Open Banking : Banque Plateforme, modèle BaaS et néo-Core Banking System : quelles réalités opérationnelles en 2020 ?
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Open Banking :
Banque Plateforme, modèle BaaS et
néo-Core Banking System : quelles
réalités opérationnelles en 2020 ?
Etude Ailancy
Mars 2020
AILANCY
AILANCY I PUBLICATION
I PUBLICATION
Préambule
Cette étude a pour objectif de présenter les stratégies émergentes avec l’Open Banking et d’identifier les
questions structurantes à se poser afin de s’inscrire dans cet écosystème.
En effet, l’entrée en vigueur de la DSP 2 a permis une accélération de l’ouverture de l’industrie bancaire, et
l’émergence de modèles de distribution basés sur l’Open Banking. Depuis, les établissements financiers voient
leur position historique progressivement remise en question par de nouveaux entrants qui viennent s’insérer
dans leur chaîne de valeur.
Cette situation oblige les acteurs traditionnels à mener une réflexion sur leur positionnement, à repenser leur
modèle et à imaginer une « banque de demain » plus modulaire, flexible et innovante, afin de contrecarrer
l’arrivée des nouveaux acteurs.
A cet égard, la définition d’une stratégie d’entreprise claire en matière d’Open Banking est indispensable, en
étudiant les différents modèles possibles, notamment :
› le modèle « Banque as a Plateform » qui permet la distribution et l’intégration de produits, services ou
expériences conçus par des tiers,
› le modèle « Bank as a Service » ayant pour essence la proposition à des tiers distributeurs, bancaires et non
bancaires, d’intégrer leurs produits et services bancaires, allant jusqu’à s’appuyer sur leur licence bancaire.
Ces modèles permettent de proposer une expérience client sans couture, intégrée, personnalisée, et de faciliter la création de nouveaux
produits et services, auparavant complexes à implémenter pour l’industrie bancaire. Cependant, pour répondre aux prérequis de l’Open
Banking (API, Cloud, architecture modulaire…), les acteurs historiques se doivent de revoir en profondeur leur architecture technologique,
souvent le fruit de plusieurs années d’empilements de couches applicatives entrainant un accroissement de la dette technique.
Dans ce contexte, de nouvelles solutions émergent comme les néo-Core Banking System, avec des architectures IT modulaires, APIsés, agiles,
et hébergées dans le cloud. Elles permettent de répondre nativement à ces nouveaux besoins avec un time-to-market rapide. Nous sommes
convaincu qu’il est désormais pertinent pour les établissements financiers de considérer ces solutions pour se mettre en ordre de marche et
diminuer le « cost to innov» devenu peu compétitif vis-à-vis des nouveaux entrants de la technologie.
2 AILANCY I PUBLICATION
Sommaire 1
Open Banking : concepts, enjeux et
implications stratégiques
2
Modèle banque Plateforme : des opportunités
d’extension de valeur concrètes
Modèle Bank as a Service : les conditions de
3
succès et illustrations des acteurs
Néo-Core Banking System: une architecture IT
4 répondant nativement aux prérequis de l’Open
Banking
Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour
5
lancer sa néo-Banque ?
3 AILANCY I PUBLICATION
Un environnement favorable à l’émergence de nouveaux modèles économiques
Augmentation de l’intensité Effacement des frontières
concurrentielle entre les acteurs
Nouveaux Entrants / Market Place /
Nouvelles régulations Approche Opérateur
OPEN
Une maturité technologique De nouveaux modes de
installée consommation
Device / Open Data / Anytime / Anywhere /
Open Ecosystem Anydevice
4 AILANCY I PUBLICATION
Un environnement favorable à l’accélération de l’Open Banking
Contexte règlementaire favorable (DSP 2 Intensification de l’environnement
& RGPD) concurrentiel & des partenariats
› Ouverture des systèmes › Emergence de concurrents avec une
d’informations approche “plateforme” comme les Néo-
› Notion de portabilité des données banques & GAFA
› Création de nouveaux statuts : AISP › Fintechs / Insurtechs orientés sur des
(agrégation) et PISP (initiation de modèles B2B
paiement)
Open banking
Maturité de l’environnement
technologique Mutation profonde des attentes clients
› Développement des « Interfaces de › Appétence pour des parcours sans
Programmation Applicative » (API) couture, avec une intégration des
externes différents services (ex : Uber application
› Développement des innovations en de paiement et de transport)
matière d’IA/RPA, favorisant › Propension à faire confiance à de
l’émergence de Uses Cases nouveaux acteurs comme tiers de
confiance, notamment les milléniaux
5 AILANCY I PUBLICATION
Notre proposition de définition de l’Open Banking
Des services bancaires modulaires construits au sein d’écosystèmes ouverts,
où différents acteurs bancaires et non bancaires interagissent,
pour améliorer leurs offres clients et maximiser l’efficacité opérationnelle
Une mise en conformité à la DSP 2
accélérateur de maturité
Par la mise en place des APIs et layers
Une opportunité d’ouverture de
l’architecture et des API
En monétisant les données et services de la banque pour
générer des revenus additionnels
Une tendance à la plateformisation de la
distribution de services
Par la proposition et l’intégration d’offres de tiers, bancaires ou
extra-bancaires
Un modèle Bank as a Service par la
commercialisation de données et services
En industrialisant l’accès aux services
de la banque (licence et plateforme OPS&IT) pour les
Une nouvelle génération de Core Banking distributeurs
System répondant nativement aux exigences
de l’Open Banking
CBS full digitaux, APIsés, hébergés dans le cloud, modulables et
avec un time to market rapide
6 AILANCY I PUBLICATION
Les banques, au cœur de la dynamique de l’Open Banking
L’accélération de l’Open Banking et l’arrivée de nouveaux entrants obligent l’ensemble des acteurs à repenser
leur business model en menant une réflexion en 3 étapes
Définir une stratégie d’entreprise claire en matière d’Open Banking : définir un
positionnement et des cas d’usages cohérents avec les assets métiers et IT de
l’établissement
Définir une trajectoire et les modèles opérationnels à mettre en place
Dynamiser les partenariats et la collaboration auprès des acteurs de l’écosystème bancaire et
assurantiel mais également des acteurs non bancaires
Si les transformations à engager peuvent être structurantes, l’Open Banking offre des opportunités de
redéfinition des modèles économiques et un relai de croissance considérable
7 AILANCY I PUBLICATION
Positionnement historique des parties prenantes de l’Open Banking (1/2)
Une proposition de mapping des acteurs, illustrant des positionnements observés, non exclusifs et sans gradation
Distribution / B2C
Niche Traditionnel
Services financiers Banques
• Approche par moment de vie, distribution de • Positionnement des acteurs historiques
spécialisés, universelles,
produits ou services spécialisés banques & assurances
Assurances Assurances
---- • Historiquement privilégiée pour certaines • Base clients large, avec une approche par ----
Courtiers activités financières comme le crédit, segment de clients, bonne couverture des Banques en ligne
---- l’assurance ou encore le courtage besoins -----
Fintechs • Approche choisie par de nombreuses fintechs • Evolution des banques en ligne et néo- néo-Banques
ces dernières années Banques vers ce modèle
Spécialiste Généraliste
Technicien Cost leadership
Editeurs spécialisés
Prestataires BPO
---- • Proposition de services à forte valeur ajoutée • Capacité à exécuter des opérations avec un ----
Asset Managers à disposition des tiers volume important Intégrateurs IT
---- • Zone de compétence historique des éditeurs • Prestation large, de bout en bout ----
Fintechs/ Regtechs
spécialisés sur des problématiques précises permettant l’externalisation de pans Editeurs progiciels
----
(ex : épargne financière, scoring…) importants en matière Ops & IT bancaires
Nouvelles
technologies • Développement des services B2B2C
(IA, RPA,…)
Production / B2B
8 AILANCY I PUBLICATION
Positionnement historique des parties prenantes de l’Open Banking (2/2)
Distribution / B2C
Niche Traditionnel
Spécialiste Généraliste
Technicien Cost leadership
Production / B2B
9 AILANCY I PUBLICATION
Illustration des stratégies observées en matière d’Open Banking (1/2)
Distribution / B2C
5 Glissement des
1 Modèle banque plateforme
acteurs de niche vers
par un élargissement des
une approche
services proposés et une
généraliste avec une meilleure intégration dans les
extension de la gamme parcours clients
proposée 5 1
Acteurs avec une Banques et compagnies
approche spécialiste d’assurances
orientée B2C généralistes
Spécialiste 4 Généraliste
Offres en B2B avec un Établissements offrant
savoir-faire très précis, 3 des services BPO et
4 Réorientation des barrière à l’entrée autres prestations
business models des 2
fintechs et nouveaux
entrants vers du B2B et
l’intégration des services
par des distributeurs Développement du modèle Bank as a
2
généralistes Production / B2B Service en s’appuyant sur des APIs
pour proposer une meilleure
3 Intégration de services à forte valeur intégration des services proposés
ajoutée par des généralistes B2B via
des acquisitions ou partenariats
10 AILANCY I PUBLICATIONIllustration des stratégies observées en matière d’Open Banking (2/2)
Néo-Banques
Distribution / B2C
Fintechs
1
5
Spécialiste 4 Généraliste
Agrégateurs de comptes 3
Partenariats éditeurs Core banking et
2
Fintechs
Roboadvisors Prestataires en marque
blanche : BaaS
Crédit à la consommation
Production / B2B
Production / B2B
11 AILANCY I PUBLICATIONParmi les opportunités offertes par l’Open banking, deux modèles se distinguent
Modèle Bank as a
Plateforme OPEN BANKING
(Bank as a Plateform)
Service
Définition
A travers une architecture ouverte, les Il s’agit d’un modèle dans lequel un
banques intègrent dans leur offre les établissement financier agréé propose,
services de tiers partenaires, en plus de son agrément, ses produits
principalement des start-up, afin de et services bancaires via une
proposer un panel de services plus architecture ouverte (APIs) à des tiers
large à leurs clients. distributeurs sans qu’ils n’aient à
obtenir leur propre licence bancaire.
Fonctionnement
Les APIs permettent de connecter le
Les services des tiers sont entièrement frontend du tiers au fournisseur BaaS,
intégrés dans l'interface utilisateur lui permettant de proposer des
(application/site internet) de la banque services bancaires (comptes, cartes de
via APIs. paiement, crédits …) à travers ses
propres canaux digitaux.
Exemples d’acteurs
12 AILANCY I PUBLICATIONSommaire 1
Open Banking : concepts, enjeux et
implications stratégiques
2
Modèle banque Plateforme : des opportunités
d’extension de valeur concrètes
Modèle Bank as a Service : les conditions de
3
succès et illustrations des acteurs
Néo-Core Banking System : une architecture IT
4 répondant nativement aux prérequis de l’Open
Banking
Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour
5
lancer sa néo-Banque ?
13 AILANCY I PUBLICATIONLe modèle Plateforme, une opportunité d’extension de valeur pour les banques
Distribution
Offre :
› Une capacité à étendre l’offre vers des services bancaires
5 1 innovants mais également extra-bancaires
Acteurs avec une
Banques et compagnies › Une approche « service » avec une capacité d’élargir l’offre
approche spécialiste
d’assurance généralistes de manière flexible et rapide
orientés B2C
Spécialiste Expérience client :
Généraliste
› Un renforcement de la proposition de valeur pour les clients
› Une opportunité de devenir le partenaire au quotidien de
ses clients en leur proposant des parcours sans couture,
avec des services allant au-delà des services bancaires
Distribution
Bank as a plateform
Revenus :
› Un revenu additionnel pour les banques, permis par ces
partenariats, dans une logique de commissionnement sur les
produits/services vendus
APIs › Capitalisation et facilité d’élargissement de la base de clients
avec de nouveaux leviers de monétisation.
Production et
opérations
Banques / Fintechs /
Néo-Banques Insurtechs Autres
tiers
14 AILANCY I PUBLICATIONLe choix de s’orienter vers un modèle Plateforme s’accompagne de questions structurantes…
… en lien avec le positionnement historique de la banque et ses assets IT - Métier - OPS
Quelle promesse client Quelle offre de produits Quel modèle opérationnel et Quelle tarification ? Quels partenariats et partage
et parcours associés ? et services ? moyens ? de valeur entre partenaires ?
Expérience client Position intrinsèque Impacts sur le(s) Environnement Promesse client et
de l’établissement business model(s) concurrentiel valeur perçue
Parcours et relation client Forces et faiblesses des Nouveaux modèles de Opportunités et menaces du User Experience : fluidité des
Proposition de valeur modèles existants rémunération (apport nouvel environnement parcours, reprise du contexte,
Segments produits et services Désintermédiation d’affaire, commissions sur concurrentiel, technologique ergonomie, automatisation,
(nouveaux services extra- Arbitrage entre le réseau et des produits de tiers…) et règlementaire facilité d’usage…
bancaires) le selfcare : nouveau canal Socle IT et OPS Coût de la prestation / du service
Time to market ou conseiller augmenté Qualité des produits
Nos convictions sur les facteurs clés de succès
APIser les systèmes Définir l’offre cible, les Revoir les socles Définir son modèle Définir les modalités de
Digitaliser les traitements univers de besoins clients en technologiques et maitriser économique, construire un sélection des partenaires
Sécuriser les échanges et les fonction de l’ADN de la les nouveaux enjeux induits business plan, benchmarker (scoring des partenaires) et
infrastructures banque et ses assets IT et par une architecture ouverte les concurrents pour ne pas sécuriser les échanges avec
métiers être hors marché eux (RGPD)
15 AILANCY I PUBLICATIONDifférentes modalités d’intégration d’offres tierces sont possibles dans un modèle Plateforme
› Intégration de nouveaux produits
Intégrer une Offre Offre et services
1 Offre tierce › Offre « clé en main » déjà
offre tierce existante existante Intégration à l’offre d’une néo-banque
existante sur le marché d’une offre de crédit consommation
› Levier de diversification de l’offre en partenariat avec un établissement
de crédit
› Ajout d’une nouvelle caractéristique
à une offre existante
Enrichir une Offre Offre › Levier d’amélioration de l’efficacité Ajout d’une prestation de conseil
2 existante existante
offre existante Offre opérationnelle ou de la valeur financier augmenté dans les parcours
existante digitaux crédit via un partenariat avec
perçue par les clients
un Robo-advisor dédié au
financement des entreprises
API Besoin
› Création en partenariat de
nouvelles offres ex nihilo
Développer une › Levier d’amélioration de la valeur Partenariat entre un acteur
3 Offre Nouvelle Offre
nouvelle offre ajoutée pour les clients et crowdlending et des acteurs
existante offre existante diversification à des services traditionnels pour créer une nouvelle
extra financiers plateforme de financement dédiée
aux entreprises
16 AILANCY I PUBLICATIONDévelopper des offres autour des usages clients : des univers larges pour les établissements, au-delà
des produits et services bancaires classiques
En tant que tiers de confiance présente au quotidien, la banque plateforme permet d’agréger des services et produits à
valeur ajoutée, basés sur une connaissance client forte afin d’offrir la meilleur expérience client
Loisirs
Voyage Spectacle & Art Vins & Spiritueux Sport
Proposition de voyages Accès au théâtre, Vente privée Accès à des complexes
concerts, etc. sportifs
Solutions IoT Assurance Immobilier Sécurité Services
Amélioration des Accès à des services Accompagnement dans Solutions de sécurité
diagnostics assurances d’assurance l’investissement immobilier (logement, objet, etc.)
Entreprises & Valorisation Financement Support Comptabilité & Finance
associations d’entreprise de Produit spécifique Administratif, juridique, Digitalisation de
nouveaux secteurs (financement participatif, etc. certaines tâches
etc.)
17 AILANCY I PUBLICATIONIllustration de Revolut et Max, une offre au-delà des services bancaires
De nouveaux services extra bancaires en lien avec son positionnement Une néo-Banque qui se veut un assistant personnel bancaire
et extra-bancaire
Un enrichissement de l’offre de
services bancaires via APIs…
Un accès au marché des
cryptomonnaies permis par
l’intégration d’une API tierce
La gestion des Des conseils Un service de
Un service d’assurance médicale à comptes personnalisés sur le conciergerie
l’étranger avec un remboursement direct crédit, l’épargne et
sur le compte Revolut l’assurance
… enrichi par des services extra-
APIs
bancaires cohérents avec le
positionnement de l’établissement
Un service de conciergerie qui permet de
réserver un hôtel, un vol ou même
trouver des places pour un concert….
Un service qui permet de réserver un Une plateforme d’APIs Editeur de logiciels Outil qui aide le client dans
accès dans les salons d’aéroports qui propose des spécialisé dans la sa vie de tous les jours :
services en marque personnalisation et organisation de voyage,
blanche (agrégation de l’enrichissement des recommandations de
comptes …) services financiers en ligne restaurants, de concerts …
18 AILANCY I PUBLICATIONIllustration N26 avec Younited Credit : un modèle de distribution simplifié grâce à l’Open banking
Modèle de distribution traditionnel Modèle de distribution en Open Banking
Client particulier Client particulier
Relevé de
Demande Demande
comptes/
1 de 2 d’informations 3
salaires Demande de Réponse
crédit 1 3
Base déclarative crédit sous 1 jour
Collecte automatisée de
Réponse données des clients,
Distributeur 5
sous distributeurs et
producteurs
3 à 7 jours Distributeur Producteur
Banque as a Service
Banque Plateforme
Relevés de
Demande API
comptes/
4 de 4
salaires
crédit
Base
déclarative
Producteur
Licence et produit crédit
De nombreux allers-retours entre producteur et distributeur, Des échanges automatisés pour une meilleure fiabilité et
source d’erreurs et générateur de délais pour le client rapidité du processus
19 AILANCY I PUBLICATIONIllustration de Fidor Bank : une structure API ouverte pour la première « banque fintech » au monde
Une offre de services diversifiée grâce à une architecture APIs ouverte
Investissement financier Crédit
Investissements immobiliers (zinsbaustein.de, Comparateur de prêts (finanzcheck.de)
Exporo), investissements participatifs durables
(Wiwin), comptes à terme (Weltsparen)…
Assurance Outils
Assurance habitation (Allianz), courtier en
Conseil en fiscalité (Smart steuer), transfert
assurance (Finanzritter), assurance téléphone
d’argent (currencyfair), service de rappel
portable (Schutzklick), assurance santé
d’échéance de contrats (remindme)…
animaux de compagnie (Helvetia)…
Offre entreprises
Service d’affacturage (decimo, rechnung48, flexpayment),
financement alternatif (kapilendo), data & cyber assurance
(hiscox)…
20 AILANCY I PUBLICATIONSommaire 1
Open Banking : concepts, enjeux et
implications stratégiques
2
Modèle banque Plateforme : des opportunités
d’extension de valeur concrètes
Modèle Bank as a Service : les conditions de
3
succès et illustrations des acteurs
Néo-Core Banking System : une architecture IT
4 répondant nativement aux prérequis de l’Open
Banking
Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour
5
lancer sa néo-Banque ?
21 AILANCY I PUBLICATIONLe modèle BaaS, de nombreuses opportunités et un relai de croissance considérable
Licence bancaire :
Disposer d’un agrément auprès de l’ACPR :
› Etablissement de Paiement (EP)
et opérations
› Etablissement de Monnaie Electronique (EME)
Production
› Etablissement de crédit (EC)
Banques / Fintechs /
Tiers
Néo-Banques Insurtechs Offre :
› Une commercialisation de services métiers au
Intégration de produits et services bancaires au travers d’APIs travers d’APIs à destination d’autres banques
› Une mutualisation des savoir-faire en
APIs capitalisant sur une expertise existante
Distribution
Compte Carte Paiement Epargne Crédit EER … › Une spécialisation accrue
Bank as a service Architecture :
› Des produits et services bancaires full digitaux
basés sur une architecture modulaire et
4 évolutive
Spécialiste Généraliste
› Catalogue d’APIs permettant de construire des
Offres en B2B avec Établissements produits et services innovants rapidement.
un savoir-faire très 3 offrant des services
Revenus
précis, barrière à BPO et autres
l’entrée prestations › Des revenus de licence et d’utilisation
2
› Des gains de revenus à travers la
monétisation des technologies développées
par la banque
Production / B2B
22 AILANCY I PUBLICATIONBank as a service : zoom sur le modèle d’agent et les types d’agréments
Bank as a
Modèle d’agent
Etablissement de Crédit (EC) Service
› Octroi de crédits et recueil de Fournisseur Détention d’un
fonds remboursables du public BaaS agrément
› Capital minimum : 5 M€
Etablissement de Monnaie
Electronique (EME) Utilisateur de Statut d’agent
› La gestion et la mise à disposition la solution
de monnaie électronique (monnaie
-
qui peut être stockée sur un support
Quelques illustrations d’avantages et inconvénients du statut d’agent
électronique ou à distance sur un
serveur (ex : compte en ligne)
› Capital minimum : 350 K€ › Dépendance à un prestataire pour la
› Réduction du time to market
commercialisation des services
Juridique
› Processus d’enregistrement en tant qu’agent peu
Etablissement de Paiement (EP) › Commissions à verser au prestataire pour le
complexe
statut d’agent
› Versement et retrait des espèces sur › Exigences réglementaires liées au statut d’agent
› Pas d’accès à l’historique des transactions des
un compte de paiement ainsi que les réduites
clients
opérations de gestion
› Exécution des opérations de › Dépendance au socle IT du prestataire
› Réduction du time to market
paiement associée à un compte de › Solution standard commercialisable par les
› Solution « plug and play »
IT
paiement (paiements par carte, concurrents
virements et prélèvements) › Maîtrise des coûts IT
› Commissions à verser au prestataire
› La transmission de fonds
› L’émission d’instruments de › Responsabilité des contrôles à la main du
Opérationnel
paiement et/ou l’acquisition d’ordre fournisseur BaaS › Aucune autonomie sur la décision d’octroi (des
de paiement › Risques opérationnels portés par l’acteur BaaS crédits par exemple) qui est portée au final par le
› Les services d’initiation de paiement › Besoin RH réduit fournisseur BaaS
et d’information sur les comptes › Comptabilité bancaire et reporting réglementaire › Appartenance des clients au fournisseur BaaS
› Capital minimum : 125 K€
portés par l’acteur BaaS
23 AILANCY I PUBLICATIONCaractéristiques du modèle BaaS et facteurs clés de succès
Des services innovants en phase avec
Solutions orientées culture du l’évolution du métier bancaire
libre-service bancaire
› Solution adaptée aux innovations dans les
Interfaces omnicanales intuitives et simples paiements, les processus de souscription, le
d’utilisation trading…
Bank
› Solution proposant une nouvelle dimension de la
gestion de la relation client avec plus d’agilité
Faciliter le travail d’intégration des APIs dans
des écosystèmes tiers via une documentation
claire et compréhensible (affordance) Définir le catalogue API en identifiant le périmètre
des fonctionnalités à ouvrir aux tiers et disposer
d’une documentation claire et solide sur les APIs
as a
Time to market et coûts
d’implémentation
› ROI affichés intéressants au regard du Customisation
rapport entre les coûts d’implémentation
service
et le potentiel PNB généré Solutions proposant une certaine personnalisation
des fonctionnalités proposées
› Implémentation rapide & simplifiée
Bien cadrer le projet et sélectionner des
Accompagner les distributeurs dans la
partenaires fiables bénéficiant de références
personnalisation, le déploiement et le run de la
ou usecases clairs
solution bancaire
Nos convictions sur les facteurs clés de succès
24 AILANCY I PUBLICATIONPanorama des acteurs BaaS étudiés par Ailancy dans le cadre de l’étude
Fonctionnalités principales
Actionnariat Illustration
Front Middleware Type de licence Clientèle
bancaire des clients
KYC Flux Compte Cartes Crédit Epargne
EME : Etablissement de
Retail /Pro
monnaie électronique
EC : Etablissement de
Retail /Pro
crédit
EME : Etablissement de
Retail /Pro
monnaie électronique
EME : Etablissement de Road Road Road
Retail /Pro
monnaie électronique map map map
Road
EC : Etablissement de map
Retail
crédit
25 AILANCY I PUBLICATION Services proposés Services intégrés via partenairesSommaire 1
Open Banking : concepts, enjeux et
implications stratégiques
2
Modèle banque Plateforme : des opportunités
d’extension de valeur concrètes
Modèle Bank as a Service : les conditions de
3
succès et illustrations des acteurs
Néo-Core Banking System : une architecture IT
4 répondant nativement aux prérequis de l’Open
Banking
Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour
5
lancer sa néo-Banque ?
26 AILANCY I PUBLICATIONAvec l’inflation de la dette technique et des coûts IT, il devient urgent pour les établissements financiers de
faire évoluer et de moderniser leur SI pour répondre aux prérequis de l’Open Banking
Années 80 Années 2000 2020
Un manque de cohérence d’ensemble, et une logique de
développement en « pétales » avec un empilement de couches
applicatives et de cœurs bancaires … Révolution numérique
Open Banking Une urgence stratégique pour
Démocratisation du Cloud et les banques de faire évoluer leur
… affectant la performance des SI et des APIs SI pour répondre aux nouvelles
Des SI conçus pour la plupart à leurs coûts de maintenance et de Emergence de nouveaux exigences imposées par l’Open
partir de solutions robustes, transformation concurrents avec des Banking : time-to-market,
performantes et compétitives architectures agiles et architecture ouverte et
modernes modulaire, API, digital native,
… et grevant leur capacité d’innovation cloud, modèle platform…
et leur time to Market (dette technique)
Apparition de nouvelles solutions, les néo-Core
Banking (néo-CBS), répondant nativement à
cette révolution numérique : architecture
modulaire, APIsés, agiles, flexibles et hébergées
dans le cloud
Nous sommes convaincus qu’il devient pertinent pour les établissements financiers de se pencher sur ces nouvelles
solutions, les néo-CBS, pour revoir leur architecture IT et se mettre en ordre de marche afin de répondre aux exigences de
l’Open Banking. Nous proposons dans la suite du document un éclairage sur les atouts et limites de ces néo-CBS, ainsi qu’un
panorama de ces acteurs.
27 AILANCY I PUBLICATIONLes néo-CBS : une architecture modulaire
L’ère de l’Open Banking et des APIs, a permis l’émergence de nouveaux acteurs proposant des solutions de Core Banking
System, avec une architecture IT flexible, modulaire, scalable et digital native. Les caractéristiques des néo-CBS permettent de
résoudre plus aisément l’équation « Parcours et expérience client ; fluidité ; rentabilité et Time to market »
Infrasctructure IT plug and play (Lego) et
CBS - Système de production orchestration d’APIs
Epargne Crédit Monétique/Carte
Ecosystème de partenaires favorisant la complétude
et l’agrégation de nouvelles offres produits et services
Architecture agile (Cloud) et full digitale
Tenue de Placement Paiement/ favorisant l’expérience client et le scale up
compte/position /Titres Flux
Time to market rapide : 3 à 9 mois pour un MVP 1
Modèle économique souple : pay as you go
› Set up entre 500K€ et 2M€
› Abonnement mensuel et paiement en fonction des
volumes (utilisateurs, flux)
› Mise à jour régulière de l’Operating System
28 AILANCY I PUBLICATIONPanorama des quelques néo-CBS étudiés par Ailancy dans le cadre de la présente étude
Fonctionnalités principales
Actionnariat Illustration
Front Middleware Core Banking System Clientèle
bancaire des clients
KYC Flux Compte Cartes Crédit Epargne
Retail / Pro
Retail / Pro
Retail / Pro
Principalement
Retail
Retail / Pro
19%
Principalement
Retail
Services proposés Services intégrés via partenaires
29 AILANCY I PUBLICATIONConvictions Ailancy
La rencontre des principaux acteurs néo-CBS dans le cadre de cette étude
nous a permis d’établir une synthèse détaillée de leur positionnement (détails
disponibles sur demande)
Malgré une couverture fonctionnelle large, grâce notamment à un
écosystème de partenaires (architecture lego), les néo-CBS ne permettent
pas, à ce jour, la gestion des produits bancaires sophistiqués proposés par les
acteurs historiques.
Pour autant, nous pensons que ces derniers se doivent dès-à-présent de
considérer ces solutions pour leur (i) maturité technologique, et (ii) leur
capacité, avec un bon time-to-market, à progressivement enrichir leur
couverture fonctionnelle dans les années à venir.
Il serait d’ailleurs envisageable, dans une
approche best-of-breed et en faisant coexister
plusieurs systèmes, de faire progressivement
migrer (via des migrations successives) les SI
historiques vers ces nouvelles plateformes, au fur
et à mesure de l’enrichissement de leur
couverture fonctionnelle.
30 AILANCY I PUBLICATIONSommaire 1
Open Banking : concepts, enjeux et
implications stratégiques
2
Modèle banque Plateforme : des opportunités
d’extension de valeur concrètes
Modèle Bank as a Service : les conditions de
3
succès et illustrations des acteurs
néo-Core Banking System : une architecture IT
4 répondant nativement aux prérequis de l’Open
Banking
Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour
5
lancer sa néo-Banque ?
31 AILANCY I PUBLICATIONQu’est ce qu’une néo-Banque ?
Une néo-Banque est une banque digitale, 100% mobile, qui propose une expérience client
fluide et des produits bancaires souvent basiques (compte + cartes + flux)*
Certaines néo-Banques se spécialisent sur un segment client
Plusieurs modèles de néo-Banque coexistent …
et adaptent leur offre de produits et services en fonction
Certaines sont issues de groupes bancaires déjà existants, comme Prisméa,
filiale du Crédit du Nord, ou MaFrenchBank, filiale de LBP. Néo-Banques dédiées
D'autres, de plus en plus nombreuses, sont des Fintechs qui choisissent de aux particuliers
s'allier avec des acteurs traditionnels, notamment pour bénéficier de leur
agrément et de leur socle IT-Métier, dans un modèle BaaS, pour
uniquement se concentrer sur la relation client (distribution, canaux, Néo-Banques dédiées
expérience client…). aux jeunes
Enfin, de jeunes pousses plus ambitieuses, comme N26 ou Revolut,
disposent d’un agrément (souvent d’établissement de paiement ou de
monnaie électronique) et deviennent ainsi des banques à part entière (et
Néo-Banques dédiées
non pas une interface qui se superpose aux acteurs existants). Ces
aux Pro/TPE
dernières ont souvent commencé par le deuxième modèle et ont
progressivement gagné leur indépendance.
* Nous constatons toutefois un enrichissement progressif de l’offre des néo-Banques (crédit CT/découvert, crédit conso., affacturage, épargne…) notamment
via l’adjonction de produits et services proposés par des tiers
32 AILANCY I PUBLICATIONLa conception d’une offre de néo-Banque s’accompagne de questions et étapes structurantes
1 Définition du MVP*
Quelles offres de produits et services ?
2 Définition du business model
Quelles promesses clients et Quels segments clients adresser ?
parcours associés?
Quel modèle de distribution ? Quels modèles de tarification et facturation ?
5 Sécurisation des opérations Choix du modèle de conformité
3
Comment être prêt sur l’ensemble des briques Pour quel modèle de licence opter ?
opérationnelles?
Quel socle IT et Métier ? Comment construire l’architecture de sa plateforme
sur les différentes couches (Front to end) ?
4 Construction de la plateforme
*Minimum Viable Product
Dans la suite du document, nous nous focalisons uniquement sur les scenarii envisageables pour concevoir la plateforme IT-
Métier dans le cadre du lancement d’une nouvelle offre
33 AILANCY I PUBLICATIONAvant de lancer sa néo-Banque, nous identifions 4 questions structurantes à se poser sur le socle IT-Métier
à mettre en place
La réponse à ces questions oriente vers l’un des 4
scenarii de conception de son socle IT-Métier ci-
dessous :
Ai-je un agrément Ai-je un Core Banking 1 Je crée ma néo-Banque « From Scratch »
bancaire sur lequel System sur lequel
m’appuyer ? m’appuyer ?
Je crée ma néo-Banque avec un fournisseur Baas et je
2
capitalise sur mes assets opérationnels
3 Je crée ma néo-Banque avec un fournisseur Baas et je
capitalise sur mes assets (Front et OPS)
Ai-je les capacités en Ai-je des équipes
Je crée ma néo-Banque à partir du CBS d’un éditeur
interne pour développer opérationnelles (MO/BO) 4
spécialisé
mon front (app. mobile, sur lesquelles m’appuyer
site…) ? ?
En complément, est-ce que je souhaite capitaliser sur mes assets IT-Métier existants ou lancer mon offre de néo-banque
« from scratch » en capitalisant sur les opportunités offertes par l’Open Banking et le modèle BaaS ?
34 AILANCY I PUBLICATIONNous identifions 4 scenarii envisageables pour concevoir son socle IT-Métier
3
1
Qu’est-ce que je Je crée ma néo-Banque et je
recherche ? Je crée ma néo-Banque « From capitalise sur mes assets (FO et
Scratch » 2 4
OPS)
Je crée ma néo-Banque et je Je crée ma néo-Banque à partir
capitalise sur mes assets OPS du CBS d’un éditeur spécialisé
Un agrément / une licence
bancaire ?
X
Un front (app. mobile, site, …) X X
Des équipes opérationnelles
(MO/BO) ?
X X X
Un Core Banking System ?
Licence Licence Licence Licence
Couverture fonctionnelle et
licence bancaire Canaux GRC Canaux GRC Canaux GRC Canaux GRC
OPS
OPS
OPS
OPS
Briques apportées
Référentiels
Référentiels
Référentiels
Référentiels
par la Néo-Banque Production Production Production Production
Briques apportées
par un partenaire Synthèse & Synthèse & Synthèse & Synthèse &
Pilotage Pilotage Pilotage Pilotage
35 AILANCY I PUBLICATIONSelon le scénario retenu, les besoins exprimés et leur complexité, le spectre des acteurs pouvant
accompagner les acteurs financiers dans l’ère de l’Open Banking sera plus ou moins large
Des solutions BaaS construites pour
BaaS pour une
permettre à des nouveaux acteurs
solution clé en bancaires ou non bancaires de fournir des
main avec des services financiers
besoins simples
Des orchestrateurs d’API et API market
Des solutions plateformes CBS
PaaS et SaaS pour
agnostique : proposant des modules et
des besoins évolutifs des API de connexions s’agrégeant à
et plus complexes des CBS (neo ou traditionnels)
Des solutions de Core Banking
System nouvelle génération
(Cloud, API)
Une infrastructure Infrastructure en tant que service (IaaS) :
Cloud fournissant la gestion du matériel et stockage, du
puissance de réseaux et des couches de virtualisation
traitement
36 AILANCY I PUBLICATIONConclusion
Construire la banque de demain est un challenge pour tous les acteurs établis et nouveaux entrants.
• Le mouvement de l’Open Banking semble être le relai de croissance d’une industrie sous pression,
adapté aux nouvelles inspirations et expériences que procurent l’ère du digital.
• Ce mouvement est aujourd’hui accentué par une concurrence rampante incarnée par les géants de la
technologie et une réglementation en faveur de la libéralisation de la donnée.
Les établissements bancaires établis, tiers de confiance de premier rang, voient leurs marges net d’intérêt
diminuer et une pression sur leurs commissions s’exercer.
• L’exposition, en propre ou via des filiales spécialisées, des acteurs financiers technologiquement
matures est aujourd’hui une réalité, accentuant ainsi l’intensité concurrentielle du secteur.
• Dans un monde « bancaire ouvert », ils doivent s’adapter en optimisant leur utilisation des données et
saisir les opportunités pour s’automatiser et offrir plus d’agilité à leur architecture IT.
• Dans ce contexte, le modèle plateforme apparait comme un relai de croissance pertinent, adapté pour
maintenir une relation avec leurs clients et réussir dans le monde de l’Open Banking.
Dès lors, l’Open Banking nécessite une collaboration forte entre les acteurs de cet écosystème.
• Banques, fintechs, éditeurs spécialisés et autres providers de solutions doivent réfléchir à des solutions communes, et nouer des
partenariats afin de maximiser la création de valeur et répondre aux besoins d’un monde qui bouge.
• La banque de demain s’exprime donc par une évolution des modèles économiques traditionnels d’une industrie jusqu’alors relativement
préservée.
Ces bouleversements nécessitent une stratégie claire et ambitieuse en matière d’Open Banking. Une évolution des assets informatiques et
technologiques est nécessaire afin de réduire l’écart du « cost to innove » entre les acteurs bancaires historiques et les nouveaux entrants
de la technologie.
37 AILANCY I PUBLICATIONANNEXES 1
Cartographie fonctionnelle des acteurs BaaS et néo-
Core Banking System
38 AILANCY I PUBLICATIONCouverture fonctionnelle des acteurs BaaS et néo-Core Banking européens 39 AILANCY I PUBLICATION
ANNEXES 2
Fiches détaillées des acteurs BaaS et néo-Core
Banking System
40 AILANCY I PUBLICATIONUne solution Middleware processing adaptée pour les banques traditionnelles 41 AILANCY I PUBLICATION
Une solution new-CBS française 42 AILANCY I PUBLICATION
Ailancy
Cabinet de conseil indépendant
en organisation et management
spécialisé dans l’industrie
financière depuis 2008
AILANCY I PUBLICATIONUne offre de service dédiée à +160 consultants répartis
sur 3 entités (*)
l’industrie financière +700 missions réalisées
dont ¼ à l’international
22 M€
Une 15,3M€
croissance 10,5M€
continue 6,9M€
3,5M€
depuis 10 Ans
2010 2012 2014 2016 2018
Stratégie de développement
Compétitivité des organisations 2 bureaux
Conseil en Réglementaire PARIS CASABLANCA
organisation et Conduite de grands projets +120 +20
management Consultants Consultants
Système d’information
Innovation & Digital
2 activités
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Expertises & +20 +70
Solutions Réseau d’experts Business Analyst Experts indépendants
44 AILANCY I PUBLICATION (*) Hors Experts indépendantsUne offre déclinée en fonction des acteurs que nous accompagnons
Etablissements bancaires et assurances
Stratégie, modèles opérationnels et mise en œuvre
Stratégie Digitale et roadmap Acculturation digitale & collaborateurs
Développement offres, produits et Intégration savoir-faire fintechs &
services innovants autres providers
Amélioration de l’efficacité Mise en œuvre, implémentation &
opérationnelle et des processus par pilotage
l’usage des nouvelles technologies
Fintechs et nouveaux entrants
Accompagnement à la croissance
Appui règlementaire et agréments
Etude d’opportunité / faisabilité
Fonds d’investissement Stratégie commerciale et soutien au
Opérations de cession, acquisition développement
Due diligences, upsides & roadmap
Screening de marché / scouting 45
AILANCY I PUBLICATIONNos atouts pour vous accompagner
Un rôle actif au sein de
Une expertise sectorielle Une maitrise des
l’écosystème Fintechs &
reconnue technologies de rupture
Innovation en France
Participation aux travaux de Blockchain &
Spécialiste de l’industrie
place (DSP2, API, DLT
financière : banque, assurance,
Blockchain, labellisation de
asset management & services
fintechs)
d’investissements Open Banking
& APIs
Echanges et rencontres
Maitrise des processus IA, RPA &
Fintech Dating Ailancy
métier Automatisation
Accompagnement de la Mise en place de partenariats Data management
réflexion à la mise en (banque d’affaires, devs IT) & Big Data
œuvre
Conduite de projets en Contributions auprès de la presse
méthodes traditionnelle spécialisée et d’associations
& Agile (design thinking, professionnelles Règlementation
sprints, lean start-up…) Innovation
AILANCY I PUBLICATIONAilancy – 10 associés aux expertises complémentaires
Marie-Thérèse AYCARD Jérome CHARPENTIER Christophe DAVIES Philippe DENYS Sébastien FAUVEAU
Banque d’investissement Banque de détail
Banque commerciale Banque de détail
Fonctions Transverses Banque privée Assurance Vie et IARD
Banque privée Assurance
Efficacité opérationnelle Grands projets de Santé
Réglementaire /conformité Transformation digitale
et réduction de coûts transformation Efficacité opérationnelle
Christian FOURNIER Thibaut DE LAJUDIE Séverine LE VAILLANT Marc GIORDANENGO Pierre MONTEILLARD
Banque de détail Services d’investissement Transformation digitale Asset Management
Banque Privée
Assurance Data management et digital Fintech & Innovation Banque de détail
Epargne salariale/retraite
Efficacité commerciale Compétitivité des PSD2 & Open Banking Stratégie de développement
Restructuration / fusion
et opérationnelle organisations
47 AILANCY I PUBLICATIONIls nous font confiance 48 AILANCY I PUBLICATION 48
RSE : nos engagements sur 6 thématiques
Un engagement pour le
développement durable
Un engagement social en externe Ailancy a rejoint le réseau Global Compact
pour soutenir l’initiative des Nations-Unis et
Un engagement environnemental
Ailancy est partenaire de l’ONG Entrepreneurs du
Monde et soutient le projet Fansoto au sud du s’engage à intégrer durablement ses 10 La RSE chez Ailancy c’est aussi : des collectes de
Sénégal qui accompagne les femmes à se lancer principes dans sa stratégie et ses opérations vêtements, des courses solidaires, l’utilisation de
dans l’entreprenariat cartouches et papiers recyclables, du tri sélectif
des déchets.
Après avoir soutenu en 2017/2018
le projet Assimilassimé au Togo qui
a accompagné 133 personnes démunies Ecovadis a décerné à Ailancy le label Gold pour sa
dans l’entrepreneuriat politique RSE (top 5% des entreprises)
Au 01/02/19
Laissons la parole à nos consultants
Ailancy est « Great Place to Work »
Nos collaborateurs décrivent et partagent leur
100% des collaborateurs Ailancy décrivent une
quotidien chez Ailancy sur Glassdoor atmosphère de travail plaisante*
96% des collaborateurs considèrent qu’on leur
accorde beaucoup de responsabilités*
Un engagement social en interne
Ailancy est signataire de chartes de référence *résultats de l’enquête GPTW 2018
reflétant son engagement auprès de ses
salariés
49 AILANCY I PUBLICATIONMarc Giordanengo Ghislain de Broglie Fadela Lebbar Andrey Gromov
Associé Senior Manager Manager Consultant
Marc.giordanengo@ailancy.com Ghislain.debroglie@ailancy.com Fadela.lebbar@ailancy.com Andrey.gromov@ailancy.com
Mob : +33 6 32 95 87 84 Mob. : +33 6 68 33 83 28 Mob : +33 6 98 33 60 93 Mob : +33 6 64 38 56 74
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