RAPPORT INTÉGRÉ 2021 - RAPPORT INTÉGRÉ 2021
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RAPPORT
I NTÉ G R É
2 02 1
S A F R A N E N U N C L I N D 'ΠI L
N OS AC TI V I TÉS
CHIFFRES CLÉS 2021
7 439 M€
3 e CHIFFRE D’AFFAIRES (1)
acteur aéronautique
mondial hors avionneurs * 1 342 M€
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
COURANT (1)
15 257 M€
CHIFFRE D’AFFAIRES (1)
PROPULSION
AÉRONAUTIQUE
18,0 %
MARGE OPÉRATIONNELLE
– 7,5 % et – 5,4 % en organique COURANTE (1)
par rapport à 2020
1 805 M€
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT (1)
6 325 M€
CHIFFRE D’AFFAIRES (1)
RAPPORT
+ 7,1 % et + 8,4 % en organique
par rapport à 2020
650 M€
INTÉGRÉ 1 680 M€ ÉQUIPEMENTS
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
COURANT (1)
10,3 %
CASH-FLOW LIBRE
+57 % par rapport à 2020 & DÉFENSE
Safran en un clin d’œil 1 MARGE OPÉRATIONNELLE
COURANTE (1)
Éditorial 2
Notation de crédit
Profil du Groupe 4 long terme :
BBB+ avec perspective stable
Écosystème 10 (Standard & Poor's) 1 475 M€
CHIFFRE D’AFFAIRES (1)
Stratégie et modèle d’affaires 16
Gestion par les risques 36 1 544 M€ -167 M€
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
DETTE NETTE COURANT (1)
Gouvernement d’entreprise 38
Indicateurs clés 46 1 430 M€
AIRCRAFT
INTERIORS -11,3 %
MARGE OPÉRATIONNELLE
DÉPENSES DE R&D COURANTE (1)
(y compris la part financée par les clients)
387 M€ 76 765
COLLABORATEURS
INVESTISSEMENTS CORPORELS (au 31 décembre 2021)
Visuel de couverture :
* Critère de classement : chiffre d’affaires - Source : Safran.
« Mimésis, quand la nature inspire la technologie »,
(1) En données ajustées. Voir dans le document d’enregistrement universel 2021,
images extraites du concours photo organisé § 2.1.1, la table de passage du compte de résultat consolidé au compte de
par Safran et l’agence Wipplay. résultat en données ajustées et la nature des ajustements.
RAPPORT INTÉGRÉ 2021 SAFRAN I 1
É DITORIAL
Me ss a g e du Présiden t
d u Co ns ei l d’admin ist rat ion « Grâce à l’engagement de
e t d u Di recteur Gén éral ses salariés depuis le début de la crise
Covid-19, Safran a fait la démonstration
de son agilité, sa résilience et sa
discipline. Le Groupe s’appuiera sur son
excellence opérationnelle, notamment
grâce à l’accélération de la digitalisation,
ainsi que sur une organisation plus
efficiente, pour accroître sa rentabilité
« Le modèle économique et assurer la montée en cadence de la
de Safran est ancré sur des bases production et la croissance des activités
solides et des positions de premier de services. Nous accélérons nos
plan sur ses marchés. Safran rebondit investissements afin d'atteindre l’objectif
après la crise sanitaire avec de neutralité carbone à l’horizon 2050. »
une croissance forte et rentable,
à l’avant-garde de l'aviation durable.
OLIVIER ANDRIÈS
Le Conseil d’administration de Safran DIREC TEU R G ÉNÉR AL
est pleinement conscient
de l’importance stratégique
de l’enjeu climatique et veillera,
avec l’administrateur chargé du suivi
des questions climatiques, par an sur les prochaines années, dont significative de l’ensemble de nos indicateurs
au respect de la feuille de route environ 3 000 en France. C’est considérable ! d’activités et d’investissements. Nous allons
par ailleurs continuer à réinvestir le capital
du Groupe en la matière. » Un autre défi, de plus long terme, est celui des activités cédées dans des acquisitions
de la décarbonation de l’aviation, dans ciblées et complémentaires offrant un
ROSS McINNES lequel nous sommes pleinement investis potentiel de croissance.
PRÉSIDENT DU CONSEIL avec deux axes principaux. Le premier
D 'A D M I N I S T R AT I O N concerne les technologies pour atteindre Ces objectifs financiers ne tiennent pas
l’objectif collectif de la filière de la neutralité compte des impacts du conflit russo-ukrainien
carbone à horizon 2050. qui sont en cours d'évaluation. Les récentes
Notre feuille de route est clairement définie, sanctions décidées à l’encontre de la Russie
et nos travaux concernent notamment par les autorités américaines et européennes
la propulsion ultra-optimisée pour les s’appliquent à toutes les activités et tous
prochaines générations d’avions avec notre les produits aéronautiques. Ainsi, en
2021 a été une année importante du Groupe, par l’optimisation de programme technologique RISE qui vise conformité avec ces décisions, Safran
pour Safran, marquée par des progrès notre empreinte industrielle, l’ajustement une réduction en 2035 de plus de 20 % a suspendu jusqu’à nouvel ordre toutes
opérationnels significatifs et une meilleure de nos effectifs, les économies de nos coûts des émissions du moteur par rapport les exportations et prestations de produits
performance financière. Dans un contexte opérationnels et la maîtrise de nos aux moteurs actuels les plus efficaces, ainsi et services et a arrêté l'activité de ses Merci de votre fidélité
de redressement du marché après un point investissements. qu’une compatibilité de 100 % avec les co-entreprises industrielles en Russie. et bonne lecture !
bas atteint au 1er trimestre 2021, Safran a Malgré la crise, nous n’avons jamais cessé carburants aériens durables et l’hydrogène. Ross McInnes
enregistré de solides performances en de nous projeter et d'investir fortement Le second axe concerne le projet Bas Dans ce contexte de tensions géopolitiques, et Olivier Andriès
termes de marge et de trésorerie en 2021, dans l’avenir pour maintenir notre position Carbone lancé fin 2018, qui vise à réduire le défi de rester maître de notre destin
dépassant les prévisions que nous nous d’acteur de référence sur nos marchés. les émissions de CO2 dans nos sites de s’impose avec force et Safran a pour objectif
étions fixées un an auparavant. production. Nous nous sommes ici aussi de continuer à renforcer et protéger
Les commandes commerciales se sont À court terme, le principal défi est celui fixés un objectif ambitieux, les réduire ses technologies souveraines, dans
très bien tenues pour l’ensemble de des nouvelles montées en cadence, portées de 30 % d’ici 2025, et de 50 % en 2030, la défense et le spatial bien sûr, mais
nos activités et la dynamique enclenchée par le retour de la croissance du trafic conformément à la trajectoire 1,5 °C. aussi chez ses fournisseurs stratégiques.
sur les ventes du Rafale à l’export aérien, dans un contexte de tension
a été excellente. sur la chaîne d’approvisionnement et Le positionnement du Groupe en première À plus long terme, Safran est bien positionné
sur le marché de l’emploi et de pénurie de monte et en après-vente lui permettra pour profiter de la dynamique de croissance
Ces résultats 2021 sont le reflet certains composants et matières premières. de bénéficier à plein de la reprise du trafic du marché aéronautique grâce à ses
d’une année de transition avant la reprise Après avoir ajusté nos effectifs pendant plus court moyen-courrier dont le niveau positions de premier plan, son portefeuille
attendue en 2022. Ils reflètent également d’un an, les recrutements ont fortement pré-crise devrait être retrouvé fin 2022. technologique unique, l’excellence de sa
la poursuite de l’exécution du plan repris à partir du 3e trimestre 2021. Dans ce contexte, Safran a publié des performance opérationnelle, l’engagement
d’adaptation qui a permis d’atténuer Nous avons au total recruté 8 000 personnes objectifs financiers pour l’année 2022 qui de ses talents et à sa position financière
les répercussions économiques de la crise en 2021, notamment à l’international, reflètent notre confiance dans une forte solide.
et d'abaisser le point d’équilibre opérationnel et comptons recruter 12 000 personnes reprise et montrent une croissance très
2 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2021 RAPPORT INTÉGRÉ 2021 SAFRAN I 3
PROFIL DU GROUPE
Safran : une offre complète DES POSITIONS DE LEADER SUR
Présent sur l’ensemble des composants d’un aéronef, Safran SES PRINCIPAUX SEGMENTS D'ACTIVITÉ S (source : Safran)
œuvre pour bâtir l’avenir de l’aéronautique mondiale et pour être
le partenaire de choix des avionneurs et des compagnies aériennes. Répartition par activité du chiffre d’affaires ajusté 2021
Avionique Intérieurs de cabine Câblages électriques
Centrales de navigation inertielle Sièges et transmission de données
Unité d’acquisition des données de vol Divertissement à bord
et connectivité
Actionneurs
des commandes de vol
Éclairage de cabine ÉQ
Systèmes de gestion de l’air UI
PE
41 %
Cockpit
• Commandes de pilotage
M
Groupes auxiliaires
EN
• Planches et tableaux Systèmes d’oxygène
de bord de puissance (APU)
TS
• Sièges Première 6,3 Mds€
&D
• Systèmes monte
d’essuie-glaces
66 % 36 847
ÉFE
E
COLLABORATEURS
NAUTIQU
Services
NSE
62 %
N°1 MONDIAL
• t rains d'atterrissage
AÉRO
• r oues et freins carbone
Services (avions civils de plus
Toboggans d’évacuation 34 % de 100 places)
ION
Éclairages et radeaux de sauvetage
extérieurs •c âblage aéronautique
Protections anti-gel et dégivrage Première Première
Trains d’atterrissage • t oboggans d'évacuation
S
Conteneurs Toilettes et gestion monte
L
Systèmes de contrôle monte
PU
d’atterrissage et et palettes
cargo
de l’eau
Nacelles Systèmes carburant et inertage 38 % 72 %*
RO
de freinage
Roues et freins et composants
Transmissions
Moteurs
Électroniques de régulation (FADEC)
P Services N°2 MONDIAL
carbone 28 % • s ystèmes d'oxygène
FT
Galleys et équipements de puissance Génération et distribution de l’énergie
•n acelles et transmissions
R C RA R S
AI RIO de puissance
INTE
N°1 EUROPE
Les produits de Safran possèdent des caractéristiques communes qui participent à la résilience de son modèle •n
avigation et optronique
d’affaires : un positionnement de fournisseur de rang 1 des avionneurs et des compagnies aériennes, un fort contenu
technologique et des positions de leader sur ses principaux segments d’activité.
Motoriste complet (1) , Safran propose une large Avec pour mission d’assurer
Safran fabrique pour le compte offre d’équipements aéronautiques la sécurité des passagers tout en leur
des avionneurs des moteurs d’avions avec les systèmes d’atterrissage assurant un confort optimal, Safran
commerciaux, d’avions militaires, et de freinage, les nacelles, la chaîne développe des intérieurs de cabine Aviation civile 64 %
d’avions de transport régional, électrique et l’ingénierie associée. (coffres à bagages, toilettes,
49 %
d’avions d’affaires et d’hélicoptères. Aerosystems : Safran est l’un équipements de cuisine et de service
Afin de gagner en efficacité
économique et de partager leurs
risques, les motoristes développent
des leaders mondiaux des systèmes
aéronautiques permettant d’assurer
les fonctions essentielles des aéronefs
à bord, etc.), des sièges passagers et
équipages, des systèmes de gestion
des déchets et de distribution d’eau
7,4 Mds€
Aviation militaire 20 %
10 %
1,5 Md€
souvent leurs programmes en et leur sécurité : systèmes de sécurité potable, des systèmes de 23 865 Turbines d’hélicoptères civiles
13 703
partenariat. Safran a principalement (toboggans, masques oxygène, etc.) ; divertissement à bord (RAVE™), COLLABORATEURS et militaires 16 %
COLLABORATEURS
noué, depuis les années 1970, systèmes pour cockpit ; systèmes de et une offre de reconfiguration
* incluant les activités de
un partenariat avec GE dans le cadre gestion des fluides (circuits carburant, d’intérieurs d’appareils commerciaux.
de CFM International, co-entreprise pneumatiques, hydrauliques). L’activité intérieurs d’avions s’adresse
N°1 MONDIAL réaménagement (retrofit)
sur les moteurs d'avions civils court
à 50/50 développant les moteurs Défense : Safran fournit une offre à une clientèle qui intègre, au-delà
CFM56® et LEAP®, partenariat en optronique, en avionique, des avionneurs (modèle dit « SFE (2) »),
et moyen-courrier (au travers de CFM, N°1 MONDIAL
co-entreprise en partenariat avec GE) dans les intérieurs
renouvelé jusqu'en 2050. Safran en navigation, en drones tactiques, les compagnies aériennes (modèle dit
de cabine
facilite également l’accès à l’espace en électronique et en logiciels « BFE (3) »).
au travers de sa participation à critiques pour les marchés civils
N°1 MONDIAL (principalement SFE (2))
sur les turbines d'hélicoptères
hauteur de 50 % dans la co-entreprise et de défense.
ArianeGroup, maître d’œuvre
N°2 MONDIAL
des lanceurs Ariane 5 et Ariane 6.
POSITIONS FORTES dans les sièges (BFE (3))
dans les programmes militaires avec une présence forte sur
(combat et transport) européens les sièges de classe affaires
(1) Un motoriste complet est présent sur toutes les parties du moteur et sur tous les segments de marché de la propulsion.
(2) « SFE » (Supplier Furnished Equipment) : les caractéristiques des équipements sont définies et achetées par l’avionneur.
(3) « BFE » (Buyer Furnished Equipment) : les caractéristiques des équipements sont définies et achetées par la compagnie aérienne.
4 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2021 RAPPORT INTÉGRÉ 2021 SAFRAN I 5
PROFIL DU GROUPE
Un acteur mondial RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE Nombre
d'établissements (2)
DES EFFECTIFS ET
de premier plan DES ÉTABLISSEMENTS
À FIN 2021 (1)
—
Depuis sa création en 2005, Safran s’est largement internationalisé Pourcentage des effectifs
% Poids des effectifs dans les effectifs Activités de R&D Activités de services Activités commerciales
avec environ 76 800 collaborateurs répartis dans 27 pays. et de production et de maintenance et administratives
totaux du Groupe
(1) Illustration des pays d'implantation des sites des sociétés consolidées de Safran au 31/12/2021. Suite aux sanctions décidées à l'encontre de la Russie
par les autorités américaines et européennes, Safran a suspendu jusqu'à nouvel ordre toutes les exportations et prestations de services et a arrêté l'activité
de ses co-entreprises industrielles en Russie.
(2) Un établissement est une entité juridique qui recouvre un ou plusieurs sites qui peuvent être tertiaires, de production, de services et de maintenance.
C E T T E P RÉSE NC E MO NDI A L E P E R ME T
À SA F RA N D ’ E N T R E T E NI R DE S
REL AT I O N S FO R T E S E T DU R AB L E S FRANCE 54 % EUROPE (hors France) 11 %
AV EC L A P LUPA R T DE S AC T E U R S 41 346 COLLABORATEURS 8 174 COLLABORATEURS
D U SE C T E UR A É R O NAU T I Q U E E T 64 14 20 27 8 3
D ES COM PAG N I E S AÉ R I E NNE S . E L L E
REF L È T E SA VO LO N T É DE P R O P OS E R
À SES C L I E N TS DE S S E RV I C E S
RÉAC T I F S ET DE P R OX I MI T É .
AMÉRIQUES 24 % ASIE
18 186 COLLABORATEURS
OCÉANIE 5 %
64 27 9 3 975 COLLABORATEURS
9 8 2
AFRIQUE
MOYEN-ORIENT 6 %
5 084 COLLABORATEURS
10 3 1
6 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2021 RAPPORT INTÉGRÉ 2021 SAFRAN I 7
PROFIL DU GROUPE
Regard sur notre histoire Structure de l’actionnariat
Capital au 31 décembre 2021
Riche d’une histoire plus que centenaire, Safran a fait de la haute
technologie sa marque de fabrique. 7,0 % 0,1 %
Salariés Autodétention
11,2 %
État
français Nombre 81,7 %
d’actions Public 2021
427 242 440 2018
Lancement
ÉVO LUTI O N D E S CO URS D E SA F RA N Prise de contrôle du programme
1905 et fusion-absorption CFM RISE.
E T D E L’ E URO STOXX 50 de Zodiac Aerospace Extension du
Fondation de la Société des moteurs (en pourcentage) (11 mai 2005-25 mars 2022) par Safran. partenariat avec GE
Gnome à Gennevilliers, près de Paris.
Rassemblement sous jusqu’en 2050.
Les moteurs rotatifs en étoile
la marque Safran des
pour aéroplanes s’imposent
nouvelles activités issues
dans le monde entier.
de Zodiac Aerospace.
1 000
SAFRAN : + 576 %
1912
EURO STOXX 50 : + 30 % 2017
Création de la Société des moteurs
Le Rhône, principal concurrent de Accord de
Gnome avant d’être absorbée par celui-ci. rapprochement entre
Safran et Zodiac
Aerospace. Cession des
800 activités de détection,
1924 d'identité et de sécurité.
Création de la Société d’applications
générales d’électricité et de mécanique
(Sagem), qui produira notamment des
caméras, des équipements d’artillerie,
et conçoit le premier système 2016
au monde de guidage infrarouge
Intégration de
d’un missile air-air. 600
la marque Safran dans
2008 la dénomination sociale
Extension de toutes ses filiales.
1945 Création d’ArianeGroup
du partenariat
Gnome & Rhône est nationalisée avec GE avec Airbus.
et prend le nom de Snecma (Société jusqu’en 2040.
2013
nationale d’étude et de construction
de moteurs d’aviation). 400 Acquisition des activités
de systèmes électriques
2005 de Goodrich.
2022
1945-2002 Fusion de Snecma
et Sagem qui donne Début du conflit
Plusieurs sociétés aéronautiques
naissance à Safran. russo-ukrainien.
rejoignent Snecma : Hispano-Suiza,
spécialiste de la transmission de
puissance pour moteurs d’aéronefs,
puis Messier-Hispano-Bugatti pour 200
2020
les trains d’atterrissage.
Baisse des marchés
En 2000, Labinal, spécialisé dans actions mondiaux liée
les câblages aéronautiques, et sa filiale à la crise Covid-19.
Turbomeca, motoriste d’hélicoptères,
rejoignent Snecma.
Enfin en 2002, c’est le tour d’Hurel-
Dubois pour les nacelles de rejoindre 0
Snecma.
1974
Snecma devient motoriste d’avions
Évolution du cours de bourse Safran depuis mai 2005 Évolution du cours de bourse Euro Stoxx 50 depuis mai 2005
civils en signant un accord
de coopération avec GE pour -200
la réalisation du moteur CFM56.
22
5
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8 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2021 RAPPORT INTÉGRÉ 2021 SAFRAN I 9
É C O S YS T È M E
La démarche RSE (1) au service
de notre stratégie et des À L’ÉCOUTE DES
attentes des parties prenantes PAR TIES PR ENANTES Collaborateurs et
représentants du personnel
Principales attentes
La démarche RSE, Engage for the future, contribue à la stratégie La démarche RSE a été • La préservation de l’emploi
du Groupe, à travers son ambition, ses engagements et ses actions. construite en prenant et de l’activité.
En totale cohérence avec la raison d'être de Safran, elle contribue en compte les attentes • Des parcours professionnels
aux Objectifs de développement durable de l'ONU. des parties prenantes. motivants accompagnés
d’un développement régulier
Communauté d’affaires des compétences.
Clients (avionneurs, • Une préoccupation forte
vis-à-vis de la qualité de vie
compagnies aériennes, etc.)
EN G AG E FO R T H E F U T U R E , Fournisseurs et sous-traitants
au travail, incluant conditions
UN E ST RAT ÉG I E R S E A MB I T I EU S E Partenaires (industriels,
de travail, santé, et sécurité.
laboratoires de recherche, etc.) • Un engagement fort en
UNE DÉMAR C H E POR TÉE faveur de la décarbonation
Principales attentes de l’aéronautique.
Avec Engage for the future, Safran dote sa stratégie Groupe d'une dimension de responsabilité sociétale PAR L E COMI TÉ
d'entreprise ambitieuse avec pour objectif la garantie d'une croissance durable. En conjuguant rentabilité EXÉC UTI F • Clients : des produits • Le respect des conventions
et des services sûrs, fiables, de travail nationales
et responsabilité, elle représente un levier de création de valeur à court, moyen et long terme, et est, à ce titre,
disponibles, efficaces et internationales.
une source de performance pour le Groupe. Elle s’articule autour de 4 piliers et de 12 engagements,
et innovants, et des
définis en 2021 à partir d’un large processus d’écoute des parties prenantes. La démarche RSE est portée
engagements RSE déployés Société civile
Décarboner Décarboner
Être un employeur Être un Affirmer
Incarner l’industrie employeur Incarner l’industrie
Décarboner Être un Affirmer
employeur Incarner l’industrie
Décarboner Être un Affirmer
employeur Incarner l’industrie Affirmer par le comité exécutif et pilotée
l’aéronautique exemplaire l’aéronautique
responsable exemplaire
son engagement responsable
l’aéronautique son engagement
exemplaire responsable
l’aéronautique son engagement
exemplaire responsable son engagement dans l’ensemble des activités
sociétal sociétal sociétal sociétal par le Directeur Groupe des Monde académique,
du Groupe.
Responsabilités Humaines et communautés locales,
Sociétales. Ce dernier s’appuie
• Fournisseurs et sous-traitants : associations et organisations
une relation fondée sur
sur la direction RSE, en charge de non gouvernementales (ONG)
le respect des engagements
définir la stratégie RSE, sa feuille Principales attentes
1 2 3 4 de route et son déploiement.
réciproques dont les
engagements RSE, • L’accueil de jeunes en
DÉCARBONER ÊTRE UN EMPLOYEUR INCARNER L’INDUSTRIE AFFIRMER Celle-ci travaille en collaboration formation, des échanges
la confiance et une vision
L’AÉRONAUTIQUE EXEMPLAIRE RESPONSABLE SON ENGAGEMENT CITOYEN avec l’ensemble des sociétés et entre les mondes
partagée sur le long terme.
Être reconnu Être considéré comme Être une référence dans Être un acteur auprès des directions du Groupe pour universitaire et professionnel
faire vivre la stratégie RSE dans
• Partenaires : la recherche
comme leader de un employeur de choix par nos modes de production des communautés afin de promouvoir les
d’innovation permanente
la décarbonation nos salariés et les talents et sur toute notre chaîne et contribuer toute l’entreprise et mobiliser métiers de l’industrie
et la protection de leur
du secteur aérien du secteur de valeur au développement l’ensemble des collaborateurs aéronautique.
propriété intellectuelle.
des territoires autour de ces engagements
• La prise en compte des
partagés. enjeux environnementaux,
1. Faire de l’avion . Accélérer
4 . Affirmer
7 1 0. Être à la pointe Partenaires publics
de l’innovation sociaux et sociétaux dans la
neutre en carbone la formation une éthique La stratégie RSE de Safran couvre États, collectivités
pour protéger stratégie du Groupe et dans
la priorité aux compétences exemplaire les neuf principaux enjeux territoriales, instances
les citoyens toute la chaîne de valeur.
de la R&T et aux métiers du Groupe, identifiés lors de européennes
. Renforcer
8
de demain l’actualisation de la matrice de et internationales,
les pratiques 1 1. Développer Communauté financière
2 . Réduire les . Garantir la santé
5 responsables des partenariats matérialité réalisée début 2020 : autorités de certification
Investisseurs institutionnels,
émissions de C02 et la sécurité des de notre chaîne pour la formation • la qualité et la sécurité des Principales attentes actionnaires individuels
sur l’ensemble de salariés, améliorer d’approvision- et la recherche produits et services ;
• Un comportement éthique et actionnaires salariés,
la chaîne de valeur la qualité de vie au nement et soutenir • la satisfaction et la confiance dans les affaires, des analystes financiers,
travail et maintenir nos fournisseurs 1 2. Faciliter des clients ;
engagements sociétaux agences de notation
un dialogue social l’insertion • la lutte contre la corruption à l'intérieur de l'entreprise
. Engager
3 . Respecter
9 Principales attentes
vivant et efficace professionnelle et pour l’éthique des affaires ;
les salariés dans comme en dehors.
l’environnement • la réduction des émissions • Une création de valeur
la réduction et sociale • Des produits sûrs et
. Favoriser
6 et les ressources atmosphériques et de l’impact actionnariale attractive.
de leur empreinte respectueux des normes
l’égalité naturelles carbone liés à l’utilisation des • Une transparence dans
carbone internationales.
des chances produits et services ; la gestion de l’entreprise,
et promouvoir • Une contribution à la mise
• l’innovation et l’écoconception en œuvre du Pacte vert
dans le respect de nos
la diversité des produits et services ; engagements financiers
européen dans le secteur
• l’évolution technologique ; aérien par le développement
et extra-financiers, dans
• l’attractivité de Safran et de technologies innovantes.
la stratégie de long terme
La démarche RSE du Groupe s’inscrit dans le Pacte mondial de l’ONU, dont Safran est signataire depuis 2014, le recrutement des talents ; et sa mise en œuvre, dans
et contribue activement à 13 des 17 Objectifs de développement durable (ODD) de l’ONU. • le développement des la prise en compte des
Pour parvenir à ses ambitions, Safran s’est fixé, à horizon 2025, des objectifs qui permettent de suivre compétences et la rétention critères de la responsabilité
annuellement et par pilier la feuille de route RSE. Ces objectifs sont reportés en page 46 dans le tableau global des talents ; sociétale d’entreprise.
des indicateurs clés de performance. • la santé et la sécurité au travail. • Une gouvernance
exemplaire.
(1) Responsabilité sociétale d'entreprise.
10 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2021 RAPPORT INTÉGRÉ 2021 SAFRAN I 11
É C O S YS T È M E
Nos marchés
Les fondamentaux du développement du trafic aérien demeurent solides et devraient
soutenir une forte croissance à long terme de la flotte mondiale d’avions commerciaux.
AV I AT I O N C I V I LE
La crise Covid-19 a été sans précédent en termes d’impact au niveau de trafic 2019 entre fin 2022 et 2025
sur le trafic aérien : IATA (International Air Transport (en fonction des segments de marché) suivi,
Association) estime qu’elle a fait baisser de 65,8 % malgré le poids croissant de l’impact écologique
le nombre de passagers-kilomètres en 2020 et de 58,4 % sur le transport aérien, d’une croissance qui AV IATION D’AFFAI R ES ET H É LICO PT È R E S
en 2021 (par rapport à 2019). Le trafic international est le demeure solide.
plus touché avec -75,5 % en moyenne en 2021 par rapport
à 2019, tandis que le trafic domestique est à -28,2 %. Le marché des avions en 2021. La flotte d’avions
Nouveaux avions attendus
Néanmoins, à moyen et long terme, les fondamentaux pour les 20 prochaines années d’affaires a été très résilient d’affaires comptait près de
du fort dynamisme du trafic aérien demeurent : DÉFENSE ET ESPAC E en 2021, avec des taux 22 000 appareils en service
• une croissance mondiale qui se transforme
d’utilisation record en à fin 2021.
mais reste solide et bénéficie au transport aérien ; 4 500 croissance de plus de 40 % Pour sa part, le marché
• l’augmentation des coefficients de remplissage afin de Régional L’augmentation des budgets alloués par rapport à 2020 aux des hélicoptères s'est
capturer des parts de marché et d’améliorer la rentabilité États-Unis (qui représentent
aux domaines de la défense et montré résilient en 2021
des opérations des compagnies aériennes ; Livraisons 68 % de la flotte en service),
de l’espace observée depuis quelques notamment grâce
• les besoins des zones bénéficiant d’une croissance d'avions 27 500 années se confirme dans un contexte ou un retour au niveau de à l'utilisation des appareils
économique soutenue (en particulier en Chine, en Asie du 6 000 (2022-2041)
Court et 2019 pour l’Europe (qui
Long-courrier 38 000 moyen-
marqué par un regain de tensions dans à des fins militaires,
Sud-Est, en Inde) ainsi que le renouvellement de la flotte représente 12 % de la flotte).
courrier plusieurs zones de la planète et la crise sanitaires ou de service
actuelle (notamment en Amérique du Nord et en Europe). Cette activité soutenue
russo-ukrainienne. public qui demeure
La croissance du trafic aérien s’est montrée résiliente a entraîné une tension, voire
En Europe, les initiatives engagées soutenue. Seuls les secteurs
aux précédentes crises économiques mondiales (1991, 2001 Source : Safran Aircraft Engines une pénurie sur le marché
ces dernières années par la Commission du tourisme et du pétrole
et 2008), et les prévisions de Safran envisagent un retour des avions d’occasion, avec
européenne et les États membres ont restent affectés. Le volume
connu un succès, avec plus de 500 M€ très peu de retraits depuis des vols motorisés par des
de cofinancement de programmes en trois ans, laissant présager turbines d'hélicoptères de
T RAFI C AÉ RI EN C I V I L, coopération en 2019–2020. Elles ont un regain d’intérêt sur Safran a ainsi vu une
PROJ ECTI O N S MO ND I A LES permis de valider la mise en place le marché du neuf. croissance de 6 % entre
du fonds européen de la défense (FED), Les principaux avionneurs 2020 et 2021 et plusieurs
Les prévisions de croissance à long terme restent soutenues, en dépit de l’impact de la crise Covid-19 se préparant à une
ayant pour objet le cofinancement projets de nouvelles
sur le trafic aérien à court et moyen terme. croissance des cadences de
des programmes de recherche et plateformes sont en cours
Ces projections ne tiennent pas compte des impacts du conflit russo-ukrainien. livraison pour faire face à
développement collaboratifs et doté de préparation.
de 7 Mds€ sur la période du prochain des carnets de commande 52 000 hélicoptères
21 000 Capacité aérienne mondiale (mesurée par l’ASK) jusqu’en 2041* : + 2,9 % 21000 cadre financier pluriannuel de l’Union
européenne (2021–2027). Par ailleurs,
toujours en hausse et
à des niveaux historiques.
ont été opérés dans
le monde en 2021.
18 000 Trafic aérien mondial (mesuré par le RPK) jusqu’en 2041* : + 3,1 % l'Allemagne a annoncé plus de 100 Mds€ 700 avions ont été livrés
15 000 18000 pour moderniser sa défense.
Des programmes européens majeurs
12 000
tels que le SCAF (système de combat
9 000
15000 aérien du futur) ou l’Eurodrone ont
continué leur préparation avec
6 000
Trafic aérien notamment l’accord signé pour la
3 000
0
X 2,5 Trafic aérien X2 12000 motorisation du SCAF entre Safran
(responsable d'ensemble de la
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 conception et de l'intégration du moteur)
62,8 % 82,6 % 66,6 % 86 % 9000 et MTU (leader pour les services).
S’agissant de l’espace, un budget
historique 2021–2027 de 13,2 Mds€,
6000
Capacité aérienne mondiale (ASK) Trafic aérien mondial (RPK) Coefficient de remplissage
le déploiement des constellations
RPK : Passager-kilomètre payant, exprimé en milliards (= nombre de sièges occupés par des passagers multiplié
par la distance parcourue par la flotte mondiale). de satellites pour la distribution mondiale
ASK : Siège au kilomètre offert, exprimé en milliards (= nombre de sièges disponibles multiplié par la distance du réseau internet, et une volonté
parcourue par la flotte mondiale).
Source : Safran Aircraft Engines.
3000 réaffirmée de garantir et de renforcer
la souveraineté européenne devraient
* Croissance annuelle (année de référence : 2019). favoriser le lancement de nouveaux
0 projets.
12 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2021 RAPPORT INTÉGRÉ 2021 SAFRAN I 13
É C O S YS T È M E
Mutation de l’industrie aéronautique
Le secteur du transport aérien a été parmi les plus touchés par la crise Covid-19,
mais il a aussi démontré une forte capacité d’adaptation et de résilience, soutenant
la confiance en une reprise durable de la croissance. Safran opère ainsi dans un paysage
industriel en pleine évolution.
5
R ENF O R CE M E N T
DU R ÔLE D E S AU TO R IT É S
2
RU P TU RES NATIO N ALE S
TECHN O LO GIQ U ES
3
ET P RO CHA IN ES ÉVOLUTION DES AC TEUR S
GÉN ÉRATIO N S D ’AVIONS DE L’AÉR ONAUTI QUE Même si le transport aérien est
de nos jours l’un des moyens de
transport les plus sûrs au monde,
L’innovation a été l’ADN du Les compagnies aériennes ont auprès des avionneurs (en 2021, les deux accidents du Boeing
secteur aéronautique depuis ses montré une forte capacité de plus de 50 % des avions civils 737 MAX en 2018 et 2019 ont
débuts. La consommation par résilience face à la crise Covid-19 court et moyen-courrier livrés conduit les autorités de
passager-km a été divisée grâce notamment aux aides qu’elles ont été financés par des loueurs). certification à renforcer leur
par cinq depuis l’avènement des ont reçu dans de nombreux pays Ce secteur voit une concentration attention en matière de sécurité
jets commerciaux, essentiellement mais également à leur capacité des acteurs avec, par exemple, dans tout le cycle de vie des
grâce à l’amélioration de la d’adaptation rapide. La reprise du la fusion en 2021 d’AerCap et aéronefs. Le processus de
motorisation, et l’aviation civile trafic, par exemple lors de l’été 2021, GECAS (n° 1 et 2 du marché). réautorisation des vols du Boeing
est aujourd’hui l’un des moyens de a montré que les voyageurs Les avionneurs, qui ont adapté 737 MAX engagé en 2020 et
transport les plus sûrs au monde. souhaitent reprendre l'avion, leur production pour faire face poursuivi en 2021, traduit un
Pour répondre au défi climatique, amenant la plupart des compagnies à la crise Covid-19, préparent accroissement des exigences
mais également continuer à à se tenir prêtes pour une reprise la remontée en cadence avec vis-à-vis de la sécurité aérienne,
réduire les coûts du transport soutenue. Cela a abouti à un faible la chaîne d’approvisionnement. enjeu fondamental partagé par
et améliorer la sécurité, des retrait des avions des flottes. Après une vague de l’ensemble des sociétés du
innovations de rupture sont Par ailleurs, les loueurs d’avions ont rapprochements majeurs Groupe. Au-delà de ce sujet,
en cours de préparation pour vu leur rôle renforcé dans la gestion en 2018–2019, des consolidations la crise a marqué un renforcement
les prochaines plateformes : des impacts de l’immobilisation ont eu lieu, comme par exemple du rôle des autorités nationales
numérique, connectivité, du Boeing 737 MAX et de la crise le rachat de Meggitt par dans les activités du secteur
autonomie, généralisation Covid-19. Ils couvrent une part Parker-Hannifin qui devrait aérien, qu’il s’agisse des exigences
de l’énergie électrique à bord, grandissante des commandes se finaliser en 2022. associées aux règles de
certification, de la gestion de
1
propulsion hybride et/ou
E N J E UX E N V I R O NNE ME NTAUX l’ouverture des frontières, des
électrique, propulsion distribuée,
nouveaux matériaux métalliques, mesures sanitaires applicables
composites, céramiques, aux passagers, du soutien aux
La révolution sociétale et politique confirmé la nécessité de réduire compagnies aériennes ou encore
intelligence artificielle, carburants
en faveur des enjeux de les émissions humaines de façon des aides à l’industrie aéronautique.
durables, hydrogène, etc.
l’environnement et du massive et rapide. Cela a amené
Ces innovations mettent en œuvre
réchauffement climatique s’est l’ensemble du secteur aérien à
de nouvelles architectures de
accélérée en 2021 et se développe s’engager au travers de l’ATAG
4
moteurs, d’avions, de nouvelles
dans de nombreuses nouvelles (Air Transport Action Group) R ISQUES G ÉOPOL I TI QUES
technologies, de nouvelles façons
régions du monde, notamment en septembre 2021 à atteindre la
de produire, de maintenir.
aux États-Unis, qui ont décidé leur neutralité carbone à l’horizon 2050.
Elles répondent aussi à
retour dans les accords de Paris Simultanément, l’ensemble de Le secteur aérien et l’industrie aéronautique sont impactés par des tensions
de nouveaux acteurs et à de
de 2015. Les nouveaux rapports l’industrie aéronautique travaille géopolitiques et commerciales qui prennent différentes formes : maintien
nouveaux usages (par exemple
du GIEC (Groupe d'experts à préparer les solutions qui ou non des lignes aériennes internationales lors de l’apparition de variants
pour les nouvelles mobilités
intergouvernemental sur l'évolution permettront d’atteindre du Covid-19, reprise plus progressive des voyages d'affaires, mise en place
urbaines). L’ensemble de
du climat) et de l’AIE (Agence cet objectif (cf. pages 20 à 23). de formalités sanitaires (pass vaccinal et test Covid-19) ralentissant les flux
ces travaux innovants prépare
internationale de l'énergie) ont dans les aéroports.
les prochaines plateformes avions
qui devront marquer un saut Les tensions géopolitiques se sont accentuées avec le conflit russo-
de performance pour répondre ukrainien laissant présager une poursuite du renforcement des politiques
aux enjeux climatiques. et budgets de défense dans le monde.
14 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2021 RAPPORT INTÉGRÉ 2021 SAFRAN I 15
S T R AT É G I E E T M O D È L E D 'A F FA I R E S
Notre trajectoire à horizon 2025 PR I OR I TÉS EN MATIÈR E
D’AL LOCATI ON DU CAPI TAL
Safran a présenté ses ambitions stratégiques et financières* jusqu'en 2025
lors de son Capital Markets Day, organisé le 2 décembre 2021 au campus du Groupe.
Ces perspectives ne tiennent pas compte des impacts du conflit russo-ukrainien. • Safran investit dans la croissance organique • Revue de portefeuille relative aux activités
en augmentant les efforts de recherche et technologie héritées de Zodiac Aerospace :
(R&T) et en reprenant de manière sélective 70 % essentielles, 30 % en cours de revue
UN E O RGA NI SAT I O N P LU S EF F I C I E N TE les dépenses d’investissement.
La R&T est au cœur de la réponse de Safran face • Maintien d’un faible endettement pour conserver la
PO UR UN E R ENTA B I LI T É ACC R U E flexibilité nécessaire au financement de tout nouveau
aux besoins de ses clients et au défi climatique vers
une aviation durable. Safran investit dans des briques programme de développement et/ou de besoins
technologiques adaptables à toutes les options des supplémentaires en fonds de roulement.
Une croissance organique robuste tirée par la Une marge opérationnelle améliorée principalement
avionneurs afin de répondre aux besoins futurs de Ratio dette nette/EBITDA(1) < 1 d'ici 2025
montée en cadence des activités de première grâce à la croissance des activités de services
ses clients avec un portefeuille de produits à bord
monte et par la reprise des activités de services. dans toutes les divisions.
des avions très large. • Safran continuera d’assurer un rendement attractif
pour ses actionnaires.
Chiffre d’affaires ajusté
Marge opérationnelle courante
(en % du chiffre d’affaires ajusté)
75 % de l’effort de R&T consacré Retour à un taux de distribution de 40 %
à l’efficacité environnementale dès le dividende 2022 (payé en 2023)
4,2 Mds€ de dépenses de R&T Par ailleurs, dans le sillage de l'assemblée générale
10+ % * Ambition entre 2021 et 2025 dont 1,4 Md€ de mai 2022 et dans un contexte de reprise attendue
20 de financement public attendu
2025 du trafic aérien, le Conseil d'administration examinera
16,5 Mds € 5 16-18 %
-2 se
24 us sa pratique de retour aux actionnaires afin d’assurer
20 ha
rte un rendement croissant et attractif.
fo
15
3
2-2 ée
202 odér 500+M€
u s se m (p.a.) d’économies
ha
10,2 % vs. 2019 à
10
horizon 2025 UNE FEUILLE
2020 2021 2022E 2023E 2024E 2025E
2020 2021 2022E 2023E 2024E 2025E DE ROUTE
Propulsion Équipements Aircraft
aéronautique & défense Interiors CLAIRE
* Taux de croissance annuel moyen 2021-25
Hypothèses sous-jacentes : rythme de reprise du trafic aérien et comportement des compagnies
aériennes, cadences de production en première monte, retraits d’avions, exportation de Rafale,
lancement de nouveaux programmes majeurs de R&D, taux spot €/$ 1,20, taux couvert €/$ 1,16.
PROPULSION ÉQUIPEMENTS AIRCRAFT
Cash-flow libre (CFL) AÉRONAUTIQUE & DÉFENSE INTERIORS
Être à l’avant-garde Préparer les technologies Proposer et fournir
Une génération de cash-flow libre qui devrait atteindre
de l’aviation décarbonée. et matériaux pour des solutions inégalées
10 milliards d’euros en cumulé sur la période 2021-2025. des avions décarbonés en matière d’expérience
Gérer l’augmentation
~ 60 % et légers. passager.
croissance des cadences de
sur
2021-25
• Taux de conversion ROC (résultat opérationnel production pour les Tirer parti de nos forces Atteindre une rentabilité
courant)/CFL : 70 % en moyenne sur 2021-2025. livraisons en 1re monte pour une croissance à deux chiffres lorsque
• Besoin en fonds de roulement stable sur 2021-2025. des applications civiles organique et une le niveau d’activité
• Reprise sélective des dépenses d’investissements et militaires. extension de notre sera retrouvé.
corporels : de 3,0 % à 3,5 % du chiffre d’affaires portefeuille d’activités.
1,1 Md€ Assurer une transition en
sur la période 2021-2025. douceur entre les activités Être le leader dans les
• Impact des dépenses de R&D sur le compte de résultat : de services du CFM56 systèmes de propulsion
~ 4,5 % du chiffre d’affaires en moyenne de 2021 à 2025. et du LEAP. électrique et hybride
Consolider pour l’aviation régionale
le positionnement et les nouvelles mobilités
2020 2021 2022E 2023E 2024E 2025E
de motoriste complet (2). aériennes.
OBJECTIF DE MARGE OBJECTIF DE MARGE OBJECTIF DE MARGE
OPÉRATIONNELLE OPÉRATIONNELLE OPÉRATIONNELLE
COURANTE EN 2025 COURANTE EN 2025 COURANTE EN 2025
Le Groupe est bien positionné pour profiter de la dynamique de croissance du marché
aéronautique grâce à ses positions de premier plan, son portefeuille technologique unique,
l’excellence de sa performance opérationnelle, l’accélération de ses investissements en faveur
de l’aviation décarbonée, l’engagement de ses salariés et sa structure financière solide.
> 20 % ~ 15 % > 10 %
(1) L’EBITDA représente la somme du résultat opérationnel et des amortissements, provisions et dépréciations nettes courantes et non courantes.
* En données ajustées, sauf mention contraire. (2) Safran est présent sur toutes les parties du moteur et sur tous les segments de marché de la propulsion.
16 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2021 RAPPORT INTÉGRÉ 2021 SAFRAN I 17S T R AT É G I E E T M O D È L E D 'A F FA I R E S
Notre modèle d'affaires NOTRE R AISON D'ÊTRE
Le Groupe s’appuie sur son modèle d'affaires qui repose sur : « Grâce à l’engagement de ses collaborateurs, grâce à l’innovation et à l’excellence opérationnelle,
Safran invente, fabrique et soutient en service des solutions de haute technologie pour contribuer
• des produits ayant des cycles d’activités de différentes maturités ; durablement à un monde plus sûr, où le transport aérien devient toujours plus respectueux
• des activités de première monte soutenues par sa présence sur des programmes majeurs (A320neo, Boeing 737 MAX, de l’environnement, plus confortable et plus accessible. Safran engage aussi ses compétences
A350, Boeing 787) et de services (47 % du chiffre d'affaires ajusté 2021) qui lui permettent de disposer de revenus au service d’enjeux stratégiques tels que la défense et l’accès à l’espace. »
récurrents, de marges lissées dans le temps et d'une visibilité accrue ;
• une présence sur l’ensemble des sous-segments du secteur aéronautique et de la défense (avions régionaux, court
et moyen-courriers, long-courriers, avions d’affaires, hélicoptères, aéronefs militaires), ce qui lui permet d’être moins
sensible aux variations de leurs cycles d’activités.
NOS NOTRE NOTRE NOTRE
FORCES STRATÉGIE CRÉATION DE VALEUR CONTRIBUTION
pour nos parties prenantes à 13 des 17 Objectifs
La stratégie du La raison d’être de Safran se déploie à travers les 4 piliers de développement
Groupe s’appuie de la stratégie RSE adoptée par le Groupe. En adéquation C L IENTS durable (ODD)
sur ses forces avec ces piliers, Safran a accéléré sa stratégie autour de • 15,3 Mds€ (chiffre d’affaires ajusté 2021) de l'ONU
au service deux axes (décarboner ses produits et ses opérations ; renforcer • Des produits et services sûrs, fiables,
de ses clients : son rôle dans les activités de souveraineté) et en s’appuyant disponibles, efficaces, innovants
sur les leviers majeurs qui constituent son ADN. et compétitifs
PILIERS RSE AXES STRATÉGIQUES
UN SAL AR I ÉS
TENDANCES PORTEFEUILLE • 4,9 Mds€ (frais de personnel 2021)
D’ACTIVITÉS • Des conditions de travail
Décarboner et un modèle social attractifs
ÉQUILIBRÉ
l’aéronautique
(page 20) #1
49 % P ROPULSION
Reprise et AÉRONAUTIQUE
DÉCARBONER FOUR NI SSEUR S
41 % ÉQUIPEMENTS SES PRODUITS • 8 Mds€ (achats 2021)
croissance & DÉFENSE
ET SES • Label relations fournisseurs
du trafic 10 % AIRCRAFT O P É R AT I O N S et achats responsables
INTERIORS Être un (page 20)
aérien employeur
exemplaire
(page 26) Stimuler AC TI ONNAIR ES
• TSR (1) 2005-2021 : + 12,9 % par an
DES SOLUTIONS
l’innovation • Dividende 2021 (payé en 2022) : 0,50 €/action*
Décarbonation ADAPTÉES ET pour une
de l’aviation DIFFÉRENCIANTES Incarner
croissance DÉTENTEUR S DE DETTES
l’industrie
durable
• Une signature financière parmi les
responsable
(page 28)
#2 meilleures de l’industrie mondiale
• Notation de crédit long terme : BBB+
RENFORCER avec perspective stable (Standard & Poor's)
Dynamique UN MODÈLE S O N R Ô L E DA N S
L E S AC T I V I T É S
du marché ÉCONOMIQUE
DE SOUVERAINETÉ
RÉSILIENT Affirmer son ÉTATS
de la défense/ engagement
(page 24)
• 0,7 Md€ (impôts et taxes ;
souveraineté citoyen
(page 24)
charge d'impôts ajustée 2021)
• Le meilleur de la technologie mondiale
au service de la souveraineté nationale
UNE POSITION et européenne et de la dissuasion
FINANCIÈRE nucléaire française
SOLIDE LEVIERS
MAJEURS
I NV ESTISSEMENTS POUR
L A C R OI SSANC E FUTUR E
Renforcer l’excellence Assurer la sécurité • 6 % du chiffre d’affaires consacrés
Accélérer à la R&D autofinancée en 2021
ES COLLABORATEURS
D opérationnelle de nos produits,
l’innovation durable •7 5 % des dépenses de R&T consacrés (1) Total Shareholder Return.
ENGAGÉS ET en s'appuyant clients et collaborateurs
(page 30) à l’efficacité environnementale Le TSR correspond
sur le digital (page 32) (page 28) au rendement total de
TALENTUEUX l'action Safran (dividendes
et évolution du cours).
* Soumis à l'approbation des actionnaires lors de l'assemblée générale du 25 mai 2022.
18 I SAFRAN RAPPORT INTÉGRÉ 2021 RAPPORT INTÉGRÉ 2021 SAFRAN I 19Vous pouvez aussi lire
