Séquence 3 La Mobilité et la Gestion des carrières - Marie-Anne GIROULT Master 1- Année 2013-2014 - Moodle
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Séquence
3
La Mobilité et la Gestion
des carrières
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014
+
La Carrière
La Gestion de carrières
Les Nouvelles tendances
Le Rôle du manager dans la gestion des
carrières
Plan
+ Succession des emplois occupés par un
individu au cours du temps
Rapport avec le passé, présent et futur
Associer les besoins de l’entreprise
(dimension organisationnelle)et les
attentes et le potentiel du collaborateur
(dimension individuelle)
Le collaborateur est de + en +acteur de
ses évolutions au sein de sa carrière
La Carrière
+
Les Stades de la carrière
Modèle de Hall (1976)
Les Stades de la carrière - Modèle de Hall 1976
Exploration et essais Période d’expérimentation : le statut et la performance
(5 à 25 ans) sont faibles. L’individu expérimente différentes
orientations professionnelles dans des organisations
différentes
Etablissement et Période de montée en puissance de la performance et
avancement du statut. Le succès de carrière est alors associé à une
(26 à 40 ans) forte mobilité
Stabilisation Période du milieu de carrière. Les différences
(41 à 65 ans) individuelles sont les plus fortes (croissance, maintien,
stagnation)
Retrait Période de détachement progressif de l’individu dont le
(65 ans et plus) statut et la performance diminuent+ Travaux de SCHEIN : 8 ancres de carrières
qui guident les décisions majeures de sa vie
professionnelle :
1. Ancre Technique
2. Ancre Managériale
3. Ancre Autonomie
4. Ancre Sécurité-Stabilité
La Carrière :
Les Ancres de carrière 5. Ancre Créativité
6. Ancre Dévouement
7. Ancre Défi
8. Ancre Qualité de vie
9. Ancre internationale ?+ Partie intégrante de la politique de gestion
du personnel
Ensemble d’activités réalisées par une
personne pour suivre et diriger son
parcours professionnel, dans ou en dehors
d’une organisation spécifique.
Un système de gestion des carrières
approprié contient les éléments suivants :
La Gestion de Politique salariale
Carrière Plans de carrières individuels ou
collectifs
Organigrammes prévisionnels
Plan de remplacement
Plan de formation individuel
nécessaire à l’adaptation ou à
l’évolution individuelle ou collective
Politique de recrutement+ 2 types :
Externe :
Souhaitée (Démission)
Subie (Licenciement, fin de contrat)
Interne:
Verticale (position hiérarchique)
Horizontale (changement de poste)
Fonctionnelle
La Gestion de Géographique
Carrière : Ex :
La Mobilité http://www.youtube.com/watch?v=BJGr
YRxTUSA&feature=relmfu
2 axes :
Le recrutement interne
La promotion :
Au coup par coup
Organisée+
La Gestion de Carrière
Les Avantages
Pour l’entreprise Pour les collaborateurs
Gestion des promotions Opportunité d’évolution dans
l’entreprise
Développement des
compétences des salariés Possibilités de
développement professionnel:
Plus grande motivation et compétences et employabilité
productivité des salariés
Plus grande satisfaction,
Réduction du turnover notamment en termes
d’estime et
Meilleure utilisation des d’accomplissement
ressources au sein de
l’entreprise+
La Gestion de Carrière
Les Outils
Individuels Collectifs
Entretien annuel et entretien Organigramme de
de carrière remplacement
Bourse d’emplois Comité de carrière
Coaching Plan de carrière
Bilan de compétences Courbe de carrière
Parrainage Carte des emplois
Assessment Center Courbe des emplois
Contrat de développement Forum des emplois+ Entretien professionnel individuel
Permet à l’entreprise d’anticiper et de
décider de l’évolution de carrière d’un
collaborateur
Permet au collaborateur de « faire un
point », de réaliser un diagnostic objectif
et de se donner le moyen de relancer sa
carrière et de gérer son évolution
La Gestion de C’est un outil de pilotage de carrières
Carrière : Peut s’appuyer sur un…
Outils Bilan de compétences :
Faire le point sur ses aptitudes, potentiels
et motivations personnelles et
professionnelles
Se positionner dans son environnement
professionnel et sur le marché de
l’emploi
Définir un projet professionnel cohérent
et réaliste et déterminer ses besoins en
formation+
Démarche personnelle et volontaire, à l’initiative
de l’employeur ou du salarié
Qui ?
CDI avec >5ans d’activité dont 12 mois
dans l’entreprise
CDD avec >24 mois d’activité, dont 4 au
cours des 12 derniers mois
Comment ?
Alternance d’entretiens individuels avec un
La Gestion de professionnel et de temps de travail
personnels
Carrière : 3 phases :
préliminaire d’analyse des besoins
Zoom sur le bilan de
Investigation : repérer les motivations,
compétences intérêts et compétences, s ‘informer
sur les métiers
conclusion
Durée et Modalités ?
Maximum 24H réparties entre 3 semaines
et 4 mois
Sur le temps de travail, en dehors du temps
de travail, avec un congé bilan de
compétences
Avec qui ?
Par un prestataire extérieur professionnel+ La Gestion de Carrière :
Les Plateaux de carrière
Travaux de FERENCE-1977
NIVEAU DE PERSPECTIVES DE PROMOTION
PERFORMANCE Faibles Fortes
Faible Branches mortes Espoirs
Fort Piliers Etoiles
Questions DRH :
Comment maintenir le niveau de performance des « piliers » ?
Comment élever le niveau de performance des « branches mortes » ?+ • Fin de contrat à durée déterminée
• La démission :
• Ecrite ou verbale
• Période de préavis
• Entretien de départ avec RH
• La cessation d’activité en fin de carrière
La Gestion de • La mise à la retraite :
Carrière : • A l’initiative de l’employeur
Les Départs
• Le départ volontaire à la retraite :
• A l’initiative du collaborateur
• La rupture conventionnelle :
• Loi du 25 juin 2008
• 4 phases :
• Entretien préalable
• Signature de la convention
• Demande d’homologation
• Rupture du contrat+ • Le licenciement non économique :
• Notification par lettre recommandée
• Phase préalable si + de 11 salariés
• Causes réelles et sérieuses
• Faute légère, faute grave , faute lourde
• Préavis et indemnités selon gravité de
la faute
La Gestion de
Carrière : • Le licenciement économique :
• Si individuel, accompagné d’une
Les Départs
convention de conversion
• Si collectif , information et consultation
des représentants du personnel +
convention de conversion ou
reclassement
Très encadré sur un plan procédural
et juridique
• Formalités dépendent du nombre de
salariés+ • Les carrières nomades
• Les couples à double carrière
• L’articulation entre vie privée et vie
professionnelle
Développement dans certaines
entreprises de politiques Family-Friendly
(exemples l’Oréal, Danone…)
Les nouvelles
tendances …/…+ • La gestion des séniors
L’entretien de deuxième partie de carrières :
« Chaque salarié a droit, à l’occasion de
l’entretien professionnel, qui suit son 45è
anniversaire et ensuite tous les 5 ans, à un
entretien de deuxième partie de carrière
destiné à faire le point avec son responsable
hiérarchique, au regard de l’évolution des
Les nouvelles métiers et des perspectives d’emploi dans
tendances l’entreprise, sur ses compétences, ses besoins
de formation sa situation et son évolution
professionnelle. »+ Le rôle du manager dans le
processus de gestion de carrières
Accepter de
voir
évoluer/partir
ses
collaborateurs
Accompagner
le Savoir mener
collaborateur un entretien
sur la partie professionnel
réalisation
Savoir
Savoir proposer
conseiller un
un plan de
bilan de
formation
compétences+
Séquence
3
L’Evaluation
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014+
Principes
Les Acteurs et Rôles
Les Objets de l’évaluation
Les Mesures de l’évaluation
L’Entretien d’évaluation
Le Suivi de l’évaluation
Plan
Le 360°
Le Rôle du manager dans le processus
d’évaluation+ Mesure la contribution d’un
collaborateur à la valeur ajoutée de
l’entreprise
Acte majeur de management
S’insère dans un processus global
Outil et grille de notation définis
par la DRH
Principes Outil de développement pour les
collaborateurs
Outil de management pour les
responsables hiérarchiques+ Stratégie et objectifs de
l’entreprise
Principes de
Fiche de poste fonctionnement
Grille des compétences
Procédures Qualité
Politique de rémunération Système d’Information RH
Entretien annuel de
management
Support d’évaluation de
l’année précédente
Guides de préparation
Tableau de bord RH
Suivi des performances
Evaluateur Evalué
Dossier d’appréciation
Décisions et objectifs
Suivi régulier sur l’année
Ajustements+ La direction générale :
Fixe les objectifs stratégiques de la mise
en place du processus d’évaluation
Les partenaires sociaux :
Collaborent à la mise en place du
processus et à son acceptabilité auprès
des salariés
L’entretien La DRH :
d’évaluation: Elabore et met en place et fait vivre le
Acteurs et Rôles processus. Assure le suivi des remontées
La hiérarchie :
Rôle central car animation de l’entretien.
Formation indispensable
Le collaborateur :
Au centre du dispositif. Doit être acteur de
son entretien.+ La performance individuelle :
Résultats obtenus (objectifs définis)
La contribution à la performance
collective
La compétence :
Définir un référentiel de compétences
adapté aux métiers de l’entreprise
Les objets de Savoir
l’évaluation Savoir-Faire
Savoir-Etre (comportemental)
Compétences émotionnelles+ « Il n’existe aucun critère objectif de
mesure des objets de l’évaluation »
Critères « objectifs »:
Mesures chiffrées de production ou
de délai, liées à l’activité
Absentéisme, ponctualité…
Les mesures de
Critères « subjectifs » :
l’évaluation
Quelle échelle ?
Quelle mesure ?
Précision des critères
Livret d’accompagnement+ « La capacité à prendre des initiatives »
CAS A
Jamais
Rarement
Souvent
Toujours
Les mesures de
l’évaluation: CAS B
Exemple A Améliorer
Niveau requis
Très bon niveau
CAS C
Très supérieure au niveau requis
Supérieure au niveau requis
Conforme au niveau requis
Insuffisante par rapport niveau requis+ Annuel la plupart du temps,
quelquefois avec un point à mi-année
En phase avec le cycle d’activité de
l’entreprise
Animé par le responsable hiérarchique
Planifié
Préparé par le manager et le
L’entretien collaborateur
d’évaluation Formalisé par un support, signé des 2
parties puis envoyé à la DRH
Durée variable : entre 1 et 4 heures
Cadre et moment
Moment d’échange privilégié qui
permet un échange approfondi+
L’Entretien d’évaluation
Outil de développement du
Outil support au management
salarié
Donner du sens à son travail Acte majeur de management
Avoir de la perspective sur Equité, structure commune
l’avenir
Outil de mobilisation de
Faire un point sur son l’engagement individuel
expérience et sur ses
compétences Contribue à la révision de la
rétribution
Expression de ses points de
vue et de ses souhaits+
Création de la relation
Bilan objectifs N
Définition des objectifs N+1
Identification des compétences à
développer
L’entretien
Besoins en formation
d’évaluation:
Son contenu Souhaits d’évolution professionnelle+ S : Spécifique
M : Mesurable
A : Atteignable
Définition d’objectif:
La méthode SMART
R : Réaliste
T : Temporalité (dans le
temps)+
On prend le temps
Ecoute …
Relation adulte/adulte
Courage
Recadrage
Argumentation avec des explications et
L’entretien justifications factuelles qui reposent sur
d’évaluation: des critères équitables et acceptables par
le salarié
Attitudes
Evaluation du travail et des compétences,
pas de la personne
Equité par rapport aux autres
collaborateurs de l’équipe
Résistances :
Manager : légitimité, objectivité
Salarié : crainte du jugement+ Utiliser les techniques d’entretien :
Ecoute active
Reformulation, relance
Le silence
Les questions (fermées, ouvertes,
miroir)
Le recentrage
L’entretien La synthèse
d’évaluation:
Etre attentif à l’organisation de
Technique d’entretien l’entretien :
Qualité de lieu (neutralité, calme,
confidentialité…)
Qualité de la documentation
Respect des dates, horaires et durée+
Confiance
Relation enrichie
Dialogue
Reconnaissance
Feedback
L’entretien
d’évaluation: Sens
Bénéfices / Salarié Perspective
Réflexion/Prise de recul+ Le recensement des besoins en
formation alimente le plan de
formation
Impact sur l’attribution des
augmentations
L’entretien Impact sur les comités carrières
d’évaluation:
Conséquences / Impact sur la mobilité
Entreprise La satisfaction et la motivation des
collaborateurs
Détection des talents , « Hauts
Potentiels »+ Focalisé sur la performance
individuelle
=> ne doit pas faire oublier la richesse
et la valeur ajoutée du collectif
N’intègre pas systématiquement une
« évaluation réciproque » dans laquelle
le collaborateur peut exprimer ses
perceptions pas rapport au style de
L’entretien management de son supérieur
d’évaluation:
Limites+ Appréciation collective:
Les collègues
Les supérieurs hiérarchiques
Les collaborateurs directs
Les clients si possible
Auto-évaluation
Thèmes :
Leadership, Communication, Capacité à
faire évoluer ses collaborateurs,
Le 360° Relations humaines, Capacités de
travail d’équipe, Ouverture d’esprit …
Méthodologie rigoureuse :
Minimum requis d’évaluateurs
Anonymat
Grilles d’évaluation
Analyse par la DRH ou prestataire
Débriefing : analyse d’écarts+ Contrôle du taux de remontée des
évaluations : tous les membres de
l’entreprise doivent être évalués
L’entretien doit déboucher sur des
retombées concrètes pour le salarié
et pour l’entreprise (actions,
informations…)
Le suivi de Evaluation annuelle par la DRH du
l’évaluation processus d’évaluation pour valider
sa cohérence avec la stratégie de
l’entreprise et les autres pratiques RH+ Le rôle du manager dans le
processus d’évaluation
Fixer les
objectifs
annuels
Suivi du
Actions de collaborateur
suivi tout au long
de l’année
Préparation
Animation de
de l’entretien
l’entretien
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