Impact de l'altruisme sur la création de nouvelles unités familiales - Érudit
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Management international
International Management
Gestiòn Internacional
Impact de l’altruisme sur la création de nouvelles unités
familiales
Imen Mzid et Lassaâd Mezghani
Volume 16, numéro 2, hiver 2012 Résumé de l'article
L’ambition de cette recherche est d’étudier la relation entre l’altruisme et le
URI : https://id.erudit.org/iderudit/1008713ar développement de l’entreprise familiale par création de nouvelles unités.
DOI : https://doi.org/10.7202/1008713ar L’information, collectée par le biais d’un entretien semi directif auprès des
dirigeants propriétaires de cinq cas d’entreprises familiales, a fait l’objet d’une
Aller au sommaire du numéro analyse de contenu thématique. Cette étude montre que la création de
nouvelles unités familiales a pour objet d’assurer le bien-être des membres de
la famille en évitant les conflits. Cela permet de répondre au souci des parents
quant à l’avenir de leurs successeurs et d’assurer l’évolution de la famille et
Éditeur(s)
son développement dans le cadre d’une logique patrimoniale. Les successeurs
HEC Montréal ayant des profils différents, le développement se fait par la voie de la
Université Paris Dauphine diversification.
ISSN
1206-1697 (imprimé)
1918-9222 (numérique)
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Citer cet article
Mzid, I. & Mezghani, L. (2012). Impact de l’altruisme sur la création de
nouvelles unités familiales. Management international / International
Management / Gestiòn Internacional, 16(2), 147–159.
https://doi.org/10.7202/1008713ar
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https://www.erudit.org/fr/Impact de l’altruisme sur la création de nouvelles
unités familiales
IMEN MZID LASSAÂD MEZGHANI
IHEC Sfax FSEG Sfax
RÉSUMÉ ABSTRACT RESUMEN
L’ambition de cette recherche est d’étudier The aim of this research is to study the La ambición de esta investigación es estu-
la relation entre l’altruisme et le dévelop- relationship between altruism and the diar la relación entre el altruismo y el desa-
pement de l’entreprise familiale par créa- development of the family business by rrollo de la empresa familiar por la creación
tion de nouvelles unités. L’information, creating new units. The information, col- de nuevas unidades. La información reco-
collectée par le biais d’un entretien semi lected through semi-structured interviews gida a través de una entrevista semi-estruc-
directif auprès des dirigeants propriétaires with managers who are owners of five turada con los propietarios administradores
de cinq cas d’entreprises familiales, a fait cases of family businesses, was the subject de cinco casos de empresas familiares, ha
l’objet d’une analyse de contenu théma- of a thematic content analysis. This study hecho el análisis del contenido temático.
tique. Cette étude montre que la création shows that the creation of new family units Este estudio muestra que la creación de
de nouvelles unités familiales a pour objet is to ensure the well-being of family mem- nuevas unidades familiares tiene el obje-
d’assurer le bien-être des membres de la bers by avoiding conflicts. This addresses tivo de asegurar el bienestar de los miem-
famille en évitant les conflits. Cela permet the concern of parents about the future of bros de la familia evitando los conflictos, lo
de répondre au souci des parents quant à their successors and to ensure the evolution que permite responder a la preocupación de
l’avenir de leurs successeurs et d’assurer of the family and its development within los padres en cuanto al futuro de sus suce-
l’évolution de la famille et son dévelop- the framework of a patrimonial logic. sores y asegurar la evolución de la familia
pement dans le cadre d’une logique patri- For the successors with different pro- y su desarrollo en una lógica patrimonial.
moniale. Les successeurs ayant des profils files, the development takes place through Para los sucesores con diferentes perfiles,
différents, le développement se fait par la diversification. el desarrollo se realiza a través de la diver-
voie de la diversification. sificación.
Keywords: family business, altruism,
Mots clés : l’entreprise familiale, l’al- diversification, creating new units. Palabras claves: la empresa familiar, el
truisme, diversification, la création de nou- altruismo, la diversificación, la creación de
velles unités. nuevas unidades.
A u sein de l’entreprise familiale, les critères de décision
sont affectés par les considérations familiales incluses
De là se fait sentir le besoin d’un moyen structurel pour
continuer à contrôler et préserver le caractère familial de
l’entreprise. Selon Aktouf (1994), on verrait les structures
dans les objectifs de l’entreprise et les choix à considérer
(Sharma et al, 1997). Les décisions ne sont donc pas uni- évoluer surtout en fonction des moyens à trouver pour
quement fondées sur la logique commerciale mais doivent conserver, le plus intact possible, le contrôle et le pouvoir.
s’adapter aux exigences de la famille. Ainsi, lorsqu’il faut gérer plusieurs dimensions stratégiques
interdépendantes, les dirigeants des petites entreprises fami-
En Tunisie, 84 % des entreprises sont familiales. Sfax, liales peuvent constituer un ensemble d’unités dispersées
à elle seule, dispose de plus de 25 % de ce tissu entrepre- mais appartenant en propre à un même groupe (Crémadez,
neurial (Rapport n°200173-tun, décembre 2000). Dans 2004). Dans ce cas, la croissance de l’entreprise familiale
cette région en particulier, les relations de sang fonction- peut être accompagnée de la création de nouvelles unités
nent comme supports de solidarité et de domination sociale familiales. La question qui se pose alors est de savoir quel
(Zghal, 1994). Ainsi, dans ce travail de recherche, nous serait l’impact de l’altruisme sur le développement des
mettons en avant le rôle central des émotions et des valeurs petites entreprises familiales ?
dans le management et le développement des entreprises Ainsi, l’objectif de ce travail de recherche est de savoir
familiales notamment l’altruisme. L’altruisme est selon comment l’altruisme peut avoir un impact sur la création
Schulze et ali. (2003) une fonction d’utilité qui lie le béné- de nouvelles unités dans le cas des entreprises familiales ?
fice/richesse d’un individu à celui des autres. Il pousse le Afin de répondre à cette question, nous allons présen-
dirigeant propriétaire à être à l’écoute des membres de la ter la particularité du comportement stratégique de l’entre-
famille, à concilier les intérêts de la famille et la crois- prise familiale. Ensuite, nous allons définir l’altruisme et le
sance de l’entreprise et à obtenir l’adhésion à long terme besoin de la création de nouvelles unités familiales qui en
des membres de la famille qui, par leur multitude, ont des découle. Puis, nous expliquons les liens qui définissent les
opinions divergentes. nouvelles unités. Enfin, nous présentons la méthodologie148 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (2)
de recherche et les résultats des analyses afin de déterminer • La vision à long terme moins tournée vers la crois-
l’impact de l’altruisme sur la création de nouvelles unités sance (Cadieux 1999, Mouline 2000) : C’est à dire que
dans le cas des petites entreprises familiales. la vision d’une entreprise familiale est qu’elle puisse
continuer à être la propriété de la famille et à être diri-
gée par les membres de cette famille. Cette vision donne
Le comportement stratégique un horizon de long terme aux décisions stratégiques de
de l’entreprise familiale l’entreprise.
Pour guider ce travail de recherche, nous considérons Le comportement stratégique de l’entreprise familiale
qu’une entreprise est familiale si « la famille doit détenir vise alors le maintien du contrôle de la propriété et du
au moins 50 % du capital pour les entreprises ne faisant management en maîtrisant la croissance. La vision d’une
pas appel public à l’épargne et 10 % dans le cas inverse. entreprise familiale est avant tout la pérennité du pouvoir
L’entreprise doit avoir au moins dix années d’activité conti- et de la direction.
nue. Plus d’un membre de la famille doit être impliqué dans
ses activités et il y a une volonté du propriétaire de trans-
mettre l’entreprise à la prochaine génération » (Astrachan LE COMPORTEMENT LIÉ A LA CROISSANCE
et Kolenko, 1994). L’aspect critique de la croissance pour l’entreprise familiale
Cependant, indépendamment de la définition adoptée, est la dilution du capital. Ce type d’entreprise veut garder
la propriété et le management dans les mains de la famille
les chercheurs reconnaissent que le processus de planifica-
le plus longtemps possible (Donckels, 1996). Pour cette rai-
tion stratégique, s’il existe, ainsi que les stratégies en résul-
son, la croissance n’est pas un objectif prioritaire de l’en-
tantes pour l’entreprise familiale seraient différentes de ceux
treprise familiale car le dirigeant sait que gérer une grande
de l’entreprise non familiale (Daily et Thompson, 1994;
entreprise nécessite des procédures bureaucratiques qui
Gudmundson et al, 2001). Sharma et al (1997) observent
réduisent son pouvoir interne et nécessitent une autre confi-
que les différences principales entre entreprises familiales
guration du pouvoir. Ainsi, les entreprises familiales sont
et non familiales résident dans l’ensemble des objectifs
parfois amenées à refuser les opportunités de croissance car
poursuivis, les manœuvres utilisées pour les atteindre et
elles sont réticentes à la dilution du capital. En fait, l’en-
la qualité des participants au processus (membres de la
treprise familiale ne désire pas prendre de risque, ne veut
famille ou professionnels).
pas s’associer et partager le pouvoir pour une quelconque
D’un point de vue structurel, voire même organisa- activité et ne veut surtout pas créer des problèmes parmi les
tionnel, l’entreprise se perçoit comme familiale suite à membres de la famille (Basly, 2005). L’entreprise familiale
la manifestation d’un certains nombre d’échanges for- est donc plus résistante au changement et plus réticente à
mels et informels entre l’entité « entreprise » d’une part et la croissance que l’entreprise non familiale. Sa préférence
« famille » d’autre part, avec une forte implication de cette irait davantage vers l’expansion dans la même activité ou
dernière dans l’appropriation du patrimoine de l’entreprise. dans une activité sensiblement proche.
Appropriation très souvent visible et manifeste par l’iden- Dans ce cas, la croissance risque t’elle d’être évitée vu
tification de l’entreprise au nom de la famille. Il en découle la rigidité du dirigeant et sa résistance au changement mais
les considérations suivantes : aussi vu les conflits entre les successeurs et la divergence
• L’importance de l’harmonie familiale (Trostel et entre les objectifs, les valeurs et les besoins de la famille
Nichols 1982) : l’affaire reste avant tout une histoire de (Ward, 1997). L’entreprise familiale souhaite donc rester
famille et la croissance ne doit pas conduire à dilapider en deçà d’une certaine taille pour préserver le contrôle
ce patrimoine familial. familial.
• Le maintien du contrôle de la famille sur l’entreprise Les principes qui inspirent ce type d’entreprise, sa
(Ward 1988) : les entreprises familiales adoptent des structure et sa façon d’être gérée peuvent lui ouvrir la porte
stratégies de défense dans le but de maintenir le contrôle à de nouvelles formules pour la croissance et utiliser dif-
de la famille sur l’entreprise. férentes solutions pour les moments difficiles (Neubauer
et lank 1998). Les modèles des théoriciens de l’organisa-
• L’orientation vers l’environnement familial (Donckels tion paraissent les plus proches de la réalité des entreprises
et Fröhlich 1991) : en comparant les comportements familiales. Ils penchent en faveur de la croissance cellulaire
stratégiques des entreprises familiales à ceux des entre- à fin de préserver la propriété (Stevenson et Jarillo-Mossi,
prises non familiales, Donckels et Fröhlich (1991) ont 1986). Mais, bien que ce soit le seul type d’approche qui
pu conclure que les entreprises familiales sont orientées envisage la multiplication d’entreprises comme un déve-
vers l’environnement familial. Leur comportement stra- loppement possible, voire privilégié de la petite entreprise,
tégique est plutôt conservateur et leur équipe dirigeante il ne nous éclaire pas sur les logiques sous-jacentes et les
comprend le plus souvent des généralistes. objectifs de cette forme de croissance (Debray, 1997).Impact de l’altruisme sur la création de nouvelles unités familiales 149
LE COMPORTEMENT LIÉ À PÉRENNITÉ Ce caractère a été souvent conçu comme une fonction d’uti-
lité dans laquelle le bien-être des individus est positivement
Du fait qu’elle engage la pérennité de l’entreprise, la trans-
lié au bien-être des autres (Basly, 2006). Aussi, l’altruisme
mission de la direction au sein de l’entreprise familiale
du dirigeant propriétaire se manifeste t-il par le lien existant
apparaît comme l’ultime défi à relever par le dirigeant ayant
entre son bien être, en tant que chef de famille, et celui des
la volonté d’assurer la pérennité de son entreprise (Youaleu
autres membres de sa famille (Schulze et al, 2001).
et Filion, 1996). Cette transmission peut être définie comme
un processus dynamique durant lequel les rôles et les fonc- En fait, Lubatkin et al (2005) estiment que lorsque les
tions des deux principaux groupes d’acteurs, soit le prédé- parents font participer leurs enfants au management de l’en-
cesseur et le successeur, évoluent de manière dépendante treprise, l’altruisme de ces parents peut influer les décisions
et imbriquée dans le but ultime de transférer la direction concernant l’exploitation des ressources. L’échange de res-
et la propriété de l’entreprise à au moins un membre de la sources dans la famille est guidé par l’altruisme qui attire
nouvelle génération (Cadieux, 2005). l’attention de chaque membre de la famille sur les besoins
et le bien-être à long terme des autres (Lansberg, 1983).
La longévité des familles et des entreprises met souvent
à l’épreuve l’efficacité des pratiques de transmission de la En outre, Zahra (2003) montre théoriquement et empi-
direction. Les entreprises familiales veillent soigneusement riquement que l’altruisme peut affecter positivement les
à les adapter au fil des ans. De ce fait, les actions que porte décisions stratégiques. Cet auteur suggère que l’altruisme
la transmission de la direction ne sont pas neutres dans le génère une culture organisationnelle qui encourage l’ex-
développement futur de l’entreprise. Celle-ci est conçue ploitation de nouvelles opportunités de croissance. Ainsi,
comme un patrimoine collectif que les dirigeants partagent l’altruisme permet de concilier les objectifs divergents
entre les membres de la famille dans un esprit de partenariat c’est-à-dire d’atteindre les objectifs de la famille tout en
(Ward, 2005). assurant le développement de l’entreprise (Zahra, 2003).
La logique derrière l’objectif de transmission est la Un comportement altruiste peut être une force positive
préparation des futurs héritiers à la prise du contrôle patri- pour le développement de l’entreprise familiale. Même si
monial et managérial. Le souci de préserver l’état d’esprit Schulze et al (2003) suggèrent que ce comportement peut
dans lequel l’entreprise a été créée puis gérée pendant le aussi avoir des conséquences négatives, ils soulignent la
règne du dirigeant fondateur incite celui-ci à accorder une primauté d’un intérêt familial commun en intégrant la prise
attention toute particulière à la formation de son successeur en compte des préférences des autres membres dans la
(Cater et Justis, 2009). Selon Haddadj et Andria (2001), sti- courbe d’utilité des dirigeants.
mulé par son désir de retarder son propre départ de l’entre-
Si à l’altruisme s’ajoute la présence de différentes
prise, le dirigeant se charge lui-même de cette mission. La
générations de la famille dans l’entreprise, il se créerait
transmission de ses compétences est une façon de prolonger
une culture organisationnelle qui rend plausible la prise de
intellectuellement sa présence dans la firme.
risque relative à l’exploitation de nouvelles opportunités de
La transmission ne pouvant pas s’improviser, le diri- croissance (Lansberg, 1999). Cette caractéristique de l’en-
geant l’englobe dans sa stratégie. Elle consiste à intégrer les treprise familiale peut alors, d’une part, façonner le déve-
héritiers à l’entreprise tout en les ayant assurés d’un capital loppement de celle-ci et conduire à la création de nouvelles
technique, culturel et relationnel important. unités au bénéfice des membres de la famille et peut aller
jusqu’au choix des postes occupés par ces membres au sein
de ces différentes unités (Mzid, 2009 ; Onana, 2009).
L’altruisme
Comme le soulignent Mzid et Mezghani (2004), l’une
L’altruisme consiste, selon Becker (1974), à intégrer posi- des motivations des dirigeants propriétaires des entreprises
tivement l’utilité de l’autre dans sa propre fonction d’uti- familiales diversifiées est l’offre d’emploi pour les membres
lité et donc à réduire sa propre utilité le cas échéant pour de la famille. En plus des objectifs économiques, la famille
augmenter celle de l’autre. Il est défini comme un trait qui peut avoir des objectifs non économiques tels que la créa-
relie positivement le bien-être d’un individu au bien-être tion de postes d’emploi pour les membres de la famille et
des autres. L’altruisme encourage les membres de la famille construire une cohésion familiale (Marchesnay et al, 2006).
à être attentif les uns aux autres et favorise la loyauté et
En fait, la création de nouveaux domaines d’activités
l’engagement au management de l’entreprise (Kellermanns
va de paire avec la création d’emploi et le recrutement de
et Eddleston, 2004).
nouveaux responsables pour les nouvelles unités organi-
Les résultats de Schulze et al (2003) montrent que l’al- sationnelles. Les membres de la famille seront alors les
truisme peut expliquer pourquoi les conduites de ce type premiers à intégrer les nouvelles structures. Dans ce cas,
d’entreprise diffèrent de celles des autres. La thèse de ces l’affectif joue un rôle fédérateur en incitant les membres
auteurs est que les relations dans l’entreprise familiale sont de la famille à éviter les conflits entre eux et à renforcer
différentes parce qu’elles sont ancrées dans les relations leur solidarité autour de l’entreprise (Barrédy, 2002). Les
parents - enfants et par la suite caractérisées par l’altruisme. décisions du dirigeant affectent et reflètent le bien être des150 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (2)
autres membres de la famille. Un tel comportement fait b. Un processus dont l’objectif est d’exploiter, dans des
de la création de nouvelles unités familiales une stratégie activités liées, des ressources distinctives accumulées
qui préserve l’organisation, encourage la légitimité et rend dans le domaine d’activité d’origine (savoirs-faire com-
l’entreprise mieux profitable pour les futures générations muns et réseaux de relations).
(Zahra, 2003).
c. Une exploitation de nouvelles opportunités en investis-
Ainsi, l’altruisme n’est pas sans effet sur le dévelop- sant dans des activités non liées.
pement des petites entreprises familiales. Toutefois, quelle
d. Une stratégie de diversification de survie stimulée par la
serait la stratégie poursuivie pour créer de nouvelles unités
faible performance de l’activité d’origine.
familiales ? La section suivante explique les relations pou-
vant exister entre les différentes unités familiales. Ces auteurs signalent que le premier mécanisme
conducteur (a) peut lui-même être scindé en deux sous
mécanismes : la pénétration de marché ou l’exploitation de
La création de nouvelles unités niches de marché. Ils expliquent aussi que ces mécanismes
sont mis en œuvre à travers différentes voies de développe-
Il convient d’apprécier la pertinence des formes d’organi-
ment qui mènent (ou pas) à la création de nouvelles unités.
sation au regard des spécificités de chaque entreprise, les-
quelles tiennent à la stratégie qu’elle développe et à son Dans la section suivante, nous abordons les choix
propre stade de développement, plutôt que d’y adhérer méthodologiques pour expliquer la relation entre cette
d’une façon aveugle. Le développement des entreprises création de nouvelles unités et l’altruisme en tant que trait
familiales, notamment de petite taille, introduit l’idée d’une particulier du comportement des dirigeants des entreprises
forme d’organisation susceptible de permettre la mise en familiales.
œuvre des stratégies de croissance.
La multiplication des unités familiales est spécialement
Les choix méthodologiques
soutenue pour faciliter le processus de diversification de
l’entreprise familiale (Iacobucci, 2002). Cette dernière est L’ambiguïté des concepts étudiés et la volonté de com-
caractérisée par une forte personnalisation de la direction prendre la logique du développement des entreprises
et par une centralisation de celle-ci. Le dirigeant de l’en- familiales par création de nouvelles unités, difficilement
treprise familiale, selon ses objectifs et dans un contexte quantifiable, sont propices à l’adoption d’une démarche
de développement de son activité, va choisir une voie de qualitative. Nous sommes, en fait, orientés vers une
croissance permettant de se développer tout en conservant démarche exploratoire, caractéristique de la construction
la taille humaine de l’entreprise (Iacobucci et Rosa, 2004). théorique.
La création de nouvelles unités n’est pas simplement une
Pour ce faire, la méthode des cas est un mode d’obser-
structure organisationnelle mais aussi un processus de
vation précis de thèmes préalablement définis par le ques-
développement lié à la stratégie de diversification.
tionnement (Yin, 1994). C’est une technique particulière de
D’un point de vue stratégique, il existe une logique cueillette, de mise en forme et de traitement de l’informa-
industrielle et/ou une logique commerciale entre les nou- tion qui cherche à rendre compte des explications des diri-
velles unités. Par conséquent, il existe une stratégie com- geants propriétaires de leurs choix de création de nouvelles
mune et des objectifs communs émanant de la société mère unités au lieu de la croissance de l’unité familiale d’origine.
où le pouvoir de décision revient au dirigeant propriétaire. Les dirigeants altruistes vont décrire les situations, liées à
Cette stratégie de développement émerge d’opportuni- la volonté de transmission, qui ont conduit à la création de
tés et se traduit par un processus de diversification induit, nouvelles unités.
incrémental du portefeuille d’activités stratégiques en
matière de technologies et services clients (Boissin, 2000).
L’indépendance des unités familiales autorise une réparti- LA SÉLECTION DES CAS
tion des risques et permet de diminuer le risque financier
La sélection des cas de l’étude est en revanche plus com-
provenant de la diversification des activités.
plexe en raison du nombre de cas à opérer. Toutefois,
Pour expliquer ce processus de développement, Eisenhardt (1989) remarque que la plupart des recherches
Iacobucci et Rosa (2005) identifient quatre principaux de ce type incluent un nombre compris entre quatre et dix
mécanismes conducteurs à la création de nouvelles unités cas.
familiales :
La grande difficulté pour le choix des entreprises fami-
a. Un développement de l’activité d’origine de manière liales a consisté dans le fait qu’en Tunisie il n’existe pas
à ce qu’il nécessite la création d’entreprises indépen- de statut juridique reconnu de celle-ci. Pour cette raison,
dantes et ce dans le cas où le dirigeant est motivé par nous avons eu recours à l’API (Agence de Promotion de
l’exploitation des niches ou des segments de marchés l’Industrie) pour nous aider à sélectionner les cas à étudier.
dans le cadre d’une spécialisation. Ainsi, les entreprises familiales, objets d’analyse, ont étéImpact de l’altruisme sur la création de nouvelles unités familiales 151
sélectionnées sur la base des critères liés à la fois à la défi- LE TRAITEMENT DES DONNÉES
nition que nous avons adoptée de l’entreprise familiale et Les données collectées sont traitées suivant la méthode de
à des critères spécifiques à la petite entreprise (moins de l’analyse de contenu thématique qui nous permet de décou-
50 salariés). Les unités d’analyse sont alors les groupes de per des données brutes par thème et selon l’importance de
petites unités familiales. ces thèmes (Evrard et al, 1997). Cette méthode nous permet
de nous intéresser plus au sens des données et aux inter-
C’est à travers des dialogues avec des dirigeants d’en-
prétations des dirigeants propriétaires des cas du comporte-
treprises, l’exploitation des réseaux et des entretiens que ment stratégique qu’à la fréquence d’apparition des thèmes.
nous avons pu constituer un échantillon de cinq cas d’entre-
prises de la région de Sfax (Sud de la Tunisie). La difficulté Comme le préconisent Miles et Huberman (2003),
de repérer les entreprise familiales, la prise de rendez vous nous avons défini un projet de codage précis, qui a établi
au préalable une liste de codes que nous avons attribués
avec les dirigeants très occupés par la gestion de l’entre-
aux segments de texte sélectionnés. Plus qu’une approche
prise et la durée nécessaire pour un entretien en profondeur purement descriptive, nous avons opté pour un codage par
présentent certaines contraintes. Ainsi, il n’y a pas eu de induction afin de dégager des tendances susceptibles d’ex-
sélection aléatoire mais tous les dirigeants propriétaires pliquer le comportement stratégique des entreprises fami-
sont systématiquement interrogés selon la même démarche. liales. Lorsqu’un segment de texte semblait pouvoir faire
l’objet d’un codage multiple, c’est-à-dire, il représente
simultanément plusieurs thèmes, nous avons opté pour un
LA COLLECTE DES DONNÉES codage multiple afin d’éviter de « forcer » les données vers
une variable particulière (Vas, 2005). Dans le souci de pré-
La conduite de l’entretien varie en fonction des entreprises
server l’anonymat de nos interlocuteurs et de leurs entre-
considérées, c’est-à-dire que nous avons procédé d’une prises, nous allons désigner les cas par des numéros.
manière appelée par Bourdieu (1994) « improvisation
réglée ». Une improvisation parce que chaque entretien est
une situation singulière susceptible de produire des effets L’étude empirique
de connaissance particuliers. Réglée car, pour produire
Dans un premier temps, nous allons présenter les résultats
ces effets de connaissance, l’entretien demande un certain de l’analyse intra cas en identifiant la relation entre les
nombre d’ajustements qui constituent à proprement parler impératifs de la transmission, l’altruisme des dirigeants
la technique de l’entretien (Blanchet et Gotman, 1992). et le comportement stratégique des entreprises familiales.
L’information est alors collectée par le biais d’un entre- Ensuite, nous allons discuter l’analyse inter cas et présenter
une synthèse du comportement altruiste des dirigeants pro-
tien semi directif qui se prête bien à la nature inductive
priétaires lors de la transmission de l’entreprise familiale
de cet aspect de recherche. Nous avons alors interviewé, et son impact sur le comportement stratégique de celle-ci.
pour chaque cas d’entreprise familiale, deux dirigeants
propriétaires et lorsque c’est possible le fondateur et son
successeur. Chacune de ces personnes interviewées dirige LES RÉSULTATS DE L’ANALYSE INTRA CAS
une unité familiale indépendante. Cet entretien se déroule à
Nous allons présenter, pour chaque cas, les activités de l’en-
partir d’un guide défini au préalable et qui liste les thèmes treprise familiale, les membres dirigeants et les affirmations
qui doivent être abordés dans le courant de l’entretien. de l’interviewé par rapport aux éléments d’enquêtes.
Notre objectif est de repérer l’impact de l’altruisme sur le
comportement stratégique de l’entreprise familiale et plus Le cas 1
précisément sur le développement de celle-ci par création
Cette entreprise familiale a été fondée par deux frères et
de nouvelles unités. Les thèmes abordés apportent alors des l’épouse de leur troisième frère. Chacun des fondateurs et
réponses pour ces principaux axes d’interrogation : leurs successeurs dirigent les six unités qui sont présentées
• La direction des entreprises ci-dessous (voir tableau 1). Nous avons pu interviewer le
fondateur (2) et son fils unique le successeur (3).
• Les dirigeants du futur
L’altruisme des dirigeants était l’un des facteurs qui ont
• La prise de décision concernant les activités de l’en- conduit au développement de cette entreprise familiale. En
treprise familiale et la considération du bien être des fait, le premier fondateur voulait améliorer le niveau social
membres de la famille lors de la création et du choix de de son frère qui était un fonctionnaire. Lorsque l’opportu-
la nouvelle activité nité s’est présentée, il l’avait sollicité en lui offrant des parts
de capital en contre partie de sa confiance. En plus, comme
• Impact de la transmission sur le comportement straté- il allait renoncer à tous ses droits de son emploi d’origine
gique de l’entreprise familiale dans le secteur public, le fondateur (1) voulait le prémunir152 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (2)
TABLEAU 1
Présentation des unités du cas 1
Date de
Effectif Activité Dirigeant
création
Unité 1
(entreprise 1978 25 Commerciale Fondateur 1 (frère aîné)
d’origine)
Unité 2 1984 50 Fonderie de fonte Fondateur 2 (frère du fondateur 1)
Unité 3 1988 10 Agriculture Fondatrice (épouse du 3e frère)
Unité 4 1995 39 Industrie textile Successeur 1 (fils du fondateur 1)
Ordinateurs et autres équipements
Unité 5 2002 13 Successeur 2 (fils du fondateur 1)
informatiques.
Unité 6 2003 7 Services Successeur 3 (fils du fondateur 2)
contre les aléas du développement d’une nouvelle activité la famille a une bonne connaissance des conditions et des
en lui garantissant un capital dans l’entreprise d’origine. objectifs des autres et qu’il agit par conséquent. L’altruisme
En fait, la recherche du bien-être des membres de la vise à faire évoluer la famille en offrant à ses membres les
famille marque tous les stades de développement de cette emplois qui correspondent à leurs profils. Ceux-ci étant
entreprise. A travers chaque création de nouvelle acti- différents, il fallait diversifier les activités en unités indé-
vité, les dirigeants cherchent à satisfaire des besoins d’un pendantes. Chaque unité est créée dans le but d’offrir un
membre de la famille au moins afin d’assurer le bien-être poste de direction à un membre de la famille. Le choix de
de toute la famille. Ainsi, ces dirigeants se portent garants l’activité dépend des domaines de compétences du membre
de l’offre des meilleurs emplois pour les membres, de la concerné. En plus, le successeur (3) ajoute que l’altruisme
réalisation et du bien-être de la famille. des fondateurs s’explique aussi par le désir des parents de
Le fondateur (2) et le successeur (3) expliquent le préparer le futur de leurs enfants en leur créant un terrain
comportement altruiste par le fait que chaque membre de favorable à leur évolution. C’est aussi une stratégie adoptée
TABLEAU 2
Présentation des unités du cas 2
Date de
Effectif Activité Produit Dirigeant
création
Unité 1
(Entreprise 1963 47 Industrie textile Vêtements de travail Fondateur / successeur 1
d’origine)
1963 Successeur 1 (le fils aîné du
Unité 2 45 Industrie textile Vêtements modernes
(1998) fondateur)
Unité 3 1997 20 Agro alimentaire Aviculture Successeur 2 (le fils cadet)
Unité 4 1999 20 Agro alimentaire Huilerie Successeur 2
Promotion
Unité 5 2000 10 Services Successeur 1 et 2
immobilièreImpact de l’altruisme sur la création de nouvelles unités familiales 153
pour faciliter l’intégration des successeurs au management des nouvelles unités. Lorsque le successeur (2) n’était pas
de l’entreprise familiale dans le cadre de la transmission. satisfait de la situation de départ et qu’il voulait quitter l’en-
treprise, ses frères l’avaient aidé pour créer une nouvelle
Le cas 2 unité indépendante en bénéficiant de la solidarité familiale.
Cette entreprise a été développée par les successeurs à Les dirigeants affirment qu’ils prennent toujours les
partir d’une activité d’origine fondée par leur père. Il est à décisions de façon à satisfaire tous les membres de la
noter que la direction des unités familiales est assurée par famille. Ils arrivent toujours à trouver un compromis grâce
deux successeurs seulement parmi les trois. En fait, le troi- au dialogue et à l’esprit de famille.
sième successeur possède les mêmes parts de capital mais
étant médecin, il ne peut pas exercer l’activité de gestion. Le cas 3
Nous avons alors interviewé ces deux directeurs proprié-
Ce cas d’entreprise familiale est à sa troisième génération.
taires. Les unités familiales peuvent être présentées par le
Le prédécesseur, ayant assuré la pérennité de l’entreprise
tableau 2.
familiale pour sa deuxième génération, est décédé. Ce sont
Tous les dirigeants propriétaires sont altruistes : le père ses fils qui ont pris la relève. Cependant, la différence d’âge
vis-à-vis de ses enfants, les successeurs entre eux et les entre l’aîné et les autres successeurs est un peu grande. De
successeurs vis-à-vis de leur père. En fait, c’est pour faire ce fait, la relation entre ces membres se rapproche de celle
plaisir au père que les successeurs (1) et (2) maintiennent reliant deux générations distinctes. Nous avons pu conduire
toujours l’activité d’origine qui n’est plus vraiment ren- les entretiens avec le successeur (1), l’aîné, et le succes-
table. D’ailleurs, l’objectif visé par la multiplication des seur (2). Par ailleurs, ces unités familiales opèrent dans les
unités et des domaines d’activités est de couvrir les charges domaines suivants tels que décrits dans le tableau 3.
de cette entreprise qui représente tous les espoirs du père.
Le développement par création de nouvelles unités
Elle représente son passé, c’est comme un enfant qui l’avait
préserve l’union familiale. C’est une manœuvre qui assure
vu grandir et qui lui tient à coeur. Lorsque les dirigeants
le bien-être des membres de la famille puisque toutes les
évoquent la crise et les difficultés du secteur textile, ce
actions sont orientées vers la satisfaction des objectifs de
fondateur le défend toujours en ayant l’espoir que ce n’est
chacun de ces membres.
qu’une période passagère. Il est nostalgique. Quitter cette
activité risque de lui briser le cœur. Ainsi, les décisions ne Le successeur (2) affirme qu’il essaye, avec ses frères,
sont pas vraiment rationnelles. L’essentiel est que le bien- de créer des synergies et de profiter des relations et des
être du père ne soit pas affecté. Le développement de cette connaissances de chacun pour la performance de tout le
entreprise familiale a été initié par les successeurs afin de groupe et pour préserver le respect et le bien-être de chaque
diversifier les risques sans heurter le père. La création de membre. Tout un chacun est totalement autonome mais il y
nouvelles unités permet d’assurer la continuité et la péren- a une force interne et innée qui pousse à prendre l’avis de
nité de l’entreprise à travers les générations tout en tenant ses frères. Cette recherche de bien-être s’explique aussi par
compte de l’aversion du père à la croissance. le fait qu’ils ont tous le même niveau de vie et les mêmes
avantages stratégiques recherchés.
Le père, de son côté, encourage ses enfants pour
défendre leur bien-être et pour qu’ils apprennent de leurs Le successeur (1) sentait le malaise de son frère et était
échecs. Entre frères, la solidarité et la volonté de maintenir conscient de la sensibilité de la situation où on est subor-
l’union familiale avait déclenché le processus de création donné à son frère. Il avait alors cherché l’opportunité pour
TABLEAU 3
Présentation des unités du cas 3
Date de
Effectif Activité Produit Dirigeant
création
Unité (1)
(entreprise 1948 15 Agroalimentaire Huilerie Successeur 3 (le frère cadet)
d’origine)
Unité 2 1971 35 Industrie mécanique Matériel agricole Successeur 4 (le cousin)
Unité 3 1998 12 Commerciale Automobiles Successeur 1 (le frère aîné)
Unité 4 2005 8 Commerciale Automobiles Successeur 2 (le second frère)154 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (2)
le faire jouir de son indépendance à travers la création et la Ainsi, le frère aîné, qui avait son propre commerce, l’avait
direction d’une nouvelle unité. De même, le successeur (3), soutenu en subvenant à ses besoins financiers. Il a eu en
encore jeune, ne s’aperçoit pas du vide inhérent à la saison- échange des parts de capital. Quant au troisième frère, il
nalité de l’activité qu’il dirige. Pour cette raison, ses frères, s’occupait jusque là du commerce du père sauf qu’il n’était
connaisseurs du domaine, sont en train de lui chercher un pas content de la situation à cause du déclin du secteur. De
nouveau projet afin d’assurer son bien-être futur et combler ce fait, toujours dans le cadre de la recherche du bien-être et
le vide potentiel. de la solidarité entre les membres de la famille, ce succes-
seur intègre l’entreprise familiale en tant que propriétaire
Lorsque les frères travaillaient ensemble, ils s’accor-
sans avoir des tâches particulières de direction.
daient les mêmes avantages alors que le poste ne le jus-
tifiait pas. Cela pèse lourd sur l’entreprise. Il était plus Tous les moyens étaient alors concentrés pour financer
judicieux d’exploiter les compétences des membres de la ce développement et le capital de départ de 25 mille dinars
famille dans de nouveaux domaines et de leur permettre de était réparti à parts égales entre les trois frères. Le dévelop-
jouir de leur autonomie. En même temps, il s’agit d’offrir pement de cette entreprise a conduit à la création de cinq
des postes d’emploi aux successeurs qui étaient préparés unités familiales appartenant au secteur du cuir et chaus-
pour travailler dans l’entreprise familiale. La responsabilité sures (voir tableau 4).
familiale du successeur (1), l’aîné, lui dicte de créer des
opportunités de recrutement des membres de la famille. La L’entreprise familiale d’origine était fondée sur l’al-
taille et la nature de l’activité de l’unité d’origine ne favori- truisme et la solidarité familiale d’après les propos de ses
sent pas l’intégration de tous les successeurs à la direction. dirigeants. En effet, l’association entre ces propriétaires
La création de nouvelles unités permet de diversifier les avait pour objectif de soutenir les uns les autres en finan-
activités en exploitant les réseaux de relations et éviter le çant le projet du frère, en améliorant le niveau social et en
fait d’avoir son frère comme supérieur hiérarchique. stabilisant le travail de l’autre frère.
Cette famille cherche, en plus de la pérennité de l’en-
Le cas 4 treprise, la pérennité des relations familiales. Ils ne vou-
L’entreprise d’origine du cas 4 a été créée par trois frères. laient pas se perdre de vue du fait que chacun soit pris par le
Une année après la mort du père, le frère cadet qui pour- rythme des affaires et le stress. Le partage de la propriété est
suivait ses études en Belgique voulait revenir en Tunisie. une sorte d’alliance qui leur permet de rester unis et de faire
Il avait un projet en tête mais il n’avait pas de financement. évoluer la famille. Par la suite, l’altruisme s’est manifesté
TABLEAU 4
Présentation des unités du cas 4
Date de
Effectif Activité Produit Dirigeant
création
Unité 1
(entreprise 1993 21 Industrie textile Broderie Fondateur 1 (frère cadet)
d’origine)
Chaussures
Fondateur 3 (deuxième
Unité 2 1998 12 industrielles en toute Parties de chaussures
frère)
matière
Chaussures
Chaussures de ville –
Unité 3 1999 18 industrielles en toute Fondateur 2 (frère aîné)
chaussures d’intérieur
matière
Tissus pour
habillement (utilisés
Unité 4 2000 10 Industrie textile Fondateur 1
pour chaussures
aussi)
Tout type de
Commercialisation
Unité 5 2002 50 chaussures et Fondateur 2
du cuir et chaussures
maroquinerieImpact de l’altruisme sur la création de nouvelles unités familiales 155
par le développement d’activités en espérant offrir à chacun Les successeurs avaient appris à vivre en union fami-
des trois fondateurs un poste de direction et par conséquent liale, à respecter les objectifs de tous les autres membres
le bien-être social. En réalité, les apports en capital ne sont de la famille et à penser aux intérêts de chacun comme si
pas égalitaires et le domaine d’activité n’est pas accessible c’étaient les siens. En effet, ces valeurs, que le père voulait
à tous. Ce contexte suscite un sentiment de soumission des implanter, se manifestent à travers la création de nouvelles
uns par rapport aux autres. Par altruisme, le fondateur (2) unités.
s’est soucié du développement de nouvelles activités indé-
pendantes dirigées par les deux frères qui avaient d’autres Concernant le fondateur, la recherche du bien-être de
compétences que celles requises pour l’activité d’origine. ses enfants a guidé le développement des nouvelles unités.
Ainsi, le pouvoir de direction est partagé et chacun béné- Il avait une vision du futur de ceux-ci. Il voulait contribuer
ficie de son indépendance en plus de l’offre d’emploi pour à la construction de ce futur en leur offrant les postes de
les propriétaires qui n’avaient pas vraiment de responsabi- direction qui correspondent à leurs profils et à leurs aspi-
lités de gestion. rations. Le partage des tâches se fait par le consentement
de tous les membres et suivant les compétences de chacun.
Malgré l’indépendance des unités, les membres de cette
famille demeurent solidaires et partagent le même siège Les successeurs sont solidaires et se soucient parfai-
social puisque la direction des unités familiales est centra- tement du bien-être des autres. Le successeur (2) donne
lisée. Par conséquent, la décision est plutôt de type collé- l’exemple de l’achat des voitures : son frère aîné lui avait
giale qu’individuelle du fait que les dirigeants propriétaires acheté sa première voiture et à son tour il avait acheté la
sont souvent ensemble. Ainsi, la création de nouvelles uni- première voiture du cadet. Il a aussi signalé qu’il n’y a pas
tés familiales permet de créer des postes de direction pour de notion de partage entre les membres de cette famille. Le
les propriétaires actuels parce que l’entreprise d’origine ne plus important pour ces dirigeants c’est le bien-être, c’est
requiert pas plus qu’un dirigeant. Il permet aussi de garantir d’éviter les conflits et de garder l’unité familiale.
des emplois futurs pour la deuxième génération. C’est aussi
Le successeur (2) estime que la pérennité de l’entreprise
une stratégie de développement qui favorise l’exploitation
familiale requiert une solidarité familiale et une réduction
des connaissances des membres de la famille et bénéficier
des conflits. L’esprit de famille et la recherche du bien-être
des sources de synergies possibles.
des autres constituent une force qui a été exploitée pour
Le cas 5 développer cette entreprise tout en maintenant le contrôle
familial et en accordant à chaque membre l’autonomie de
Pour ce cas, nous avons eu un entretien avec le dirigeant gestion sans avoir de supérieur hiérarchique.
fondateur et son fils le successeur (2). Ce cas d’entreprise
familiale est encore à sa première génération dont les Les résultats d’ensemble des cas étudiés pour montrer
membres ont une volonté manifeste de transmission. Il est la manifestation de l’altruisme et son impact sur la création
présenté comme au tableau 5. de nouvelles unités sont présentés dans le tableau 6.
TABLEAU 5
Présentation des unités du cas 5
Date de
Effectif Activité Produit Dirigeant
création
Unité 1 Poissons et autres
(Entreprise 1972 49 Agroalimentaire fruits de mer Successeur 1 (le fils aîné)
d’origine) congelés
Unité 2 1997 25 Agroalimentaire Thon frais Successeur 3 (le troisième fils)
Conditionnement de
Unité 3 2000 20 Agroalimentaire coquillage et autres Successeur 2 (le deuxième fils)
fruits de mer
Unité 4 2003 41 Agroalimentaire Mollusques surgelés Successeur 4 (la fille)
Asperges sauvages
Unité 5 2004 15 Agriculture Fondateur (le père)
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