L'alliance Renault Nissan - Note pédagogique ? F. Blanchot & M. Kalika
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L’alliance Renault Nissan
Note pédagogique
? F. Blanchot & M. KalikaII- Pertinence du choix de
l’alliance
? F. Blanchot & M. KalikaII- Alliance:
• Relations entre entités
juridiques indépendantes
• Engagements
réciproques
• Exécution non
instantanée
Mariage à Nara
? F. Blanchot & M. KalikaII-Alternatives à l’alliance?
•Croissance interne
•Fusion/acquisition,
croissance externe
•Relation de marché
? F. Blanchot & M. KalikaII1-Pertinence du recours à un
partenaire
• Croissance interne coûteuse, longue, créatrice du
surcapacité
• Le partenaire facilite l’accès à
des marchés éloignés,
– géographiquement,
– administrativement,
– culturellement
? F. Blanchot & M. Kalika
Bouddha à NaraII2-Pertinence de l’alliance
par rapport à la F&A
S’agit-il d’une alliance ou d’une fusion qui n’avoue pas son statut?
Extrait de la charte de l’alliance
• « un lien et un partenariat stratégique
global…
• Alliance unique, exemplaire, … esprit de
coopération, de compréhension et de
respect réciproque..
• Préservant les marques et les identités
respectives… .une nouvelle culture fondée
sur la confiance, pour construire un groupe
binational » ? F. Blanchot & M. KalikaII2-Alliance ou F&A?
• Absence de prise de • L’accord porte sur
contrôle de droit tous les stades de la
chaîne de la valeur des
• Maintien de l’identité
2 entreprises.
des deux entreprises
• Recherche de partage
• Recherche du respect de compétences dans
mutuel tous les domaines
• Harmonisation des
stratégies des deux
groupes
? F. Blanchot & M. KalikaII2-Comparaison: faisabilité
…
6
5
5
4
4
3 alliance
3
fusion
2
1
0
financière organisat° culturelle
? F. Blanchot & M. KalikaII2-Opération hybride
pertinente
• Principe de prudence: rapprochement
graduel plutôt que brutal
• Principe de réalité: l’alliance évite de se
poser toutes les questions liées à la
réorganisation imposée par une F&A
? F. Blanchot & M. KalikaIII- Pertinence du choix de
Nissan
3 critères
•Capacité de chacun de contribuer
aux objectifs du partenaire
•Compatibilité des partenaires
•Implication des partenaires
? F. Blanchot & M. KalikaIII1- Capacité de chacun de contribuer aux
objectifs du partenaire: Motifs de l’alliance
• Pour Renault • Pour Nissan
– Réaliser des économies – Réaliser des économies
– Améliorer la qualité – Améliorer la qualité
– Développer les parts du – Développer les parts du
marché international
marché international
– Pénétrer marchés
– Réduire sa dette
• Asiatiques
• Amériques – Développer sa notoriété en
– Revenir aux US Europe
– Intensifier le – Devenir plus créatif
développement en – Accroître l’utilisation des
Amérique Centrale équipements
? F. Blanchot & M. KalikaIII1- Facteurs de
complémentarités
• Complémentarité de capacités, effet de taille
• Complémentarité en termes de plate-forme
• Complémentarité commerciale de gamme
• Complémentarité de distribution
• Complémentarité financière
• Complémentarité de compétences
? F. Blanchot & M. KalikaSynergies potentielles
R&D ++
Industrielle +++
Gammes commerciale +++
Circuits de distribution +++
Système d’information +
Achats +++
Logistique ++
Financière +++
? F. Blanchot & M. KalikaComplémentarité des
compétences
• Forces Renault • Forces Nissan
– Maîtrise des coûts – Maîtrise de qualité
– Gestion gammes, – Gestion de la
plate-formes & achat production
– Produits et styles – Performance des
Innovants motorisations
? F. Blanchot & M. KalikaDes synergies potentielles aux
synergies réelles
Synergies potentielles
Compatibilité
•Objectifs
•Organisationnelle
•Culturelle
Synergies réelles
? F. Blanchot & M. KalikaIII.2- Degré de compatibilité des
partenaires
• Compatibilité des objectifs: forte
• Compatibilité organisationnelle: faible
• Compatibilité culturelle: faible
? F. Blanchot & M. Kalika File d’attente d’un bus à KyotoDifférences culturelles
•Relations inter-individus
•Relations individus/groupe
•Relation
homme/nature
Cerisiers en fleurs dans le Parc UENO à Tokyo
? F. Blanchot & M. KalikaContingence culturelle
G. Hofstede,
100000 questionnaires, 50 pays
• Degré d ’individualisme
• Distance hiérarchique
• Contrôle de l ’incertitude
• Masculinité/féminité
? F. Blanchot & M. KalikaDistance hiérarchique
Suède USA Japon France Afrique
? F. Blanchot & M. KalikaContrôle de l ’incertitude
Suède USA France Japon
? F. Blanchot & M. KalikaIndividualisme
Pays arabes Japon France Suède USA
? F. Blanchot & M. KalikaIII3-Implication des
partenaires
• Importance de l’accord pour chaque
partenaire: essentiel
• Importance des contributions:
considérables
• Degré d’implication des dirigeants: très
fort
? F. Blanchot & M. KalikaIV1- Modalités de l’accord
Alliance globale qui concerne:
• Toutes les activités primaires et de soutien
de la chaîne de valeur
• Tous les marchés
• De multiple objets:
– Partage de dépenses
– Exécutions de tâches
– Concession et cessions d’actifs etc.
? F. Blanchot & M. KalikaTypologie des alliances concurrentielles
de Garrette et Dussauge (1995)
Output de l’alliance
Des produits Un même produit
spécifiques commun
à chaque allié
Actifs et Alliance de complémentarité
compétences Différents
apportés par les
entreprises alliées Alliance de co- Alliance de
Similaires
intégration pseudo-
concentration
? F. Blanchot & M. KalikaTypologie des alliances concurrentielles
de Hamel et Doz (2000)
Impératifs Atteindre une Pénétrer de Combler des
stratégiques possibles
pour les entreprises masse critique nouveaux déficits de
qui veulent conquérir marchés compétences
les marchés mondiaux
Impératifs Établir des Créer des Se doter de
stratégiques possibles positions centrales
pour les entreprises opportunités compétences
dans des coalitions
qui veulent conquérir nouvelles nouvelles
le futur
Logique de création Renforcer sa Exploiter la Apprendre de
de valeur sous- compétitivité par cospécialisation nouveaux savoir-
jacente aux alliances
la cooptation des ressources faire et se les
dans les deux cas
approprier
Qualification de Alliance de Alliance de Alliance
l’alliance cooptation cospécialisation d’apprentissage-
? F. Blanchot & M. Kalika appropriationIV2- Modalités financières:
l’accord
• Satisfait les besoins financiers de Nissan
• Permet un droit de regard
• Constitue un engagement réel et crédible
• Compatible avec les ressources de Renault
• Minimise le risque
• Ménage les susceptibilités
? F. Blanchot & M. KalikaIV3- Modalités
organisationnelles
• Structure plus réactive
• Structure permettant une influence réelle de
Renault
• Structure tenant compte des faiblesses des
partenaires
• Un PDG de Nissan au profil adapté à la
situation
? F. Blanchot & M. KalikaIV4- Modalités de partenariat
• Groupes de travail
– Critère de parité
– Critère de compétence
• Structure de délibération
? F. Blanchot & M. KalikaV1- Plan de redressement de Nissan 1998
Faiblesses de Nissan Aspects du plan les concernant
? renouvellement trop lent de la gamme : manque ? réorganisation de la division produit pour créer des produits
d’imagination destinés à plus de succès
? introduire de nouveaux modèles à un rythme agressif
? renforcer l’image de marque de l’entreprise en introduisant un
modèle phare (US)
? Un déficit de notoriété sans doute lié à un souci trop affirmé ? renforcement du marketing
de se fondre dans le paysage automobile européen.
? 27 plates-formes différentes ? réduction du nombre de plate-formes
? Une vingtaine de moteurs ? réduction du nombre de plate-formes
? 3857 points de vente dans le seul Japon ? passer au Japon d’un système de 4 canaux de distribution à
deux canaux de distribution
? un management lourd et conformiste qui assèche la créativité de ? clarification des responsabilités de l’équipe de direction
l’entreprise ? accélération du processus de décision en déléguant plus de
? Une direction pléthorique pouvoir et d’autorité au middle management
? modification de l’organisation aux US de façon à développer
l’orientation marché et à accélérer les prises de décision
(rapprochement du siège US et de la filiale commerciale US)
? F. Blanchot & M. KalikaInsuffisances de l’ancien plan 1998
• Pas d’objectif chiffré, ni échéancier
• Pas de moyen concrets d’atteindre les
objectifs
• N’aborde pas la question des sureffectifs
• N’aborde pas la question des surcapacités
? F. Blanchot & M. KalikaV1- Plan de redressement de Nissan 1998
? Une situation de sureffectif : un cadre moyen sur 5
serait de trop chez Nissan
? Des capacités de production inutilisées pour un tiers
(taux d’utilisation de 51% en moyenne au Japon)
? une dette globale évaluée à 213 milliards de FRF en ? cession d’actifs
mars 1999 ? réduction des stocks
? Des pertes récurrentes ? priorité aux produits les plus profitables
? réduction du nombre de plate-formes
? réduire les coûts de fabrication, les stocks…
? développement de la production de modèles différenciés
ayant une plate-forme commune et assemblés sur une même
ligne, en utilisant des systèmes de production flexible
? développement de l’activité de production de
transmissions avec ventes à l’extérieur (pour réduire les
coûts)
? F. Blanchot & M. KalikaV1-Plan de redressement 1999
• Réduction des coûts d’achat
• Réduction des effectifs
• Restructuration industrielle et commerciale
• Restructuration du réseau de distribution
• Réduction des frais généraux
• Recentrage sur le métier
• Réduction de la dette
• Accroissement R&D et investissements
• Restauration de l’image Nissan
• Nouveau management
? F. Blanchot & M. KalikaV2-Maintenir les incitations à
la coopération: risques
• Frustration des actionnaires et salariés de
Renault
• Doute des stakeholders de Nissan
• Crainte d’opportunisme des dirigeants
• Sentiment de frustration des japonais
• Désintérêt de Nissan pour Renault
• Conflits d’intérêt
? F. Blanchot & M. KalikaV2-Maintenir les incitations à
la coopération: propositions
• Situer les bénéfices de l’alliance dans le
temps
• Développer rapidement les synergies
• Maintien de l’équité entre partenaires
? F. Blanchot & M. KalikaV2-Gérer les différences
culturelles
• Échanges de pratiques managériales
• Gestion des expatriés
• Gestion des équipes interculturellles
? F. Blanchot & M. Kalika Quartier de Shinjuku à TokyoVous pouvez aussi lire
