permet de réagir plus promptement et d'améliorer la planification du transport et la disponibilité sur
les tablettes.
Lorsqu’on ne fait pas encore affaire avec Tesco, il est important de connaître ses attentes à l’égard de
ses fournisseurs, en particulier en ce qui a trait à la disponibilité sur les tablettes. Selon une analyse de la
chaîne d’approvisionnement effectuée par l’Institute of Grocery Distribution (IGD), la disponibilité sur les
tablettes est mesurée de plusieurs façons chez Tesco, notamment les suivantes :
Niveau de service du fournisseur au centre de distribution (pourcentage des commandes
du fournisseur remplies)
Niveau de service du centre de distribution au magasin (pourcentage des commandes en
magasin remplies)
Réserve de stocks prévisionnelle du centre de distribution (mesurée en jours de ventes
estimés)
Gaspillage (pourcentage des ventes de magasins)
Défaut de se présenter (pourcentage des livraisons prévues qui ne sont pas effectuées
aux centres de distribution)
En outre, le détaillant s’attend à ce que les fournisseurs utilisent un « modèle à indice triple »
prédéterminé ce qui signifie qu’il exige que ses fournisseurs satisfassent aux normes suivantes :
Compétent - Éléments fondamentaux de la chaîne d’approvisionnement, développement
du système, meilleure distribution de produits, jours de révision, délais d’exécution,
quantités d'achat, planification des promotions
Respecté - commande et livraison en six jours, consolidation, commande du jour un pour
le jour deux, planification de la collaboration
Réputé - commande de sept jours, stock zéro pour les produits périssables et à
roulement rapide, analyse des lacunes, amélioration active de la disponibilité sur les
tablettes (analyse de la chaîne d’approvisionnement de l’IGD).
Programme de surveillance électronique des articles
Afin de réduire les pertes, d’améliorer la disponibilité sur les tablettes, de pratiquer le marchandisage
ouvert et d’améliorer l’expérience d’achat du consommateur, Tesco a continué de revamper les
opérations en magasin au R.-U. en mettant en œuvre un programme mondial de surveillance
électronique des articles, en septembre 2012.
L’application, fournie par Checkpoint, devait être installée dans plus de 900 magasins au R.-U. d’ici la fin
de 2012 pour remplacer la technologie magnétique existante. Checkpoint prétend que le système
permettra de réaliser des économies d’énergie pouvant atteindre 75 %, ce qui aidera Tesco à réduire ses
coûts de fonctionnement et son empreinte carbone.
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Analyses vidéo
En plus de la nouvelle technologie de surveillance, Tesco utilise des analyses vidéo pour ajuster encore
davantage ses activités de réapprovisionnement automatisées. Il a installé des caméras vidéo qui,
périodiquement, prennent des photos des allées et des aliments frais dans environ 15 à 20 magasins de
Tesco. Combinées avec les données du point de vente (PDV), ces images permettent de se faire une
meilleure idée des niveaux d’inventaire tout en optimisant la composante relative à l’algorithme
prévisionnel de GOS.
Initiatives d’emballage de produits prêts pour la vente
Tesco, considéré depuis longtemps comme le chef de file de l’innovation dans
le domaine de l'emballage de produits prêts pour la vente au détail continue de
travailler en étroite collaboration avec les fournisseurs et les fabricants de
présentoirs de magasin, de tablettes et de palettes pour améliorer l’emballage
des produits et la productivité du réapprovisionnement en magasin. Ces
solutions d'emballage prêt pour la vente au détail permettent de déplacer
directement les produits de l’espace d'entreposage à la tablette, ce qui a
contribué à éliminer plusieurs étapes du processus de réapprovisionnement. Le
processus de réapprovisionnement est orienté par ce que Tesco appelle les
« cinq faciles » concernant le stock :
facile à repérer dans l’entrepôt (en utilisant des symboles pour
identifier le produit plutôt que des mots);
facile à ouvrir rapidement (pour réduire le délai de
réapprovisionnement);
facile à réapprovisionner en une seule intervention – emballage prêt
pour la vente au détail sur les tablettes qui permet au personnel du
magasin de placer plusieurs unités sur une tablette à la fois plutôt
que de placer les articles un à un;
facile à retrouver pour le client, en offrant une présentation de
produit améliorée;
facile de briser/d’ouvrir l’emballage et d'enlever l’équipement des
magasins. Source : Planet Retail, 2013
Par exemple, Tesco a travaillé étroitement avec ses fournisseurs de pain pour mettre au point un style de
plateau et de chariot qui doit être utilisé par tous les fournisseurs de pain tranché et ensaché pour créer
un aspect harmonisé et réduire les pertes d'efficacité. Le nouveau système permet au personnel
responsable des livraisons de rouler les chariots de pain jusque dans les allées prévues à cette fin et de
placer les plateaux sur les tablettes existantes. Les sacs de pain individuels ne sont plus touchés par le
personnel du magasin, ce qui réduit les dommages subis pendant les processus de livraison.
L'efficacité de la chaîne d’approvisionnement a aussi été augmentée par l’introduction de palettes de type
« K-roll ». Les palettes de type « K-roll » sont dotées d’un mécanisme activé par le pied qui, lorsque
activé par un opérateur, soulève les freins de blocage pour exposer les roues. Lorsque le mécanisme est
activé en sens opposé, les freins de blocage bloquent les roues et la palette redevient stationnaire. Ces
palettes sont empilables lorsqu'elles sont vides et chargées ce qui permet au personnel de magasin de
réapprovisionner les stocks rapidement et de façon efficace.
Ces aides à la livraison montrent comment les grands détaillants réduisent les délais d’exécution et
ajustent leurs attentes à l’égard des fournisseurs; les fournisseurs doivent réfléchir sur la façon de rendre
leurs offres plus attrayantes en permettant des gains d'efficacité au chapitre du réapprovisionnement.
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Durabilité
Tesco vise des objectifs ambitieux pour réduire la consommation d’énergie et les frais connexes, et
contribuer à la sécurité énergétique nationale et à l'efficience des ressources en réduisant les émissions
de dioxyde de carbone. Tesco a émis 5,7 millions de tonnes de dioxyde de carbone en 2012, mais
prévoit devenir une entreprise sans émission de dioxyde de carbone d’ici 2050. Il prévoit atteindre cet
objectif en partie en utilisant des ressources renouvelables pour générer l'ensemble de l’énergie
nécessaire à l'approvisionnement électrique, au chauffage et à la climatisation de l'entreprise. En outre,
Tesco vise à réduire l’ensemble des émissions des fournisseurs de sa chaîne d’approvisionnement de
30 % d’ici 2020. Il encourage donc ses fournisseurs à réduire leurs émissions de dioxyde de carbone
conformément aux objectifs de Tesco. La stratégie pour atteindre ce résultat consiste à prendre appui sur
quatre piliers, qui prévoient que les livraisons doivent satisfaire aux conditions suivantes :
Paniers/palettes plus pleins
Camions/conteneurs plus pleins
Moins de kilométrage
Économie de carburant (analyse de la chaîne d’approvisionnement de l’IGD)
Pour l’instant, Tesco a adopté une « approche de contrôle opérationnel » pour mesurer son empreinte
carbone directe. Celle-ci consiste à gérer les sources d’émissions sur lesquelles l’entreprise a une
maîtrise complète. Ces sources d’émissions sont par exemple la consommation de carburant et les fuites
de liquides réfrigérants des opérations de l’entreprise sur les propriétés de Tesco, les processus de
distribution et les voyages d’affaires. Afin de réduire ces émissions, Tesco collabore aussi actuellement
avec des fournisseurs à des initiatives comme le camionnage de type « amont-aval » pour s’assurer que
les véhicules ne se déplacent pas vides après avoir effectué une livraison. Par exemple, l’approche de
type « amont-aval » utilise les véhicules des fournisseurs qui ont effectué des livraisons dans les centres
de distribution de Tesco pour livrer des commandes en magasin à leur voyage de retour. L’entreprise a
aussi cherché à réduire les émissions de dioxyde de carbone en retenant les services de distributeurs à
forfait, ce qui élargit la portée de ses efforts visant à atteindre la durabilité au-delà de sa chaîne
d’approvisionnement immédiate.
En outre, Tesco a estimé l’empreinte carbone de 1 100 produits qu’il transporte en calculant les
émissions de dioxyde de carbone de ses fournisseurs. Tesco croit que ces émissions sont dix fois plus
importantes que son empreinte carbone directe, et espère réduire les émissions de ces fournisseurs de
30 % d’ici 2020. Les méthodes pour y parvenir sont les suivantes :
Projets de durabilité – Ces projets mesurent les émissions des fournisseurs et leur
fournissent des recommandations pour réduire le dioxyde de carbone dans les installations
comme les fermes et les usines.
Carrefour du savoir – Il s'agit d’une communauté en ligne réunissant les 1 000 plus
importants fournisseurs de Tesco dans le cadre de laquelle ils échangent des pratiques
exemplaires au moyen d’études de cas, de webinaires, de visites sur place et de forums.
Demandes de données d’emballage – Tesco a demandé à ses fournisseurs de lui fournir
des renseignements détaillés sur la conception de leur emballage, ce qui prête à penser que
des lignes directrices en matière d’emballage pourraient être annoncées.
Page | 8Même si ces projets et initiatives semblent à participation volontaire pour les fournisseurs, ils pourraient
un jour devenir incorporés aux normes d'achat de Tesco. Les fournisseurs ont donc avantage à s’y
conformer, sinon à participer activement à ces projets s’ils désirent continuer de faire affaire avec Tesco.
Source : Mintel, 2012
Dégager de l’information des données de détail
Tesco comprend l’importance de la loyauté du client, et par conséquent, il attache une grande importance
à son programme de fidélisation Clubcard au R.-U. Ce programme est au cœur de sa stratégie de service
à la clientèle, et il est un pilier majeur de son avantage concurrentiel.
Les programmes de récompenses du géant des supermarchés britanniques offrent aux clients une
panoplie d'avantages particuliers, notamment un accès à des offres spéciales Clubcard et le cumul de
points bonis pour effectuer des achats dans les magasins du détaillant et de ses affiliés. Le programme a
été mis sur pied dans le milieu des années 1990 et a continué à évoluer. Plus récemment, il a émis des
cartes numériques aux points de vente, et produit une application pour téléphones intelligents qui a joint
plus de 12 millions de membres. Bien que la participation au programme soit gratuite et qu’elle permette
aux membres de cumuler des récompenses valables dans les magasins où ils magasineraient de toute
façon, les membres doivent par contre communiquer certains renseignements personnels à Tesco.
Ces renseignements ont donné à Tesco un avantage concurrentiel distinct, lui permettant de rassembler
des données sur les comportements d’achat de ses clients, leur mode de vie et préférences. Tesco a
utilisé ces données pour établir le profil des consommateurs à l’aide d’un nouveau logiciel appelé
« Zodiac ». Ce système de profilage des consommateurs amélioré lui a permis de cerner les différences
régionales et de prendre des décisions plus éclairées lorsqu’il choisit l'emplacement des magasins,
effectue des achats et détermine quels coupons et promotions il désire offrir. En travaillant avec des
profils de consommateurs segmentés, Tesco comprend mieux pourquoi certains produits ou certains
marchés sont sous-performants, ce qui lui permet d’orienter ses efforts de manière efficiente et efficace.
Une revue britannique spécialisée dans la commercialisation publiait en septembre 2010 que les
données sur les clients que détient actuellement Tesco constituent un outil puissant qui continue de
l’aider à innover, car elles lui permettent de mieux comprendre l’évolution des comportements de ses
clients. L’usage novateur des données par Tesco — et sa détermination à les utiliser — mettra en place
un environnement beaucoup plus concurrentiel pour les fournisseurs, à moins bien entendu qu’ils ne
soient pas disposés à investir dans le pouvoir de l’information. Les sections suivantes décrivent certaines
des innovations clés dans ce domaine, que les fournisseurs auraient avantage à bien comprendre.
Page | 9Code ADN des produits
Dunnhumby, une agence de marketing détenue entièrement par Tesco depuis 2010 a commencé à
attribuer à chaque produit de Tesco un code ADN. Ces codes décrivent les propriétés uniques de chaque
produit. Ils comprennent des descriptions comme « produit sain, à roulement lent, acheté par des
membres de familles monoparentales dont le mode d’achat est plutôt traditionnel » ou « produit à
roulement rapide qui attire les familles à faible revenu avec jeunes enfants ». Ces codes ADN précisent
aussi la marque, s’il s’agit ou non d’une étiquette privée, si le produit est petit ou grand, se conserve au
réfrigérateur ou à température ambiante, pratique ou non, à prix élevé ou faible, etc. Dunnhumby a réussi
à échafauder des arbres décisionnels pour la plupart des services de Tesco, ce qui aide grandement les
acheteurs de Tesco à prendre des décisions d’achat rationnelles et transparentes.
L’analyse approfondie des données de Tesco lui permet de segmenter des produits jusqu’à un niveau
très précis, ce qui est éloquent quant à l’importance des renseignements sur le consommateur et le
marché, et du besoin que les fournisseurs soient bien renseignés et bien préparés avant de rencontrer
les acheteurs du magasin de détail, en particulier les plus grands détaillants.
Nouvelles initiatives de données commerciales
Tesco partage aussi son information avec ses partenaires, ce qui s’inscrit dans son mouvement général
vers des ententes commerciales davantage axées sur la collaboration entre les détaillants et les
fournisseurs. À cette fin, Tesco a commencé à vendre des données agrégées sur ses points de vente
(PDV) et cartes de loyauté anonymes aux fabricants de marque. Le détaillant exploite un portail
particulier appelé « The Shop » sur son site extranet des fournisseurs (Tesco-Link), où le fournisseur
peut accéder à ces données moyennant certains frais.
Pour les plus petits fournisseurs qui ne peuvent se permettre les PDV plus coûteux de Tesco et les
données sur les cartes de fidélisation, Dunnhumby a introduit un « Rapport KPI » en 2011 qui offre de
l’information sur le consommateur, notamment qui achète quoi, comment, et qu'est-ce qu’ils achètent à
répétition. L'accès à ce type de renseignements est offert aux fournisseurs moyennant au moins 15 800 $
par année.
En octobre 2012, Tesco a annoncé la mise en œuvre d’un système permettant d'accroître sa
transparence tout en offrant des services supplémentaires à ses clients. L’idée est de rendre les données
des cartes de fidélisation disponibles aux membres sous forme de jeu appelé « Clubcard Play ».
L’initiative devrait être offerte pour une période d’essai, puis en version bêta pour enfin devenir un projet
pilote dans l'avenir prévisible.
Analyses du commerce social
Afin de maximiser sa base de connaissances sur les clients et de consolider sa position en ligne, Tesco a
récemment mis en œuvre un nouveau tableau de bord analytique d’une entreprise commerciale, Reevoo.
Reevoo offre des outils et des services dans le domaine du commerce social de type nuage, qui vise à
mobiliser les clients, accroître le trafic en ligne et augmenter les ventes.
Le logiciel analyse le contenu généré par l’utilisateur et surveille les tendances à caractère social pour
cerner les possibilités qui passeraient autrement inaperçues. Le rapport produit, qui indique les produits
les meilleurs et les pires, a permis à Tesco de prendre de meilleures décisions de stockage et
d’approvisionnement sur une courte période. Le contenu social est disponible en ligne et peut devenir
une source d’information clé pour les fournisseurs, car il leur permet de comprendre ce qui se passe chez
les détaillants et de savoir ce que l’on dit à propos de leurs gammes de produits. L’information peut
ensuite être utilisée de façon stratégique par les fournisseurs pour cerner les lacunes dans leurs offres
aux détaillants, qu’ils peuvent ensuite combler.
Page | 10Optimisation des prix
Le logiciel d’optimisation des prix de Tesco joue aussi un rôle important en lui permettant de prendre des
décisions d’achat et d’établissement du prix éclairées. Le logiciel Pricestrat, de KSS Retail détenu par
Dunnhumby, permet l’optimisation et la modélisation en fonction de segments de clients; il simule les
effets de scénarios d’établissement du prix régulier et promotionnel tout en permettant l’intégration du
comportement du consommateur dans les décisions d’établissement de prix et d’offres de promotions.
Les pressions relatives aux coûts et à l’établissement des prix sont des thèmes clés qui orientent les
décisions actuelles et à venir dans le domaine du commerce de détail. L’offre d’une valeur aux
consommateurs figure en tête de liste des priorités des détaillants et le prix influence grandement la
perception du consommateur à l’égard de la valeur d’un produit. Cela dit, les fournisseurs devraient user
d’une grande prudence lorsqu’ils cernent les facteurs d’établissement de prix avant d’entrer dans le
marché britannique, car les détaillants savent généralement très bien quels produits conviennent le mieux
à leurs clients et à quel seuil de prix.
L’une des principales préoccupations des acheteurs des magasins de détail est de savoir si un produit
donné est compatible avec les besoins et désirs de ses clients. Ils évaluent les fournisseurs en fonction
de leurs produits et du succès possible de ces produits dans leur marché. Le prix d’un produit est
déterminant, car l’image du détaillant et le client ciblé dictent le prix de la gamme de produits qu’on
envisage d’acheter. Il est donc très important que le fournisseur effectue une recherche approfondie
avant de rencontrer un nouvel acheteur.
Conclusion : Adapter l’innovation pour prospérer
Tesco reconnaît le besoin d'axer ses efforts sur l’innovation afin d’accroître son entreprise. Et c’est plus
important que jamais, car l’entreprise prévoit que la façon dont les consommateurs magasinent et payent
leurs achats changera plus au cours des trois prochaines années qu’elle a changé dans les vingt
dernières années. Tesco s’efforce de demeurer à l’avant-plan de ce changement.
Deux facteurs continueront d’orienter l’innovation dans l’entreprise :
Consommateurs – La compréhension des besoins des consommateurs est la
composante la plus cruciale et fondamentale de toute innovation. Les produits, les
services et les processus à l’appui de l’entreprise sont établis et choisis selon les besoins
des consommateurs.
Technologie – L’utilisation de la technologie pour répondre aux besoins du client en
constante évolution est au cœur de l’innovation. Tesco occupe une position unique à ce
chapitre, compte tenu de l’information que l’entreprise dégage grâce à l’utilisation des
données.
La transformation numérique de la société continue de s’intensifier, à mesure que continue d’évoluer
l’industrie de la vente au détail et aux consommateurs. Les fournisseurs qui comprennent les nouveaux
modèles d’affaires au détail et s’y adaptent, ainsi que les attentes en constante évolution des
consommateurs, seront ceux qui demeureront concurrentiels et prospéreront dans les prochaines
années.
La capacité d'adaptation et l'esprit d’innovation, qui se traduisent par la capacité de répondre aux besoins
et aux attentes en évolution des détaillants, seront les mots d’ordre de cette décennie. L’innovation à tous
les échelons d’une organisation n’a jamais été aussi cruciale.
Dans la plupart des marchés, seule une poignée de supermarchés dressent une chasse gardée entre les
milliers de fournisseurs et leurs marchés cibles. Les fournisseurs se retrouvent avec beaucoup moins
d’autres débouchés, ce qui affaiblit considérablement leur pouvoir de négociation. Pour survivre, les
fournisseurs doivent donc rationaliser leurs opérations afin d’en optimiser l’efficience.
Page | 11Sources
Cambashi Limited. (Janvier 2010). Innovative, Sustainable, and Responsive: Food and Beverage
Manufacturers Evolve for the New Economy. Julie Fraser. Angleterre. 17 pp.
Consumers International. (Juillet 2012). The relationship between supermarkets and suppliers: What are
the implications for consumers? Rapport sommaire. Catherine Nicholson et Bob Young. 11 pp.
The Institute of Grocery Distribution (IGD). Dawn of a new era for Tesco. Consulté le 2 février 2013.
IGD. The future of global grocery retailing. Consulté le 2 février 2013.
IGD. The top ten trends for 2012. Consulté le 2 février 2013.
IGD Supply Chain Analysis. (Février 2012). Tesco.com: Why you must align your supply chain.
IGD Supply Chain Analysis. Environment: Tesco Key Initiatives and Recycling. 2012.
IGD Supply Chain Analysis. Retailer Trends: Four Areas of Retailer Focus. 2012.
IGD Supply Chain Analysis. Supply Chain Analysis Retailer Profile 2012.
IGD Supply Chain Analysis. Tesco Snapshot, Janvier 2013.
IGD Supply Chain Analysis. Tesco Supply Chain Snapshot, T4 2012.
Planet Retail. (2013). “Retailer Profile: TESCO”. 51 pp.
Planet Retail. (2013). “Retailer Profile: TESCO”. News and insights. 43 pp.
PricewaterhouseCoopers LLP. 2012. Setting the stage through innovation: Retail trends report. 11 pp.
Tesco.com. Measuring Our Carbon Footprint. http://www.tesco.com/climatechange/carbonFootprint.asp.
Tescoplc.com. Our Carbon Footprint. http://www.tescoplc.com/index.asp?pageid=89
Page | 12Innovation dans le marché au détail : Tesco au Royaume-Uni
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