LE BAROMÈTRE 2019 DES DÉCIDEURS ACHATS - Determine
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
LE BAROMÈTRE 2019 DES DÉCIDEURS ACHATS
À PROPOS DE CE
BAROMÈTRE
Quels sont les enjeux de la Fonction
Achats en 2019?
Pour répondre à cette question,
Nomination, Décision Achats, le CNA et
Determine ont réalisé la 3ème édition, du
Baromètre des Décideurs Achats. Basé
sur les réponses de 230 Décideurs
Achats et sur les interviews
approfondies de 10 d’entres eux, ce
Baromètre donne un aperçu des
compétences attendues, des critères
d’évaluation, des évolutions souhaitées
ou encore de la rémunération.
En bonus cette année, découvrez ce que
pensent les Décideurs des générations
Y, Z, Millenials et de leur évolution dans
le monde des Achats.
2
SOMMAIRE
05
LES PROFILS DES DÉCIDEURS ACHATS
INTERROGÉS
06
LES COMPÉTENCES À DÉVELOPPER
11
LES KPIS DE LA FONCTION ACHATS
17
LA RÉMUNÉRATION
18
L’ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE
19
LES ACHATS ET LES NOUVELLES
GÉNÉRATIONS Y, Z, MILLENIALS...LES 20-
35 ANS
3
LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS EN 2019
200 DÉCIDEURS ACHATS Graphique 3: Tous secteurs
INTERROGÉS: QUI SONT-ILS ? confondus
Autre 27%
Graphique 1: Une large majorité d’ETI Transports, voyages et
10%
et de grands comptes logistique
42% Télécommunications 10%
38%
Technologie 9%
Sport et divertissement 7%
16% Distribution 7%
Immobilier 7%
3%
Matières premières 6%
Start up (Moins PME (entre 10 et ETI (entre 250 et 5 Grand Groupe
de 10 employés) 250 employés) 000 employés) (Plus de 5 000
Secteur public 5%
employés)
Services aux entreprises 5%
Sans but lucratif 5%
Graphique 2: Les 40-60 ans, Médias 4%
largement majoritaires
Industrie Manufacturière 3%
3% 1%
Restauration et hôtellerie 2%
15% Industrie pharmaceutique 1%
Moins de 30 ans
Energies et service public 1%
30 à 40 ans 36% Recherche et
enseignement
1%
40 à 50 ans
50 à 60 ans
Biens de consommation 1%
Plus de 60 ans Construction 0%
45% Finance, Banque et
Assurance
0%
Industrie agro-alimentaire 0%
5
LE TOP 3 DES COMPÉTENCES À
DÉVELOPPER CONFORTÉ
Interrogés sur les trois compétences qu'ils devront La recherche de performance économique
développer en priorité sur l'année à venir, les Décideurs précédemment ex-aequo avec les Achats
Achats placent de nouveau en tête le sourcing de responsables passe de 30% en 2016 à 24%
fournisseurs innovants (45% en 2019 contre 41% en en 2019. Bien qu’elle reste une compétence
2016), suivi de la gestion du risque (40% en 2019 très attendue des Achats, elle est désormais
contre 32% en 2016) et des achats responsables (33% bien développée dans la plupart des équipes
en 2019 contre 30% en 2016). Achats ce qui explique cette baisse.
Le maintien dans le top 3 et la progression de ces
compétences démontrent à quel point les enjeux
d’innovation, de gestion du risque et de RSE sont plus
que jamais au cœur du métier des Achats aujourd’hui.
Métier qui continue de gagner en maturité et qui se
concentre sur des compétences transverses et
stratégiques.
45%
Graphique 4 40%
33%
29% 30%
27%
24%
22%
17%
9% 8% 7%
5% 5%
6
LE SOURCING DE FOURNISSEURS INNOVANTS: UNE
COMPÉTENCE CLEF POUR RESTER COMPÉTITIF
Plusieurs raisons ont poussé les Décideurs La deuxième raison est que le sourcing de
Achats à placer cette compétence en tête (45%) fournisseurs innovants permet de contribuer
graphique 4. aux objectifs de savings en offrant de nouvelles
sources d’économies à des prix attractifs.
La première raison évidente est la compétitivité.
Le sourcing de fournisseurs innovants permet Enfin, cette compétence est particulièrement
de trouver des relais de compétitivité côté recherchée du fait de la difficulté à trouver les
vente en captant les nouvelles idées, nouveaux profils spécialisés capables de repérer les
produits, nouveaux processus, nouvelles nouveaux acteurs innovants eux-mêmes
techniques, etc. En effet, ces derniers ont des difficiles à sourcer. Bien que le Sourcing de
compétences en matière d’innovation qu’ils fournisseurs innovants ne soit pas une
peuvent transmettre aux équipes Achats pour compétence nécessairement attendue des
qu’elles puissent gagner en efficacité et agilité. Achats, elle permet de mettre en avant la valeur
ajoutée que l’équipe Achats peut apporter à
l’entreprise.
Le fournisseur innovant va devenir un
partenaire capable d'apporter de la plus
value dans les services que nous pourrons
fournir. Laurent Jeanmaire, Directeur des
Achats Groupe, SQLI
Les acheteurs connaissent bien le marché mais
pas les nouveaux acteurs. Ceux ci sont difficiles à
repérer. Ils ne font pas beaucoup de publicité,
d’emailing, de démarches commerciales, de salons.
C’est donc à nous de les sourcer car ils ne viennent La compétitivité on va la chercher dans l'innovation en
pas à nous ! Carole Bensimhon, Directrice des travaillant sur la partie amont du processus achats ou via
Achats, Humanis le partage de compétences avec un fournisseur innovant.
Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer Émirats
Arabes Unis, Thales
7
La vitesse de transformation dans le retail est un élément
structurant, les captations/ co-constructions d'idées externes
contribuant à cette transformation deviennent déterminantes pour
accélérer les projets. Decathlon créé des événements appelés
Les fournisseurs innovants “Hackatlon” pour stimuler le travail collaboratif, c'est une source
connaissent mieux le marché que d'inspiration pour aussi intégrer nos fournisseurs dans les
les acheteurs. Leurs métiers sont recherches de solutions. Christophe Wasselez, IS & Digital
plus spécifiques, il faut du temps et Purchase Leader, Decathlon
des compétences spécifiques pour
comprendre comment cela
fonctionne. L’acheteur n’est pas en
position de force pour challenger le
fournisseur. Fanny Miserey,
Responsable Achats, Renault
Digital Je vais par exemple mettre en place une
newsletter pour expliquer ce que nous
faisons aux Achats, quels sont nos
nouveaux fournisseurs et pourquoi nous
travaillons avec eux. Laurent Jeanmaire,
Directeur des Achats Groupe, SQLI
LE SOURCING DE FOURNISSEURS INNOVANTS:
COMMENT DÉVELOPPER CETTE COMPÉTENCE ?
Nous l’avons vu, le Sourcing de fournisseurs innovants est une compétence cruciale aujourd’hui mais qui
semble difficile à développer et à promouvoir auprès de la direction générale. Voici quelques pistes de
réflexions partagées par vos pairs.
Mise en place d’une gestion des Achats par portefeuille et de Category Buyers
Recrutement d’acheteurs experts dans leur domaine, capables d’analyser les compétences des
fournisseurs, de s’informer des nouveautés, de s’acculturer via des conférences. L’objectif étant de viser
ces Achats innovants, d’être en mesure de comprendre le marché et de protéger les données de
l’entreprise
Communication interne concernant les nouveaux fournisseurs
Création d’événements spécifiques pour partager projets et enjeux avec les fournisseurs
Construction de frameworks spécifiques pour adapter les postures et pratiques à ce contexte
8
LA GESTION DU RISQUE: UNE COMPÉTENCE ENCORE
MAL MAÎTRISÉE PAR LES ACHETEURS
Dans un contexte économique et réglementaire
Les achats peuvent arrêter une usine et nous avons mis
volatile (loi Sapin II, devoir de vigilance, RGPD…),
en place une formation spécifique avec la direction
l’acheteur se positionne en maître du risque. Il risque. Laurence Laroche, Chief
n’est donc pas étonnant de voir la gestion du Procurement/Purchasing Officer, Rockwool Group
risque arriver en 2ème position des
compétences à développer (39%).
Cette compétence que les acheteurs doivent Nous menons également des enquêtes de performance
acquérir est souvent demandée par la direction fournisseurs dans lesquelles nous traitons du niveau de
générale qui souhaite sécuriser les risque à travailler avec tel ou tel fournisseur (risques
approvisionnements, les relations fournisseurs pour la continuité de nos approvisionnements, risques
et les contrats. Dans beaucoup d’organisations, financiers, etc.). Julien Chimenton, Directeur Achats
la gestion du risque est un sujet encore peu Indirects, VM Building Solutions
mature ou mal maîtrisé, ce qui explique
également sa position dans le classement. Pour
améliorer cette compétence aujourd’hui
cruciale, les Décideurs Achats mettent en œuvre
diverses actions:
Aide du service qualité et formation avec la
direction du risque
Mise en place d’enquêtes sur la performance
fournisseurs (risque continuité
approvisionnement, risque financier, etc.)
Utilisation de la matrice de KRAJLIC pour
cartographier les Achats et évaluer le risque à
Les acheteurs sont les premiers
la dépendance, à la défaillance, etc.)
gestionnaires du risque. Christophe
Campagne de sensibilisation pour les Brombeck, Chief Purchasing Officer
collaborateurs exposés à la corruption Émirats Arabes Unis, Thales
Amélioration des procédures de due diligence
9
Il s’agit d’un nouveau critères d’achat ! Il faut donc former pour
expliquer ce qu’on entends par “achats responsables”. il peut s’agir
economie circulaire, ESAT, fournisseur avec natation responsable…
et de définir quel part on donne à ce critère là. D’autre part, il s’agit
également de fournisseurs plus difficile à trouver. Carole
Bensimhon, Directrice des Achats, Humanis
Les réflexions lancées avec les
leaders des sujets cités permettent de
décider quels sont les points clefs par
catégorie d'Achats à mieux animer ou
piloter sur nos contrats. Christophe
Wasselez, IS & Digital Purchase Récemment rachetés, nous avons eu l’opportunité de repenser notre
Leader, Decathlon démarche d’Achats Responsables. Cette nouvelle formule permet une
utilisation plus efficiente de nos ressources internes au profit de la
démarche pour affirmer nos engagements et attentes en la matière
auprès des acteurs de notre chaîne d’approvisionnement. Julien
Chimenton, Directeur Achats Indirects, VM Building Solutions
LES ACHATS RESPONSABLES: SUJET IMPORTANT MAIS
DIFFICILE À METTRE EN APPLICATION
Le sujet des Achats responsables s’inscrit généralement dans une politique globale d’entreprise visant en
partie à répondre aux nouvelles lois en place sur les fournisseurs, le travail des enfants, les normes
environnementales, etc. ce qui explique sa présence dans le top 3 (33%). Appliquée aux Achats, cette
compétence semble encore aujourd’hui difficile à acquérir pour plusieurs raisons:
Manque de formation pour expliquer ce que l’on entend par Achats responsables
Manque de ressources pour développer cette compétence
Compétence qui représente un coût pour la société
Difficile de vérifier les déclarations des fournisseurs
Obligation de communication légale sur ce sujet mais n’est pas toujours attendue des Achats
Fournisseurs plus difficile à identifier
Malgré ces freins, la plupart des entreprises interrogées semblent avoir mis en place une charte en interne.
10KPIs DE LA FONCTION ACHATS: LES ÉCONOMIES,
ENCORE ET TOUJOURS
Sans surprise, les économies réalisées (appelées aussi savings) demeurent le principal indicateur de
performance de la fonction Achats qu’ils s’agissent des Décideurs (52%) graphique 6 ou de leurs équipes
(71%) graphique 5. Bien que plus mature aujourd’hui, la Fonction Achats peine encore à mettre en avant
auprès de la direction sa capacité à créer de la valeur autre que par le levier des économies. Certains
Directeurs Achats mettent cependant en en place d’autres indicateurs afin de mettre en avant une autre
facette de leur fonction:
L’innovation
Les “coûts évités”
Les gains d’efficacité sur les processus liés à la mise en place d’un outil Achats
La gestion du risque
Ils proposent aussi de différencier les objectifs en fonction de chaque catégorie achats
Aujourd'hui nous sommes encore
beaucoup trop objectivés sur les
Nos acheteurs ne sont pas des cost-killers savings. Les Achats, comme les
mais sources de valeur ajoutée. Outre les autres services de l'entreprise,
savings « traditionnels », nous avons mis doivent maintenant être là pour
en place d’autres KPI tels que les « coûts participer au développement global
évités » qui correspondent aux actions de l'entreprise. Laurent Jeanmaire,
mises en place par les acheteurs pour par Directeur des Achats Groupe, SQLI
exemple éviter une hausse des prix, limiter
son ampleur, puis d’autres types de Valeur
Ajoutée comme l’action d’inclure dans un
contrat, des produits/services
supplémentaires, des produits au moindre Depuis la crise économique de 2008, les entreprises ont vu les Achats
TCO ou d’ autres avantages profitables à comme un levier d’économies. Bien que cette image ait évidemment
l’entreprise.Julien Chimenton, Directeur évolué, il me semble encore difficile pour les organisations Achats de
Achats Indirects, VM Building Solutions sortir de cette fonction là et d’être attendus sur d’autres indicateurs de
performance. En ce n’est pourtant pas l’envie qui leur manque ! Julien
Chimenton, Directeur Achats Indirects, VM Building Solutions
11Graphique 5: Comment objectivez-vous vos acheteurs
aujourd’hui ?
72%
69%
32%
24%
16%
13%
RSE Innovation Économies Satisfaction des Satisfaction des Autre, précisez:
réalisées clients internes fournisseurs
12Le passage d'une posture d'expert achat à un rôle influenceur
accompagnateur est devenu un incontournable dans nos
objectifs de mutation de la fonction Achats. Christophe
Wasselez, IS & Digital Purchase Leader, Decathlon
Nous adoptons une démarche LEAN,
nous mesurons tous les clients internes
avec différents indicateurs, puis nous
communiquons les taux de service >
90%. Pierrick Girod, Responsable
Achats, Sise Plastics
KPIs DE LA FONCTION ACHATS: UN SERVICE 3 ÉTOILES
En 2ème position, la satisfaction des clients internes et la réussite des projets (69%) graphique 5 est un
bon indicateur de la maturité des Achats et va dans le sens de la valorisation de la fonction en tant
qu’atrice essentielle du collaboratif.
Pour certains Décideurs Achats interrogés, être capables de mesurer la satisfaction des clients internes est
essentiel. Cela permet de suivre son impact sur la performance et de l'améliorer si besoin. Voici quelques
pratiques pour y parvenir:
Adopter une démarche LEAN
Mettre en œuvre des plans d’actions et des groupes de travail avec les clients internes
Adopter une démarche d’amélioration continue par le biais d’enquêtes de satisfaction
Définir les critères de satisfaction tels que le prix, la qualité, le délais et le service
13KPIs DE LA FONCTION ACHATS: MESURER LE
TIME-TO-MARKET, DES RÉPONSES EN DEMI TEINTES
La seule chose mesurée est le temps de réponse de À la question, serait-il pertinent d’être
l’acheteur. Si l’acheteur ne réagit pas assez rapidement mesuré sur le time-to-market?, les
à la demande, mes clients me font part de leur ressenti, répondants sont partagés: 47% ont répondu
lors de nos points réguliers. C’est plus une mesure oui et 53% non.
qualitative. Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de
la Logistique, ENDEL
Les partisans du oui soulignent
l’importance de ce critère mais expliquent
qu’il ne doit pas uniquement s’appliquer
aux Achats mais à toutes les parties
prenantes pour être juste.
Vraie priorité pour les clients internes et
Oui et non. Oui car c’est une vraie priorité pour les autres acteurs impliqués (juridique,
clients internes et autres acteurs. Non car si ce n’est sécurité informatique, etc.)
que la direction Achats qui prend la responsabilité, c’est Besoin d’agilité et de rapidité
omettre tous les autres acteurs qui sont intervenus en indispensable dans certains secteurs
amont. Fanny Miserey, Responsable Achats, Renault tels que le Retail
Digital
Les partisans du non apportent quant à eux
les arguments suivants:
Difficulté de faire une mesure
quantitative étant donné la complexité
des Achats (définition des besoins,
délais de livraisons, types d’achats:
Pour les Achats complexes, c’est plus délicat de projets, non récurrents, etc.)
mesurer le time-to-market car cela va dépendre de la Manque de maturité du service Achats
définition des besoins, des délais de réalisation, de Fonction Achats qui porterait l’entière
l’évolution du produit, etc. Christophe Brombeck, Chief responsabilité du time-to-market
Purchasing Officer Émirats Arabes Unis, Thales
14CONNEXION OU DÉCONNEXION ENTRE COMPÉTENCES
ET KPIs DE LA FONCTION ACHATS ?
En croisant les résultats, nous avons été surpris d’observer que les compétences à développer n’étaient pas
toujours alignées sur les objectifs de la fonction Achats. Alors que les Décideurs Achats ont fait de la
recherche de fournisseurs innovants une priorité, seuls 10% ont des objectifs de sourcing de nouveaux
fournisseurs, graphique 6. Pareillement, alors que les Décideurs Achats ont pour KPI numéro 1 les savings,
seuls 24% ont déclaré vouloir développer les compétences en matière de performance économique,
graphique 4. Nous leur avons posé la question pour comprendre cet écart.
Oui, les compétences et les
objectifs sont connectés
Pour certains Décideurs Achats, il faut
dissocier objectifs et moyens. Les
compétences à développer sont des
moyens qui servent les KPIs.
Ainsi, le sourcing de fournisseurs
innovants et la satisfaction des clients
internes sont des moyens servant
. l’objectif de réalisation d’économies
Pour moi, il n’y a pas de décalage, les savings sont au
cœur du métier des Achats, c’est l’objectif numéro 1.
Les compétences (Achats responsables, sourcing
fournisseurs innovants, gestion du risque) sont le
moyen d’y parvenir. Christophe Brombeck, Chief
Purchasing Officer Émirats Arabes Unis, Thales
15CONNEXION OU DÉCONNEXION ENTRE COMPÉTENCES
ET KPIS DE LA FONCTION ACHATS ?
Non, les compétences et les
objectifs ne sont pas Les Achats sont très
nécessairement connectés souvent perçus sous
l’angle des savings.
Nous avons déjà acquis
Pour d’autres, cet écart s’explique du fait cette compétence.
que les KPI attendus de la fonction L’évolution du périmètre Effectivement il y a une
Achats diffèrent de ceux que cette des compétences déconnexion entre les deux .
dernière souhaite développer. permettrait de prouver Pour moi c'est lié au fait que
que le fonction est la fonction Achats essaie
Bien qu’étant clef, la génération des mature et prise au aujourd'hui de se
sérieux. Carole transformer. Il y a les KPIs
savings est une compétence déjà bien
Bensimhon, Directrice sur lesquels nous sommes
développée dans la plupart des attendus mais il y a ce que
des Achats, Humanis
organisations. En revanche, le sourcing nous souhaitons développer
de fournisseurs, jugé comme nous et qui nécessite des
l’avons vu précédemment comme une compétences nouvelles .
.
compétence cruciale pour la Laurent Jeanmaire,
compétitivité est encore peu valorisée Directeur des Achats
par les directions et difficile à mesurer. Groupe, SQLI
Les objectifs, qui sont souvent
intégrés dans les bonus, doivent être
parfaitement mesurables. Ce qui est
important c'est de mettre en place
en parallèle les formations qui vont
permettre de tenir ces objectifs.
Laurence Laroche, Chief
Procurement/Purchasing Officer,
Rockwool Group
16RÉMUNÉRATION: LA PART VARIABLE RESTE IMPORTANTE
La part variable occupe une place importante
dans la rémunération des Décideurs Achats: 68%
des sondés perçoivent un variable. Pour 30%
d’entre eux, cette part représente plus de 20% de
Nous n’avons pas de parts variables sur les
leur rémunération (résultat comparable à 2016).
savings. La direction nous fixe des objectifs
Le signe d'une culture de la performance Achats globaux de l’année, puis nous détaillons
inhérente aux Achats, mais qui n'est pas pour segment par segment. Si le variable est seulement
autant synonyme de cost killing. sur les savings alors on prêche pour sa paroisse et
ce n’est juste par rapport aux autres services.
Si 48% des Décideurs Achats déclarent que leur Pierrick Girod, Responsable Achats, Sise Plastics
part variable actuelle est conforme à leurs
attentes, ils sont encore 48% à la juger "en deçà
de leurs attentes" (même proportion qu’en 2016).
Enfin, bien que les critères d’évaluation de la part
variable évoluent et prennent de plus en plus en
compte des critères tels que le management
. d’équipe, la RSE ou encore le sourcing
fournisseurs, la part variable des Décideurs reste
principalement évaluée sur les critères de
savings (52% en 2019 contre 46% en 2016), la
coopération interne et la réussite des projets
(48% en 2019 contre 41% en 2016) et enfin le
résultat net (33% en 2019 contre 40% en 2016).
Graphique 7: Quelle est La fonction Achats est en pleine transformation, ,
52%
la part variable dans les objectifs d'animation deviennent variables et
votre rémunération doivent s'adapter au niveau de maturité de chaque
actuelle ? catégorie d'Achats. Aussi et d'abord répondre aux
24% besoins de transformation en cours dans
21%
l'entreprise. Nous sommes avant tout des business
partners. Christophe Wasselez, IS & Digital
3%
Purchase Leader, Decathlon
Aucune Moins de De 20 à 40% Plus de 40% 17
variable 20%ÉVOLUTIONS DE PÉRIMÈTRE: ACHETEUR UN JOUR,
ACHETEUR TOUJOURS?
En matière d'évolution de carrière, les Décideurs Achats semblent avoir une vision très verticale.
Interrogés sur les domaines qu'ils souhaiteraient superviser en cas d'évolution de leur périmètre, 22%
préféreraient une évolution de leur périmètre Achats actuel et 18%, être directeur Achats dans une autre
organisation. Les raisons justifiant ce choix sont multiples:
La volonté de promouvoir une fonction Achats plus large et moins compartimentée pour améliorer
. l'interaction avec les autres fonctions, la performance globale de l’entreprise et la communication
Gagner en maturité sur certaines catégories d’achats sur lesquelles les équipes Achats pourraient
apporter de la valeur
En deuxième position, le business (20% en 2019 contre 9% 2016) semble gagner du terrain dans les
potentielles évolutions de périmètre et devance étonnamment la Direction Générale (14% en 2019 contre
28% en 2016).
9%
18%
3%
Finances
Graphique 8: Si le
périmètre de vos RH
20%
domaines Business
d’intervention DG
22%
devait évoluer, Marketing
que souhaiteriez- Production
vous superviser ? 14%
Evolution de périmètre
9%
6%
DHA dans une autre
organisation
18ÉVOLUTIONS DE PÉRIMÈTRE: ACHETEUR UN JOUR,
ACHETEUR TOUJOURS?
Nous souhaitons gagner en autonomie sur la partie La direction Achats ne couvre pas toutes les
juridique et informatique. Par exemple, en réorganisant catégories aujourd’hui, or je suis convaincue que
les équipes Achats en ayant un juriste et un expert nous pouvons apporter de la valeur. Laurence
informatique. Adopter une méthode agile sur les métiers Laroche, Chief Procurement/Purchasing Officer,
supports plutôt que fonctionner en V. Fanny Miserey, Rockwool Group
Responsable Achats, Renault Digital
Faire que les acheteurs soient impliqués en amont du
chiffrage des affaires jusqu’à la livraison et qu’ils
comprennent bien l’ensemble de la chaîne. Faire qu’ils
sachent tout ce qui se passe de A à Z et qu’ils prennent
en compte la notion de coût global pour la société. Qu’ils Gérer un périmètre plus large ( e.g. Achats étendus
se préoccupent de la satisfaction du client interne et à la Supply chain) permettrait d'avoir une
qu’ils soient curieux et ouverts. Donc cela implique performance globale meilleure et d’améliorer la
d’avoir des compétences autres que les achats…et de communication. Christophe Brombeck, Chief
comprendre un minimum les métiers qui entourent l’acte Purchasing Officer Émirats Arabes Unis, Thales
d’achats (technique, comptabilité, gestion, juridique
etc…). Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de la
Logistique, ENDEL
19LES ACHATS ET LES NOUVELLES
GÉNÉRATIONS Y, Z,
MILLENIALS...LES 20-35 ANS
20La nouvelle génération a des objectifs, des attentes et des ambitions différentes de la generation
précédente. Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer Émirats Arabes Unis, Thales
Graphique 9: À quel niveau constatez-vous un écart
générationnel ?
Equilibre vie professionnelle / vie privée
Décloisonnement et qualité de l’environnement
38% de travail (petit déjeuner au bureau, travail à
57% domicile, sport au bureau)
Challenge perpetuel / zapping
45% Usage de la technologie
28%
Rapport à la hiérarchie (management
participatif vs. management hiérarchique)
37% 23%
Intérêt et sens du travail et des missions qui
priment sur une ambition de carrière
21La nouvelle génération a vu ses
Les générations Y,Z et Millenials pensent à remplir leurs parents très impliqués dans leur vie
objectifs mais jamais à les dépasser. ils ne sont pas professionnelle, parfois au détriment
aussi investis dans la société que ne pouvaient l’être les de la vie familiale et ce n’est plus ce
autres générations auparavant. Gérald Von Euw, qu’ils recherchent. Christophe
Directeur des Achats et de la Logistique, ENDEL Brombeck, Chief Purchasing Officer
Émirats Arabes Unis, Thales
UNE VISION DIFFÉRENTE DU TRAVAIL ET DE
L’ENTREPRISE...
Selon notre enquête, les Décideurs Achats perçoivent clairement un écart générationnel avec les
générations Y, Z et Millenials. La sacralisation du travail telle qu’on l’entendait à l’époque n’est aujourd’hui
plus d’actualité pour ces générations.
Bien qu’ils considèrent toujours le travail comme un élément important de leur vie, celui-ci est moins
central qu’autrefois. Ils recherchent avant tout l’équilibre vie privée/vie professionnelle selon 57% des
Décideurs achats, graphique 9. L’intérêt et le sens du travail semblent aujourd’hui primer sur une ambition
de carrière (38%), graphique 9.
L’une des explications apportée par les Décideurs Achats interrogés serait que ces générations ont vu leurs
parents très impliqués (parfois trop) dans leur vie professionnelle. Certains membres de ces nouvelles
générations ne souhaitent pas reproduire le schéma familial et accorder une place aussi importante au
travail dans leur vie.
22...QUI IMPACTE LEUR FAÇON DE TRAVAILLER ET LES
RELATIONS AU TRAVAIL
Cette évolution du rôle et de la place du travail
dans leur vie à un impact direct sur: Les différences qu’on
observe c’est qu’ils Ils sont plus
Leur façon de travailler: tutoient plus mobiles et moins
facilement, ils font fidèles à leur
o Ils sont favorables au décloisonnement moins de formalités. entreprise.
du travail (travail à domicile) et sont plus Fanny Miserey, Christophe
sensibles à la qualité de l’environnement Responsable Achats, Wasselez, IS &
de travail que leurs aînés (sport au Renault Digital Digital Purchase
bureau…) selon 28% des Décideurs Leader, Decathlon
achats
o Ils recherchent plus de flexibilité en Cet écart je le vois surtout dans la relation entre cette
termes d’horaires. Ils sont plus mobiles génération et mes aînés qui peuvent être un peu
géographiquement mais aussi plus perturbés par des échanges au quotidien résolument
exigeants quant aux propositions de plus directs et un rythme imprimé par cette nouvelle
mobilité qui leur sont faites génération. Julien Chimenton, Directeur Achats
Indirects, VM Building Solutions
. o Ils sont moins “fidèles” à leur entreprise
et n’hésitent pas à changer plus
fréquemment s’il s'avère que le travail
en lui-même ou son environnement ne
les satisfait plus.
o Ils sont moins enclins à faire des
concessions
Leurs relations au travail: tout comme le
décloisonnement du travail, les Décideurs
Achats observent aussi un décloisonnement
des relations. Les générations Y, Z et
millenials privilégient les relations plus
directes, moins formelles et moins politiques
avec leurs pairs et leur hiérarchie.
23LA TECHNOLOGIE AU CENTRE DE LEUR VIE
37% des Décideurs Achats constatent un écart Dans le monde de l’entreprise cela se traduit par:
générationnel vis-à-vis de l’usage de la
technologie, graphique 9. Le digital fait partie Une grande facilité et une appétence à l’usage
intégrante de leurs vies, ils l’utilisent comme des outils digitaux à leur disposition
moyen de s’informer, de communiquer, de se Un accès facile à l’information
déplacer, et ce, de façon beaucoup plus régulière Une aisance naturelle pour le travail en réseau et
que les générations précédentes. Cela génère à distance qui ressort comme qualité numéro de
des gains de productivité importants. 1 de cette nouvelle génération avec 40% des
réponses (voir graphique 10) mais qui peut être
aussi perçue, pour certains, comme une
communication plus superficielle.
Même dans la façon de préparer un déplacement, une
rencontre avec un client, cette génération va beaucoup
plus utiliser les technologies alors que nous, nous
aurons tendance à prendre plus facilement le
téléphone. Pierrick Girod, Responsable Achats, Sise
Plastics
C’est une génération très connectée aux réseaux
de communications et autres plateformes. Nous
Ils sont plus doués avec les outils avons un développeur Linux qui travaille sur une
et plus rapides. Gérald Von Euw, plateforme dédiée à Linux, qui va communiquer
Directeur des Achats et de la que par Tweet avec la communauté Linux lorsqu’il
Logistique, ENDEL a un soucis. Pierrick Girod, Responsable Achats,
Sise Plastics
24LES FORCES DE CES NOUVELLES GÉNÉRATIONS
Comme nous venons de le voir, la
Ils ne manquent pas connexion (facilité à créer du lien en
d’idées, par interne comme en externe) ressort
exemple: ils ont comme qualité numéro 1 de cette
inventé la Journée nouvelle génération pour 40% des
Black Friday sondés, suivie de près par la créativité
Fournisseurs. Gérald
(38%). La remise en question
Von Euw, Directeur
des Achats et de la
permanente de tout ce qui est établi
Logistique, ENDEL arrive en 3ème position avec 34% des
réponses.
Ces générations n’ont pas de barrières,
elles sont moins procédurières et ne
pensent pas dans un cadre défini, ce
qui leur permet d’être plus créatives, de
proposer des alternatives, des nouvelles
. façons de réfléchir et de remettre en
question plus facilement les processus
en place.
Appliquées ou non, leurs propositions
permettent de nourrir les conversations
et leur permettent de sortir du lot dans
les grandes entreprises où tout est
formaté et cadré.
Les Millenials sont très créatifs et mettent plus
d’humain dans les relations. Ils trouvent facilement
des solutions, ils sont moins dans la posture et plus
naturels. La génération Y est entre les deux. Fanny
Miserey, Responsable Achats, Renault Digital
25C’est une génération qui n’a pas de barrières, une
génération qui va chercher naturellement à aller au-delà
du cadre alors que les générations précédentes
s’attachaient principalement à bien reproduire des
modèles de réussite avec la conséquence parfois
néfaste de rentrer dans un carcan . Julien Chimenton,
Directeur Achats Indirects, VM Building Solutions
26LES FAIBLESSES DE CES NOUVELLES GÉNÉRATIONS
Sur les sujets un peu
plus complexes qui
L’impatience et le côté “zappeur” Montrer qu’ils sont
peuvent prendre du
ressortent comme les deux principales temps, cette génération
performants, vite !
faiblesses de ces générations avec Marie-Odile Glacet,
aura tendance à
respectivement 61% et 48% des réponses Purchasing manager,
demander de l’aide
(voir graphique 11). Selon les Décideurs Le Creuset
assez rapidement ou
Achats interrogés, ils ont tendance à baisser les bras sans
brûler les étapes clefs importantes face à aller au bout des choses,
un problème, face à un sujet complexe et elles s’essoufflent vite et
dans leur vie professionnelle en général: switchent. Julien
Chimenton, Directeur
Achats Indirects, VM
Ils ont moins le goût de l’effort et
Building Solutions
baissent les bras plus facilement face
à un sujet complexe plutôt que de
l’analyser
Ils avancent parfois sans prendre le
. temps de comprendre les tenants et
les aboutissants et sans anticiper
Ils veulent évoluer vite, ne sont pas
prêts à faire des concessions et
manquent ainsi parfois d’humilité et de
maturité
Ils ont tendance à faire abstraction des
réalités et ont moins la notion de
l’importance des choses Je veux courir
avant de savoir
marcher. Gérald
Certains soulignent même le manque Von Euw, Directeur
d’empathie et l’égoïsme de ces nouvelles des Achats et de la
générations très recentrées sur elles- Logistique, ENDEL
mêmes.
27Ils manquent un peu d’humilité, ils ont
acquis une certaine assurance, cela vient
peut-être des études. Par exemple s’ils
ont un problème avec un fournisseur, ils
vont foncer, parfois sans demander de
l’aide pour résoudre le problème. Ils ont
tendance à brûler la chandelle par les
deux bouts. Fanny Miserey, Responsable
Achats, Renault Digital
28ENTRE BIENVEILLANCE ET PROXIMITÉ: DES RELATIONS
INTER GÉNÉRATIONNELLES PLUTÔT BONNES
Pour 2/3 des Décideurs Achats interrogés, la relation avec ces nouvelles générations est plutôt bonne.
39% d’entre eux se sentent proches de cette génération et 55% s’en sentent à la fois proches et éloignés et
en partagent certaines valeurs, graphique 13.
Les Décideurs Achats interviewés font preuve de bienveillance et d’indulgence envers ces générations.
Certains parlent même d’une forme de paternalisme.
. Les rapports humains moins informels de ces nouvelles générations leur permettent de communiquer
assez facilement avec l’ancienne génération et de se faire comprendre. Cette proximité ainsi développée,
l’est également à l’extérieur de l’entreprise avec les fournisseurs. Cette qualité est recherchée, appréciée et
partagée par certains Décideurs Achats.
Les seuls points sur lesquels certains Décideurs Achats semblent éloignés de cette génération (6%) sont le
digital, le manque de vision, la rupture avec les pratiques historiques et leur manque de remise en question.
Le rendement des équipes passe par un management de
proximité et de bienveillance. La pause-café est un bon
vecteur pour comprendre leur fonctionnement et permet de
s’intéresser à leur vie personnelle qui peut surprendre
parfois…mais peut aider au bon fonctionnement du service.
Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de la Logistique,
ENDEL
Je m’en sens proche par le partage d’expériences,
Ils pourraient être mes enfants, je les rapports humains, la recherche de sens et je
reconnais les comportements de m’enrichis de leur nouvelles pratiques de
ma fille. Pierrick Girod, collaboration en ruptures avec les pratiques
Responsable Achats, Sise historiques. Christophe Wasselez, IS & Digital
Plastics Purchase Leader, Decathlon
29Graphique 12: Comment se passe la relation entre cette nouvelle
génération et les précédentes?
La relation ne se passe pas bien, les écarts générationnels
5% sont importants
19%
14% La relation se passe moyennement bien, il y a une réelle
volonté de transfert des connaissances de la part des anciens
mais la nouvelle génération a du mal à s’intégrer dans
8% l’espace de l’entreprise
La relation se passe moyennement bien, la nouvelle
génération s’intègre bien mais l’ancienne a du mal à
transmettre son savoir et passer le flambeau
La relation se passe bien, il y a un ajustement continue et une
adaptation des deux générations au sein de l’organisation
56%
La relation se passe bien, il y a une réelle volonté de transfert
des connaissances de la part des anciens et la nouvelle
génération s’intègre bien
Graphique 13: Comment vous
positionnez-vous par rapport à cette
Professionnellement, je génération ?
me sens proche sur la
partie proximité avec les 6%
fournisseurs, on est sur la
même longueur d’onde. Je me sens proche de cette génération,
. 39% j’apprends beaucoup de celle-ci et vice versa
Fanny Miserey,
Responsable Achats,
Renault Digital Je me sens à la fois proche et éloigné de cette
55% génération, j’en partage certaines valeurs
Je me sens éloigné de cette génération, je ne
partage pas leur vision du travail
30UN MODE DE MANAGEMENT DIFFÉRENT
83% des Décideurs Achats interrogés considèrent que le
management des générations Y, Z et Millenials est différent de celui
On s’adapte aux besoins de la
des générations précédentes, graphique 14. Or, seulement 17% des
nouvelle génération. Le confort et
entreprises et 13% des directions Achats ont mis en place une le bien-être au travail sont
politique pour intégrer ces nouvelles générations, graphique 15. Qu’ils importants. Pierrick Girod,
soient formalisés ou non, l’intégration et les modes de management Responsable Achats, Sise Plastics
des entreprises se sont adaptés à ces générations:
En amont, attirer les jeunes talents sur le marché déjà tendu des
Achats est un vrai challenge pour les RH qui misent beaucoup sur
l’apprentissage via des partenariats avec les écoles et sur les outils
digitaux (réseaux sociaux, forums, etc.). lls n’ont pas « d’amour du maillot »
L’attractivité des postes et des missions est aussi essentielle: la parce que je pense qu’on ne leur a
variété des projets et des tâches ainsi que le digital se révèlent être pas appris. Deschamps a réussi à
de précieux leviers pour attirer et garder les jeunes talents dans apprendre à ses joueurs, qu’il
l’entreprise. fallait travailler et laisser sa fierté
Comme vu précédemment, le confort et le bien-être au travail sont de côté au profit de l’équipe et du
. maillot et on a pu voir en juillet
également clefs pour ces nouvelles générations. De nombreuses
2018 le résultat…c’est un bon
entreprises ont ainsi apporté plus de flexibilité au travail et ont exemple de management de la
développé des espaces de détente tels que des salles de repos, génération Y ! Gérald Von Euw,
babyfoots ou ping pong pour leur plaire. Directeur des Achats et de la
Le facteur humain, vu également plus haut, est crucial pour ces Logistique, ENDEL
générations. Le rapport à la hiérarchie est d’ailleurs perçu comme
différent (management participatif vs. management hiérarchique)
selon 45% des sondés. Les managers gagneront la confiance de
ces générations en développant une relation de proximité,
d’échanges et d’écoute: le développement d’open-spaces
permettant de développer des relations interpersonnelles en est un
bon exemple.
Enfin, pour certains Décideurs Achats, il semble important d’offrir
un certain cadre à ces nouvelles générations afin qu’elles
acquièrent une conscience professionnelle qui leur fait parfois
défaut: rappel des fondamentaux, règles du métier (ex: paiement à
60 jours des fournisseurs), formations à la négociation, etc. 31Graphique 14: Générations Y, Z,
Millenials (20-35 ans)... Les 17%
nouvelles générations font
beaucoup parler d’elles en ce Je ne vois pas de différence
avec les autres générations
moment, quelles sont selon vous
C’est un mode de
les implications en termes de management différent
management ?
83%
70%
Graphique 15: Une
17%
politique pour intégrer
13%
. cette nouvelle
génération a-t-elle été
Oui, il y a une vraie Oui, il y a une politique Non, il n’y pas de
politique d’entreprise spécifiquement menée politique mise en place mise en place ?
pour intégrer cette par l’équipe achats
nouvelle génération et
transmettre les
connaissances
La manière de recruter a changé chez Thales. On s’adapte pour capter
Les aspirations des générations les nouvelles générations par le biais du digital, réseaux sociaux,
actuelles représentent un vrai forums… Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer Émirats
challenge pour un bon recrutement: Arabes Unis, Thales
S'adapter à de nouvelles attentes de
travail, proposer des missions
attractives, apprenantes et riches de Le respect pour la jeune génération ne passe pas par le hiérarchique
sens est essentiel. Christophe mais par l’expérience. C’est une génération qui reste elle-même. Il faut
Wasselez, IS & Digital Purchase remettre de l’humain dans les relations, quand on reste humain on
Leader, Decathlon négocie mieux. Fanny Miserey, Responsable Achats, Renault Digital
32CONCLUSION
Le développement de l’image de la fonction Achats n’est plus un enjeu aujourd’hui pour la plupart des
décideurs interrogés. C’est une fonction connue et reconnue des autres fonctions et de la direction.
En termes d’évolution, les décideurs achats souhaitent voir la stratégie achats davantage alignée sur la
stratégie de l’entreprise en contribuant aux enjeux clefs de compétitivité, de satisfaction des clients, de
développement durable, de RSE et de gestion du risque. Il s’agit aujourd’hui de faire le lien entre l’action des
Achats et ses répercussions sur la performance économique de l’entreprise:
Évaluer le ROI de la fonction Achats du bout en bout de la chaîne de valeur
Apporter de la valeur ajoutée aux clients externes de l’entreprise
Travailler plus étroitement et plus intelligemment avec les fournisseurs pour tirer partie de toutes les
interconnexions et gagner des contrats avec eux
Raisonner en termes de coûts et non seulement de prix (le prix est une des composantes du coût) pour offrir la
meilleure réponse possible aux clients internes
Pour répondre à ces nouveaux enjeux, les compétences à développer sont de deux ordres:
Les hard skills: L’acheteur de demain sera un spécialiste très qualifié et doté de compétences juridiques et/ou
techniques lui permettant de traiter des problématiques de sécurité, développement durable, sous-traitance, etc.).
Avec la digitalisation, certains décideurs pensent que fonction Achats ne sera pas épargnée par l’ubérisation. En
effet, certaines familles d’achats vont se concentrer seront gérées par un seul acheteur, il y aura donc moins
besoin d’acheteurs par catégorie.
Les soft skills: d’un expert des Achats, l’acheteur de demain jouera davantage un rôle d’influenceur,
d’accompagnateur et de business partner. Il devra être capable de remettre en question l’ordre établi, anticiper les
évolutions, bien connaître ses marchés, être à l’écoute et être curieux.
Comme nous l’avons vu, les jeunes générations ont de nombreux atouts (créativité, curiosité, remise en
question de l’existant, collaboration et proximité). En revanche, elles devront apprendre à bien maîtriser leurs
sujets en prenant le temps de bien faire les choses et être plus à l’écoute afin de bien endosser ce rôle
d’acheteur du futur.
33REMERCIEMENTS
Ce baromètre est issu d’une enquête réalisée en 2018 par Determine, le CNA, Décision Achats et
Nomination auprès de 230 décideurs achats et complétée par l’interview de 10 décideurs achats ayant
accepté d’être contactés à la suite de l’enquête.
Il est le fruit de nombreux échanges et réflexions entre l’équipe Determine, ses partenaires (CNA, Décision
Achats et Nomination) et les décideurs interviewés qui sont venus l’enrichir de leurs témoignages et
retours d’expériences opérationnels.
L’équipe marketing de Determine et tout particulièrement Eléonore Roucaute, Responsable Marketing qui
est l’auteure du rapport tient à remercier les décideurs achats interrogés pour leurs regards d’experts
essentiels à la réalisation de cet ouvrage.
Determine remercie chaleureusement:
Laurent Jeanmaire, Directeur des Achats Groupe, SQLI
Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer Émirats Arabes Unis, Thales
Carole Bensimhon, Directrice des Achats, Humanis
Fanny Miserey, Responsable Achats, Renault Digital
Christophe Wasselez, IS & Digital Purchase Leader, Decathlon
Laurence Laroche, Chief Procurement/Purchasing Officer, Rockwool Group
Julien Chimenton, Directeur Achats Indirects, VM Building Solutions
Pierrick Girod, Responsable Achats, Sise Plastics
Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de la Logistique, ENDEL
Marie-Odile Glacet, Purchasing manager, Le Creuset
34CONTACTS
Aude Guesnon Stéphane Py
Rédactrice en chef de Directeur Commercial
Décision Achats Editialis Nomination
NetMedia Group spy@nomination.fr
aguesnon@editialis.fr
Eléonore Roucaute
Nathalie Deleville
Responsable Marketing
Déléguée générale CNA
Determine, Inc.
nathalie.deleville@cna-asso.fr
eroucaute@determine.com
35Vous pouvez aussi lire
