PLAN STRATEGIQUE D'ARDI 2018 2023
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Association Rwandaise pour la promotion du Développement Intégré agréée par A.M. n° 595/07 du 20/06/1983, paru dans le J.O.
n° 14 du 15/07/1983,revu par A.M. n° 113/11 du 07 Octobre 2004 enregistrée par RGB 07/03/2013 sous le No 595/07
PLAN STRATEGIQUE D’ARDI
2018 - 2023
Kigali, Août 2018Table des matières
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................................................... 2
SIGLES ET ABREVEATIONS .................................................................................................................................................... 4
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................................................ 6
RESUME DU PLAN STRATEGIQUE 2018-2023 ...................................................................................................................... 7
1. INTRODUCTION ....................................................................................................................................................... 9
1.1. PRESENTATION GENERALE D’ARDI ......................................................................................... 9
1.2. VISION, MISSION, OBJECTIFS ................................................................................................. 9
1.3. ORGANISATION D’ARDI ...................................................................................................... 10
1.4. JUSTIFICATION DE L’ELABORATION DU PLAN STRATEGIQUE 2018 -2023 ....................................... 10
2. METHODOLOGIE DE LA PLANIFICATION ............................................................................................................... 11
2.1. ENTREVUE AVEC LE PERSONNEL D’ARDI ............................................................................... 11
2.2. ENTREVUE AVEC LE GROUPE CIBLE ........................................................................................ 11
2.3. DIALOGUE AVEC LES PARTENAIRES ........................................................................................ 12
2.4. ATELIER DE PLANIFICATION ................................................................................................. 12
2.5. ANALYSE DES INFORMATIONS............................................................................................... 13
2.6. REDACTION DU PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2023 .................................................................... 13
3. ANALYSE DU CONTEXTE DU PLAN STRATEGIQUE ................................................................................................. 14
3.1. CONTEXTE EXTERNE ................................................................................................. 14
3.1.1. Contexte économique .................................................................................................... 14
3.1.2. Contexte socio culturel ................................................................................................... 17
3.2. CONTEXTE INTERNE .................................................................................................. 19
3.2.1. Les acquis du Plan Stratégique 2016 – 2018 .................................................................. 19
3.2.2. Analyse des acteurs du plan stratégique 2018 -2023..................................................... 20
3.2.3. Sources de financement du Plan Stratégique 2018 – 2023 ........................................... 21
3.2.4. Zones d’intervention et groupe cible ............................................................................. 22
4. ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PLAN 2018-2023 ........................................................................................... 23
4.1. ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ASSOCIATION ARDI................................................. 23
4.2. ANALYSE DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ASSOCIATION ARDI ......................................... 27
4.3. RECOMMANDATIONS DE L’EVALUATION DU PLAN 2016 – 2018 ..................................... 29
4.4. OBJECTIF GLOBAL DU PLAN STRATEGIQUE 2018 - 2023 .............................................. 30
4.5. AXES DU PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2023 .................................................................... 30
4.5.2. Sécurité Alimentaire ........................................................................................................... 31
4.5.3. Développement Institutionnel ............................................................................................ 31
5. STRATEGIES DE MISE EN EXECUTION DU PLAN .................................................................................................... 32
Page 2 of 796. LES OBJECTIFS SPECIFIQUES ET RESULTATS DU PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2023 D’ARDI .................................. 34
7. LOGIQUE DES INTERVENTIONS ............................................................................................................................. 36
8. CALENDRIER D’ACTIVITES ..................................................................................................................................... 52
9. BUDGET DU PLAN STRATEGIQUE 2018 -2023....................................................................................................... 60
10. SYNTHESE DU BUDGET POUR LE PLAN STRATEGIQUE 2018 – 2023 .................................................................... 74
11. CONCLUSION......................................................................................................................................................... 77
ANNEXE I. GROUPE CIBLE DE L’ORGANISATION ............................................................................................................... 78
Page 3 of 79SIGLES ET ABREVEATIONS
AG Assemblée Générale
AGR Activités Génératrices de Revenus
ARDI Association Rwandaise pour le Développement Intégré
CA Conseil d’Administration
CFSVA Comprehensive Food Security and Vulnerability Analysis
DUHAMIC Duharanire Amajyambere y’Icyaro
EICV Enquête Intégrée sur les Conditions de Vie
FFLS Farming Field Learning School
FFOM Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
FSP Fédération du Secteur Privé
IMF Institution de Micro finance
JADF Joint Action District Forum
MINAGRI Ministère de l’Agriculture
MOU Motion of Understanding
OAIB Organisation d’Appui aux Initiatives de Base
ODM Objectifs de Développement du Millénaire
ONG Organisation Non Gouvernementale
OS Objectif Spécifique
PAM Programme Alimentaire Mondial
PEA Pole d’Entreprise Agricole
PFO Province de la Flandre Orientale
PST Plan Stratégique Triennal
P.V. Procès-Verbal
PVV Personne Vivant avec le VIH/ SIDA
RAB Rwanda Agriculture Board
RBC Rwanda Biomedical Center
Page 4 of 79RCA Rwanda Cooperative Agency
RSB Rwanda Standard Board
SACCO Saving and Credit Cooperative
TAM: Techniques Apicoles Modernes
TSS Teaching Secondary School
TT Tout Terrain
UR University of Rwanda
VSF Vétérinaire Sans Frontières
Page 5 of 79LISTE DES TABLEAUX
Tableau No 1: Sources de financement du Plan stratégique 2018 - 2023
Tableau No 2: Analyse des Forces et Faiblesses de l’Association ARDI
Tableau No 3: Analyse des Opportunités et Menaces de l’Association ARDI
Tableau No 4: Les objectifs spécifiques et résultats du plan stratégique 2018 – 2023 d’ARDI
Tableau No 5 : Logique des interventions
Tableau No 6: Calendrier d’activités
Tableau No 7: Budget du plan stratégique 2018 - 2023
Tableau No 8: Synthèse du budget du plan stratégique 2018 - 2023
Tableau No 9: Groupe cible d’ARDI
Page 6 of 79Résumé du Plan Stratégique 2018-2023
Une démarche de planification est en soi une tentative de contrôle sur les évènements, afin de minimiser les
risques (indicateurs, hypothèses). Elle peut sembler plus illusoire, dans le cadre d’un projet de
développement qui se déroule dans un environnement complexe sur lequel il n’a pas prise (dynamiques
locales, nationales, jeux d’acteurs…). La planification s’inscrit plus dans une démarche managériale qui est
souvent mise en opposition aux démarches plus intuitives :
« Leadership is doing the right thing, management is doing things right ».
Le plan stratégique est un outil d’existentialité et d’opérationnalité d’une organisation indispensable à la
recherche de financement, au rapportage (accountability, transparence) et au développement du business.
Dans sa mission de promouvoir et consolider l’auto développement des collectivités de base en soutenant
leurs initiatives de développement intégré, ARDI n’a pas manqué à se munir d’un tel document, une des
caractéristiques de bonne gestion des institutions tant publiques que privées. Il s’est par là assigné un
objectif global de réduire la pauvreté et augmenter des revenus de la population rurale de la zone
d’intervention.
Ce plan stratégique 2018 – 2023 est le produit des opinions conjuguées de multiples acteurs :
Consultants, des membres eux –mêmes de l’organisation et son personnel, les partenaires/ bailleurs d’ARDI
et de ses partenaires à la base. Suivant le niveau du processus, les échanges ont évolué en ateliers, par
visites de courtoisie et/ ou par visites à domicile.
Les différentes activités développées rentrent dans 3 départements tels que : Apiculture, Sécurité
alimentaire et Développement organisationnel et institutionnel.
Spécifiquement, ce plan stratégique focalisera sur les points suivants :
- Fonctionnement des coopératives (gouvernance et leadership des coopératives),
- Connection des coopératives aux IMFs afin de bénéficier de l’épargne et crédit
- Amélioration de la technologie de production en vue d’avoir des produits certifiés et recherchés aux
marchés nationaux, régionaux et internationaux.
- Réduction de la malnutrition chronique par l’amélioration des ressources alimentaires
Page 7 of 79- Développement de la recherche – action sur une agriculture durable basée sur la diversification des
productions sur de petites superficies avec de petits moyens suivant le contexte local.
Pour atteindre les résultats escomptés, les besoins financiers pour 2018 - 2023 sont estimés à Un milliard
quatre cents cinquante - deux millions huit cents soixante – quinze mille huit cents quatre – vingt –
quatorze francs rwandais (1.452.875.894 Frw) dont 42.5 % sont affectés aux activités en relation directe
avec le groupe cible, 31.4% aux investissements et 26.1% au fonctionnement de l’organisation.
Ce budget réparti par année, sera en faveur du groupe cible constitué par des coopératives œuvrant sous
l’angle de développement du business (produits apicoles et semences certifiées), d’une part et
d’agriculture durable (agri nutrition, protection de l’environnement…), une des voies effectives à
l’amélioration de la sécurité alimentaire (accès, disponibilité, qualité, quantité), d’autre part.
La zone d’intervention couvre les Districts KAMONYI, MUHANGA, RUHANGO, NYANZA, HUYE, GISAGARA,
NYAMAGABE et NYARUGURU de la Province du Sud.
Enfin, en plus du personnel existant, pour l’exécution de ce plan, ARDI s’appuiera sur l’approche faire – faire
(consultance) pour des activités qui exigent beaucoup d’expertise et professionnalisme, aux agents
volontaires et aux stagiaires sous le suivi régulier des responsables de l’organisation tel que prévu par les
lois, règles et procédures.
Page 8 of 791. INTRODUCTION
1.1. Présentation générale d’ARDI
L’Association Rwandaise pour la promotion du Développement Intégré (A.R.D.I.) est une organisation
d’Appui aux Initiatives de Base (OAIB) qui a été créée en 1982. Elle a obtenu la personnalité juridique le
20/06/1983 qui fut actualisé par Arrêté Ministériel n° 113/11 du 7 Octobre 2004, enregistrée par RGB le
07/03/2013 sous le No 595/07 et se classe ainsi parmi les premières ONGs locales mises en place au
Rwanda.
1.2. Vision, Mission, Objectifs
• Vision
La vision de l’Association Rwandaise pour la Promotion du Développement Intégré (ARDI) est de contribuer
efficacement aux efforts des collectivités locales dans l’amélioration de leur niveau de vie et de participer à
la recherche de solutions à leurs problèmes cruciaux.
Par rapport à cette vision, le groupe partenaire d’ARDI doit être une population organisée jouissant des
conditions de vie améliorées et solidaire dans la recherche active de son épanouissement intégral.
• Mission
L’Organisation se propose de soutenir des collectivités dans leurs initiatives de développement intégré et a
pour objet d’étudier et d’élaborer les projets venant de la base, de présenter un service de formation et
d’aider à la réalisation de ces projets en cherchant des financements nécessaires.
• Objectifs
ARDI a des objectifs généraux suivants :
- Aider les collectivités locales à identifier leurs problèmes et à y trouver des solutions;
- Contribuer à l’amélioration de la situation alimentaire et nutritionnelle des familles paysannes membres
des collectivités locales;
- Contribuer à l’augmentation des revenus des familles paysannes membres des collectivités locales;
- Promouvoir la technologie appropriée en amont et en aval de l’agriculture et de l’apiculture.
Page 9 of 791.3. Organisation d’ARDI
La gestion quotidienne d’ARDI est assurée par une équipe du personnel encadrée par un Secrétaire Exécutif
sous la supervision du Conseil d’Administration. Les grandes décisions engageant l’organisation sont prises
par l’Assemblée Générale.
1.4. Justification de l’élaboration du plan stratégique 2018 -2023
Naturellement pour une institution digne de son nom, son organisation basée sur la planification à court,
moyen et à long terme est l’un des outils qui prouvent ses capacités techniques et professionnelles. Ceci
détermine qui fait quoi, quand, pourquoi et comment. ARDI, dans sa culture d’Organisation Non
Gouvernementale (ONG) n’a cessé depuis sa création de fonctionner sous cet indicateur.
Toutefois, les facteurs qui sont à l’origine de la réussite du plan stratégique sont entre autres:
– l’engagement et la responsabilité de tous les partenaires ;
– le réalisme, des objectifs réalistes et clairement définis ;
– un lien évident entre ce qui est réalisé dans le cadre du plan stratégique (les activités) et ce que l’on
veut obtenir (les résultats) ;
– la capacité de gérer les risques ;
– des rôles bien définis (une répartition des responsabilités), l’appropriation du plan stratégique à la
partie la plus qualifiée, de la flexibilité pour adapter le processus/les plans s’il se produit des
changements ;
– la participation du groupe cible lors de l’élaboration du plan.
La condition préalable essentielle pour qu’un plan stratégique puisse favoriser un développement viable est
que les partenaires concernés par le problème gèrent eux-mêmes la planification et la réalisation du plan.
L’idée importante d’où il faut partir c’est que les partenaires ont réellement la capacité de gérer un
problème de développement dans une perspective de long terme et qu’ils ont la possibilité de poursuivre
seuls le processus : c’est la viabilité.
Page 10 of 792. METHODOLOGIE DE LA PLANIFICATION
L’élaboration du plan stratégique 2018 - 2023 a été effectuée suivant la méthode participative regroupant
les bénéficiaires directs dont les coopératives, les organes administratifs d’ARDI qui sont propriétaires des
interventions, l’équipe exécutive constituée par des agents d’ARDI en charge de mettre en exécution et du
suivi des interventions retenues et 2 Consultants externes qui assuraient la facilitation de l’opération.
Le processus d’élaboration a passé par les étapes suivantes :
2.1. Entrevue avec le personnel d’ARDI
Afin d’avoir un commun entendement et d’être dans l’ambiance de la tâche à accomplir, une session de
consultation et d’information entre le personnel et 2 consultants s’est tenue au siège de l’organisation. Au
cours de cette période, les participants se sont échangés des documents de référence à l’accomplissement
de la mission et se sont convenus du calendrier provisoire d’activités.
En outre, suivant les moyens de transport disponibles, le nombre de participants aux descentes sur terrain
a été involontairement limité.
C’est à la fin de cet entretien que les consultants ont signé le contrat de prestation de service avec ARDI
représenté par le Représentant Légal.
2.2. Entrevue avec le groupe cible
L’objet de la visite à domicile de l’équipe de responsables administratifs, du personnel d’ARDI et des
Consultants aux groupes cibles de l’organisation est de se rendre compte de leur physique existence, de
leur réelle collaboration avec ARDI, de leur implication dans l’exécution du PST 2016 – 2018 et enfin de
quelles orientations stratégiques dont ils souhaitent conjointement tirer profit.
Au siège de chaque coopérative, les membres du CA et quelques membres professionnels ont échangé
avec les visiteurs à l’aide d’un questionnaire - guide que, faute de temps, les consultants se servaient
informellement eux-mêmes pour recueillir les informations.
Cette séance de communication réciproque a servi et, comme outil d’évaluation du PST 2016 – 2018, et
comme élément de préparation et d’élaboration du plan stratégique 2018 – 2023.
Au terme de ces réunions, les informations ont été complétées par des résultats issus d’un atelier de travail
tenu du 1 au 2 Août 2018 à Muhanga regroupant les représentants des groupes ci – hauts cités en vue de
partager leurs opinions et expériences dans leur vie professionnelle en collaboration avec ARDI.
Page 11 of 792.3. Dialogue avec les partenaires
Sous la facilitation du Secrétaire Exécutif d’ARDI, une équipe composée par deux consultants , un membre
du CA et un technicien a tenu une réunion d’échange avec quelques partenaires de l’organisation ( bailleur
classique et partenaire ponctuel ) au cours de la période du PST 2016 – 2018 (PFO, VSF et CONCERN).
Au centre des échanges, les consultants avaient préparé les centres d’intérêt orientés sur les points de vue
des partenaires vis à vis des critères suivants :
- trois caractéristiques majeures qu’une organisation doit développer pour attirer les partenaires c.-à-d.
légitimité, transparence et accountability1,
- établissement des connections stratégiques ;
- stratégies de pérennisation des actions ;
- gestion des FFOM dans l’accomplissement de la mission.
2.4. Atelier de planification
Un des moyens permettant d’éviter les erreurs lors de l’identification des problèmes, de la formulation des
objectifs et de la planification des activités consiste à organiser un atelier de planification du plan
stratégique (participative planning workshop).
Il existe de nombreux avantages à un atelier bien géré, cela permet de:
- inviter les groupes de parties concernées les plus importants, et si possible des représentants de tous
ces groupes, pour qu’ensemble ils puissent faire entendre leur voix lorsqu’il s’agit de décider quels sont
les problèmes que le projet aura à résoudre et ce que le projet doit réaliser ;
- mettre toutes les cartes sur la table de manière efficace et sans perdre de temps, de pouvoir effectuer
une identification complète des problèmes (causes et conséquences) et de trouver ainsi des solutions
appropriées (les activités) ;
- obtenir une vision commune et structurée de la raison pour laquelle il est nécessaire d’effectuer des
changements grâce à la réalisation d’un plan stratégique et de ce à quoi le plan stratégique doit aboutir
(les résultats) ;
- donner la «propriété» du plan stratégique à celles des parties concernées qui sont les plus qualifiées et
de leur en confier la responsabilité ;
- éviter les erreurs de planification et les conflits au cours de la mise en œuvre du plan.
1
CRDI, Resource Mobilization: A practical guide for research and community – based organizations , 2010, p.5
Page 12 of 79La durée de l’atelier de planification a été de 2 jours (31 Juillet – 01 Aout 2018) à Muhanga. Au cours de cet
atelier les parties concernées ont exécuté les étapes suivantes :
• une analyse des problèmes ;
• une analyse corrigée des parties concernées ;
• une analyse des objectifs ;
• une recherche des indicateurs pour les objectifs du plan ;
• une première proposition globale du plan d’activités ;
• une première appréciation des conditions préalables à la réalisation des objectifs.
Une analyse du contexte du Plan Stratégique 2018 - 2023 s’est réalisée grâce à une analyse des parties
concernées et/ou du pays. Pour ce faire, il a été nécessaire de réunir des informations déjà existantes et
provenant de sources diverses (Politiques et Stratégies Nationales et internationales, Résultats d’études et
de Recherche, Rapports, Documents de projets…). Les analyses FFOM (FFOM = Forces, Faiblesses,
Opportunités, Menaces) ont été aussi utilisées comme outils lors d’une analyse de contexte.
Toutefois un questionnaire guide a été administré à chaque niveau d’analyse en vue de la centralisation
des opinions.
2.5. Analyse des informations
Au terme de ces phases d’évaluation, les informations disponibles relèvent des étapes d’échange
(consultation, entretiens, entrevues et dialogues) entre les parties prenantes ci–haut citées. Les
informations recueillies ont été fournies face à face par les intervenants / acteurs eux – mêmes
(bénéficiaires, partenaires, exécutants, décideurs).
Sous l’Approche de l’Education des Adultes, à chaque étape du processus, les participants se sont senti
responsables et engagés suivant le rôle de tout un chacun pour un meilleur aboutissement de l’intervention.
Cette analyse concerne donc des informations relatives aux forces, faiblesses, opportunités et menaces
liées à l’exécution du PST 2016 – 2018.
2.6. Rédaction du Plan stratégique 2018 – 2023
Lors de la rédaction du plan stratégique, les consultants ont eu à apprécier si les informations collectées
répondent aux critères de pertinence, de faisabilité et de viabilité.
Sur base de l’agencement logique de ces informations, le plan stratégique comprend les objectifs à
atteindre en vue de résoudre un problème potentiel ou pour en prévenir un éventuel. Toutefois les
Page 13 of 79résultats attendus de la réalisation de ces objectifs seront prouvés par les indicateurs de réalisation qui à
leur tour seront évalués en vue d’apprécier leur faisabilité et enfin de l’accomplissement. Parallèlement, les
stratégies d’atteindre les objectifs assignés consistent en activités détaillées couvertes elles aussi des
indicateurs de réalisation.
Bien plus, le calendrier d’activités, la source de fonds, les ressources humaines et le budget renforcent la
fiabilité du plan stratégique 2018 - 2023.
3. ANALYSE DU CONTEXTE DU PLAN STRATEGIQUE
3.1. CONTEXTE EXTERNE
L’analyse sommaire du contexte dans lequel sera exécuté le plan stratégique constitue un préalable
permettant à ARDI de saisir des opportunités présentes et potentielles et de prendre des précautions et
mesures qui s’imposent pour le succès du plan.
Le Plan stratégique est sans cesse influencé par les différents changements économiques, sociaux et
politiques qui s’effectuent dans la société. Lors de la planification il faut en être parfaitement conscient.
C’est la raison pour laquelle il est effectué tout d’abord un «scanning» global de l’environnement du Plan.
L’analyse du contexte externe dégage les facteurs favorables et défavorables sur le plan économique,
sociopolitique, culturel et environnemental au niveau international, régional, national et local.
3.1.1. Contexte économique
Les objectifs de développement à long terme du Rwanda, comme exprimé dans la Vision 2050, visent à
atteindre le revenu intermédiaire en 2035 et en 2050 le Rwanda sera un pays à haut revenu2. Cependant, il
y a beaucoup de défis que le pays aura besoin de vaincre en vue d’atteindre ces objectifs tels que forte
densité de la population (415 habitants / km2), faible Produit Intérieur Brut (720 USD $ per capita), pauvre
infrastructure et une économie largement basée sur l’agriculture (30% du GDP).
a) Sécurité alimentaire et nutritionnelle
La quatrième étude sur les conditions de vie des ménages (EICV 4) réalisée en 2015, montre une réduction
de la pauvreté avec 39,1% de la population par rapport à 44,9% d’EICV 3 de 2010/2011. Avec plus de
2 Comprehensive Food Security and Vulnerability Analysis (CFSVA) 2015
Page 14 of 79revenu dans des familles, la sécurité alimentaire dans des ménages peut être acquise mais la nutrition sera
seulement améliorée si les familles sont éduquées en pratiques nutritionnelles.
Malgré le rétablissement économique impressionnant du Rwanda, l’insécurité alimentaire des ménages
continue d’être un défi majeur. La malnutrition contribue à une faible énergie et un fonctionnement
insuffisant du cerveau rendant ainsi moins performant dans la vie courante ou en éducation.
Des taux de malnutrition chronique au Rwanda ont significativement diminué dans ces dernières années. Le
rapport de l’Analyse de la Vulnérabilité et Sécurité alimentaire (CFSVA, 2015) montre que les niveaux de
rabougrissement , un des indicateurs de malnutrition chronique parmi les enfants de moins de 5 ans est
passée à 36,7% en 2015 contre 43 % en 2012.
Pendant que les conditions s’améliorent, le nouveau CFSVA indique que la malnutrition y est encore élevée.
Le taux de malnutrition des enfants en régions rurales sont de 40% comparés à 27% en milieux urbains.
Suivant l’analyse, les districts qui ont une large proportion de ménages vivant en insécurité alimentaire sont
à prédominance en Provinces du Sud et de l'Ouest ; il s’agit de Rutsiro, Nyamagabe, Nyabihu, Nyaruguru,
Rusizi, Karongi, and Nyamasheke.3
La pauvreté, l’ignorance et l’insuffisance de terres cultivables sont parmi les facteurs liés à l’insécurité
alimentaire et sont les causes pivot de rabougrissement surtout pour la population des régions rurales.
Une bonne planification et une prévention des catastrophes est aussi une préoccupation comme une faible
récolte peut conduire à une diminution de la disponibilité de vivres et contribuer rapidement à attiser la
faim spécialement pour les populations les plus vulnérables qui comptent leurs subsistance sur l’agriculture.
Les solutions aux problèmes liés à la faim exigent des interventions de multiples acteurs entre autres en
éducation, santé, protection sociale, environnement ...
Dans son plan stratégique 2018 – 2023, ARDI n’a pas manqué à apporter sa contribution au programme du
gouvernement en matière de sécurité alimentaire. En effet, l’accès de la population partenaire aux vivres en
quantité et en qualité (diversification) est une grande préoccupation de l’organisation dans le
développement de ses conditions de vie.
3
Ibid
Page 15 of 79b) Changement climatique
Le changement climatique a une large portée d’implications écologique et socio-économique pour le
Rwanda. Considérant que le Rwanda est une société largement basée sur le système agraire avec une forte
densité de population et un taux élevé de pauvreté, le changement climatique peut certainement menacer
la stabilité du pays, à la fois économiquement et socialement.
En réponse à l’accroissement du problème, le gouvernement du Rwanda a une stratégie qui renferme six
régions de priorité : 4
• Gestion Intégrée de Ressources en Eau - GIRE ;
• Mise en place d’un système information prévenant à temps système hydro agro météorologique et
mécanismes d’intervention rapide;
• Promotion des Activités extra agricoles Génératrices de Revenus;
• Promotion des activités agro pastorales intensives;
• Introduction des espèces résistantes aux conditions environnementales ;
• Développement de sources alternatives de bois d’énergie.
Dans son plan stratégique 2018 – 2023, ARDI s’engage à apporter sa contribution dans le domaine du
changement climatique spécialement dans la Promotion des Activités extra agricoles Génératrices de
Revenus (AGR) au sein des coopératives appuyées et l’introduction des espèces résistantes aux conditions
environnementales et d’autre part, favorables au butinage des abeilles, aménagement de pépinières au
sein des coopératives ( espèces agroforestières mellifères), construction de foyers améliorés et des citernes
de retenu d’eau de pluie sur les maisons des bénéficiaires.
c) Utilisation durable de terres
L’économie du Rwanda, les conditions de vie et le bien-être de la population dépendent de la terre sur
laquelle elle vit et les ressources naturelles qu’elle fournit. Malheureusement, l’accroissement de la
population, l’extension de la ville et pauvre pratiques culturales réduisent sévèrement les terres disponibles
surtout pour l’agriculture.
4 Rwanda National Adaptation Plan for Action, 2015
Page 16 of 79Au Rwanda, la dégradation du sol est caractérisée par l’érosion hydrique qui affecte sa fertilité grâce aux
pratiques non durables d’exploitation du sol telles que déforestation anarchique, exploitation des terres à
forte pentes sans mesures appropriées de conservation du sol et le surpâturage 5
Le GOR a priorisé la croissance et l’amélioration du secteur agricole et a salué le besoin des pratiques
culturales qui limitent les effets du changement climatique. L’environnement durable et ressources
naturelles est parmi les principes clés de la Vision 2050.
Dans sa contribution à l’utilisation durable de terres, ARDI s’occupera de l’appui de la population
bénéficiaire a la conduite des tests d’adaptabilité et à la construction et valorisation des FFLS (Farming Field
Learning School).
3.1.2. Contexte socio culturel
a) Inégalités de sexe et la pauvreté
A cause d’une historique discrimination dans le secteur économique, la femme continue à avoir accès réduit
au contrôle de ressources productives malgré les reformes légales telles que la Loi sur la succession, la loi
sur l’utilisation de la terre…
Un rapport 2012 sur l’inclusion financière montre que le pourcentage d’adultes c.- à – d. plus de 18 ans
d’âge utilisant un produit/ service d’une institution financière formelle a augmenté de 21% en 2008 à 42%
en 2012 pendant que l’inclusion informelle a augmenté de 39 % en 2008 à 58 % en 2012.
L’analyse par sexe montre que les femmes sont proportionnellement exclues du système financier formel
que les hommes6.
Les taux de pauvreté les plus élevés parmi les femmes sont en relation avec le travail qu’elles
accomplissent. Comparées aux hommes, les femmes sont à majorité employées en agriculture de
subsistance c – a – d 86 % de femmes sont responsables d’une activité agricole dans le ménage pendant
que 61% d’hommes ont la même tâche7.
En second lieu, les femmes ont moins de contrôle sur les ressources productives au sein du ménage. Par
exemple seulement 20% de femmes mariées décident pour eux – mêmes comment l’argent gagné est
5 REMA
6
FINSCOPE. (2012). Financial Inclusion in Rwanda 2008-2012. The report asserts that financial inclusion is realized only
if consumers: (1) have physical access to financial institutions, (2) are eligible to open an account or use a
product/service, (3) can afford to open an account or use a product/service, (4) open accounts or take up
product/service, and (5) use those products and services in managing their financial lives.
7
African Development Bank Report, Analysis of Gender and Youth Employment in Rwanda. May 2014
Page 17 of 79utilisé, avec 68 % de femmes qui affirment qu’elles décident conjointement avec leurs maris8 . En ville, les
femmes prennent décision sur l’emploi de leur revenu.
C’est sur ce complexe qu’ARDI désire intégrer le sexe féminin dans le système financier formel via les
coopératives des activités génératrices de revenu (AGR). Ceci améliorera le bien – être de la population en
général et des membres des AGR, en particulier.
b) Sous-emploi parmi la jeunesse
Comme démontré dans la Vision 2020 et 2050, le Rwanda s’est engagé à devenir une économie basée sur
les connaissances, cependant, un principal défi pour une population a majorité jeune est le besoin en
technique et formation. Actuellement, les ouvriers potentiels ne sont pas suffisamment équipés pour le
marché du travail spécialement en technologie et secteur de services que le Rwanda a l’intention de
poursuivre.
Bien qu’aujourd’hui les jeunes gens soient mieux instruits que leurs parents, ceci n’augmente nullement
leur chance de trouver emploi. La jeunesse reste presque deux fois sous employée que leurs ainés. Ceci est
dû à l’inadéquation entre leurs connaissances et ce qui est requis pour l’opportunité d’emploi disponible
qui de retour est causé par l’intérêt accordé à l’éducation universitaire et une faible valeur aux formations
professionnelles9.
Actuellement, au Rwanda le taux de chômage est autour de 3%, cependant seulement 7% de la population
semble avoir un emploi stable.
Considérant que la population est largement jeune avec 78% en dessous de 35 ans, le sous-emploi est un
problème très préoccupant.
Dans le concours de résoudre le défi du sous-emploi de la jeunesse, ARDI s’investira dans la sensibilisation
de la jeunesse à joindre les coopératives apicoles. En outre, en collaboration avec TSS KABUTARE, ARDI
prévoit mettre à jour une formation professionnelle accélérée de la jeunesse dans le domaine du
développement de la filière apicole et des ruchers de démonstration pour les jeunes apprentis, mise en
place des ruchers modèles au TSS KABUTARE pour les jeunes vétérinaires et agronomes ayant de
l’expérience en apiculture moderne.
8
National Institute of Statistics of Rwanda (NISR) [Rwanda], Ministry of Health (MOH) [Rwanda], and ICF International.
2015. Rwanda Demographic and Health Survey 2014-2015. Rockville, Maryland USA: NISR, MOH, and ICF International.
9
http://www.theguardian.com/global-development-professionals-network/2014/jul/11/africa-youth-unemployment-
population-growth
Page 18 of 793.2. CONTEXTE INTERNE
Le PST 2016 – 2018 prévoyait un paquet d’activités en faveur des associations / coopératives partenaires
orientées essentiellement à la professionnalisation des producteurs agricoles et apicoles à travers : l’appui
conseil et la formation en techniques modernes de production, l’accompagnement dans la mise en place des
PEA et des pôles d'entreprises axés sur l'api-business, la formation en organisation et gestion des
coopératives, l’élaboration de petits projets générateurs de revenus, l’accès aux crédits des IMFs, le suivi de
l’utilisation des crédits bancaires reçus ainsi que la gestion des tontines créées au sein des coopératives et
enfin les visites d’échanges, le plaidoyer et le lobbying.
Au niveau institutionnel d’ARDI, il était prévu le renforcement organisationnel et institutionnel de
l’association par la maximisation des résultats et de l’optimisation des performances du personnel vis-à-vis
de l’étendue très vaste des Provinces et Districts actuels.
Pour y arriver, le renforcement des capacités professionnelles du personnel existant était également
ressenti comme une nécessité pour l’amélioration des performances d’ARDI dans l’ensemble et enfin le
renforcement du partenariat avec les différents acteurs.
3.2.1. Les acquis du Plan Stratégique 2016 – 2018
D’habitude, la planification exprime les besoins et/ ou rêves des organisations à être couvert au cours d’une
période déterminée par elles-mêmes à leurs propres moyens et souvent en partenariat avec d’autres
acteurs.
Il est vrai que le plan stratégique 2018 - 2023 ne peut être élaboré que sur base des résultats d’exécution du
PST 2016 - 2018. C’est au cours de cette période que les forces, faiblesses, opportunités et menaces vécues
seront gérées à bon escient tout en intégrant de nouveaux programmes suivant les moyens disponibles et
les stratégies nécessaires en vue d’atteindre des résultats positifs escomptés.
Suivant les conditions de réalisation du PST, l’évaluation révèle que de nouvelles orientations à développer
ou à harmoniser, les manquements à réparer et les enseignements appris à profiter sont les suivants :
- Le système organisationnel et gestionnaire des coopératives est à renforcer pour mieux asseoir un
dynamisme stable est durable des membres ;
- Le rendement escompté dans l’apiculture n’est pas encore atteint avec une perspective professionnelle
dans ce domaine. Faut-il alors déployer des efforts dans l’amélioration des techniques applicables par le
renforcement des capacités et le suivi régulier ?
Page 19 of 79- En vue de mieux assurer la pérennité des actions, l’implication des jeunes dans les activités apicoles et
agricoles s’avère indispensable. Les expériences vécues avec le TSS Kabutare le prouvent de façon
fondamentale ;
- L’initiation de la jeunesse à la fabrication de ruches modernes (Kenyanne et Langsthroth) et des
femmes à la couture de combinaisons comme alternatives d’AGR, intervient sans conteste à la
réduction de la pauvreté et au renforcement de l’entrepreneurship, d’une part et à la création d’emploi,
d’autre part, au sein des coopératives ;
- L’accueil continu de nouveaux membres de coopératives à majorité jeunes rassure bien l’avenir
professionnel et modèle des coopératives ;
- Les activités de construction de foyers améliorés et des citernes pour eaux de pluie constituent une
étape importante dans l’intégration de l’aspect genre et de la gestion du changement climatique dans le
programme ; elles méritent d’être renforcées ;
- Les appuis orientés vers l’accroissement de la production agricole dans l’optique d’améliorer
l’alimentation ont laissé des bases solides dans les ménages qui s’efforcent de lutter contre la
malnutrition. Néanmoins, ces ménages devraient franchir d’autres étapes et parvenir à l’autosuffisance
alimentaire. Pour cela, il est indispensable d’analyser le genre d’appui permettant de répondre
efficacement à cette problématique.
3.2.2. Analyse des acteurs du plan stratégique 2018 -2023
Un plan stratégique est un projet complexe exigeant pour son exécution et son aboutissement, le concours
de différents acteurs chacun à son niveau d’intervention et utilisant des dons, de fonds ou ligne de crédit
et/ou de grants.
Les facteurs qui sont à l’origine de la réussite d’un plan stratégique sont entre autres:
– l’engagement et la responsabilité de tous les partenaires ;
– le réalisme, des objectifs réalistes et clairement définis ;
– un lien évident entre ce qui est réalisé dans le cadre du projet (les activités) et ce que l’on veut obtenir (les
résultats) ;
– la capacité de gérer les risques ;
– des rôles bien définis (une répartition des responsabilités) ;
– la participation du groupe cible lors de l’élaboration du plan stratégique.
Page 20 of 79ARDI, dans ses orientations stratégiques, a établi des relations de partenariat (à court et/ ou moyen terme)
avec différentes organisations et plate – formes. Parallèlement, elle développe un mécanisme
d’autofinancement interne basé sur l’exécution pour autrui, de projets ponctuels et de valorisation des
infrastructures.
Le tableau suivant montre les sources de financement du Plan stratégique 2018 – 2023.
3.2.3. Sources de financement du Plan Stratégique 2018 – 2023
Le tableau suivant montre les principaux acteurs du plan stratégique 2018 – 2023.
Tableau No 1 : Sources de financement du Plan Stratégique 2018 – 2023
Acteurs Domaines d’intervention Contribution au budget
(en % Frw)
1. ARDI - Apiculture 40
- ARDIco Ltd - Sécurité Alimentaire (Agri – nutrition, Agri
- ABDC Ltd durable)
- Prestations de services - Protection de l’environnement
- Développement Organisationnel et
Institutionnel
2. Bailleurs existants
- PFO/ VSF - B - Apiculture 4
- Protection de l’environnement
- DGD/ VSF - B - Apiculture 3
- MIEL MAYA HORNING - Apiculture 0.1
- Protection de l’environnement
- VLIR – UOS – HoGENT / - Sécurité Alimentaire / Agri - durable 0.1
VSF - B - UR –
Concertation PFO
3. Bailleurs à mobiliser - Apiculture 52.8
- Sécurité Alimentaire
- Développement Organisationnel et
Institutionnel
Page 21 of 793.2.4. Zones d’intervention et groupe cible
Dans son plan stratégique 2018 – 2023, ARDI œuvrera en Province du Sud en districts de Kamonyi,
Muhanga, Ruhango, Nyanza, Huye, Gisagara, Nyamagabe,Nyaruguru et en Province de l’Est en districts de
Rwamagana, Gatsibo , Kirehe...
Le groupe cible est constitué par 22 coopératives réparties en 20 coopératives apicoles, 2 coopératives
agricoles en multiplication de semences de maïs / Soja groupant au total 1693 membres dont 1039 femmes
et 654 hommes. En plus, 5000 ménages vulnérables regroupant en moyenne 22500 membres recensés
dans les catégories 1 et 2 d’Ubudehe. (Voir Tableau détaillé en annexe).
Page 22 of 794. ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PLAN 2018-2023
4.1. Analyse des Forces et Faiblesses de l’Association ARDI
Tableau No 2 : Analyse des Forces et Faiblesses de l’Association ARDI
Axes d’intervention Forces Faiblesses
APICULTURE - Existence de registres de visites au - ARDI en partenariat avec des
niveau des coopératives coopératives longtemps sans
- ARDI reconnu comme représentant personnalité juridique (KOABAKI)
national de la filière apicole - Manque de professionnalisme de
- ARDI est bien connu au sein des certaines coopératives (production,
coopératives rendement, traçabilité…)
- Les membres des coopératives formés - Leger coaching en développement
en technologie de transformation des coopératives suite à l’effectif
des produits apicoles insuffisant du personnel
- Participation répétées des - Absence de contrat de collaboration
coopératives aux foires locales, entre ARDI et les coopératives
nationales et régionales bénéficiaires.
- Certaines coopératives disposent des - Faible production et rendement des
centres de collecte du miel coopératives
- Chaque coopérative dispose d’un - Faible coaching en termes de
magasin, bureau et du matériel de gestion des coopératives (rucher
base individuel/ rucher de la coopérative,
- Partenariat élargi avec les membres des tontines non
bénéficiaires, leurs plans sont membres des coopératives)
intégrés dans les plans d‘ARDI ; - Faible performance des
- Construction de pépinières des coopératives en gestion financière
essences mellifères pour (Absence de comptables et des
l’établissement de nouveaux outils de gestion administrative et
boisements financière)
- Existence de tontines servant comme - Patrimoine des tontines non
source de crédit aux activités reconnu par les coopératives
apicoles (rapport, état de dépôts et crédits…)
- Possession de petits matériels de - Faible niveau d’apport propre de la
transformation technologique majorité des bénéficiaires ;
- Sociétés privées initiées par ARDI et - Mauvaise gestion des ressources
investies dans le commerce de chez certaines coopératives,
produits apicoles manque d’outils de gestion et de
- Possibilité d’enregistrement de planification et le rapport
nouveaux partenaires par le biais d’activités.
d’exploitation de l’expertise d’ARDI - Manque de Traçabilité des produits
dans la filière apicole apicoles
- Bonne renommée d’ARDI auprès des - Etiquettes non protégées de
partenaires authentiques dans le produits et coût cher des
business des produits de emballages
Page 23 of 79l’apiculture. - Manque de reconnaissance de
tontines par l’administration locale
- Rendements biaisés des
coopératives inhibant ainsi la vraie
performance des coopératives dans
le secteur d’investissement
- Réticence des membres des
coopératives à recruter le personnel
instruit
- Faible capacité de gestion des
ressources (leadership, gestion
financière, bonne gouvernance,
transparence…) au sein des
coopératives bénéficiaires
- Faible membership au niveau des
coopératives
- Absence de règlement et
procédures d’octroi de crédit au
niveau des tontines
SECURITE - Existence du stock de production de - Faible suivi des recommandations
ALIMENTAIRE semences émises par les visiteurs dans le
- Emploi de techniques d’irrigation dans registre des visites de la coopérative
la multiplication de semences - Faible capacité technique des
membres des coopératives ;
- Manque de professionnalisme
(manque de marché de semence…)
- Non application de la loi coopérative
en termes de mandat des organes
et des réunions statutaires
- Manque de procédures de gestion
de crédit (octroi et
remboursement)
- Absence de la banque de données et
publication d’expériences, leçons
apprises et de documents de
travail utiles à ceux qui veulent
s’investir dans la filière
DEVELOPPEMENT - La vision et la mission d’ARDI sont - Absence de politique de
ORGANISATIONNEL claires et renforcent son expérience en désengagement progressif dans les
ET INSTITUTIONNEL matière de développement de stratégies d’appui aux coopératives
l’apiculture; - Absence du contrat de
- ARDI dispose des outils de gestion collaboration entre ARDI et les
administrative et financière, coopératives bénéficiaires ;
- Les organes de l’Association tiennent - Effectif du personnel réduit par
régulièrement des réunions ; rapport aux activités à réaliser ;
- Expertises diversifiées au sein des - Absence du plan de développement
membres des organes des ressources humaines
Page 24 of 79- ARDI gère le personnel et un - Usage limité de l’anglais comme
patrimoine langue de travail;
- Personnel relativement expérimenté, - Faible expertise et documentation
compétent, a grande capacité de sur le développement de la chaîne
conception de projets. de valeur à travers des maillons
- Formation continue du personnel à porteurs
travers des projets de partenaires - Faible niveau de gestion et d’analyse
- Organisation reconnue comme acteur de données (baseline);
professionnel en apiculture. - Faible adaptation des documents au
- Existence des outils de gestion : dynamisme actuel
Manuel de procédures de gestion - Forte dépendance financière des
administratives et financières ; bailleurs de fonds externes.
- Comptabilité informatisée - Absence de politique
- Respect des contrats et rapportage d’autofinancement qui oriente la
réguliers. réduction progressive de la
- Tenue d’une comptabilité analytique dépendance des bailleurs de fonds
suivant les besoins des bailleurs de - Absence de contrat conjoint
fonds. d’exécution d’activités au sein des
- Collaboration entre les services coopératives bénéficiaires (magasin
techniques et le département des de stockage inachevé a
finances dans la gestion des ressources. KOABIRWIKI).
- Ferme volonté de mobilisation de fonds - Absence des données de référence
par .la mise à jour d’un bureau de permettant la mesure d’évolution
consultance ARDICO Ltd socio-économique
- Expertise en apiculture reconnue au - Absence du personnel de suivi –
niveau local, national et international évaluation
qui peut être largement exploitée pour - Certains indicateurs du plan ne sont
mobiliser beaucoup de ressources pas SMART.
d’autofinancement. - Absence de capitalisation continue
- Possession de ressources immobilières de données et documentation de
louées aux tiers leçons apprises
- Possession des actions dans des - Absence d’échelle caractéristique du
entreprises privées (ABDC Ltd) groupe cible (critères d’éligibilité)
- Effort dans la mobilisation de
ressources en répondant aux appels à
proposition
- Possession de parcelles
d’investissement à Giheke, Gishamvu,
Rugende et Siege de l’Association
- Culture de planification stratégique et
élaboration des plans opérationnels.
- Concertations régulières et échanges
d’information entre staff et membres
des organes (staff meeting, CG, AGO,
CA…).
- Développement de l’approche Faire –
Faire à l’aide des experts externes
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