Fondation Diaconesses de Reuilly - Projet adopté par le CA le 22/11/16

Fondation Diaconesses de Reuilly   Projet adopté par le CA le 22/11/16

Dans un contexte marqué par une com-            lois de novembre 2014 et août 2015 sur la
plexité grandissante, ce plan stratégique       nouvelle organisation territoriale, de dé-
2017 - 2022 veut donner une lisibilité à        cembre 2015 sur l'adaptation de la société
moyen terme des orientations de la Fon-         au vieillissement, de janvier 2016 sur la
dation Diaconesses de Reuilly. Il s’inscrit     modernisation du système de santé… La
dans la continuité des précédentes orien-       période 2017-2022 conduira la Fondation
tations (mars 2013) qui, s'appuyant sur les     à poursuivre des réformes de son organi-
valeurs de la Fondation, exposaient la          sation et de son fonctionnement, notam-
stratégie de croissance maîtrisée voulue        ment en vue :
par le Conseil d’Administration et mise en
œuvre par la Direction Générale.                - d'améliorer son insertion et sa visibi-
                                                lité dans la nouvelle organisation régio-
L’institution a connu une croissance parti-     nale     des    instances      sanitaires,
culièrement rapide ces 10 dernières an-         médico-sociales et sociales en France.
nées. La multiplication des effectifs et du
nombre de structures gérées, la diversifi-      - d'intégrer les établissements dont elle
cation des activités, le développement de       assume déjà la gestion, et qui en ont fait
l’implantation sur plusieurs régions du ter-    ou en feront la demande.
ritoire ont entraîné un changement
d’échelle. Il s’est traduit notamment par la    - de poursuivre la recherche et la mise
création de régions et de pôles et la mise      en œuvre de collaborations, en particu-
en place d'une nouvelle gouvernance, une        lier avec les institutions qui partagent ses
mutualisation de certaines fonctions admi-      valeurs.
nistratives au niveau de ces régions/pôles,
et le développement d’instances de ré-          Ce développement sera principalement
flexion et d’aide à la prise de décision tant   recherché sur 4 axes :
dans le domaine de la stratégie que dans
ceux de l'éthique ou encore des systèmes        CONSOLIDATION
d'information.
                                                QUALITÉ
La Fondation s’engage aujourd’hui               CRÉATIVITÉ
dans une nouvelle phase de son déve-            COMMUNICATION
loppement qui doit lui permettre de
poursuivre ses engagements en s’ins-
crivant dans un environnement mou-
vant et exigeant :

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La Fondation est une entité qui regroupe –        Pour cela, elle doit mettre en avant des ap-
ou est en train de regrouper – différentes        proches transversales favorisant la mise
unités. C’est la consolidation de toutes          en place d’outils de gestion en cohérence
ces unités à un niveau institutionnel qui         avec les valeurs, dans une double dé-
donne de la souplesse et, par là même, as-        marche de transmission et d'accompagne-
sure la pérennité de chacun, y compris sur        ment.
le plan financier.                                Au cours de ces quinze dernières années,
Une vision consolidée – y compris finan-          la Communauté a accompagné le déve-
cière – des établissements que la Fonda-          loppement de la Fondation en participant
tion réunit offre la possibilité de leur donner   au renforcement d’une réflexion sur les va-
des moyens supplémentaires en fonction            leurs essentielles de l’institution.
de leurs besoins pour mieux réaliser leur         En particulier, le service d’aumônerie s’est
mission. En écho au développement de la           développé et structuré en intégrant la nou-
logique des CPOM et des EPRD par les              velle gouvernance régionale.
autorités de tarification, il est essentiel       De même la Fondation a été très en
qu’elle soit diffusée et entretenue auprès        avance en créant un service du dévelop-
des directeurs.                                   pement éthique qui a initié des groupes de
                                                  réflexion éthiques dans les régions et/ou
Culture commune                                   les établissements.
L'histoire de la Fondation a forgé ses va-
leurs, intemporelles et susceptibles de par-      Croissance maîtrisée
ler à tous, notamment à tous les                  Cette phase de maturité de la Fondation
professionnels. C’est ce partage de va-           est compatible avec la poursuite d’une
leurs fortes qui permet l’émergence               croissance maîtrisée. Cependant, il appa-
d’une culture commune et donne un                 rait plus approprié pour la Fondation de
sens aux actions de toutes et tous les            s’orienter désormais vers des partena-
salariés et bénévoles de la Fondation.            riats avec des associations de taille
Dans un contexte de croissance rapide, le         moyenne plutôt que vers de petites
défi de la Fondation est de rassembler les        structures. Les institutions pluri-établisse-
professionnels, qu’ils soient dans l’institu-     ments ont en effet pour caractéristique de
tion depuis de nombreuses années ou               disposer d’une organisation déjà relative-
qu’ils la découvrent, autour d’un socle fé-       ment bien structurée. Ce type d’intégration
dérateur afin de consolider une "culture          présente l’avantage de se faire de manière
commune" et, à travers elle, la constitution      plus progressive et de permettre ainsi une
d'une entité solidaire plutôt que la somme        montée en charge et une préparation plus
de petites institutions.                          en douceur.

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Compétences                                  En communiquant ses directives, le ma-
La prise en charge "humaine" reste           nagement de la Fondation s'attachera à
notre cœur de métier et le maintien de sa    leur donner du sens, afin de favoriser l’in-
qualité est indispensable pour mener à       vestissement de tous dans la réussite d’un
bien nos missions. La Fondation conti-       projet collectif dont chacune et chacun doit
nuera à promouvoir une politique de for-     être fier en se l'appropriant. L'entretien de
mation ambitieuse et une politique de        la confiance doit ainsi marquer l'exercice
promotion interne dynamique.                 de la gouvernance dans la Fondation.
L'actualisation des connaissances et la      De plus, les relations avec les partenaires,
montée en compétence constituent, avec       les autorités de tutelle et les financeurs
la formation aux valeurs de la Fonda-        doivent aussi rester de qualité, ce qui im-
tion, une priorité pour accompagner au       plique clarté quant aux objectifs et trans-
mieux les personnes accueillies au sein      parence quant à la gestion.
des établissements.
Le renforcement des partages de com-         Bénévolat
pétence dans les régions et pôles et entre   Enfin, parce que les forces vives de la
eux contribuera à répondre au défi de        Fondation ne se limitent pas à ses profes-
l'amélioration de la qualité des services    sionnels et qu’elles reposent également
dans le cadre des dépenses autorisées.       sur l’engagement de nombreux béné-
                                             voles, ceux-ci doivent pouvoir bénéficier
Confiance                                    d’un soutien pour assurer au mieux leur
Ce souci de la qualité de l'accueil et du    accompagnement.
soin des personnes doit être équilibré au-
jourd'hui par celui de l'accompagnement
du personnel, la prise en compte du be-
soin de "bien-être" au travail, de santé
et sécurité de chacun. La confiance des
salariés doit être entretenue en les asso-
ciant à la mise en œuvre des évolutions
des établissements et du contexte règle-
mentaire, en poursuivant un dialogue so-
cial constructif.

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Evolutions                                     Il semble particulièrement important au-
La Fondation est née de la volonté de sou-     jourd'hui :
tenir et protéger les personnes vulnéra-        - de relever les défis de la transition épi-
bles, en proposant notamment des               démiologique et d’investir les deux
solutions concrètes à leurs besoins restés     champs des maladies chroniques et la
parfois sans réponse. Les services qu'elle     précarité.
a créés ou fédérés en ce sens ont pu se         - de s’investir dans les avancées tech-
développer grâce au soutien de finance-        nologiques qui s’appliquent à nos sec-
ments publics. Cependant, la conjoncture       teurs : prise en charge en ambulatoire,
économique et sociale entraîne depuis          suivi médical et aide aux aidants à dis-
quelques années une évolution de ces           tance, domotique, habitat adapté, télémé-
financements vers un soutien aux per-          decine…
sonnes plutôt qu'aux institutions, ce           - de s'inscrire dans la perspective du
qui incite à réfléchir à l'évolution des ré-   développement durable, sur le plan éco-
ponses actuelles vers des services à la        logique mais aussi social (éthique des af-
personne (personnes âgées, personnes           faires, justice sociale…), et économique
handicapées psychiques vieillissantes,…        (fonctionnements moins coûteux, incita-
), et des engagements à caractère plus         tion à la créativité…).
social (réfugiés,…) :
 - Une alternative à la création d'institu-    La contrainte financière ne doit pas être
tions médico-sociales consiste à promou-       un frein à l'innovation : il est possible
voir des activités qui dépendent du            d’être créatif à moyens constants et cela
"droit commun" : résidences en partage,        peut même permettre de réaliser des éco-
béguinages, maisons intergénération-           nomies à terme. A ce titre, les différentes
nelles…                                        innovations devraient être évaluées de
 - Mais, face à la fragilité de la viabilité   façon rigoureuse (audit, recherche appli-
économique de ces prises en charge à           quée en collaboration avec des équipes
caractère plus social, il sera important       de recherche…), et les publications ou les
d'être vigilants quant à la proportion de ce   monographies relatives aux expériences
type de projets au sein de nos activités,      réussies devraient être développées.
tout en conservant notre force d’innova-       La Fondation disposera de sa trésorerie et
tion, de solidarité, et notre parole propre.   de ses fonds propres pour assumer le dé-
                                               marrage de ses projets.

Innovation
De plus, attentive aux publics qu’elle ac-
compagne, la Fondation peut identifier
des besoins émergents et proposer des
solutions innovantes, afin d’offrir de
meilleurs services à tous les publics.                                                 5

Cette nouvelle phase de développement de          - La mise en place d’un intranet au sein
la Fondation devra être accompagnée d'un        de l’institution et l’actualisation du site in-
effort de communication :                       ternet constitueront des avancées consé-
  - Communication interne pour développer       quentes qui ancreront la Fondation dans
sa nécessaire consolidation, sa culture         l’acculturation de cette évolution.
commune, et le partage des compétences.           - La Fondation devra renforcer sa com-
  - Communication externe pour être à           munication institutionnelle en s'attachant
l'écoute des attentes et besoins, comme         auparavant à en préciser les axes priori-
pour faire connaître ses savoir-faire, ses      taires. Par exemple, à l’heure des restric-
expériences et ses évolutions, obtenir des      tions budgétaires, la levée de fonds grâce
soutiens, s'insérer dans des réseaux, tra-      à la communication peut être un soutien
vailler avec ses partenaires¹.                  pour certains projets, comme pour les mi-
                                                grants, mais jusqu’à quel point ? Ou, lors
Ceci appelle la structuration de la Com-        des débats d’actualité relatifs à nos activi-
munication. Des jalons sont déjà posés          tés comme celui sur la fin de vie, alors que
pour favoriser les conditions d’accueil et de   nous pouvons être sollicités pour faire
prises en charge des patients/usagers mais      connaître notre positionnement, est-ce
également pour améliorer la communica-          notre rôle de faire du lobbying ? Ou encore,
tion interne. La Fondation est ainsi inscrite   quel équilibre entre la communication sur
dans le partage et le décloisonnement de        notre identité propre (la marque) et celle de
l’information, que ce soit avec les per-        nos projets ?...
sonnes accueillies ou les professionnels,
notamment grâce à une généralisation des
technologies de l’information. Du fait des
progrès constants dans ce domaine, il est
essentiel de poursuivre ce processus, au-       ¹ Notamment la Fédération de l'Entraide Protestante, le Groupe
                                                Hospitalier Diaconesses Croix Saint Simon, les Etablissements
delà des obligations réglementaires :           des Diaconesses de Strasbourg, la Fondation John-Bost, et
                                                d'autres… et les groupements institutionnels comme la FEHAP
                                                ou l'UNIOPSS…

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La Communauté des Diaconesses de-             Conclusion
meure une référence au cœur de l'insti-
tution et une marque de son visage            Loin de clore les débats, ce plan straté-
public. Ce lien avec la Communauté            gique veut les alimenter et les organiser :
devra être maintenu dans les évolutions à     de même que l’éthique de situation et
venir :                                       l’éthique de conviction s’entrecroisent et se
 - En élargissant le dialogue mené au sein    nourrissent l’une de l’autre, la traduction
des Groupes de Recherche.                     d'orientations stratégiques dans les poli-
 - En ménageant des occasions de visite       tiques et l'action doit concilier adaptabilité
et de présence des Sœurs dans les éta-        et pérennité.
blissements.                                  La Fondation dispose de valeurs de ser-
 - En favorisant la création de liens entre   vice fondatrices résumées par sa devise
les principaux cadres directeurs et la Com-   "Accompagnons la vie", et d'une expé-
munauté, notamment en proposant des           rience économique et juridique robuste ; il
séjours dans la Communauté aux nou-           ne s'agit pas d’imposer ces valeurs, mais
veaux responsables.                           d'en être témoin et de les vivre dans un
                                              dialogue attentif avec les acteurs de la
                                              Fondation et ses partenaires, face aux
                                              défis des besoins actuels, et au service du
                                              plus grand nombre.

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