PLAN STRATÉGIQUE POUR L'AF 2018-2021 DE LA DIVISION DES RESSOURCES HUMAINES DES SBMFC - Inspirer une culture d'excellence et de collaboration - cfmws
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PLAN STRATÉGIQUE POUR L’AF 2018-2021
DE LA DIVISION DES RESSOURCES
HUMAINES DES SBMFC
Inspirer une culture
d’excellence et de collaboration
2
INSPIRATION DE LA VP RH
Au nom de notre équipe des ressources humaines (RH), je suis heureuse de
vous présenter notre nouveau plan stratégique. Ce document dévoilera nos
domaines d’intérêt prioritaires jusqu’en 2021 et montrera comment nous
démontrerons notre valeur auprès de la communauté des SBMFC et notre
engagement constant à son endroit. Ce plan stratégique, qui est le fruit d’une
vaste collaboration, d’une consultation étendue et de partenariats avec nos
clients, nos collègues et nos parties prenantes, constitue un plan pour l’avenir.
On dit souvent que les gens sont notre ressource la plus précieuse. Si c’est
vrai – et je suis convaincue que ça l’est – nous devons indiquer clairement
comment nous entendons « faire passer les gens en premier ».
Notre défi consiste à être constamment ouverts à l’innovation et aux possibilités. À cette fin, nous devons
continuer d’investir dans notre effectif, que nous croyons être parmi les meilleurs de l’Équipe de la Défense.
Nous devons exploiter nos nombreuses forces et compétences, tout en en prévoyant et en en développant
de nouvelles. Tel est l’objet de notre plan stratégique des RH. Ce plan nous guidera tandis que nous
travaillons à la constitution d’un effectif plus agile, plus souple et plus hautement qualifié. Autre élément tout
aussi important, il nous engage à offrir un milieu de travail qui nous aide à attirer, à conserver, à
perfectionner et à inspirer notre groupe d’employés exceptionnels.
NOTRE VISION : Inspirer une culture d’excellence et de collaboration.
Notre vision reflète notre conviction que notre rôle va plus loin que de donner des moyens aux gens par
l’entremise de services et de programmes. Nous croyons que nous jouons un rôle crucial en incitant nos
employés à aspirer à l’excellence et en les influençant en ce sens, dans un esprit de collaboration, tout en
tirant parti de nos forces en tant qu’équipe et que communauté.
NOTRE MISSION : Créer des solutions de RH stratégiques et adaptées qui contribuent aux résultats
opérationnels. Pour ce faire, nous faisons appel à des partenariats qui font la promotion d’un effectif très
performant et diversifié dans un milieu de travail sain, sécuritaire et respectueux.
Notre mission reflète notre engagement à promouvoir un effectif engagé, sain et polyvalent, aujourd’hui et
demain, en collaborant avec nos divers partenaires pour les aider à atteindre leurs objectifs, à offrir
l’excellence dans les services et les solutions, et à faire valoir les possibilités d’avancement professionnel pour
nos employés.
À la lecture de ces pages, vous verrez clairement notre orientation : nous bâtissons un effectif dynamique et
diversifié, formé de personnes hautement qualifiées qui travaillent de concert pour offrir d’excellents
services à la communauté militaire. Pour ce faire, nous avons adopté cinq priorités stratégiques :
Diversifier la rémunération
Innover au chapitre du recrutement et accroître la diversité
Stimuler le rendement
Perfectionner les compétences en matière de leadership
Promouvoir le mieux-être au travail
3
De plus, durant la mise en œuvre du plan stratégique, nous examinerons tous les aspects de nos politiques et
procédures en matière de RH pour nous donner la force et la souplesse organisationnelles nécessaires, tout
en offrant aux employés les possibilités qu’ils méritent.
J’invite notre équipe des RH et nos équipes de gestion à se familiariser avec ce plan stratégique, à l’utiliser
comme boussole pour la planification et la prise de décisions, et à partager la vision et la mission inspirantes
dont nous faisons la promotion.
À mesure que nous progressons, travaillons ensemble sans relâche.
Michelle Laframboise
Vice-présidente des ressources humaines,
Personnel des fonds non publics, Forces canadiennes
4
Table des matières
INSPIRATION DE LA VP RH .......................................................................................... 3
INTRODUCTION ............................................................................................................. 6
TABLEAU DE BORD DE 2017-2018 SUR LE CAPITAL HUMAIN DES FNP ................. 7
STRUCTURE DES SECTEURS DE PROGRAMME DE LA DIVISION DES RH ............ 8
VISION ET MISSION DES RESSOURCES HUMAINES .............................................. 10
INTERVENTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES 2018-2021 ......... 12
5
INTRODUCTION
Conformément à la vision, à la mission et
aux valeurs des RH, la stratégie des RH La Division des RH appuie l’organisation
pour 2018-2021 a été élaborée afin
d’appuyer la vision, la mission et les en ajoutant de la valeur dans les
priorités stratégiques de l’organisation, domaines d’expertise et de partenariat
ainsi que les plans et objectifs suivants :
stratégiques des divisions, qui sont nos
clientes.
Comptant plus d’une centaine de • Acquisition des talents
professionnels des RH au QG à Ottawa
ainsi que dans 26 localités à l’échelle du
• Gestion du rendement
pays et à l’étranger, la Division des RH • Rémunération totale
travaille avec les gestionnaires pour offrir • Apprentissage et perfectionnement
une expertise en RH adaptée, efficiente • Culture du milieu de travail et mieux-être
et ciblée qui soutient les résultats positifs au travail
des objectifs stratégiques et
opérationnels de l’organisation. • Équité en matière d’emploi et diversité
• Administration des régimes d’avantages
Travaillant de concert, la Division des RH
et les gestionnaires sont les architectes
sociaux et de la paie
de l’effectif exceptionnel qui contribue à • Relations de travail
l’efficacité opérationnelle des FAC et au • Opérations des RH
bien-être des membres des FAC, actifs • Systèmes d’information et analytique des
et libérés, ainsi que de leur famille. RH
Des généralistes aux spécialistes, nos
professionnels des RH offrent des services à
plus de 4 000 employés des SBMFC à l’échelle du pays et à l’étranger.
Capital humain total de l’organisation que nous servons :
• 127 468 490 dollars en salaires annuels
• 4 425 employés à temps plein, à temps partiel, temporaires et occasionnels
• 1 393 employés syndiqués affiliés à l’AFPC (Admin), à l’AFPC (Expl) et aux TUAC
• 64 % de femmes et 36 % d’hommes
• 41 % de milléniaux (1977-1995)
• 23 % de la génération X (1965-1976)
• 21 % de la génération du baby-boom (1946-1964)
• 13 % de la génération Z (1996-2012)
• 37 % ont une affiliation avec les FC
*Au 31 mars 2018
6TABLEAU DE BORD 2017-2018 SUR LE CAPITAL HUMAIN DES FNP
7NOTRE STRUCTURE
Direction de la planification
Stratégies
organisationnelles opérationnelle et de la
et divisionnaires transformation
Planification et Quoi : Élaborer des stratégies
stratégies des RH des RH, l’analytique des RH et
des programmes de
Rémunération rémunération totale harmonisés
totale avec les stratégies
Systèmes organisationnelles.
d'information et
analytique des Comment : Les équipes nouent
RH
le dialogue avec la direction
pour élaborer des stratégies
concernant l’effectif inspirées
Planification des données sur l’effectif, des
opérationnelle et
transformation objectifs divisionnaires et de
leurs besoins opérationnels,
avec la participation des
employés, de la direction, des
parties prenantes et des
directions des RH.
8Direction des programmes de RH
Quoi : Trouver et créer
des solutions liées au
milieu de travail et aux
talents nécessaires à la Culture et engagement
mise en œuvre des
Diversité et inclusion
stratégies
organisationnelles et à Négociation collective et relations avec les
la satisfaction des employés
besoins opérationnels
au sein du cadre
Milieu de Stratégies de recrutement
Talents
législatif de travail Apprentissage et perfectionnement
l’organisation.
Santé et sécurité au travail
Gestion du rendement et relève
Comment : Nous
collaborons avec nos Mieux-être
communautés des
SBMFC pour élaborer
des stratégies, des
politiques et des programmes adaptables. Nous
travaillons en équipe pour promouvoir l’efficacité du milieu
de travail et de l’effectif.
Direction des opérations des RH
Région
Quoi : Assurer la mise en œuvre de la
efficace de politiques, de capitale
programmes et de services des nationale
RH harmonisés avec les
stratégies de l’organisation.
Comment : Les équipes
travaillent en partenariat avec Centre d'excellence
les clients afin de mettre en Ouest Est
œuvre, de superviser et Paie nationale
d’évaluer les politiques, les
programmes et les services des
RH avec le Centre d’excellence
pour assurer l’intégrité de
l’administration des processus et
des données sur le régime de Centre
retraite, les avantages sociaux
et la paie.
9MISSION DES SBMFC
« Appuyer directement la philosophie des Forces, “notre personnel d’abord, la mission,
toujours”, grâce à la prestation d’une gamme complète de programmes et de services de
conditionnement physique, de sports et de loisirs, de soutien aux familles et aux activités de
bienfaisance, de services de vente au détail et de services financiers personnels qui
permettent aux membres de se concentrer sur leur efficacité opérationnelle et de mieux
composer avec les défis uniques du mode de vie militaire. »
Objectif stratégique no 4 – Les SBMFC acquerront, perfectionneront,
maintiendront en poste et géreront leurs talents efficacement.
VISION DES SBMFC : D’ici 2020, doubler notre portée auprès de notre communauté, forte
d’un million de membres, et être le fournisseur de choix en matière de prestation de
programmes et de services de bien-être et de maintien du moral.
VISION DES RESSOURCES HUMAINES
« Inspirer une culture d’excellence et de collaboration. »
MISSION DES RESSOURCES HUMAINES
« Créer des solutions de RH stratégiques et adaptées qui contribuent
aux résultats opérationnels. Pour ce faire, nous faisons appel à des
partenariats qui font la promotion d’un effectif très performant et
diversifié dans un milieu de travail sain, sécuritaire et respectueux. »
10VALEURS DES RESSOURCES HUMAINES
INTÉGRITÉ COURAGE
Nous agirons toujours de façon à Volonté d’affronter l’adversité plutôt
susciter le plus haut degré de que de fuir ou de fermer les yeux.
confiance au sein de notre clientèle et Nous prenons des risques intelligents
de notre personnel. Nous prenons et encourageons les autres à faire de
appui sur des rapports fondés sur la même. Nous parlons en toute
confiance, établissant ainsi des relations dans la franchise aux autorités et agissons lorsque c’est
communauté. Nous agissons avec honnêteté et nécessaire, au risque d’être impopulaires. Nous
transparence. déléguons sans contrôler et responsabilisons les autres
sans crainte.
RESPECT COMMUNAUTÉ
Nous abordons les relations avec Nous créons un sentiment
ouverture d’esprit, empathie et d’appartenance et reconnaissons que
compassion. Nous sommes courtois, chaque personne fait partie intégrante
aimables et ouverts à tous. de l’équipe. Nous accordons de la
valeur à notre diversité et à nos forces,
à la compétence et aux points de vue de notre effectif.
Nous collaborons et communiquons avec ouverture et
transparence. Nous créons de l’énergie positive dans
tout ce que nous faisons.
RESPONSABILISATION
Nous comprenons nos rôles et assumons la responsabilité de notre travail et de nos résultats;
nous tenons les autres responsables sans les blâmer. Nous assumons la responsabilité de nos
décisions, de nos gestes et de nos erreurs. Lorsque nous avons besoin d’aide, nous le
reconnaissons et communiquons notre besoin. Nous prenons des initiatives, allons jusqu’au bout
et tenons parole.
11INTERVENTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
2018-2021
La stratégie des RH pour 2018-2021 comportera les générateurs de résultats clés suivants :
D’ici 2021, l’organisation sera dotée d’une stratégie
de rémunération totale pertinente pour nos secteurs
d’activité, qui appuie une culture du rendement, est
abordable, équitable et transparente, reconnaît nos
employés et sert de fondement à notre proposition
de valeur pour les employés.
Avantages :
Rémunération directe et indirecte qui appuie
différents secteurs d’activité.
Maintien d’un régime de retraite à
prestations déterminées abordable.
Système d’évaluation des emplois qui reflète
les valeurs organisationnelles et les besoins
des différents secteurs d’activité.
Programme de reconnaissance qui accorde
Diversifier la de l’importance au rendement et aux
comportements exceptionnels, et qui les
rémunération reconnaît.
Facteurs de réussite :
Attrait de candidats de qualité.
Réduction du taux d’offres refusées.
Maintien des meilleurs talents en poste.
Amélioration de l’engagement des employés.
Reconnaissance par les clients que nous
répondons mieux à leurs besoins
opérationnels.
Efficacité et efficience des coûts liés aux
avantages sociaux.
Nombre réduit de demandes répétées
d’évaluation des emplois.
Hiérarchies internes logiques.
12 D’ici 2021, l’organisation améliorera ses
pratiques de recrutement internes et
externes pour joindre et attirer un bassin
plus vaste de candidats souhaitables et
accroître la diversité de notre effectif.
Avantages :
Mieux joindre et attirer des candidats
souhaitables.
Mieux comprendre les possibilités de
mobilité interne.
Accroître la diversité et l’inclusion dans
notre milieu de travail.
Tirer profit des solutions
technologiques.
Innover au
Facteurs de réussite :
chapitre du
Qualité, quantité et aptitudes
recrutement et améliorées des candidats.
accroître la
Réduction du réaffichage des postes
diversité clés.
Diminution des offres d’emploi
refusées.
Transparence et compréhension
accrues des décisions concernant la
mobilité interne.
Resserrement des écarts pour les
groupes qui aspirent à l’égalité.
Davantage de pratiques liées à la
diversité et à l’inclusion.
Meilleure utilisation des solutions
technologiques.
13 D’ici 2021, l’organisation énoncera des normes de
rendement et des attentes pour tous les employés,
et les évaluera en conséquence. Elle reconnaîtra
les employés, les tiendra responsables de leurs
réalisations et les rémunérera en fonction de
celles-ci, le cas échéant.
Avantages :
Capacité accrue des gestionnaires de
stimuler les résultats au chapitre du
rendement par la discussion, la
reconnaissance et l’obligation redditionnelle.
Capacité accrue des gestionnaires de
reconnaître et de récompenser les employés
pour leurs réalisations.
Capacité accrue des gestionnaires
Stimuler le d’appuyer le perfectionnement de leurs
employés et de discuter de leurs aspirations
rendement professionnelles.
Facteurs de réussite :
Meilleur rendement dans l’ensemble de
l’organisation.
Valeur accrue et résultats améliorés pour la
gestion du rendement.
Meilleure utilisation des outils de gestion du
rendement.
Liens plus étroits entre les discussions sur le
rendement et le perfectionnement des
employés.
14 D’ici 2021, l’organisation sera dotée d’un
programme de développement du leadership
souple, accessible, efficace et axé sur la
collaboration qui fera appel à une combinaison
d’apprentissage expérientiel, de réseautage,
d’apprentissage dirigé par des leaders et
d’apprentissage structuré.
Avantages :
Perfectionnement amélioré des
compétences en leadership de notre
personnel.
Soutien de la croissance et du
perfectionnement des employés qui aspirent
à occuper des postes de leadership plus
élevés.
Recours à une approche souple, accessible,
efficace et collaborative pour faciliter la
Perfectionner les participation des employés à l’échelle de
compétences en l’organisation, tout en appuyant les besoins
matière de opérationnels.
leadership La combinaison de l’apprentissage tire parti
des pratiques exemplaires et met davantage
à profit les activités opérationnelles
existantes.
Facteurs de réussite :
Sensibilisation accrue aux compétences en
leadership nécessaires au sein de
l’organisation pour stimuler le succès
organisationnel.
Participation accrue des employés à
l’échelle de l’organisation aux activités de
développement du leadership.
Amélioration des compétences en
leadership de notre personnel.
Aptitudes accrues des employés à pourvoir
les futurs postes vacants.
Lien accru entre les activités de
développement du leadership et la mobilité
interne.
15 D’ici 2021, l’organisation favorisera le mieux-
être au travail de manière à promouvoir un
effectif physiquement, socialement et
mentalement sain.
Avantages :
Les gestionnaires et les employés
comprennent la relation entre des
employés sains et l’augmentation de
l’engagement et de la productivité.
Les employés à tous les niveaux
reconnaissent qu’ils ont un rôle à jouer
pour influer sur le mieux-être au travail.
Un effectif plus résilient.
La prévention des absences des
Promouvoir le employés ou la réduction de la durée
des absences en offrant des
mieux-être au interventions de soutien précoces.
travail Facteurs de réussite :
Sensibilisation accrue des
gestionnaires et des employés à la
façon d’influer sur le mieux-être au
travail et aux avantages d’investir dans
un milieu de travail sain.
Utilisation accrue des services, des
outils et des ressources de santé et de
mieux-être.
Utilisation accrue des solutions de
prévention et d’intervention précoce.
Réduction des incidents et de la durée
des demandes de congé de maladie et
d’invalidité de longue durée.
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