Le management des idées par intranet chez BMW.: convaincre, responsabiliser, rendre possible, améliorer
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IDEENMANAGEMENT
Vorschlagswesen in Wirtschaft und Verwaltung
1/2002
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Georg Kufer
Ideenmanagement per Intranet:
Überzeugen, befähigen, ermöglichen, verbessern
(p. 12-22, traduit par Cindy Klöhn)
Le management des idées par intranet chez BMW.:
convaincre, responsabiliser, rendre possible, améliorer
Il y aura toujours de nouveaux challenges pour le management des idées suite aux
changements dans l’entreprise. Certains facteurs ont une grande importance : les produits,
les structures de travail orientées sur les processus, et l’internationalisation.
L’introduction d’un management des idées basé sur l’intranet doit être vue en relation avec
les exigences actuelles de l’entreprise. Le système informatique n’est pas une fin en soi, il ne
peut pas être vu de façon isolée mais dans un ensemble de mesures stratégiques destinées à
améliorer les résultats de l’entreprise.
Dans cette logique, le groupe BMW a décidé en 1998 d’introduire un management des idées
basé sur l’intranet.
En tenant compte des challenges actuels, cet article décrira comment le management des
idées par intranet est aujourd’hui positionné chez BMW. Je me concentrerai moins sur les
détails techniques, et plus sur les « softfacts ». Pourquoi avons-nous besoin de l’intranet ?
Qu’est-ce qui est amélioré par l’intranet ? Quelles formations et conditions sont
indispensables à la réussite de l’introduction du nouveau système ? Ces questions seront au
cœur de mes réflexions.
Si un système informatique n’est pas régulièrement adapté aux besoins de l’entreprise, il ne
sera plus accepté. Un facteur clé d’un bon système informatique, pour l’avenir, est de
prendre en compte le processus d’amélioration continue. J’expliquerai cet aspect à la fin de
cet article, ainsi que nos futurs projets.
1. Du changement au challenge
a. Produits
Offensive de marché
Le groupe BMW est aujourd’hui le seul constructeur d’automobiles dans le monde qui suit
dans tous les segments une stratégie de marché « premium » : de la voiturette exclusive à la
super limousine.Le management des idées par intranet : convaincre, responsabiliser, rendre possible, améliorer __________________________________________________________________________________________ Pour parvenir à notre but de devenir leader dans les segments « premium » des marchés automobiles internationaux, nous avons lancé une offensive de produit et de marché très large qui, dans son ensemble, est inhabituelle pour notre entreprise. Dans les 6 prochaines années, nous allons lancer 20 nouveaux modèles et trois nouvelles variantes de moteurs. Par rapport à ce que nous proposons aux clients aujourd’hui, c’est presque le double de l’offre du groupe BMW. Du carbone à l’hydrogène Aujourd’hui, un quart de toute l’énergie primaire est utilisé pour la mobilité. L’industrie automobile a des obligations. Nous avons besoin d’un combustible qui puisse remplacer l’essence et le gasoil, et nous rendre indépendants vis avis des hydrocarbures. Le groupe BMW est le premier constructeur d’automobiles à avoir développé un moteur à combustion interne d’hydrogène qui est tout à fait performant. L’hydrogène sera la source d’énergie du 21ème siècle. Du hardware au software La nouvelle BMW 7 reflète le bouleversement dans lequel nous sommes entrés, avec le passage de la mécanique à l’électronique. Au global, l’électronique nous pousse à environ 90% de nos innovations. b. Structures de travail Orientation vers le processus Le succès d’un constructeur d’automobiles dépendra fortement dans le futur de la maîtrise des processus complexes d’ingénierie, de production et de commercialisation. Les entreprises qui domineront le marché sont celles qui seront rapides et flexibles, c’est-à-dire agiles. Le temps de production d’une BMW sera amené à 12 jours cette année (2002), et à 10 jours en 2003. Les clients pourront communiquer leurs souhaits de changements jusqu’à 6 jours avant le début de la production. Faire face à un tel challenge n’est possible que grâce à des structures de travail innovatrices et extrêmement flexibles. Un principe fait foi : » les structures suivent le processus ». Réseaux Les structures de travail du futur seront des réseaux. C’est en suivant le principe de succès « Celui qui travaille seul ne fait qu’additionner, celui qui coopère de façon intelligente multiplie. », que nous nous appuyons sur une coopération à long terme avec nos partenaires. Culture de l’amélioration continue Suite à l’introduction du travail en équipe dans la production et les travaux intensifs d’amélioration continue, le nombre et surtout la qualité des idées ont augmenté de manière significative. A ce jour, nous obtenons des économies de plus de 90 millions DM (45 millions d’euros) par an grâce à la participation des collaborateurs dans le cadre du management des idées et des améliorations. Ideenmanagement 1/2002 2
Le management des idées par intranet : convaincre, responsabiliser, rendre possible, améliorer
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Télétravail
Il y a actuellement 1250 collaborateurs/collaboratrices qui travaillent un ou deux jours chez
eux. La tendance augmente. Selon 90% des télétravailleurs, cette nouvelle forme de travail est
favorable à la réalisation des idées.
Flexibilisation du temps de travail
La dynamique du marché demande une grande flexibilité des temps individuels de travail et
de service. Nous soutenons nos collaborateurs en ce qui concerne leur performance par la
flexibilité du temps de travail personnel, i.e. : le travail à temps partiel, les comptes de temps
de travail, le temps de travail variable, et le congé sabbatique.
c. Internationalisation
La collaboration internationale de nos collaborateurs et la collaboration avec nos partenaires
renforcent la tendance aux formes virtuelles du travail. La nécessité d’être présent au bureau
tous les jours aura tendance à diminuer. Les nouveaux médias électroniques rendent possible
un travail d’équipe virtuel avec des participants de différents continents. En utilisant les
différentes zones d’horaires de façon intelligente des processus de travail 24 heures sur 24
deviennent imaginables.
d. Quelles mesures prendre face à ces challenges actuels ?
L’ampleur des changements de l’entreprise nous procure un énorme potentiel de nouvelles
idées et d’améliorations. En même temps, la nécessité s’accroît de donner un support au
processus de management des idées par des moyens électroniques modernes.
Les challenges actuels du management
des idées demandent :
Des managers, responsables
de processus – (davantage de
conscience )!
L’accord sur les objectifs
dans toutes les activités – La participation dans des
(davantage de processus d’expertise –
responsabilité) ! (davantage de reconnaissance )!
Une information, Un système informatique
communication et formation basé sur l’intranet –
continues – (davantage de (davantage d’efficience )!
qualification )!
L’introduction d’un système intranet sera d’autant plus efficace que le management des idées
contribuera activement aux challenges et que l’ on introduira en même temps que le nouveau
système informatique, un nombre de mesures stratégiques. A mon avis, il y a certains facteurs
déterminants de succès :
Ideenmanagement 1/2002 3Le management des idées par intranet : convaincre, responsabiliser, rendre possible, améliorer __________________________________________________________________________________________ Les managers , responsables de processus - davantage de conscience ! Suite à la décentralisation du management des idées et des améliorations, ainsi qu’au « modèle du manager » que l’on trouve chez BMW, les chefs d’équipe sont les personnes clés dans le processus de la réalisation des idées. Si les cadres ne sont pas conscients du fait qu’ils sont des « architectes du potentiel humain », et s’ils ne créent pas les conditions pour un bon climat d’innovation et d’amélioration, il manque la base pour un système intranet à succès. L’encadrement doit utiliser le système informatique comme « centre de régie » pour l’enregistrement, l’expertise, la réalisation et la récompense des idées. Pour cela, il faut se rendre disponible pour apprendre et adopter le nouveau système. Le « oui » des cadres au nouveau système doit être lié au « oui » à l’utilisation quasi quotidienne du nouveau système informatique basé sur l’intranet. L’accord sur les objectifs dans toutes les activités - davantage de responsabilité ! Traditionnellement, le système de suggestions était très présent dans des entreprises productives, et l’est toujours. Un management des idées moderne et participatif implique tous les collaborateurs. Peu importe s’ ils travaillent dans la production, à l’ingénierie ou dans des fonctions administratives. Mais les facteurs clés sont l’accord sur les objectifs du management des idées et leur suivi. Cela a pu être conclu à partir de différentes études de benchmarking. Dans ce contexte, il est mieux d’utiliser un petit nombre d’indicateurs. Pour favoriser surtout la qualité des idées nous nous concentrons chez BMW sur l’objectif principale « économies par collaborateurs par an ». La participation dans le processus d’expertise - davantage de reconnaissance ! L’accord sur les objectifs est un côté de la médaille, l’autre côté est la reconnaissance en fonction de la performance dans un processus d’expertise institutionnalisé. Comment montre- t-on la reconnaissance pour les réflexions et les actions qui font avancer des programmes de management des idées ou l’amélioration continue ? Je pense aux nombreuses possibilités de reconnaissance non monétaire qui ne sont pas encore assez utilisées comme moyens de motivation. Si les cadres, les experts, les collaborateurs ne sont pas récompensés de façon adéquate il ne faut pas s’étonner que le management des idées « fasse tapisserie » même si le système est parfait. Une information, communication et formation continues - davantage de qualification ! L’information et la communication ciblées et régulières sont, pour le processus du management des idées et des améliorations, l’irrigation de l’organisme humain. La formation continuera à être importante, après la phase d’introduction. La formation de base pour les nouveaux collaborateurs, des séminaires de rappel, l’apprentissage des changements du système et la variété des médias de formation sont des « outils » importants de tout manager des idées. Un système informatique basé sur l’intranet - davantage d’efficience ! Si les éléments « soft » décrits ci-dessus, sont bien intégrés dans le concept, il y a de bonnes chances qu’un nouveau système informatique ait du succès. Tous les participants au processus, les collaborateurs, les experts et les responsables du processus (supérieurs hiérarchiques !) vont demander de leur propre initiative un système puissant, par exemple pour diminuer les temps de traitement, pour minimiser la bureaucratie, et pour améliorer la qualité de gestion. Ideenmanagement 1/2002 4
Le management des idées par intranet : convaincre, responsabiliser, rendre possible, améliorer
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2. Pourquoi un système basé sur l’intranet ?
a. Du système de suggestions centralisé au management des améliorations
En 1974, on a introduit le système de suggestions centralisé chez BMW AG. Toutes les idées
étaient enregistrées par un service central, transmises à l’expertise et achevées.
Le volume des idées croissant de façon significative a mené à la décentralisation du traitement
des idées en 1988. Mais dans ce nouveau système encore, sur chaque site BMW, c’était le
spécialiste pour le système de suggestions qui était l’acteur principal. Il était le point central
pour toutes les idées dans l’usine. Le temps de passage d’une idée ne dépendait pas seulement
de la vitesse de traitement des experts mais aussi de la capacité de la fonction « système de
suggestion ». Comme il était devenu possible de communiquer ses idées de manière anonyme
beaucoup de cadres ne savaient pas dans quelle mesure leurs collaborateurs participaient ou
non au système de suggestions.
Moteur des idées
Introduction du
« modèle du imotion
manager » Booster des
Système de Système de à partir de 1991
idées +
suggestions suggestions
décentralisé l’amélioration
centralisé à
à partir continue à
partir de L’amélioration
1974 de 1988 partir de 1999
continue dans le
cadre de
nouvelles
structures de travail
= idée + réalisation à
partir de 1993
Du système de suggestions centralisé au management des améliorations
Process imotion
METHODES Recherche Réalisation / Récompense
d’idées application
Idées individuelles
travaux collectifs
Actions d’amélioration
continue
TPM
Journées d’idées
Actions ponctuelles
Le processus imotion intègre toutes les méthodes d’amélioration qui impliquent les collaborateurs
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S’est seulement au moment de l’introduction du « Booster des idées » et du « modèle du
manager » en 1999 qu’on a pu faire un grand pas en avant. Le nouveau nom « Booster des
idées » signifiait une reforme du système de suggestions selon laquelle le système devait être
considéré comme force motrice dans les équipes. Grâce au « modèle du manager » les cadres
sont devenus des responsables du processus du management des idées. En même temps, le
système de suggestions est devenu un outil de gestion important, faisant participer les
collaborateurs aux événements de l’entreprise. Plus convaincants étaient les cadres dans leur
rôle de coach, plus important étaient le nombre d’idées, et parallèlement leur qualité.
La décision d’introduire en 1993 le travail en équipe et l’amélioration continue dans toute
l’entreprise a conduit à un « boom » d’idées. Par ailleurs, un système supplémentaire pour la
mise en oeuvre et la récompense des idées a été créé. Les cadres pouvaient l’utiliser sans faire
appel aux spécialistes ou à la commission du Booster d’idées (membres de cette commission :
représentants RH, représentants des directions, spécialiste Booster d’idées, CE).
En 1999 il a été décidé d’intégrer le moteur des idées et l’amélioration continue dans un
management global des améliorations nommé « imotion ». Le mot artificiel « imotion »
pourrait être traduit comme « mouvement d’idées ». Il symbolise également « des nouvelles
stimulations pour des idées et des innovations ». Avec imotion on a donné aux cadres une
nouvelle liberté, notamment en ce qui concerne la récompense. Les différents systèmes de
récompense avaient désormais une base commune. Le système de Booster d’idées qui
s’étaient jusque là surtout orientés aux idées économiquement chiffrables a été complété par
des indices qualitatifs. Ainsi on peut aujourd’hui aussi récompenser par des primes des
améliorations qui ne sont pas chiffrables, comme par exemple des améliorations concernant la
qualité ou la sécurité de travail.
b. Le processus imotion (le management de l’amélioration)
Le processus imotion intègre toutes les méthodes d’amélioration qui ont pour but la
participation du collaborateur. Cela inclut les idées individuelles des collaborateurs, des
animations de groupe, des actions d’amélioration continue, TPM, des journées d’idées et des
actions ponctuelles. Toutes ces méthodes parcourent les étapes suivantes : recherche d’idées,
réalisation / application et récompense.
c. Besoins d’action concernant le système
Le nouveau système informatique basé sur l’intranet devait, avant tout, répondre aux
exigences suivantes :
- Un système au lieu de deux
- Moins de bureaucratie
- Diminuer le temps de traitement (de 9,6 mois à 5 mois max.)
- Capacité de traiter le volume montant des idées (de 30.000 idées en 1995 à 54.000
idées en 1998 !)
- Standards de processus comme base pour le modèle du manager (accès direct du
système à environ 6.000 cadres, assurer que le traitement soit conforme aux règles,…)
- Amélioration des rapports
d. Un « work-flow system » basé sur l’intranet
Depuis 1999 BMW AG travaille avec un « work-flow system » basé sur l’intranet qui a été
développé dans l’entreprise. Sur le site web d’imotion l’utilisateur trouve entre autre les
fonctions et les services suivants :
- Enregistrer et suivre ses propres idées
Ideenmanagement 1/2002 6Le management des idées par intranet : convaincre, responsabiliser, rendre possible, améliorer __________________________________________________________________________________________ - Recherche d’idées (recherche dans toute la base de données d’idées) - Administration des idées pour les responsables de processus - Rédaction des expertises - Attribution des primes - Analyses - Aides et conseils - Contacts - Questions techniques - Actualités 3. Qu’est-ce qui va être amélioré par l’intranet ? Le feedback rapide est un facteur de motivation important pour la participation au management des idées. La forte augmentation des idées suite à l’introduction des phases intensives d’amélioration continue a conduit à un « engorgement » des idées, et ainsi à une augmentation du temps de traitement. Juste avant l’introduction du système, le temps moyen de traitement était de 9,6 mois. Grâce à l’intranet, le temps de traitement a pu être ramené à 3,6 mois après un an. La réalisation rapide des idées crée une situation « gagnant/gagnant » : Le collaborateur est content du versement rapide de sa prime, et l’entreprise profite de l’idée par la diminution des coûts ou par l’amélioration de la qualité. Pour beaucoup d’experts, l’étude des idées des collaborateurs est une tâche supplémentaire qui les mène souvent « à leurs limites ». Pourtant, chaque collaborateur attend un traitement rapide et correct de sa suggestion, indépendamment de la qualité de l’idée. Suite à l’introduction du « work-flow system » la charge administrative des experts a pu être diminuée de façon significative, et la qualité des expertises a été beaucoup améliorée. Le nouveau système remplit aussi le souhait de nombreux clients internes de pouvoir utiliser les données d’imotion pour des analyses selon leurs besoins. Ainsi il est aujourd’hui possible de faire des analyses statistiques des idées et des expertises des différents domaines soi- même, sans devoir consulter un spécialiste. En cas de réclamation ou de révision, la capacité de revoir le processus du management des idées est fondamentale. La documentation chronologique rend les étapes transparentes et sert de preuve en cas de litige. Le « pool d’idées » représente plusieurs avantages. D’une part, il n’est guère possible dans une entreprise de 70.000 collaborateurs qui travaillent sur de différents sites, de vérifier si une idée a déjà été proposée avant. A l’aide de la recherche d’idées, chaque responsable de processus ou expert peut assez rapidement vérifier l’antériorité. D’autre part, la documentation des idées devient un élément actif du management du savoir. En mettant un mot clé concernant un élément de construction ou un processus, l’utilisateur reçoit en peu de temps un grand nombre d’idées qui ont été trouvées dans le monde BMW. Ce qui est très bien perçu par les participants, c’est le système d’information standard par email. Dès que j’ai une idée à traiter, (en tant que responsable de processus, ou en tant qu’ expert), , je reçois automatiquement un message électronique qui m’amène par click dans le système imotion. Ideenmanagement 1/2002 7
Le management des idées par intranet : convaincre, responsabiliser, rendre possible, améliorer __________________________________________________________________________________________ Si le même produit est fabriqué en différents endroits, tous les collaborateurs participant à la production de ce produit, veulent pouvoir déposer leurs idées. C’est surtout à ce moment-là que l’on voit les limites des systèmes informatiques locaux. L’intranet peut sans problèmes intégrer les processus des différents sites de production. Par ailleurs, un grand nombre d’idées doivent être analysées dans notre centre de recherche et d’innovation. C’est une des raisons pour lesquelles il est indispensable pour BMW de travailler avec un système informatique global. 4. Quelles formations faut-il ? La formation ciblée L’objectif principal de la formation est forcément l’introduction du nouveau système. Nos formations sont conçues en fonction des participants au processus. Comme les chefs d’équipe sont les premières personnes à être contactés par les collaborateurs émettant une idée, et qu’ils fonctionnent en tant que « plateforme » pour le processus d’imotion (modèle du manager !), ils ont été les formateurs clés. Les cadres eux-mêmes, les experts et les animateurs par contre, ont été formés par des « formateurs-relais » qui avaient été préparés spécialement dans le cadre du projet. Les spécialistes d’imotion ont été qualifiés par le groupe projet. En fonction de leur rôle dans le processus d’imotion nous organisions des séances d’information, des forums, des séminaires et des discussions de groupe pour les différents groupes cibles. Comme support de formation on utilisait des brochures, des fiches d’orientation etc. Il est important que les utilisateurs principaux aient la possibilité de faire la connaissance du système. Notamment les cadres et les experts devraient prendre au moins une journée pour s’entraîner dans des salles informatiques équipées, utilisant des cas pratiques ou des cas d’étude. Etant donné que la plupart des cadres et des experts ne vont se servir du système qu’occasionnellement, il faut admettre que ce qui a été appris sera oublié au bout d’un certain temps. C’est pourquoi la formation doit avoir une place importante aussi « au jour le jour ». Une bonne méthode serait d’intégrer des sujets de formation dans les programmes d’intégration pour les nouveaux embauchés et dans les programmes de développement du management. Il est également recommandé d’offrir un programme de répétition dans le cadre des formations continues de l’entreprise. Le développement actuel du système (comme par exemple de nouvelles fonctionnalités) peut être communiqué par l’intranet ou lors des séances d’information. Instruction courte pour des cadres et des experts disposant de peu de temps Pour une population de 6000 cadres concernés environ, il est difficile d’atteindre en peu de temps le même niveau de qualification, et de le maintenir ensuite. Pour rattraper des manques de qualification il faudrait offrir des programmes d’aide et d’apprentissage sur le site web de l’entreprise. Ideenmanagement 1/2002 8
Le management des idées par intranet : convaincre, responsabiliser, rendre possible, améliorer __________________________________________________________________________________________ Pour les personnes qui n’utilisent le logiciel que rarement, nous avons développé une instruction courte permettant de trouver facilement les fonctionnalités principales du système. 5. Quelles conditions faut-il créer ? Conditions techniques Comme on l’a dit, le management des idées chez BMW a une longue tradition. En conséquence, il y a eu des règlements spéciaux et des spécificités qui ne sont pas faciles à intégrer dans un software standard. Pour rester indépendant de certains producteurs de software, BMW s’est décidé pour une solution Java/HTML. Le programme Java avait besoin d’importantes capacités de réseau. Par conséquent, il fallait adapter les structures informatiques pendant la phase d’introduction. Aujourd’hui, on n’aurait plus besoin de tels efforts (développement de Java !). En 1999, on n’avait pas encore installé sur tous les postes le hardware et le software qui étaient indispensables à l’utilisation, ce qui demandait également certaines adaptations et la modernisation des postes. Il était également important d’intégrer les systèmes et les programmes qui étaient déjà utilisés avant, comme par exemple des bases de données des collaborateurs, des centres de coûts, ainsi que des systèmes de comptabilité ou d’identification d’utilisateur…). Condition pour la réalisation Si on décide de ne pas utiliser un software standard mais de créer un programme personnalisé à l’aide de Java on a besoin de partenaires externes compétents. A ce moment-là cela vaut la peine de choisir son fournisseur avec beaucoup de soin. Il est également important de faire participer les services informatiques dès le début (comme par exemple : les services qui s’occupent des serveurs, des postes individuels etc.). Ce qui s’entend pour un spécialiste expérimenté en informatique peut devenir un problème lors de l’introduction d’un système de management des idées : une période suffisamment longue pour des tests de fonction et d’intégration. Comme mentionné ci-dessus on n’a pas seulement installé un nouveau système informatique chez BMW mais on a, par l’intégration du système de suggestions et de l’amélioration continue, également créé une nouvelle philosophie, un nouveau concept du management des améliorations. Chaque fois qu’il est demandé de changer les modes de réflexion et de comportement il y a de fortes émotions. Si en même temps, il s’ajoute des problèmes de système, comme par exemple un manque de disponibilité du système ou des problèmes d’utilisation, on trouve rapidement une raison pour dire que tout le processus est mauvais. C’est pour cela que la stabilité et la robustesse du système sont des critères de qualité importants pour l’acceptation par les utilisateurs, et ainsi pour le succès global du projet. Lors de l’introduction d’un système complexe, il y aura au début une phase « chaude » concernant des questions d’utilisation et des problèmes techniques. Pour assurer la stabilité pendant cette période d’introduction, il faut une hotline avec des collaborateurs bien qualifiés. 6. Comment assurer l’amélioration continue ? Ideenmanagement 1/2002 9
Le management des idées par intranet : convaincre, responsabiliser, rendre possible, améliorer
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Si on parle du management des améliorations il est évident que les principes de l’amélioration
continue doivent être appliqués au système même également.
Après avoir défini les questions clés (voir image) il faut préciser comment l’élément
« Check » du schéma « Plan-Do-Check-Adjust » de l’amélioration continue sera assuré. Chez
BMW AG nous menons régulièrement des évaluations du système et des entretiens des
collaborateurs. Le feedback est analysé en collaboration avec nos « clients internes ». A la
suite nous travaillons sur des plans d’action qui incluent des délais et responsabilités
obligatoires.
En partie, les plans de mesures sont enregistrés dans des systèmes de monitoring spécifiques.
Les résultats sont discutés régulièrement lors des comités de management (réunions des chefs
d’usine, des chefs de directions, des chefs de service etc.).
Chaque amélioration du système devient un nouveau standar ; c’est le pricipe même de
l’amélioration continue.
Plan Do
Concepts Introduction
Elargissements
Act Check
Catalogue Evaluations
de mesures Entretiens
Questions clés :
• Qui est le responsable du processus ?
Standards • Qui participe au travail de l’équipe
transversale ?
• Quelle est l’importance du sujet ?
• Qui procurent les ressources ?
L’amélioration continue
7. Que voulons-nous encore atteindre ?
Pour le système des améliorations chez BMW nous avons aujourd’hui un système
informatique performant basé sur l’intranet. A travers des évaluations et des entretiens, tous
les participants au processus nous confirment qu’il y a eu des améliorations significatives du
système. Pourtant, il y a encore des souhaits.
Le système imotion est utilisé chez BMW AG (Allemagne). Sur les sites internationaux du
groupe BMW on utilise des systèmes différents qui sont en partie basés sur des concepts
techniques différents. Notre système est très fort pour ce qui concerne l’enregistrement, le
suivi, et la récompense des idées. Ce qui manque, ce sont des outils informatiques qui
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stimulent la créativité, qui peuvent être utilisés au moment de la recherche d’idées.
Finalement, il ne faut pas oublier que sur les sites de production tous les collaborateurs n’ont
pas encore l’accès rapide aux postes informatiques, et qu’il y a souvent encore des « barrières
psychologiques » à les utiliser. Ainsi un grand nombre de collaborateurs se contentent dans un
premier temps d’écrire leurs idées sur papier.
Nos objectifs du futur sont les suivants :
- Possibilité de joindre des documents électroniques
- Encourager la créativité à l’aide des outils informatiques (mind mapping etc.)
- Enregistrer les idées en ligne à l’aide d’un système kiosque
- Etablir un lien avec le processus de management des objectifs
- Améliorer la facilité d’utilisation du système (User Help Agent)
Internationaliser le réseau
- Intégrer imotion dans le portail B2E
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