PROJET DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE LA SOPECOD " PLAN D'ACTION OPÉRATIONNEL 2018 " - Phase 2 - Phase 2 " PLAN D'ACTION ...
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PROJET DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE LA
SOPECOD
Phase 2
« PLAN D’ACTION OPÉRATIONNEL 2018 »
MARS 2018SOPECOD
ABREVIATIONS
A.I : axes d’intervention
CVI : Coopérant Volontaire International
MCSP: Maternal and Child Survival Program
OrS : Orientation stratégique
PS : plan stratégique
PAO : plan d’action opérationnel
SOPECOD : Société des pédiatres du Congo Démocratique.
2SOPECOD
INTRODUCTION
En 2017, l’adoption du plan stratégique (PS) de la SOPECOD pour la période 2018-2022 constituait
un pas significatif dans l'amorce de son développement organisationnel. Cependant, il en faut plus
pour que cet outil de gestion puisse apporter de l’efficacité dans le fonctionnement d’une organisation.
Autrement-dit, l'utilité d'un PS ne se révèle véritablement que lorsque l'organisation qui le détient sait
comment l'opérationnaliser. Pour cela, il lui faut des outils d’appoint qui le complète et facilite la mise
en exécution des différents segments. Au nombre des outils supplétifs au PS, il y a lieu de dénombrer
entres autres : le plan d’action opérationnel, le plan annuel de gestion des dépenses, convention de
performance et d’imputabilité, entente de gestion, tableau de suivi et évaluation, etc.
Ainsi, pour se conformer aux bonnes pratiques de gestion et chercher l’efficacité dans son
fonctionnement, la Sopecod a donc procédé à l’élaboration de son plan d’action opérationnel 2018.
Ceci a été rendu possible grâce à l'appui technique et financier de MCSP à travers Cuso International,
dont l'expertise du coopérant volontaire international (CVI) a été nécessaire pour la finalisation du
présent outil.
Sa conception ayant été faite suivant l'approche participative, elle aura sûrement contribué, par la
même occasion, au renforcement des capacités des membres de la SOPECOD sur la manière
d'élaborer un PAO.
CHOIX DU DESIGN DU PAO (PLAN D’ACTION OPERATIONNEL) DE LA SOPECOD ET DE LA
METHODOLOGIE DE SON ELABORATION
1.1. Design
Ce PAO est présenté sous forme d’un diagramme de Gantt renversé dont l’arborescence suit l’ordre
ci-après :
- 02 orientations stratégiques priorisées pour 2018 ; suivies des,
- 06 axes d’intervention (A.I) reliés aux orientations stratégiques. À chacun de ces A.I, il y est
associé les groupes de travail (panels) qui œuvrera pour sa réalisation. Pour chaque panel, il
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a été désigné un responsable pour la reddition des comptes et coordination. Après les
ressources (Humaines, matérielles et financières) ; le diagramme met en exergue,
- 02 objectifs stratégiques correspondant aux 02 orientations stratégiques ; ensuite,
- Les résultats attendus par rapport aux orientations stratégiques de 2018 et, en dernier lieu,
- Les stratégies de mise en œuvre.
1.2. SCHEMA
Schématiquement, le contenu de ce diagramme se présente comme suit :
02 Orientations Stratégiques
↓
06 Axes d’intervention
↓
02 Objectifs stratégiques
↓
Résultats attendus
↓
Stratégie de mise en œuvre
↓
Chronogramme des activités
↓
Indicateurs de performance
1.3. Méthodologie choisie pour la provincialisation du PAO (adaptation de l’outil aux provinces)
Dans un premier temps, il s’agissait d’animer un atelier dont le but était de faire comprendre aux
membres de la Sopecod les principaux points d’un plan stratégique et d’en repérer les équivalences
dans leur PS 2018-2022. Pour ce, il a d’abord été mis à leur disposition la synthèse de leurs PS (annexe
I) afin d’en faciliter la sensibilisation et l’assimilation. Ensuite, à l’aide de cette synthèse, les participants
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pouvaient de ce fait identifier aisément lesquelles des composantes du PS pouvaient être intégrées
dans le plan d’action opérationnel 2018.
Par ailleurs, il convient de signaler que le choix des éléments du PS devant être adaptés dans le PAO
ne doit pas se faire de façon aléatoire. La manière la plus appropriée est d’opérer le choix en fonction
de la hiérarchie des priorités de l’organisation et, en dernier lieu, constituer l’arborescence à partir de
l’ordre des besoins sus-évoqué.
Au niveau des bureaux provinciaux de la Sopecod [notamment au Pool Est (Nord-Kivu, Sud-Kivu et
Maniema) ; Pool Sud et Centre (Katanga et les deux Kasaï) ; Pool Nord (Équateur et Province
Oriental)], il sera question de d’adapter le PAO national aux réalités de chaque Pool d’activité de la
Sopecod. Il faudra procéder en deux étapes, dont :
- Sensibiliser les membres sur le plan stratégique 2018 – 2022 ; et,
- Amener les participants à prospecter le document produit à Kinshasa et trouver l’alternative
la plus idoine pour y intégrer, non seulement les ressources provinces mais aussi l’approche
opérationnelle qui sied aux bureaux de Sopecod/Est.
Après la première étape, le brainstorming a conduit à la décision suivante : maintien de la forme et le
fond du PAO national, provincialisation des ressources pour faciliter son implémentation dans les
provinces de l’est.
5SOPECOD
DIAGRAMME DU PLAN D’ACTION OPÉRATIONNEL 2018 DE LA SOPECOD
Orientations
(OrS) Partenariat & Réseautage Gestion
stratégiques
priorisées pour
l’année 2018
Mener des Avoir une Développer la Détenir un manuel de Mettre en place une Former le staff et faire
actions de stratégie de stratégie de procédures commission de veille appel aux services des
Axes plaidoyer pour la diversification de mobilisation de administratives et pour surveiller et professionnel en
d’intervention participation de sources de ressources auprès des financières (MDP), évaluer les finances/comptabilité
liés aux OrS. la SOPECOD à financement, différents partenaires élaborer un budget de propositions de projet et en informatique
l’amélioration Mettre en place éventuels (groupes chaque exercice, des bailleurs ; avoir
des directives un organe de pharmaceutiques, rendre compte de une banque de projets
cliniques du recherche et compagnies de la leurs gestions au innovants dans le
Ministère de la d’identification place se préoccupant congrès, présenter le domaine de la
santé. des partenaires des questions de la quitus des pédiatrie ; déterminer
potentiels. santé, …) pour le commissaires aux des activités
Congrès et pour une comptes au congrès. d’autofinancements,
meilleure participation Mettre en place un
des pédiatres à ces système de rétribution
assises. de la SOPECOD
Responsable(s) Prof. BODI Dr KAMANGA Dr TSHAMALA Prof. KIDIAKA Dr NKUADIOLANDU Dr BOLA
Échéances Voir le chronogramme ci-dessus
Ressources : Hum. Hum. Hum. (Nombre/équipe) Hum. (Nombre/équipe) Hum. (Nombre/équipe) Hum. (Nombre/équipe)
(Nombre/équipe) (Nombre/équipe) Dr NZOKO Dr MUPUALA Dr KONDANI Dr LOSE
Dr SENGA Dr KAPEPELA Prof LUKUSA Dr MBALA Dr MUTOMBO Dr BAMBI
Dr MOKOTI Dr KAZADI Dr LUKUTE Dr ATIBU Dr MUYILA Dr TSHIMPAKA
Dr BONGO Dr LONGENGE Dr TUKA Dr KIADI Dr KAYEMBE Dr KABENA
Prof SHIKO Dr MAVINGA Dr AKETI Prof. NSIBU Dr MUNDELENGOLO
Prof GINI Dr LUMAYA
Mat. : T-shirt Mat. : Mat.: instrument de Mat.: formation Mat.: formation en Mat.: formation en
floqués des consommables visibilité, site Web (à amélioration du cadre veille stratégique ; comptabilité,
messages de informatiques redynamiser), internet de travail de la suivi et évaluation ; communication interne
l’action menée ; pour l’impression (à fournir) et gestion des projets. et externe,
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kits du plaidoyer des protocoles consommables SOPECOD (Ex : consommables
(tous les d’accord, informatiques. Clinique KINOISE) informatiques et
documents banderoles pour ordinateurs, etc.
juridico- la visibilité,
administratif de dépliants avec
la Sopecod et puissants
autres vitrines de messages de la
l’OI) ; Sopecod sur la
consommables thématique, T-
informatiques shirt, transport et
pour l’impression communication.
des supports et
étude de la
Sopecod sur la
question ;
internet et crédit
de
communication ;
transport.
Fin. : 2 500$ Fin. : 4 000$ Fin. : 10 000$ Fin. : 5 000$ Fin. : 9 000$ Fin. : 6 000$
N° d’ordre de N° 1 N° 1 N° 1 N° 2 N° 1 N° 3
l’activité
Objectifs Améliorer les liens et la visibilité de la SOPECOD avec les Renforcer les capacités de la SOPECOD à élaborer et à mettre en œuvre
stratégiques organisations, structures ou institutions travaillant dans le des programmes tout en améliorant sa capacité de mobilisation des
correspondant même secteur. Ceci pour permettre à SOPECOD d’avoir accès ressources internes et externes dans la transparence et la cohésion.
aux (A.I) et à des nouvelles ressources (financières et compétences), ainsi
(OrS) que la possibilité d’innover.
Résultat(s) i. Le partenariat entre SOPECOD et les potentiels i. Existence d’un plan de mobilisation des ressources qui diversifie
attendu(s) partenaires est formalisé par une entente qui détermine les les sources de financement ;
termes à observer ;
ii. La gestion financière de la SOPECOD se fait sur base des
ii. Un cadre de concertation entre SOPECOD et les procédures comptables et de gestion financière mises en place ;
autres associations professionnelles est mis en place et
fonctionnel ; iii. La permanence au bureau de SOPECOD est assurée par un
personnel recruté en fonction des ressources financières disponibles ;
7SOPECOD
iii. SOPECOD est membre de ce cadre de concertation
créé par le ministère de la santé publique et ses partenaires ; iv. Les membres de SOPECOD sont formés en gestion des projets
et sont à même d’assurer la gestion de leur bureau et de participer à des
iv. Les membres sont de plus en plus informés de tout appels à proposition relatif à la santé de l’enfant ;
partenariat noué ou encore de l’appartenance de la SOPECOD
dans différents réseaux ; v. Les différents rapports périodiques, contenant le programme,
l’administration et les finances, sont produits régulièrement.
v. Les membres sont formés sur les techniques de
plaidoyer.
Responsable(s) Prof. BODI Dr KAMANGA Dr TSHAMALA Prof. KIDIAKA Dr NKUADIOLANDU Dr BOLA
Mois Voir le chronogramme ci-dessus
d’achèvement
Stratégie de SOPECOD va relancer ses différents partenaires • Pour établir le plan de mobilisation des ressources, il sera
mise en œuvre potentiels pour aboutir à une entente bipartite question d’établir la cartographie des partenaires œuvrant dans le
définissant les objectifs, ainsi que les responsabilités domaine de santé de l’enfant tout en précisant les domaines spécifiques
et obligations de chaque partie. Un plan de suivi sera de leurs interventions. Il est important que SOPECOD soit en mesure de
aussi validé pour permettre de voir les progrès. Ainsi, préciser les types de services qu’elle est à mesure d’offrir. La SOPECOD
le bureau national/provincial va solliciter des va identifier les points d’ancrage sur lesquels on pourra s’appuyer pour
rencontres avec les anciens partenaires, les mobiliser les ressources. Ce plan va être partagé avec les différentes
sensibiliser. Un comité va préparer en avance lesdites parties prenantes
ententes qui seront ensuite partagées par les • Les procédures financières seront produites et diffusées. Le
différentes parties pour avis avant la signature. personnel administratif sera formé sur les principes comptables de base
Il est question de rencontrer les autres organisations spécifiques à l’organisation. Les outils de gestion seront mis à disposition.
pour voir s’il n’y a pas une structure similaire en place. Les évaluations périodiques et les audits pourront nous rassurer des
Si oui, la SOPECOD va voir dans quelle mesure améliorations obtenues dans ce domaine.
s’aligner. Si non, SOPECOD va initier la création de • Il y a nécessité de recruter un permanent pour le bureau.
ce cadre. Une commission mixte, incluant les autres Idéalement, 2 staffs s’avèrent nécessaires. Un secrétaire et un assistant
partenaires, pour préparer les termes de référence de comptable peuvent travailler à temps partiel. Les sources et modalités de
ce cadre de concertation. Le fonctionnement de ce paiement doivent être définies en avance. Une bonne rationalisation des
cadre sera déterminé dans les TDR. Le bureau de la cotisations des membres pourra aider à couvrir des telles dépenses. Avant
SOPECOD se conformera à l’entente. tout engagement, il est important que la prévision budgétaire nous
La participation dans le cadre de concertation du renseigne sur l’assurance des ressources nécessaires à cette charge.
Ministère de la santé avec ses partenaires constitue • Il sera question d’identifier les membres pouvant bénéficier de
un espace pour faire passer certains messages de la cette formation. La formation sera organisée en faveur des comités en
SOPECOD et faire le plaidoyer. Il est important d’être place, en cas de changement de l’équipe, une autre session pourra être
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toujours représenté à haut niveau dans ces genres de organisée. À défaut du coopérant volontaire pour assurer cette formation,
rencontre. Si l’ordre du jour est défini à l’avance, il est on pourra recruter un consultant qui va assurer cette formation. Il revient
toujours important que le Délégué se concerte avec le au bureau de préciser les modalités pour soutenir la tenue de cette
Président ou son comité pour harmoniser les points de formation. Un plan de suivi/d’accompagnement des personnes formées
vue. sera établi.
Pour chaque partenariat noué, les membres doivent • Les rapports sont produits par les différents comités ou
être informés à travers les rapports périodiques du commissions spécifiques mises en place. Le nombre des rapports produits
bureau ou à travers le site web de l’organisation. et l’état de mise en œuvre des recommandations/décisions feront objet
Identifier la personne à former. Organiser la session d’évaluation à la fin de chaque année. La tenue de revue périodique va
de formation suivie des exercices de plaidoyer sous permettre de valider certains rapports produits durant la période.
l’accompagnement des formateurs. Il sera question
chaque année d’évaluer l’approche utilisée.
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PARTENARIAT ET RESEAUTAGE GESTION
Résultats attendus Indicateurs Résultats attendus Indicateurs
i. Le partenariat entre SOPECOD Indicateur efficacité : i. Existence d’un plan de mobilisation Indicateur efficacité : qualité de ressources
et les potentiels partenaires est Nombre de partenariat signé des ressources qui diversifie les mobilisées grâce au plan
formalisé par une entente qui Indicateur d’efficience : sources de financement Indicateur d’efficience :
détermine les termes à observer Quantité des ressources utilisée Quantité d’intrants pour l’élaboration du plan
pour la qualité du partenariat
signé.
ii. Un cadre de concertation entre Indicateur efficacité : ii. La gestion financière de la Indicateur efficacité :
SOPECOD et les autres Nombre de cadre de SOPECOD se fait sur base des Nombre de procédures comptables et
associations professionnelles est concertation formalisé procédures comptables et de gestion financières mis place pour accompagner la
mis en place et fonctionnel financière mises en place gestion de la Sopecod
11SOPECOD
Indicateur d’efficience : Indicateur d’efficience :
Quantité des ressources Quantité des ressources économisées pour
mobilisées par cadre de par procédure mise en place
concertation formalisé.
iii. SOPECOD est membre de ce Indicateur efficacité : iii. La permanence au bureau de Indicateur efficacité : Nombre de personnel
cadre de concertation créé par le SOPECOD est assurée par un permanent recruté en fonction des
ministère de la santé publique et personnel recruté en fonction des ressources financières disponibilisées.
ses partenaires Indicateur d’efficience : ressources financières disponibles Indicateur d’efficience :
Temps de permanence réalisé dans les
bureau Sopecod par le personnel recruté.
iv. Les membres sont de plus en Indicateur efficacité : iv. Les membres de SOPECOD sont Indicateur efficacité :
plus informés de tout partenariat Nombre de nouveaux réseaux formés en gestion des projets et sont à Nombre de membres formés dans les
noué ou encore de auxquels appartiens la Sopecod même d’assurer la gestion de leur thématiques ci-contre.
l’appartenance de la SOPECOD et quantité d’information bureau et de participer à des appels à
dans différents réseaux communiqués aux membres proposition relatif à la santé de
Indicateur d’efficience : l’enfant. Indicateur d’efficience :
Ressources immobilisées vs Quantité de ressources mobilisées pour
nouveaux réseaux effectuer les formations prévues.
v. Les membres sont formés sur Indicateur efficacité :
les techniques de plaidoyer. Nombre de membres formés
aux techniques de plaidoyer
Indicateur d’efficience :
Ressources mobilisées pour
réalisées la formation.
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Recommandation pour la durabilité de l’outil
L’unique moyen de s’assurer que la Sopecod pourra élaborer son PAO en 2019, avec ou sans
accompagnement, est de regrouper ceux qui ont participé à cette activité. Ils ont démontré la maitrise de tous
les concepts appris. Toutefois, ils doivent s’y prendre dès la fin de cette année (novembre de préférence).
En outre, il serait indiqué de mobiliser les moyens financiers pour faire fonctionner les équipes chargées de la
mise en œuvre.
Mettre en place un mécanisme financier, interne ou externe, pour faire fonctionner les différents groupes de
travail, constitués comme cadre d’implémentation des axes d’intervention de la SOPECOD à différents
niveaux.
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