FAUT-IL VRAIMENT PARLER DE LOW COST POUR LE LONG-COURRIER ? - Wavestone
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FAUT-IL VRAIMENT PARLER
DE LOW COST POUR LE LONG-
COURRIER ?
ÉCLAIRAGE SUR LES DIFFÉRENTS MODÈLES
ET TENDANCES
Avec l’arrivée tonitruante de French Blue sur les vols Paris Orly-Punta
Cana à des prix d’appel très bas et la multiplication des offres sur le
segment low cost long-courrier (notamment Eurowings au départ de
CONTACTS Cologne vers Dubaï, Cuba ou B angkok à prix cassés), la question du low
cost long-courrier (LCLC) revient au cœur de l’actualité, d’autant plus
après l’annonce du plan stratégique d’Air France « Trust Together ».
JEAN-BAPTISTE NAU, Senior Manager
jean-baptiste.nau@wavestone.com
MORGANE THURET, Senior Consultant
morgane.thuret@wavestone.com
Cette publication a été réalisée avec
la contribution des consultants de la
communauté Air & Beyond by Wavestone.
La formule s’inspire des ingrédients qui ont la proposition de valeur « low cost » au Une simple transposition du modèle
fait le succès du low cost « classique », en long-courrier pose un certain nombre de au long-courrier ?
les adaptant aux contraintes spécifiques questions. Le modèle LCLC cherche, a priori, à
des vols long-courriers : certains acteurs, s’appuyer sur les cinq facteurs clés qui ont
comme Air Asia X ou Norwegian, semblent Afin de rappeler le positionnement
fait le succès du low cost et lui ont permis
bel et bien y parvenir. Cependant, malgré respectif des compagnies aériennes
de capter une part croissante du marché
cette appellation générique, le modèle du mentionnées dans une perspective compa-
en affichant des taux de rentabilité élevés.
LCLC n’est en rien figé : des évolutions rative, le schéma ci-dessous représente le
Par exemple, les marges opérationnelles
significatives sont en cours et modifient positionnement de certaines compagnies
de Ryanair, AirAsia et Southwest Airlines
sensiblement le modèle d’origine. Une aériennes autour de deux axes : le marché
étaient deux à trois fois supérieures à la
analyse fine de ces évolutions permet couvert par les compagnies aériennes – du
moyenne du secteur en 20141.
même de tracer les contours d’une recom- court-courrier au long-courrier – et leur
position globale du paysage aérien et d’un positionnement selon le service offert. Facteu rs c l és d e su cc ès d u m od èl e low cost
rapprochement des offres. Une nouvelle « c l assi q u e »
orientation émerge autour de concepts
M at ri ce p o siti on n em ent/m arc h é
d’expérience client différents avec des
d e s co m p a g ni es aér i en n es étu d i ées Efficacité opérationnelle améliorée
services à la carte, une offre plus ou moins
flexible et une perception de valeur diffé- • Maximisation des temps de vol et réduction des temps d’escale
TRADITIONNEL • Rationalisation des achats
rente entre la recherche de « statut » offert Singapore
Silk Air • Homogénéité des flottes - optimisation des coûts de
par les meilleurs acteurs traditionnels et Air France KLM
Airlines maintenance et de formation du personnel navigant technique
celle de la « bonne affaire » qu’un modèle Lufthansa Qantas et commercial (PN)
low cost peut laisser imaginer.
Hop ! Coûts optimisés
POSITIONNEMENT
Air Caraïbes
DE L’ADAPTATIO N D U MOD È LE Low cost Long-courriers
• Durée annuelle du travail des PN plus élevée, prise en compte
du temps de vol uniquement
LOW COST AU LO NG- COU RRIE R easyJet Norwegian
French Blue
• Retour à la base chaque nuit évitant ainsi les coûts de découché
Air Asia Wow et autres primes (éloignement, repas …)
Comme illustré plus loin, plusieurs Jetstar Air Asia X • Coûts de distribution limités (pas de système de réservation
Southwest
acteurs se sont lancés dans l’aventure Scoot informatique type « GDS »), programme de fidélité inexistant
Ryanair Eurowings
ou simplifié
et commencent à obtenir des résul-
LOW COST • Flotte de dernière génération (moindre consommation et
tats probants, même si l’adaptation de RÉGIONAL MARCHÉ LONG-COURRIER maintenance)
© Wavestone (analyse des activités des compagnies aériennes
étudiées) Structure allégée
• Externalisation de nombreuses activités (traitement passagers
et pistes, maintenance avions …)
• Simplification des circuits de décision
• Accords d’entreprises moins contraignants pour la compagnie
Simplification des offres et « ancillaries »
• Classe unique, densification des cabines, services et options
supplémentaires payants
Stratégie commerciale ciblée
• Stratégie essentiellement de « point à point »
• Choix des lignes les plus rentables
• Choix d’aéroports compétitifs …
1- Market Analysis – 2015-2018 Trends – Corporate Strategies
FAUT-IL VRAIMENT PARLER DE LOW COST POUR LE LONG-COURRIER ?
L’application stricte de ces leviers a eu Malgré ces difficultés, certaines compa- Bien que reposant sur les mêmes fondamen-
pour effet de bouleverser la configuration gnies semblent avoir obtenu des résul- taux, ces quatre modèles ne bénéficient pas
du marché aérien court et moyen-courrier, tats opérationnels et financiers probants. nécessairement des mêmes avantages dans
d’autant que l’attractivité des prix a encou- Quatre modèles de compagnies low cost la dynamique de recomposition actuelle,
ragé une demande jusque-là latente de long-courriers peuvent être identifiés. notamment par rapport aux majors.
courts séjours en Europe.
Le développement de certaines
compagnies LCLC Le s q u at re mod èl es d e com p ag n i es l ow cost l on g - cou r r i ers
Si le low cost moyen-courrier s’est déve-
loppé autour de tarifs plus avantageux
que ceux des compagnies traditionnelles, « PURE » « NATIVE »
dégager un différentiel équivalent sur le Les compagnies aériennes LCLC ayant une Les compagnies aériennes créées en tant que LCLC
long-courrier se révèle plus compliqué, du maison mère low cost Exemple probant non existant lors de la rédaction
fait de contraintes spécifiques : Air Asia et Air Asia X de l’article mais qui pourrait émerger
« PURE » « NATIVE »
Un potentiel d’optimisation opérationnelle limité
« DAUGHTER » « MUTANT »
Les appareils long-courriers passent déjà la plus grande partie Les compagnies aériennes LCLC ayant une Certaines compagnies aériennes se transformant en LCLC
de leur temps en vol et ont des temps d’escale faiblement maison mère traditionnelle Norwegian Air Shuttle devient LC en 2002 puis crée
compressibles du fait de la nature des opérations, par exemple Lufthansa (Eurowings) Norwegian Long Haul et NAI
de nettoyage ou d’avitaillement, à réaliser Air Caraïbes (French Blue) LATAM en voie de transformation
« DAUGHTER » « MUTANT »
Singapore Airlines (Scoot)
Une plus grande importance du confort
Les attentes des passagers sont en général plus importantes
sur les vols longs (espace pour les jambes, restauration,
divertissement …)
Le s ava nt a g es d es comp ag n i es l ow cost l on g - cou r r i ers
L’importance des revenus premium
La densification des cabines peut avoir pour conséquence
de limiter l’offre premium, pourtant très contributive sur le
long-courrier
« MAJOR »
© Wavestone (analyse des activités des compagnies aériennes étudiées)
Notation indicative ne prenant pas en compte les considérations locales
La taille des avions « PURE » « NATIVE » « DAUGHTER » « MUTANT »
Les appareils long-courriers emportent davantage de passagers et Remplissage des vols
sont plus difficiles à remplir que les moyen-courriers, d’autant plus Réseau / alliances
au départ d’aéroports secondaires moins attractifs (en particulier
sur le segment business)
Stratégie de hub + –– ++ – +++
Capacité de distribution
(ex : règlementation, léglisation du travail, etc.)
Services (ex : lounge)
Optimisation des process
Low cost mindset*
Innovation / adaptation ++ +++ + – –
Synergies
Structure de coûts
masse salariale
sous-traitance +++ +++ + + –
synergies possibles
*recherche de gain permanent, circuit de décision rapide, simplification des processus
3
Dans ce contexte, la « New Co » proposée nécessaire que les LCLC doivent remplir passager en 2015) 2, et Norwegian 15% 3.
par Air France forme à elle seule un des appareils de plus grande capacité. Pour compléter ce relai majeur de
modèle particulier encore non identifié : Une nouvelle forme de hub permettant croissance, les compagnies low cost
une compagnie parallèle, moins chère au low cost moyen-courrier d’alimenter le long-courriers s’orientent vers une diffé-
sans être low cost, visant une autre caté- low cost long-courrier pourrait ainsi faire rentiation de leurs offres :
gorie de clientèle et envisagée également son apparition et impacter les modèles // la densification des sièges en classe
comme un laboratoire d’innovation pour aéroportuaires actuels, en matière par économique est complétée par des
le groupe. exemple d’affectation des compagnies, de classes de type « premium » permet-
traitement des bagages ou de circuits de tant de dégager des revenus supplé-
correspondance.
UN BU S INES S MO DEL E N mentaires (ex. : Frenchblue propose
une prestation améliorée sur 28 des
A DAPTATIO N P ERMA N E N T E Dans ce contexte le modèle « Daughter »
378 sièges de son A330-300)
et, à moindre mesure, le modèle « Pure »
Le modèle « low cost » a connu des bénéficieront d’un avantage théorique // les compagnies low cost « Daugh-
évolutions depuis ses débuts, aujourd’hui en ayant la capacité à s’appuyer sur ter » s’appuient sur les programmes
reprises par les différents modèles de low les alliances, le réseau et le hub de sa de fidélité de leurs maison-mères
cost long-courrier. compagnie-mère pour optimiser ses pour être encore plus attractives
remplissages. (ex. : JetStar/Quantas Frequent
Une tendance à opérer de plus Flyers, Air Asia X/BIG de Air Asia),
en plus à partir des aéroports La différenciation et l’extension des certaines en développant même de
principaux et des hubs services et options leur côté (ex. : Westjet Rewards).
Si les premiers modèles low cost privilé- Les « ancillaries » (options payantes) De même que la tendance à migrer vers
giaient les aéroports secondaires pour des représentent un facteur clé du modèle des aéroports principaux, cette dynamique
raisons économiques, on assiste de plus en économique des low cost. Par exemple, pourrait favoriser les acteurs ayant la capa-
plus à un recentrage des opérateurs sur Ryanair tire 25% de ses revenus des cité de s’appuyer sur leur maison-mère.
les aéroports principaux, d’autant plus options (soit ~15€ en moyenne par
2- Ryanair, Annual report 2015
3- Norwegian, Annual report 2015
FAUT-IL VRAIMENT PARLER DE LOW COST POUR LE LONG-COURRIER ?
La formation d’alliances F i g u re 1 . L a n ou vel l e ten d an ce : l a for m ati on d es al l i an ces l ow cost
Les compagnies aériennes traditionnelles
ont commencé à créer des alliances dans
Compagnies traditionnelles
les années 90 afin d’offrir à leurs clients
un réseau élargi et optimiser le remplis-
sage de capacités importantes dans un Thai Singapore ANA
Airlines
environnement de plus en plus concur-
rentiel. Les principales alliances, telles Star
Alliance, One World et SkyTeam, se sont
livrées une compétition féroce en essayant Nok Air Scoot Vanilla Cebu Alliance low cost
Air Pacific (Value Alliance
d’offrir à leurs clients les programmes de
Nokscoot Partnership)
fidélité les plus avantageux possibles en
termes de miles et de services. Disposant Compagnie low cost
Compagnies low cost filialisées (sélection) indépendante
d’un autre type d’avantage concurrentiel,
les compagnies low cost ne se sont pas, Compagnies low cost
au départ, investies dans des alliances ou
programmes de fidélité coûteux mais la
recomposition du paysage aérien pourrait
aujourd’hui les y inciter. Ainsi en 2016 deux F i g u re 2 . L’hyb r i d ati on d es m od èl es
alliances low cost ont vu le jour en Asie,
U-FLY en janvier regroupant Hong Kong
Express, Lucky Air, Urumqi Air et West
Air, et surtout Value Alliance Partnership Legacy carriers ou compagnies traditionnelles Compagnies low-cost
en mai 2016 qui regroupe pour la plupart
des filiales low cost de compagnies asia- Recherche accrue d’efficacité opérationnelle
tiques majeures comme l’illustre le schéma Réduction des coûts
ci-contre (figure 1).
Migration vers des aéroports de 1er rang
Les low cost tentent donc elles-aussi
Segmentation des passagers
de tirer parti de la complémentarité des
réseaux et du partage de codes pour
améliorer leur couverture géographique
et optimiser leur remplissage.
VE R S LE « MEILLEUR // Le développement de lignes vers des À l’instar de la ville, de l’aéroport ou
aéroports-hubs et la création d’al- même d’autres moyens de transport,
DE S DEUX MO NDES » ? liances nous pensons que les services liés à la
DE « L’HY BRIDATIO N » digitalisation des comportements devien-
// La dynamique de consolidation et
DE S MO DÈLES À LA S EG ME N TAT ION d’accords pourrait brouiller davan-
dront rapidement une « commodity »
et devront faire partie du « package »
PAR L’EXP ÉRIENC E C LIE N T tage encore la distinction « low cost »
de base proposé par les compagnies
(court, moyen et long-courrier)/
L’hybridation des modèles : « legacy » et permettre aux compa- aériennes (ex. : WIFI à bord). Les frontières
la « legacisation » des low cost et la gnies de couvrir l’ensemble des seg- actuelles s’en trouveront alors modifiées et
« lowcostisation » des legacy carriers ments (loisirs/business/VFR4). tout l’enjeu pour les compagnies résidera
dans leur capacité à en tirer profit pour
On peut aujourd’hui parler d’hybridation Cette convergence des offres pourrait se proposer de nouveaux services payants
des modèles : comme la figure 2 l’illustre traduire à moyen terme par une conver- (ex. : inflight retail, inflight entertainment),
précédemment, le low cost se « legacise » gence des prix à service équivalent, dyna- permettant de compenser la baisse des
et les legacy carriers se « lowcostisent ». mique déjà plus ou moins enclenchée prix des billets et de rémunérer les inves-
par les pratiques répandues de Yield tissements consentis.
Cette dynamique, qui s’observe déjà dans
Management et l’adaptation quasi temps
le low cost moyen-courrier, laisse augurer La capacité des compagnies à créer un
réel des tarifs à la demande et à la concur-
d’une recomposition du secteur autour de véritable univers de marque répondant
rence (ex. : Air France a immédiatement
plusieurs axes majeurs : aux aspirations diverses des clients consti-
répliqué à l’agressivité tarifaire de French
Blue sur Punta Cana, la question étant tuera également un axe majeur de leur
// La recherche accrue d’efficacité
plus de savoir combien de temps les deux développement : un parcours passager
opérationnelle par les compagnies
acteurs pourront tenir sans dégrader à standard, simple et fluide pour les clients
traditionnelles, qui se renforcera
long terme leur rentabilité). en recherche d’efficacité, une expérience
davantage encore lorsque le prix du
baril remontera : elles s’inspirent des plus marquée, empreinte de services
méthodes du low cost pour optimiser L’expérience client comme facteur personnalisés et innovants pour les clients
leur efficacité différenciant en recherche de plus d’émotion pour un
souvenir mémorable. Certainement une
// Les low cost offrent en réalité des De tout temps, l’acte d’achat a été le belle opportunité pour le transport aérien
services « à la carte » et deviennent
résultat d’un processus psychologique de nous faire à nouveau rêver !
des « value carriers » : segmentation
propre à chaque individu, certains animés
fine des services fournis, il s’agit en
par la recherche du « juste prix » et d’autres 4- Visiting Friends and Relatives
réalité plus d’une offre « dépacka-
gée » et personnalisable que stric- de l’importance accordée au « service » ou
tement low cost, avec parfois leurs au « statut ». Au-delà de la convergence
programmes de fidélité des modèles et des prix, il existe donc pour
les compagnies un potentiel important
// Un nouveau segment « Access Pre- de différentiation sur la dimension plus
mium » porté par des acteurs indé-
subjective de la perception et de l’expé-
pendants comme La Compagnie ou
rience client.
des compagnies dites low cost telles
que JetBlue et sa classe « Mint » ou
Frenchblue et sa classe premium
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