JE CONSTRUIS UTILE - Caisse d'Epargne
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JE CONSTRUIS
UTILE
Pour tous les dirigeants
de l’ESS qui réfléchissent
à leur modèle économique
d’utilité sociale
MODE
D’EMPLOI« La crise récente a contraint tous les acteurs du monde de la finance à
s’adapter. Du côté des entreprises de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS),
elle a révélé des fragilités, mais également une capacité d’innovation pour
s’adapter et apporter des réponses nouvelles aux enjeux de demain. Cette
agilité ou résilience est étroitement liée à la qualité de l’équipe portant le
projet. Mais comment s’adapter, penser et agir durablement sans un modèle
économique robuste ?
Constitué de ressources plurielles, le modèle économique d’une entreprise
de l’ESS est souvent hybride et parfois complexe. Sa compréhension
nécessite donc une réelle expertise. Dans le contexte changeant que nous
connaissons il semble essentiel de prendre le temps de cette analyse,
d’avoir une approche globale, et d’être accompagné par des partenaires
connaissant toutes les spécificités de l’ESS. Car l’enjeu est de réussir à
s’adapter, voire à changer d’échelle, tout en conservant sa spécificité et en
gardant le cap de son projet d’utilité sociale ou environnementale.
Partenaire de longue date de France Active, le réseau Caisse d’Epargne est
le premier financeur privé des acteurs de l’ESS, tant des réseaux historiques
que des nouvelles entreprises sociales. Nous sommes heureux d’avoir
participé à la construction de ce guide qui nous l’espérons sera un outil de
référence pour accompagner votre projet à impact.»
Marie LECLERC-BRUANT,
Responsable de la clientèle ESS pour le réseau Caisse d’Epargne BPCE
Comité de rédaction Comité de relecture
Centre de Ressources DLA Financement : Fanny Gerome, Antoine Josselin, Mélodie Crouzat (CR DLA Sport/CNOSF),
Emmanuelle Maudet, Axel Detammaecker, Jean-Dominique Ludovic Serin et Jean Charles Colin (CR DLA Transition
Bernardini et Marie-Gabrielle Lannegrace. Ecologique et Solidaire), Claire Wolf (DLA Bas-Rhin),
Charline Houet (chargée de financement France Active
Bretagne), Johann Caravel (DLA Val de Marne) et Marie
Leclerc Bruant (Caisse d’Epargne).
Tous nos remerciements vont aux partenaires qui ont accepté de témoigner dans ce guide : Vincent Reblaub (CDOF Belfort),
Alexandre Sourzac-Lami (Comit), Xavier Roussinet (Terre d’Avance), Sylvie De Micheli et Nathalie Sindt (Caisse d’Epargne),
Lucie Lambert (ActesIF), Marion Barreau (Ronalpia), Béatrice Bausse, Agathe Thivet et Yann Desdouets (Fondation de
France), Eve Durquety (KPMG) et Vincent Legrand (Negawatt). Nous remercions très sincèrement également les membres
du comité de relecture pour le temps qu’ils nous ont consacré, et surtout pour la qualité de leurs retours.SOMMAIRE
JE CONSTRUIS
UTILE
INTRODUCTION................................................................................................................................................. 5
COMMENT COMPRENDRE
MON MODÈLE ÉCONOMIQUE ?
A. Je comprends la notion de modèle économique ............................................................... 6
B. J’analyse la pertinence de mon positionnement stratégique .............................. 8
C. J’analyse la cohérence de mes moyens.....................................................................................11
D. J’évalue mon modèle économique............................................................................................... 15
COMMENT PENSER
MA STRATÉGIE EN LIEN AVEC MON MODÈLE ÉCONOMIQUE ?
A. Je sais penser mon positionnement stratégique............................................................ 20
B. J’élabore une orientation stratégique ................................................................................... 22
C. J’adapte mes moyens et j’anticipe l’impact sur mes coûts.................................... 24
D. Je sais hybrider mes ressources.................................................................................................. 26
E. Je m’inspire d’exemples sectoriels............................................................................................ 30
COMMENT ACTIVER
LES LEVIERS DE TRANSFORMATION DE MON MODÈLE
ÉCONOMIQUE ?
A. Je m’appuie sur les partenaires publics............................................................................... 34
B. Je développe mes partenariats avec les entreprises ..................................................37
C. Je m’appuie sur l’engagement citoyen .................................................................................40
D. Je choisis mes ressources en fonction de mes besoins............................................... 42
E. Je sais solliciter des partenaires................................................................................................ 44
PAR QUI ET COMMENT
ME FAIRE AIDER ?
A. J’adopte les bons réflexes................................................................................................................. 50
B. Je connais les outils qui pourront m’aider.......................................................................... 50
C. Je m’appuie sur les acteurs généralistes qui pourront m’accompagner ... 53
D. Je sais où chercher les ressources qui me conviennent............................................ 54
CONCLUSION................................................................................................................................................... 56
LIENS UTILES.....................................................................................................................................................57
LEXIQUE............................................................................................................................................................... 58INTRODUCTION
Pourquoi ce guide ? et des regards croisés entre entre-
Reflet des préoccupations de prises de l’ESS et des acteurs de l’ac-
chaque époque, l’Économie sociale compagnement. Nous espérons que
et solidaire (ESS) apporte des ré- ce guide et ces témoignages vous
ponses innovantes et pertinentes aux aideront à définir un modèle écono-
enjeux sociaux, écologiques et terri- mique en accord avec vos valeurs ?
toriaux en France et contribue ainsi à
renforcer la cohésion sociale dans les À qui s’adresse-t-il ?
territoires. Notre société vit pour au- A
ux dirigeants et dirigeantes de
tant de fortes mutations, accélérées l’Économie sociale et solidaire, aux
par la crise sanitaire. Les entreprises chefs et cheffes d’entreprise et aux
de l’ESS sont amenées à se réinven- entrepreneurs en devenir, ainsi qu’à
ter en repensant leur positionnement toutes les personnes en charge du
mais aussi leur stratégie de moyens pilotage financier de leur entre-
pour assurer leur pérennité, tout en prise ;
confirmant leur utilité sociale. Pour A
ux partenaires amenés à accom-
vous aider dans cette transforma- pagner, conseiller ou soutenir ces
tion, le Centre de Ressources DLA Fi- entreprises dans leurs choix de ges-
nancement porté par France Active1 tion et de pilotage financier, dont,
propose ce nouveau guide pratique. en tout premier lieu, le Dispositif
Il est structuré en quatre théma- local d’accompagnement (DLA)2 ;
tiques : mais également les acteurs insti-
1) comprendre et diagnostiquer son tutionnels, fédérations ou réseaux
modèle économique, associatifs, les banques, les entre-
2) le repenser et le transformer, prises mécènes, les experts-comp-
3) connaitre et activer les bons le-
tables, etc.
viers de transformation,
4) savoir par qui et comment se faire Comment le lire ?
aider. La transformation des modèles éco-
Chacune des parties est abordée nomiques induit une réflexion sur la
de façon à répondre aux différents question des financements, des dé-
besoins et pratiques des entreprises marches de coopérations et de mu-
qu’elles soient associatives ou sous tualisation mais aussi de gestion. Ce
statut commercial. Pour faciliter la guide doit donc être lu parallèlement
lecture, le terme générique d’entre- à d’autres ressources. Vous trouve-
prise est employé dans ce guide. rez une information plus complète et
Le CR DLA Financement ne donne détaillée sur ces questions dans les
pas ici de recettes miracles, mais autres guides du CR DLA Finance-
propose des clés pour construire un ment, porté par France Active, ainsi .5
« modèle économique d’utilité so- que dans la revue bibliographique,
ciale », un partage de connaissances, disponible à la fin du guide.
1. Le CR DLA Financement porté les dispositifs locaux d’accompa-
gnement dans leurs missions d’ac-
2. Pour en savoir plus sur le DLA,
par France Active est l’un des six se reporter au site https: //www.
centres de ressources qui appuient compagnement. Guides téléchar- info-dla.fr/
geables sur franceactive.orgCOMMENT
COMPRENDRE
MON MODÈLE
ÉCONOMIQUE ?
A. Je comprends la notion de modèle économique
Si la notion de modèle économique Parlons plutôt du modèle écono-
est de plus en plus mobilisée, sa défi- mique comme la capacité d’une en-
nition n’est pas toujours chose aisée. treprise à créer une valeur ajoutée
Dans l’ESS, elle est souvent résumée à (sociale, économique, etc)3 grâce à
une problématique de ressources éco- un ensemble d’activités et de moyens
nomiques : quel revenu de substitution interdépendants4 en vue de contribuer
quand un partenaire baisse sa contri- au projet d’utilité sociale. La pérennité
bution ? Comment augmenter ses res- économique ne sera qu’un moyen en
sources ? Etc. vue de faire durer dans le temps votre
projet. Pas plus, pas moins !
Cette approche comporte deux
écueils. Elle oublie que bien au-delà
Qu’est-ce qu’un projet d’utilité so-
de se centrer sur des problématiques
ciale ?
purement économiques, un modèle
économique sert avant tout un projet
Le projet d’utilité sociale est le
d’utilité sociale, c’est-à-dire une voca-
cadre fondamental d’une en-
tion à transformer la société. L’aborder
treprise de l’ESS (on peut parler
uniquement comme un enjeu de revenu
également de projet associatif dans
et de création d’activité peut faire cou-
le cas d’une association).
rir le risque de générer des comporte-
Il peut être découpé assez classique-
ments opportunistes et faire perdre le
ment en trois éléments : la mission,
sens de votre action.
la vision et les valeurs. La mission
sert à définir la raison d’être de
Elle oublie également les causes multi-
l’entreprise, c’est-à-dire la vocation,
ples qui peuvent jouer sur la pérennité
le « pourquoi » (un élément fonda-
économique d’une entreprise de l’ESS.
teur ou un constat général auquel
Ainsi, une perte de revenus peut être
l’entreprise est censée répondre).
liée au fait que les activités proposées
La vision définit la visée transforma-
ne correspondent plus aux besoins des
tive et les objectifs que vous voulez
bénéficiaires par exemple. Les déséqui-
atteindre à long terme (transformer
libres économiques peuvent être aussi
les modes de consommation, rendre
liés à des coûts trop élevés ou à une or-
accessibles des solutions de mobilité,
ganisation qui n’est pas adéquate. Bref
etc.). Les valeurs vont plutôt traduire
en ce qui concerne le modèle écono-
l’état d’esprit de votre organisation et
mique, mieux vaut voir large !
constituer un guide.
.6
3. Verstraete & Jouison-Laffitte 4. Pour reprendre la phrase de Mi-
(2009). La suite des développements chael Porter, théoricien de la stratégie,
s’inspire du Social Business Canevas. « la stratégie, face à la concurrence,
Pour en savoir plus rendez-vous à la est une combinaison des objectifs que
fin de ce guide notamment en partie 4 s’efforce d’atteindre la firme et des
consacrée aux outils moyens par lesquels elle cherche à les
atteindre »Compte tenu de ces éléments, mieux P
our créer de la valeur, il faut aussi
JE CONSTRUIS
UTILE
vaut donc aborder le modèle écono- penser une combinaison de moyens
mique sous un angle stratégique : adaptés. Ces moyens peuvent être
humains, matériels, financiers, parte-
P
our créer un maximum de valeur, il nariaux, etc. C’est ce que l’on appelle
faut être capable de comprendre les une stratégie de moyens.
enjeux et les évolutions de son envi-
ronnement (besoins des bénéficiaires, Une telle démarche vous permettra
des attentes des partenaires finan- de mieux réagir aux contraintes ex-
ceurs, concurrents…). C’est ce que ternes et internes en apportant des so-
l’on appelle le positionnement straté- lutions pertinentes, de vous projeter et
gique ; de vous développer.
Pourquoi réfléchir à son modèle économique ?
S’adapter Se développer
F
aire face à une baisse des revenus Intensifier son impact
et pérenniser sa structure D
évelopper son activité
Enjeux S
’adapter à l’évolution des R
épondre à des besoins non cou-
externes besoins des bénéficiaires verts
et des partenaires financeurs E
xpérimenter des solutions inno-
vantes
R
ésoudre une équation budgétaire Se professionnaliser
Enjeux M
obiliser davantage les parties R
enforcer la cohérence de son
internes prenantes internes et externes modèle avec son projet
autour de son projet
Source : inspiré du travail de capitalisation de
Coordination Sud et du cabinet Ellyx
Pour autant, aborder votre modèle ment un modèle adapté aux enjeux
économique sous cet angle impose sur qu’il convient d’anticiper au maxi-
trois conditions indispensables : mum6.
L
a démarche devra compter sur une
Avant de réfléchir à son positionne- implication large, notamment celle
ment stratégique et à sa stratégie de de la gouvernance et de la direction.
moyens, il faut d’abord avoir des ob- Leur rôle sera de rationaliser et de
jectifs5 inscrits dans le projet d’uti- mettre en évidence les enjeux clés,
lité sociale. Il faut donc vérifier que de choisir les solutions pertinentes
celui-ci existe et qu’il soit partagé par et d’impulser le changement. Cette
les parties prenantes, principalement réflexion ne devra pas non plus faire
la gouvernance, les adhérents, les bé- l’économie de l’implication des sa-
névoles, les salariés, les bénéficiaires lariés, des bénévoles et des autres
et les partenaires. parties prenantes : c’est un moyen de
Le modèle économique doit être garantir leur implication, ainsi que la
questionné régulièrement. Il n’existe pertinence du diagnostic et des choix
pas de « bon » modèle mais seule- retenus grâce aux regards extérieurs ! .7
5. Pour reprendre Michael Porter, jectifs » Comprendre Michael Porter,
Joan Magretta, Eyrolles, 2012
6. Voir pour cela la publication du
« toute organisation qui a des béné- CR DLA Financement « Je redresse
ficiaires ou qui répond à des besoins la barre »
doit avoir une stratégie, et toute
bonne stratégie s’appuie sur des ob-JE CONSTRUIS
UTILE
Ne pas confondre modèle économique et Business Plan
Le modèle économique ne doit pas être confondu avec le Business Plan qui est la
déclinaison concrète, opérationnelle et chiffrée du modèle économique.
Il prend la forme d’un document formel de présentation des porteurs de projet
et du projet lui-même, du modèle économique et d’une étude de marché, d’une
stratégie de développement de l’entreprise à travers différents prismes (développe-
ment commercial, stratégie marketing et de communication, etc.) et d’une situation
financière future (budget prévisionnel, plan de financement et plan de trésorerie
prévisionnel).
B. J’analyse la pertinence de ou alors une petite partie, le produit ou
service dont ils bénéficient). Dans un
mon positionnement straté- modèle économique de l’ESS, il peut
gique y avoir également des « partenaires
financeurs » qui compensent tout ou
partie du prix des biens ou services
Avant de penser à sa stratégie de fournis aux bénéficiaires. On parle dans
moyens, il convient d’entamer une pre- ce cas-là d’un modèle non-marchand
mière réflexion sur le positionnement (voir partie 2D). Les partenaires finan-
stratégique. Celui-ci pourrait corres- ceurs sont divers (puissance publique,
pondre à la capacité à répondre à un fondation, donateurs particuliers, bé-
besoin pas ou mal couvert d’un poten- névoles…). La complexité de ce modèle
tiel bénéficiaire. Cette notion comprend est qu’il peut y avoir un décalage entre
deux dimensions : comment répondre le besoin des bénéficiaires et la de-
aux besoins ? Comment apporter une mande des financeurs. Votre défi sera
réponse différente de celle portée par de composer avec ce décalage pour
d’autres acteurs du territoire ? concilier les deux.
Étape 1 : comprendre votre environ- Cet examen fait, il faut aussi identi-
nement. En toute logique, pour ré- fier les acteurs / dispositifs qui inter-
pondre aux besoins peu ou mal cou- viennent sur votre territoire et/ou sur
verts… il vaut mieux les comprendre ! le même secteur … ce que l’on pourrait
À ce stade, il convient d’identifier vos appeler dans le langage « marchand »,
cibles, c’est-à-dire celles qui bénéfi- un concurrent. Enfin, il est bien évi-
cient de votre activité. On distingue les demment important de comprendre le
clients (ceux qui paient pour le produit cadre général d’activité (juridique, fis-
ou service dont ils bénéficient) et les cale, etc) pour anticiper ses évolutions.
bénéficiaires (ceux qui ne paient pas,
.8Les bénéficiaires et/ou clients
JE CONSTRUIS
UTILE
ui sont ils ?
Q
Quels sont leurs besoins et leurs habitudes ?
Quelle est leur capacité à payer la solution proposée ?
Ces différents éléments ont-ils évolué ? Sont-ils susceptibles d’évoluer ?
Quels sont les potentiels futurs bénéficiaires ou clients ? Quelles sont leurs attentes ?
Les partenaires financeurs
ui sont ils ?
Q
Quelles sont leurs attentes et leurs modalités d’interventions ?
Quelle est leur capacité à payer la solution ?
Ces différents éléments ont-ils évolué ? Sont-ils susceptibles d’évoluer ?
Quels sont les potentiels futurs partenaires, financeurs ? Quels sont leurs attentes ?
Le cadre fiscal, social, juridique et de politique publique
uel est le cadre juridique et fiscal ?
Q
A-t-il évolué ? Est-il susceptible d’évoluer ?
Les concurrents
ui sont vos concurrents ?
Q
Quelles sont leurs cibles (bénéficiaires, clients ou partenaires financeurs) ?
Quelle est leur solution et pour quel prix ?
Ces différents éléments ont-ils évolué ? Sont-ils susceptibles d’évoluer ?
Quels sont les potentiels futurs concurrents ?
Étape 2 : identifier et faire le point bitudes, leur capacité à payer, les solu-
sur vos Domaines d’activités straté- tions qu’ils attendent, etc).
giques (DAS) (ou offres)7 et leur mode Il est important également de savoir
de financement. Ils se caractérisent comment (cotisation, subvention d’ex-
par le fait qu’ils apportent une solution ploitation, etc) et par qui ces offres
à un besoin spécifique de votre cible sont financées : par un client ? En partie
de clients et/ou bénéficiaires ou parte- par le bénéficiaire ? Par un partenaire
naires (ex : faire du plaidoyer, vendre un financeur ? À vous de voir aussi si ces
produit ou un service spécifique pour modalités sont pertinentes notamment
un client ou un bénéficiaire, …). Cette par rapport à la capacité financières
deuxième étape vous permettra de de vos cibles à payer. Cette réflexion
visualiser l’ensemble de vos offres et renvoie à votre projet d’utilité sociale :
leur cohérence notamment avec votre si on veut rendre accessible le sport
projet d’utilité sociale. L’enjeu est aus- à tous par exemple, il faudra limiter la
si de bien comprendre si vos offres contribution des bénéficiaires et com-
répondent bien aux besoins et aux ca- penser ce « manque » de revenus par
ractéristiques de vos cibles (leurs ha- un partenaire financeur.
.9
7. Dans la littérature, on parle aussi
de « Domaine d’Activité Stratégique »
mais d’autres termes peuvent être
utilisés, comme « brique de valeur »,
« missions » ou « logique d’action »Les offres ou D.A.S.
JE CONSTRUIS
UTILE
uelles sont les offres clés ? Quels sont leurs objectifs ?
Q
En quoi ces offres sont cohérentes entre elles ? En quoi contribuent-elles au projet d’utilité sociale ?
À quelles cibles (bénéficiaires, clients ou partenaire financeur) s’adressent-elles ?
La pertinence de la solution
uelles solutions les offres apportent-elles ? Avec quels services ou produits ?
Q
Avec quelles modalités de distribution et de communication ?
La solution proposée et les modalités de distribution et de communication répondent-elles aux
besoins et aux habitudes des cibles ?
Y-a-t-il des améliorations à apporter ?
Les modalités de contribution
ar qui sont financées ces offres ? Par les clients, bénéficiaires ou partenaires financeurs ?
P
Comment sont mises à contribution les cibles (subventions, vente, abonnement, cotisation, mécé-
nat...) ?
Ces modes de contribution sont-ils adaptés à vos cibles ?
Avec quel niveau de contribution et quel prix ? Est-il trop élevé ou trop bas par rapport à la solution
que vous proposez ou leur capacité à payer ?
Étape 3 : identifier ce qui fait de vous L’objectif de ce dernier niveau d’ana-
une entreprise unique dans ce qu’elle lyse est de partager un cadre de
propose et dans les besoins qu’elle connaissance globale, d’évaluer les op-
cible. Il est très important d’avoir en portunités et les menaces qui pèsent
tête qu’une entreprise de l’ESS a pour sur votre entreprise, de comprendre
mission de répondre à des besoins peu la pertinence de vos offres au regard
ou mal couverts (peu importe la sol- des besoins et de votre projet d’utilité
vabilité des bénéficiaires). L’enjeu est sociale, d’envisager des pistes d’amé-
donc de se différencier dans la réponse lioration de votre offre et surtout de
aux besoins par rapport à des acteurs comprendre ce qui fait de vous une en-
ou des dispositifs qui agissent sur le treprise unique.
même territoire et dans le même sec-
teur que vous.
. 10JE CONSTRUIS
UTILE
Identifier de nouvelles opportunités de développement. L’exemple du
CDOS à Belfort
Vincent Reblaub, Directeur CDOS, Territoire de Belfort
« Les Comités départementaux olympiques et sportifs (CDOS) ont pour mis-
sion de promouvoir la pratique sportive et de l’ouvrir au plus grand nombre.
Les ressources financières des CDOS sont issues historiquement de partenaires
publics. Depuis plusieurs années, ces ressources ont eu tendance à baisser et les
pratiques sportives ont évolué. À côté du sport de compétition, on voit émerger
des pratiques plus souples (sport loisir) ou pour des usages diversifiés (sport
santé, sport comme vecteur d’insertion, etc.). Ces évolutions se répercutent
aussi sur les financements des pouvoirs publics qui publient régulièrement des
appels à projets sur des activités novatrices.
Un changement de gouvernance a permis de prendre le problème à bras le
corps et nous avons sollicité un DLA. La mission du DLA a permis d’objectiver
un certain nombre de choses, principalement sur nos forces et nos savoir-faire
que nous avons par la suite choisi de valoriser dans le cadre de ventes de pro-
duits ou de prestations. Nous nous sommes lancés dans le cadre de nos parte-
nariats avec les Ecoles de la deuxième chance ou les Missions locales avec le dis-
positif Garantie jeunes8, dans l’animation de sessions sportives pour les jeunes
en difficulté. Nous nous sommes aussi lancés dans une réponse à un Appel à
Projets pour développer le sport en milieu carcéral… Nous avons globalement
revu notre façon de faire : identifier les opportunités et se positionner selon nos
« forces ».
C. J’analyse la cohérence de mes moyens
Le modèle économique est aussi une tème d’information par exemple).
stratégie de moyens. Il convient donc Dans cette partie, appuyez-vous sur
logiquement de vérifier la cohérence quelques chiffres clés : nombre d’Equi-
de ces moyens avec le positionnement valent temps plein (ETP), nombre de
stratégique de votre entreprise. Là salariés et bénévoles, taux de turn-over,
encore, nous vous proposons une dé- etc. Vos ressources peuvent être aussi
marche en 3 étapes-clés. d’ordre financier : avec d’un côté les be-
soins (trésorerie liée aux conditions de
Étape 1 : Identifier vos moyens qui paiement de vos actions et investisse-
vont permettre de mettre en œuvre vos ment) et vos ressources (dettes, fonds
offres. Parmi ceux-ci on peut compter propres, etc.). Vous pourrez retrouver
sur les activités principales, partenaires, ces données à partir de votre bilan.
ressources humaines et matériels (sys-
. 11
8. La garantie jeunes permet d’ac- entre le jeune et la mission locale. Ce
dispositif s’accompagne d’une aide
compagner les jeunes entre 16 et 25
ans en situation de grande précarité financière.
vers l’emploi ou la formation. Pour la
mettre en œuvre, un contrat est signéLes moyens humains et organisationnels
JE CONSTRUIS
UTILE
uels sont les moyens humains (salariés, bénévoles, gouvernance, etc) ?
Q
Quelles sont les compétences clés et les savoir-faire ?
Quelles sont les différentes fonctions au sein de l’organisation?
Quelles sont les activités clés (production, logistique, distribution, communication, etc) ?
Les moyens partenariaux
Qui sont les principaux partenaires (partenaires financeurs, sous-traitants, partenaires straté-
giques, ...) ?
Quels sont leurs apports dans votre modèle ?
Quel est leur niveau d’engagement dans votre structure ? Comment pourrait-il évoluer ?
Les moyens financiers
Quels sont les besoins pour financer les investissements et les décalages de trésorerie (besoins en
fonds de roulement) ?
Quels sont vos moyens financiers (prêts bancaires de court terme et de moyen long terme, fonds de
roulement, fonds propres,...) ?
Quelles sont vos relations avec votre banquier ou vos investisseurs ?
Les autres moyens
Quels sont les autres moyens matériels (bâtiments, système d’information, etc) ?
Ne pas confondre les enjeux financiers et les enjeux économiques
S’il est commun d’aborder de la même façon les enjeux économiques et financiers,
il s’agit de deux réalités bien différentes.
Reprenons : toute entreprise à trois besoins de financement. Le premier et le plus
évident est l’investissement, c’est-à-dire l’achat d’un bien dont la durée de vie est de
plus d’un an en vue de pouvoir générer des revenus supplémentaires dans le futur.
Le second, moins facile à appréhender : le besoin en fonds de roulement. C’est un
besoin lié aux décalages de trésorerie entre ce qui rentre et ce qui sort des comptes
bancaires (ex : vous engagez des dépenses pour un projet, mais la subvention est
versée quelques temps après le début du projet). Ces deux besoins peuvent être
financés par des ressources internes (chiffre d’affaires) mais aussi externes (dettes,
subventions, apports en fonds propres, etc.). On retrouve ces éléments dans le
bilan. Le financement des investissements et des décalages de trésorerie sont liés à
des enjeux financiers.
Le troisième besoin est cette fois lié aux charges de fonctionnement de l’entreprise.
Elles sont financées non pas par votre banquier ou un investisseur mais par les reve-
nus que vous êtes capables de générer. On retrouve ces éléments dans le compte
de résultat. C’est ici que l’on parle d’enjeu économique !
. 12Étape 2 : Évaluer l’adaptation de des activités similaires.
JE CONSTRUIS
UTILE
vos moyens à votre positionnement
et votre « avantage concurrentiel ». Étape 3 : Évaluer la pérennité de
À partir de vos constats, vérifiez que votre modèle c’est-à-dire vos revenus
les moyens sont adaptés à votre posi- et vos coûts (ou charges). Produits de
tionnement. Il se peut par exemple que votre positionnement, de votre offre et
si votre entreprise fonctionne sur de des moyens mobilisés, ils vont être dé-
nombreux appels à projets (voir partie cisifs pour comprendre la pérennité de
3), cela nécessite un système d’infor- votre organisation. Étudiez la structure
mation adapté pour suivre les projets de vos revenus (subventions d’exploi-
(et les conventions) et une assise fi- tation, chiffre d’affaire, etc.) et de vos
nancière importante liée aux variations coûts (coûts fixes et coûts variables -
d’activités. voir le lexique à la fin de ce guide) et
leurs montants. Si vous avez plusieurs
Par ailleurs, essayez également offres, n’hésitez pas à répartir les coûts
d’identifier vos principaux points et les revenus par offre pour avoir une
forts (cela peut être des partenariats, analyse plus fine (voir encadré suivant).
des savoir-faire et des compétences Pour finir, vérifiez que ces différentes
uniques…). On pourrait appeler ça, dans offres vous permettent de dégager des
un langage plus marchand, « l’avantage marges pour couvrir les coûts ou les
concurrentiel », c’est-à-dire ce qui vous charges. Vous retrouverez ces données
procure un atout stratégique par rap- principalement dans votre compte de
port aux autres structures qui exercent résultat.
L’équilibre économique
arvenez-vous à dégager des marges sur l’ensemble ou sur certaines offres ?
P
Y-a-t-il une dépendance spécifique à un partenaire financeur, client ou à une activité en particulier ?
La structure des coûts (coûts fixes, coûts variables - voir ces notions dans le lexique à la fin de ce
guide) implique-t-elle d’augmenter l’activité ?
Existe-t-il des coûts à optimiser (par l’augmentation de la productivité, mutualisation, par exemple)
ou à variabiliser (par l’usage de la sous-traitance par exemple) ?
Le diagnostic va vous permettre de gestion, se doter d’outils numé-
d’analyser vos enjeux dans une double riques, etc.). Cela sera aussi l’occasion
optique : améliorer votre impact et d’identifier de nouvelles opportunités
votre pérennité économique. Vous de développement et de menaces (par-
pourrez identifier ce qui fait votre force tenariats peu solides, changement de
(maitrise du métier, partenariats so- politiques publiques, etc.). À la suite de
lides, etc), mais aussi vos besoins (dé- votre analyse et pour synthétiser vos
velopper des partenariats, revoir l’orga- réflexions, vous pouvez avoir recours à
nisation interne, installer une fonction une matrice SWOT9.
. 13
9. Pour en savoir plus, rendez-vous
à la dernière partie de ce guide.JE CONSTRUIS
UTILE
Calculer vos coûts si vous avez plusieurs offres
Bien calculer ses coûts est nécessaire pour diagnostiquer votre modèle et vous
amènera peut-être à revoir votre politique de prix ou de demande de financement
ou à agir sur vos coûts (fournisseurs, mutualisation, …). Le coût de revient d’un
produit, d’un service ou d’une prestation est le total des sommes engagées pour le
produire.
Identifier les charges directes et indirectes.
Les charges indirectes sont les charges directement imputables à une activité
donnée (l’achat des matières premières, marchandises, la main d’œuvre utilisée…).
Les charges indirectes comprennent entre autre, les amortissements pour les
immobilisations servant à toute l’entreprise (ex : bâtiment, les salaires des fonctions
support…)
Calculer le prix unitaire à partir de vos charges directes
C’est plutôt simple, car vos charges directes participent directement à la réalisation
d’un service.
Pour prendre l’exemple d’une Structure de l’insertion par l’activité économique
(SIAE) : le panier A mobilise deux salariés à plein temps et des intrants pour
4 000 euros par mois. Si la production est de 300 paniers alors le prix unitaire
sera de 13 euros. Le panier B mobilise un salarié à plein temps et un peu moins
d’intrants pour un total de 2 500 euros par mois. Si la production est de 150
paniers alors le prix unitaire sera de 17 euros.
Répartir les charges indirectes et calculer le prix unitaire.
Ça se complique car vous devez affecter des charges sur des activités qui n’ont
pas directement de rapport avec votre production. Pour vous faire une idée, vous
pouvez opter pour une répartition égalitaire des charges indirectes.
ous vendez 300 paniers A et 150 paniers B soit 450 paniers. Un salarié est
V
chargé de la communication et de l’administratif pour 2 500 euros par mois. En
divisant 2 500 par 450 paniers, les charges indirectes par panier (A ou B), sera de
6 euros. Cette méthode, simple au premier abord, n’est pas la plus précise.
Vous pouvez opter pour une unique clé de répartition adaptée à votre activité : le
nombre d’heures par exemple.
Un salarié chargé de l’administration et de la communication consacre
80% de son temps aux paniers A et 20% au panier B. Le panier A reviendra à
80%*2 500/450 soit 4 euros et le panier B 20%*2500/150 soit 3 euros. Avec cette
seconde méthode un panier A vous coutera : 13 euros + 4 euros soit 17 euros. Le
panier B vous reviendra à 17 euros + 3 euros soit 20 euros.
Il existe plusieurs autres méthodes plus précises mais plus complexes.
N’hésitez pas à vous faire accompagner par un expert-comptable ou en-
core par le Dispositif Local d’Accompagnement (DLA). Pour en savoir plus,
rendez-vous à la fin de ce guide.
. 14JE CONSTRUIS
UTILE
Retour d’expérience du CRDLA Environnement
Le CR DLA Environnement a publié en 2020, en co-production avec l’Adasi10 et
la contribution de chargés de mission du DLA (voir en partie 4 sur les acteurs de
l’accompagnement), plusieurs enseignements sur l’accompagnement des Modèles
socio-économiques (MSE) des associations :
M
ieux comprendre l’ensemble des moyens de l’association (richesses humaines,
ressources financières, partenariats/alliances) au service de son projet associatif
(ou d’utilité sociale) et en vérifier la cohérence avec ses missions.
Q
ualifier précisément ses problématiques via une vision d’ensemble du projet et
de son écosystème.
( Re)mobiliser ses différentes parties prenantes en (re)partageant une vision com-
mune du projet.
Identifier les leviers de développement pertinents pour son projet.
D. J’évalue mon modèle économique
[Diagnostic] Maintenant que vous en gique et la stratégie de moyens. Soyez
savez plus sur le diagnostic, place aux honnête dans vos réponses, et décou-
travaux pratiques. Evaluez votre mo- vrez ensuite quel type de démarche est
dèle économique sur les deux dimen- faite pour vous.
sions-clés : le positionnement straté-
A B
1. Votre projet d’utilité sociale a-t-il été mis à jour récemment ?
a) O
ui, nous avons travaillé collectivement pour définir un nouveau
projet car de nouvelles problématiques se posaient à notre entre-
prise.
b) N
on, nous ne pensons pas que notre organisation ait besoin de
revoir son projet. Pour l’instant, nous avons beaucoup de travail :
c’est la preuve que notre projet est pertinent !
2. Comptez-vous sur des partenaires (autres que des
partenaires financeurs) pour mener à bien votre activité ?
a) O
ui, nous avons plusieurs partenaires avec qui nous menons des
actions en commun. Ils nous aident à compléter notre offre, car
nous n’avions pas d’expertise sur certains sujets...
b) O
ui nous avons quelques partenaires pour des activités très ponc-
tuelles.
. 15
10. https://adasi.org/JE CONSTRUIS
UTILE
3. Diriez-vous que vous disposez d’outils, de compétences et
de personnes pour gérer votre organisation et manager votre
équipe ?
a) O
ui, même si nous avons une petite organisation, nous trouvons le
temps de questionner nos chiffres et de gérer nos équipes de
terrain.
b) Notre organisation est trop petite pour penser à ces fonctions.
5. Comment jugez-vous votre organisation et vos RH ? Sont-
elles adaptées à vos activités ?
a) O
ui, nous avons les compétences et des gens motivés par notre
projet... Preuve en est, notre turn-over est très faible.
b) Nos salariés sont sur beaucoup d’activités différentes et ils ne
comptent pas leurs heures. On sent de l’épuisement.
6. Pensez-vous bien connaitre les offres et les « concurrents »
déjà existants dans votre secteur d’activité ?
a) O
ui, nous avons passé des heures à étudier les acteurs qui inter-
viennent sur les mêmes thématiques que la nôtre, à repérer leur
offre et à identifier ce qu’ils couvrent et ce qu’ils ne couvrent pas ou
mal.
b) Nous savons quels sont les acteurs de notre secteur mais nous
n’avons pas une vision précise de leur offre.
7. Dans quelle mesure êtes-vous dépendants d’un partenaire
financeur ou d’un client ?
a) N
ous avons plusieurs activités et plusieurs sources de revenus qui
permettent de sécuriser notre modèle.
b) Nous avons plusieurs activités et plusieurs sources de revenus qui
permettent de sécuriser notre modèle.
8. Savez-vous si votre secteur d’activité est susceptible d’être
concerné par des évolutions à venir (technologiques,
réglementaires, sociales, fiscales...) ?
a) O
ui, elles vont certes bouleverser notre secteur, mais ça sera
l’occasion d’envisager de nouvelles réponses.
b) O
ui, elles posent des difficultés pour pouvoir mener correctement
notre action.
9. Savez-vous ce qui vous démarque des acteurs qui
travaillent dans le même secteur que vous ?
a) O
ui, nous avons une expertise et une réponse aux besoins assez
différentes des autres acteurs. Avec certains d’entre eux, nous
avons des offres complémentaires et pourrions envisager des
coopérations.
b) Nous n’avons tout simplement pas les mêmes métiers.
10. Vous êtes à l’équilibre budgétairement :
a) O
ui, nous sommes à l’équilibre. Même si certaines de nos activités
sont déficitaires, certaines autres dégagent une marge suffisante
pour financer le reste de nos activités.
b) Pas tout à fait puisque nous avons de plus en plus de problèmes de
trésorerie.
. 16Pour découvrir comment vous de- cune de vos réponses dans le tableau
JE CONSTRUIS
UTILE
vez aborder votre transformation de et faites la somme du nombre de ré-
modèle, reportez un point pour cha- ponses dans chaque colonne.
Positionnement dans son environnement Moyens mis en œuvre
N° Question Réponse A Réponse B N° Question Réponse A Réponse B
1 2
4 3
6 5
8 7
9 10
Total Total
Enfin, en fonction de vos réponses,
placez-vous dans le schéma ci-dessous.
Faible
MOYENS
Faible Fort mis en œuvre
pertinents
POSITIONNEMENT
pertinent Fort
Si vous avez des majorités de « A » Si vous avez des majorités de « B »
dans « positionnement » et de « A » dans « positionnement » et de « B »
dans « moyens », alors votre profil est dans « moyens », alors votre profil est
le robuste solidaire. le vulnérable dépassé.
Si vous avez des majorités de « B » Si vous avez des majorités de « B »
dans « positionnement » et de « A » dans « positionnement » et de « B »
dans « moyens », alors votre profil est dans « moyens », alors votre profil est
le solide commercial. le fauché engagé.
. 17Le « robuste solidaire ». Votre posi- travaillés. Commencez la démarche en
JE CONSTRUIS
UTILE
tionnement et les moyens sont perti- analysant votre environnement, votre
nents ! Vous avez fait le gros du travail. positionnement et réfléchissez enfin
Ne vous reposez pas sur vos lauriers : aux moyens que vous mettrez en place
un modèle économique doit être retra- (organisation interne, agir sur les coûts,
vaillé en permanence. (Voir partie 2 A) renégocier vos financements auprès
de vos partenaires en recalculant ses
Le « solide commercial ». Votre en- coûts…). (Voir partie 2 en commençant
treprise est pérenne et les moyens mis par la partie A)
en œuvre correspondent à votre ac-
tivité. Pour l’instant tout va bien mais Le « fauché engagé ». Votre projet
attention à bien repositionner votre or- et vos missions paraissent pertinents.
ganisation dans votre environnement, C’est déjà une bonne chose de faite ! Il
au risque qu’à terme vous soyez mis en vous manque seulement les moyens de
difficulté ! (Voir partie 2 A et 2 B) vos ambitions : diversifiez vos revenus,
travaillez sur vos compétences… Atten-
Le « vulnérable dépassé ». Vous tion toutefois à contrôler en perma-
êtes dans une position un peu incon- nence la cohérence de ce que vous al-
fortable… L’organisation interne, les lez mettre en place avec votre projet et
enjeux de modèles économiques et votre positionnement ! (Voir partie 2 C)
votre positionnement doivent être re-
. 18JE CONSTRUIS
UTILE
L’APPROCHE DE KPMG Comment peut-on diagnostiquer
son modèle économique ?
POUR PENSER SON MO- Un diagnostic à 360° de l’associa-
DÈLE ÉCONOMIQUE tion doit être réalisé de façon à pou-
voir repenser l’articulation entre le
projet d’utilité sociale et le modèle
Présentez-nous KPMG et vos fonc- économique qui en découle. Le dia-
tions au sein de l’organisation ? gnostic consiste aussi à déceler les
KPMG est un réseau qui accom- incohérences, externes d’abord (per-
pagne les entreprises sur des mis- tinence de la réponse, complémenta-
sions d’expertises (comptables, juri- rité avec l’offre déjà présente…) puis
diques, fiscales…) et de conduite du interne (cohérence des missions avec
changement, notamment sur la re- le projet…).
définition des modèles socio-écono- Enfin, il convient d’évaluer l’effica-
miques. cité (atteinte des objectifs…), l’effi-
Animatrice du réseau ESS au sein cience (coûts /bénéfices…) et l’im-
de KPMG, je suis aussi consultante pact.
spécialisée dans l’accompagnement
des entreprises de l’ESS sur leur me- Quels sont les 4 conseils pour trans-
sure d’impact. Je travaille également former son modèle économique ?
avec elles sur des problématiques Le modèle économique doit d’abord
liées à leur projet et leur modèle reposer sur un projet d’utilité sociale
économique. solide et adapté aux évolutions.
Par ailleurs, attention aux solutions
En quoi le positionnement straté- toutes faites. Il convient de bien ana-
gique est une composante essen- lyser les différents leviers pour ne
tielle d’un modèle économique ? pas se retrouver en difficulté (coûts/
La question du modèle économique bénéfices, besoins métiers…). Par
recouvre la notion de proposition de exemple, le mécénat peut être inté-
valeur et de logique d’action, c’est-à- ressant mais il implique des moyens
dire la façon dont on va répondre aux importants (temps, compétences…).
besoins sociaux. Ces derniers évo- Les choix retenus doivent aussi être
luant, cela suppose de donner des ré- cohérents avec le projet. Si le déve-
ponses adaptées en permanence. loppement de ressources privées
Ainsi, par exemple dans le secteur permet de gagner en indépendance,
du handicap, la demande est que il existe un risque que l’entreprise se
la prise en charge des bénéficiaires détourne de ses missions originelles.
soit réalisée de plus en plus en mi- Enfin, il est indispensable d’inclure
lieu « ordinaire ». Il peut y avoir un un ensemble large de parties pre-
champ d’opportunités qui s’ouvre, nantes (gouvernance, salariés, par-
notamment en matière de finance- tenaires, bénéficiaires…). Cette dé-
ment de l’innovation. marche permettra d’objectiver le
Ces réponses doivent aussi se pen- diagnostic mais aussi de favoriser
ser dans un environnement parfois une bonne appropriation collective
concurrentiel où l’on note la présence du sujet.
d’entreprises privées lucratives, no-
tamment dans les secteurs de l’aide
Eve DURQUETY, Consultante
à domicile et du sport. Pour les entre- . 19
prises de l’ESS, cela suppose de pen- spécialisée en Mesure d’impact
ser une façon de se démarquer. social et Économie sociale et
solidaireCOMMENT PENSER
MA STRATÉGIE EN LIEN
AVEC MON MODÈLE
ÉCONOMIQUE ?
Il s’agit d’un premier niveau de réflexion ment stratégique, à réfléchir à des
stratégique sur votre modèle (vers où orientations, puis d’en évaluer les im-
aller, avec quoi et comment ?) avec pacts sur vos besoins. Nous aborderons
deux ambitions : consolider voire ren- également la dernière dimension du
forcer votre impact et pérenniser votre modèle économique : les revenus, mais
activité. L’enjeu sera de trouver un ces leviers doivent être activés avec
équilibre entre les deux. précaution et en cohérence avec votre
projet. Pour terminer, nous vous pro-
Pour cela, nous vous proposons poserons des illustrations sectorielles
d’aborder la question du positionne- pour vous inspirer.
A. Je sais penser mon positionnement stratégique
Pour penser votre modèle écono- Quelques questions clés peuvent être
mique, toute réflexion doit partir de posées :
votre positionnement stratégique. Il
doit être pensé en cohérence avec Q
uelle solution aux besoins ? Quels
votre environnement (« concurrence », services ? Quelle modalité de com-
cadre juridique, partenaires financeurs, munication ?
besoins des bénéficiaires et clients,
etc.). Nous vous donnons trois clés de Q
uel mode de contribution ? Le bé-
réussite. néficiaire doit-il contribuer ? Si non,
qui est susceptible d’apporter ces re-
Un bon positionnement stratégique venus ? Des clients ? Des partenaires
est celui qui permet de répondre aux financeurs ? Dans quelle mesure le
besoins de vos cibles. Si l’on devait ré- projet et l’offre les intéressera ? (voir
sumer les clés d’un bon positionnement, partie 2D)
c’est tout simplement de construire ou
de co-construire avec les clients (ceux Votre diagnostic (partie 1A) vous aura
qui payent le bien ou le service dont ils permis de mieux connaitre vos cibles,
bénéficient), les bénéficiaires (ceux qui leurs besoins et leurs caractéristiques
ne payent pas ou seulement en partie (leurs habitudes, leur capacité à payer,
le bien ou le service fourni) et les par- les solutions qu’ils attendent, etc). À
tenaires financeurs (ceux qui financent vous de bâtir ou de transformer votre ou
le bien ou le service d’un bénéficiaire). vos offres en rapport avec les besoins !
. 20JE CONSTRUIS
UTILE
Ne cherchez pas à répondre à tous les besoins !
Un bon positionnement repose sur les besoins auxquels on souhaite répondre, sur
les produits ou services que l’on décide d’apporter, mais aussi sur les besoins aux-
quels nous ne souhaitons pas répondre. Il ne faut pas surestimer ses forces ! Pour
autant, s’il est parfois nécessaire de renoncer, rien ne vous empêche d’étaler dans le
temps l’application de vos nouvelles idées.
Un bon positionnement stratégique plateforme de vente en ligne de biens
est aussi celui qui vous permettra réparés par les compagnons Emmaüs,
d’être unique. Si un positionnement a réussi à se différencier des géants du
peut être pertinent en ce qu’il répond à numérique en mettant en avant sa spé-
des besoins, il entre parfois en concur- cificité ESS. C’est aussi une stratégie
rence avec d’autres acteurs qui portent mise en place dans le tourisme social
les mêmes offres. Cela peut poser de (voir encadré partie 2E). Il est égale-
nombreux problèmes : ment possible de se différencier par la
cible. Pour une entreprise de l’ESS, cela
P
ression sur les ressources et les re- consisterait à se positionner sur des
venus. En effet, si vous sollicitez les partenaires financeurs, clients ou béné-
mêmes partenaires financeurs, clients ficiaires, dont les besoins ne sont pas
ou bénéficiaires que vos « concur- satisfaits (absence d’offre de mobilité
rents » sur la même thématique en ou de santé dans un territoire donné
proposant une offre similaire, vos par exemple). Ce travail de différencia-
cibles auront tendance à faire « jouer tion suppose donc une réflexion appro-
la concurrence » ; fondie sur ce qui fait de vous une « or-
ganisation unique », une connaissance
P
erte de sens à cause d’une homo- fine des concurrents et la recherche
généisation des projets. Cela peut d’innovation sociale afin de détecter de
conduire à une désertion des béné- nouveaux besoins11.
voles, une baisse de lisibilité pour les
clients, les bénéficiaires et les parte- Enfin, un bon positionnement straté-
naires. gique se traduit par un modèle cohé-
rent. Toute réflexion sur votre modèle
M
ise en concurrence avec des entre- doit être cohérent avec votre projet
prises privées qui souvent en raison d’utilité sociale, l’environnement, mais
de leur taille, peuvent plus facilement aussi avec vos compétences clés et vos
gagner la bataille des prix ! activités liées à vos compétences. C’est
une façon de construire votre « tour im-
Mieux vaut donc penser son projet prenable ». La cohérence découragera
« hors concurrence ». Il est possible les autres entreprises à répondre au
de se différencier grâce à la solution même besoin sur la même cible : diffi-
apportée à vos cibles, qu’elles soient cile de reproduire ce qu’une entreprise
bénéficiaires, clients ou partenaires fi- a déjà fait.
nanceurs. Par exemple, Label Emmaüs,
. 21
11. Ces éléments font référence aux
trois stratégies génériques de Michael
Porter.Vous pouvez aussi lire
