ENTRETIENS EXPERTS DE L'APEC-LES 3ES

–LES 3ES
ENTRETIENS EXPERTS
DE L’APEC–
   MERCREDI 28 NOVEMBRE 2012

Salaires, primes, avantages en nature…
Au-delà de l’évolution de la rémunération des cadres, quelles sont les pratiques
RH pour attirer et fidéliser les cadres ? Comment les concilier dans un contexte
de crise et d’allongement de la vie professionnelle ?

Sommaire

   L’évolution de la rémunération des cadres                                   3

   Les rémunérations hors-salaire                                              6

   Synthèse                                                                    9

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Introduction
    Jean-Marie MARX, Directeur général de l’Apec, souhaite la bienvenue aux participants
de cette troisième édition des Entretiens Experts de l’Apec.
     Eric PERES, Président de la commission études de l’Apec, s’associe aux propos du
Directeur général. La rémunération des cadres constitue une préoccupation tant pour les
cadres que pour les entreprises. Les rémunérations ne récompensent pas uniquement le
travail. La question de la fidélisation des cadres, de leur reconnaissance et de leur
engagement dans l’entreprise est également importante. La rémunération doit constituer
un juste milieu entre la rétribution du travail et la motivation à l’engagement professionnel.
Enfin, les cadres sont de plus en plus attentifs à l’éthique et à la transparence des
politiques de rémunération.

   Participaient aux tables rondes :
          Jean-Luc BERARD, Directeur des ressources humaines de Safran
          Gilles BOCABEILLE, Président-directeur général de Soreal Ilou
          Jean-Pierre GENESLAY, Directeur général de Révillon Chocolatier
          Sophie BERNARD, Maitre de conférences en sociologie à l’Université de Paris
           Dauphine
          Nathalie BERTRAND, Responsable des études salaires et mobilité au
           département études & recherche de l’Apec
          Pierre LAMBLIN, Directeur du département études & recherche de l’Apec
   Les débats étaient animés par Pascal JUNGHANS.

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L’évolution de la rémunération des cadres
I) Présentation de l’étude sur l’évolution de la rémunération des
   cadres (Apec)
1) Etats de lieux : niveaux, composantes du salaire
    Nathalie BERTRAND indique que le salaire moyen des cadres en poste dans le
secteur privé s’élève à 53 800 € et le salaire médian à 47 600 €. 80 % des rémunérations
des cadres sont comprises entre 30 K€ et 80 K€. Le niveau et la dispersion des salaires
augmentent avec l’âge.
     46 % des cadres bénéficient d’une part variable « à court terme », correspondant à
38 % à une prime sur objectif, à 8 % à une commission sur le chiffre d’affaires et à 8 % à
d’autres éléments de salaire variable. Des éléments variables « différés » complètent le
salaire : l’intéressement concerne 40 % des cadres et la participation 38 %. Des avantages
sont également proposés aux cadres, comme une mutuelle, un usage privé du téléphone
et/ou de la voiture de fonction et des tarifs préférentiels sur les produits et services de
l’entreprise.
   La taille de l’entreprise influence fortement l’offre’ de rémunération. Ainsi, le salaire
médian s’établit à 42 K€ dans les petites entreprises de 1 à 19 salariés et il atteint 50 000 €
dans les grandes entreprises de plus de 1 000 salariés. Le nombre de composantes de la
rémunération et le nombre de bénéficiaires d’éléments variables augmentent également
avec la taille de l’entreprise.

2) Evolutions
    Les pratiques salariales sont étroitement liées à la conjoncture. Quand la conjoncture
est dégradée, les entreprises sont moins promptes à augmenter leurs salariés et leurs
cadres. En juin 2012, 47 % des entreprises déclaraient qu’elles avaient distribué ou
qu’elles allaient distribuer des augmentations contre 59 % en juin 2011. La part des
entreprises indécises est importante (36 %). Etant donnée l’évolution récente de la
conjoncture, il est tout à fait probable que les pratiques salariales des entreprises seront
nettement moins favorables en 2012 qu’en 2011.
    L’individualisation des salaires se poursuit avec, en prévision pour 2012, 51 %
d’augmentations exclusivement individuelles, 35 % d’augmentations générales et
individuelles et 14 % d’augmentations exclusivement générales.

3) Enjeux pour la politique RH
    Huit entreprises sur dix estiment que la politique de rémunération constitue un enjeu, et
cinq sur dix un enjeu majeur. Le renforcement de la motivation des salariés est le principal
enjeu de la politique de rémunération des entreprises. Viennent ensuite l’équité interne et
la compétitivité sur le marché externe, ainsi que la flexibilité de la masse salariale.
    En termes de perspectives, les entreprises continueront à privilégier les augmentations
individuelles, la part du variable sera renforcée et l’offre de rémunération va se stabiliser.

II) « Trois questions à »
    Jean-Luc BERARD indique que le Groupe Safran pratique des rémunérations de
cadres et d’ingénieurs légèrement supérieures à celles présentées, avec une moyenne
d’environ 65 K€ par an, auxquels il faut ajouter l’intéressement, la participation,

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l’abondement et plusieurs avantages sociaux. Le budget prévu pour les augmentations
varie généralement entre 2,85 % et 3,15 %.
    Gilles BOCABEILLE précise que son entreprise, Soreal Ilou, compte 7 cadres sur un
total de 12 salariés. La moyenne des rémunérations des cadres est proche de celle
présentée par l’Apec. Soreal Ilou pratique une augmentation générale de tous les salaires,
autant pour les cadres que pour les non-cadres, d’environ 3 % chaque année.
    Jean-Pierre GENESLAY indique que Révillon Chocolatier pratique l’individualisation
des salaires dans le cadre d’une politique collective de rémunération. L’entreprise ne verse
plus d’augmentation générale mais offre une part variable liée à des objectifs quantitatifs et
qualitatifs et à un plan de progrès pour chaque salarié. Les marges d’augmentation pour
2012 et pour 2013 se situent entre 2 % et 3 %. Révillon Chocolatier fait en sorte que les
avantages (mutuelle, etc.) soient les mêmes pour tous les salariés. La politique de
rémunération est la même pour tous les salariés, cadres et non-cadres.
    Gilles BOCABEILLE indique que les années 2011 et 2012 ont été difficiles pour Soréal
Ilou, après cinq années de forte croissance. Il a donc fallu restructurer et mettre à jour
toutes les compétences managériales de l’entreprise, ce qui explique quelques difficultés
de restructuration et une diminution des marges. L’encadrement supérieur est impliqué
dans le capital de l’entreprise.
    Jean-Luc BERARD explique que si la rémunération fait partie des facteurs d’attractivité
chez Safran, l’intérêt du travail constitue un facteur plus attractif encore, sachant que
l’aéronautique vit actuellement une croissance exceptionnelle avec des commandes qui
s’étalent sur plusieurs années.
    Gilles BOCABEILLE estime que la rémunération est importante mais que les cadres
sont d’abord motivés par l’art de manager leur équipe et le plaisir d’exercer leur rôle de
leader. Ils travaillent bien plus que pour leur salaire.
    Jean-Pierre GENESLAY souligne que la politique de ressources humaines et de
rémunération ne s’articule pas de la même manière selon la taille des entreprises. La
branche professionnelle fixe des minima et des tendances mais en aucun cas la politique
de rémunération des entreprises.

III)   Débat avec la salle
    En réponse à une question sur l’importance des RTT, Jean-Luc BERARD doute que la
durée du travail soit la plus motivante pour l’encadrement qui accorde davantage
d’importance à ses fonctions de responsabilité et ne compte souvent pas ses heures.
   S’agissant de la communication, Gilles BOCABEILLE indique que les cadres sont
impliqués dans l’élaboration de la stratégie de son entreprise.
     Nathalie BERTRAND remarque qu’une étude de l’Apec menée en 2011 a montré
qu’une grande majorité des entreprises jugeait la communication sur sa politique de
rémunération « bonne » alors qu’une majorité des cadres la considérait insuffisante. Or,
l’opinion des cadres sur leur rémunération est fortement liée à leur opinion sur la
communication de l’entreprise. A niveau de salaire équivalent, les cadres sont plus
satisfaits quand ils jugent que leur entreprise est transparente sur sa politique de
rémunération.
    Jean-Pierre GENESLAY estime que la stratégie d’une entreprise ne doit pas
uniquement être partagée avec les cadres mais avec l’ensemble des salariés.
    En réponse à une question sur la politique de valorisation salariale des jeunes
diplômés, Pierre LAMBLIN indique que les salaires à l’embauche des jeunes diplômés de
niveau Master et plus se stabilisent malgré la dégradation des conditions de recrutement,
avec une moyenne de salaire brut annuel de 28 000 €, et de 31 000 à 32 000 € pour les

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diplômés issus d’écoles de commerce ou d’ingénieurs, et de 26 000 € pour ceux de
l’Université.
    Gilles BOCABEILLE indique que Soreal Ilou a recruté en 2012 trois jeunes diplômés,
dont un suite à un contrat en alternance et deux autres en externe. Leur rémunération
brute annuelle est comprise entre 27 000 et 32 000 €.
    Jean-Luc BERARD indique que le Groupe Safran va recruter entre 1 500 et 2 000
jeunes diplômés cette année en France, avec un salaire brut annuel d’embauche compris
entre 35 K€ et 40 K€. Les jeunes recrutés représentent au sein de Safran la seule
catégorie de salariés pour laquelle le turnover est important (5 % contre 1 % en général),
d’où la nécessité de fidéliser cette population avec une revalorisation des salaires
d’embauche tous les ans, un budget consacré à accélérer leur progression et un fort
investissement sur leur intégration, leur adaptation au poste, etc.
    Jean-Pierre GENESLAY indique qu’au niveau de la branche, le salaire d’entrée de tous
les cadres a été déterminé par des négociations paritaires. Les contraintes du monde de
l’agroalimentaire sont aussi particulières et nécessitent de pouvoir attirer des talents et les
fidéliser. Révillon s’inscrit dans une optique d’école de formation en donnant très tôt aux
jeunes recrutés des postes à responsabilité.
    En réponse à une question sur la proportion de la partie variable de la rémunération,
Jean-Pierre GENESLAY explique que dans son entreprise, les primes peuvent représenter
jusqu’à 5 % de la rémunération fixe pour les cadres débutants, 10 % pour ceux ayant plus
d’ancienneté, 15 à 20 % pour les cadres supérieurs et 30 % pour les cadres dirigeants.
    Jean-Luc BERARD explique que les cadres dirigeants ou supérieurs de Safran ont des
parts variables liées à des objectifs individuels. L’immense majorité des cadres a une
rémunération fixe avec des primes de résultats exceptionnels ou d’objectifs dépassés.
    Jean-Luc BERARD ne rencontre pas ce type de contraintes. Hormis exception, il
n’existe pas de cadre n’ayant pas été augmenté pendant une période significative.

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Les rémunérations hors-salaire
I) Présentation de l’enquête sur les rémunérations hors-salaire des
   cadres (Université Paris Dauphine, réalisée en partenariat avec
   l’Apec)
Sophie BERNARD précise que cette enquête vient de débuter et qu’elle ne peut pas à ce
stade donner des résultats.

1) Complexification de la rémunération
    Sophie BERNARD liste plusieurs types de rémunérations hors salaires :
           Primes individuelles, collectives, à la performance ou fixes ;
           Participation (obligatoire et bloquée) ;
           Intéressement ;
           Abondement de l’entreprise le cas échéant ;
           Stock-options ;
           Actionnariat salarié ;
           Mutuelle.
    Les rémunérations hors-salaires deviennent de plus en plus nombreuses et variées et
parfois, suivent une logique contraire entre elles (favoriser le débloquement anticipé de
l’épargne salariale ou préférer l’épargne bloquée).
    Les modes de rémunération peuvent être répertoriés selon une typologie entre modes
de rémunération collectifs ou individuels, irréversibles ou réversibles.

2) Evolutions des rémunérations
     L’enquête sur l’évolution des rémunérations partira du constat de pratiques
différenciées selon les entreprises, les secteurs, les types de salariés. Il s’agit moins
d’individualisation que de complexité, d’hétérogénéité, de diversification des dispositifs.
Cette hybridation entretient le flou, pour tout le monde. Il existe par ailleurs des inégalités
dans la manière dont les salariés ont accès à ces dispositifs, ainsi que des inégalités
créées par ces dispositifs. Malgré un certain rapprochement, une opposition persiste entre
cadres et réversibilité (performance, individuel) d’une part et non-cadres et irréversibilité
(collectif, ancienneté, contrainte de postes) d’autre part. La taille de l’entreprise joue un
rôle dans l’accès à ces dispositifs, plus que dans les montants versés. Des différences
existent également selon les secteurs (finance, énergie, commerce).

3) Questionnements de l’étude
    Cette étude s’appuiera sur des travaux macro-économiques et une approche
sociologique centrée sur l’individu. Les questionnements seront les suivants :
       Comment les cadres, que ce soient ceux qui mettent en œuvre ces dispositifs ou
        ceux qui en bénéficient, appréhendent-ils ces différents dispositifs ?
       Le fait que ces dispositifs soient mis en place par les cadres et pour les cadres ne
        brouille-t-il pas l’identité cadre et la frontière entre cadres et employeurs ?
       Quels usages les bénéficiaires font-ils de ces rémunérations hors salaires ?

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       Quels sont les effets en termes d’attractivité vers les jeunes recrues ou de
        fidélisation des cadres ?
       Les rémunérations hors salaires ont-elles pour effet de responsabiliser les cadres
        par rapport aux résultats de l’entreprise ?
       Ont-elles un impact positif ou négatif sur l’activité de travail des cadres et leur
        investissement au travail ? Sur leur rapport à l’entreprise ?
       Les différentes formes de rémunérations hors salaires produisent-elles des effets
        similaires ou peut-on repérer des effets spécifiques à chacune ?

4) Méthodologie
    La méthodologie consistera à :
           Recenser les travaux existants sur les rémunérations hors salaires ;
           Mener une quarantaine d’entretiens semi-directifs auprès de cadres,
            gestionnaires, commerciaux, partenaires sociaux ;
           Mener une seconde vague d’entretiens auprès des cadres précédemment
            rencontrés, deux ans après (perspective longitudinale)

II) « Trois questions à »
    Gilles BOCABEILLE indique avoir imaginé une prise de participation des cadres dans
le capital de son entreprise. Cet aspect est très motivant et engageant mais il n’est pas
toujours très bien compris de la part des cadres. En effet, Gilles BOCABEILLE demande
aux cadres actionnaires de réfléchir à la fois en tant que salarié et en tant qu’actionnaire,
exercice qui n’est pas acquis pour tout le monde.
    Jean-Luc BERARD explique que Safran représente la deuxième entreprise du CAC 40
en termes d’actionnariat, avec 80 % des salariés actionnaires détenant 17 % de parts et
25 % de droits de vote. La pédagogie est nécessaire pour faire comprendre aux salariés
actionnaires que la rémunération de leur participation ne constitue pas un élément salarial
pérenne et irréversible. Pour fidéliser les cadres, la pérennité de l’emploi semble plus
importante que la seule rémunération.
     Jean-Pierre GENESLAY ajoute que les cadres sont maintenant très intéressés par la
responsabilité sociétale, le plan de développement personnel proposé et l’éthique de
l’entreprise. La formation constitue un moyen de développement et non un but ou un
élément de rémunération.
    Sophie BERNARD précise que si l’intérêt du travail constitue le moteur de
l’engagement d’un cadre dans le travail, la pérennité de cet engagement s’appuie sur la
reconnaissance, qui passe par une rémunération « juste », la difficulté étant de définir la
justesse d’une rémunération.
   Jean-Luc BERARD explique qu’une rémunération « juste » se caractérise par certains
aspects, comme le niveau concurrentiel. Maintenant, le sentiment d’injustice existe aussi.
    Eric PERES souligne que la rémunération constitue un élément majeur pour les jeunes
cadres et contribue à se projeter dans l’avenir. La rémunération fait partie de la rétribution
du travail, comme le devient la formation.

    Nathalie BERTRAND indique que les études de l’Apec sur la mobilité professionnelle
confirment que l’intérêt du poste est primordial pour les cadres. C’est le premier critère cité
par les cadres pour expliquer le choix de l’entreprise dans le cadre d’une mobilité externe,
devant la rémunération proposée.

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   En ce qui concerne la formation, Gilles BOCABEILLE indique ne pas avoir de politique
générale mais chercher à pallier les quelques difficultés de ses cadres sur certains sujets.
   Jean-Pierre GENESLAY estime qu’au-delà de la formation que l’on acquiert, il est
important de valoriser la possibilité pour certains cadres de dispenser de la formation.

III)   Débat avec la salle
     Sophie BERNARD mentionne une enquête sur l’automatisation des caisses de grands
magasins, selon laquelle le contrôle exercé par les caissières au passage des clients était
motivé par le fait que les produits achetés par les clients représentaient « leur argent »,
dans la mesure où ces caissières étaient actionnaires de leur entreprise. Ici, un lien est
clairement établi entre cette forme de rémunération hors-salaire qu’est l’actionnariat
salarial et la motivation au travail. L’effondrement des actions de cette entreprise a été
vecteur de démotivation.
    Une intervenante revient sur la notion de justice que les cadres considèrent comme un
élément d’éthique particulièrement important. Or ils échangent de plus en plus entre eux
sur leurs salaires et s’aperçoivent que les entretiens individuels qu’ils ont avec leurs
managers ne sont pas nécessairement « justes » les uns par rapport aux autres.
    Jean-Pierre GENESLAY fait remarquer que l’entretien individuel d’évaluation n’est pas
un entretien de rémunération.

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Synthèse
    Pierre LAMBLIN, Directeur du département études & recherche de l’Apec, souligne
que la dégradation de la situation économique aura des répercussions sur les marges de
manœuvre des entreprises. En 2012, les augmentations de salaires seront probablement
moins élevées qu’en 2011. Pour mémoire, la médiane des rémunérations s’élevait à 3% en
2011 pour les Augmentations Individuelles, et à 1,6% pour les Augmentations Collectives. Par
voie de conséquence, une proportion plus importante de cadres sera moins satisfaite de leur
rémunération et plus pessimistes quant à son évolution. Pour autant, la majorité des cadres en
poste se déclarent satisfaits de l’intérêt de leur travail et des relations avec leur hiérarchique, et
se disent engagés vis-à-vis de leur entreprise.
Les études de l’Apec indiquent que la politique de rémunération est un enjeu majeur pour
une entreprise sur deux et constitue un levier principal pour renforcer la motivation des
salariés. Pierre LAMBLIN rajoute qu’elle devient créatrice de valeur dès lors qu’elle est
cohérente avec la stratégie et qu’elle s’intègre dans les outils de management. Cette
politique s’inscrit aussi dans la gestion interne des compétences associée à la GPEC dans les
grandes entreprises et aux actions de formation. Le triptyque « évolution professionnelle -
formation - rémunération » trouve donc toute sa place au cœur des enjeux RH.
     L’individualisation des augmentations de salaires et la variabilité des salaires font partie, au
même titre que la qualité du management, des outils des responsables des Ressources
Humaines et des managers pour gérer la motivation, et in fine le besoin de reconnaissance
manifesté par les salariés et les cadres. Pour autant, un salaire correspondant aux
rémunérations du marché est aujourd’hui une condition nécessaire mais non suffisante pour
attirer et fidéliser les compétences dont l’entreprise a besoin. Les cadres attendent aussi
davantage de communication et de transparence en matière de rémunération.
    L’éthique, qui recouvre les leviers de la responsabilité sociale / sociétale d’entreprise
(RSE), fait aujourd’hui partie des valeurs qui prennent de l’importance parmi les cadres
âgés de moins de trente ans au même titre que l’exemplarité des dirigeants, le respect de
la vie privée et l’équité. Enfin, Pierre LAMBLIN conclut en soulignant les inégalités
professionnelles entre les femmes et les hommes qui restent importantes dans les
entreprises, notamment en matière de salaires. La dernière étude l’Apec souligne le déni
de la part des entreprises qui tendent à penser que le problème se trouve chez les autres.
Seulement une entreprise sur trois reconnait que la progression salariale est moins
importante chez les femmes que chez les hommes.

                                 Document rédigé par la société Ubiqus

   Apec – le 28 novembre 2012