Rapport RSE 2015 Un Groupe Citoyen - Responsabilité Sociale de l'Entreprise - Banque Populaire
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
Un Groupe Citoyen Rapport RSE 2015 Responsabilité Sociale de l’Entreprise
Sa majesté le roi mohammed vi, que dieu le glorifie
SOMMAIRE
PROFIL DU GROUPE
LA RSE AU COEUR DE LA STRATÉGIE ET DES OPÉRATIONS
2 > 11 LA DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE
UN MODÈLE DE GOUVERNANCE À PART
LE RESPECT DE LA CONFORMITÉ
agir en
employeur
engagé
12 > 25
une banque
engagée pour
l’environnement
26 > 33
l’essor
economique
national et
régional
34 > 57
une banque
ancrée dans ses
communautés
58 > 67
perspectives
et annexes
68 > 71
PROFIL DU GROUPE
UN GROUPE FONDÉ SUR DES VALEURS DE SOLIDARITÉ ET DE MUTUALITÉ
Composé de la Banque Centrale Populaire (BCP), organisme clientèle, particuliers, professionnels et entreprises de
central du Groupe, des Banques Populaires Régionales toutes tailles.
(BPR), de banques en Europe et en Afrique, d'assurances,
Il développe ses activités autour de quatre axes majeurs :
de fondations et de représentations à l'étranger, le Groupe
Banque Populaire tire sa force de ses valeurs de solidarité - la consolidation des positions acquises ;
et de mutualité. - la Banque citoyenne ;
Historiquement dédié au développement de l’artisanat et - l’amélioration des performances ;
de la PME/PMI, il n’a eu de cesse d’évoluer pour devenir - la conquête de nouveaux territoires et la croissance
aujourd’hui un groupe financier universel proposant une externe.
gamme de solutions adaptées aux besoins de toutes sa
Des valeurs de coopération et de mutualité
Les valeurs du Groupe Banque Populaire : Solidarité, Proximité, Citoyenneté et Performance
trouvent leur source dans son modèle coopératif et mutualiste. Elles affirment ainsi ses
atouts identitaires, reflètent sa culture et portent sa vision.
Partagées par toutes les entités du Groupe, Banque Centrale Populaire, Banques Populaires
Régionales, réseau d’agences au Maroc ou à l’étranger, Filiales et Fondations, elles en
renforcent la cohésion et portent leur engagement collectif pour le développement
économique et social du pays.
CHIFFRES CLÉS
1er collecteur d’épargne du système
bancaire marocain
1ère Banque dans le rapatriement de
l’épargne des Marocains Résidant à
l’Étranger
Plus de 14 000 collaborateurs
dont
48 % de femmes FONDATIONS
BANQUES POPULAIRES
RÉGIONALES
1 400 agences
au 31/12/2015 Fondation Banque Populaire Banque Populaire du Centre Sud
Fondation Création d’Entreprises Banque Populaire d’El Jadida-Safi
70 nouvelles agences Fondation Attawfiq Micro-Finance Banque Populaire de Fès-Taza
ouvertes en 2015 Banque Populaire de Laâyoune
60 prévues en 2016 Banque Populaire de Marrakech-Béni Mellal
Banque Populaire de Meknès
5,2 millions de clients Banque Populaire de Nador-Al Hoceima
R APP OR T RSE 20 15
dont Banque Populaire d’Oujda
420 000 nouveaux en 2015 Banque Populaire de Rabat-Kénitra
Banque Populaire de Tanger-Tétouan
2
ACTIONNARIAT
Un actionnariat diversifié et BPR 51,07 %
international 27,76 %
DIVERS (*)
Marquant sa volonté de hisser sa gouvernance et ses
pratiques RSE aux standards internationaux, le PERSONNEL
5,98 %
Groupe Banque Populaire a ouvert son capital en 2012
à la Société Financière Internationale, filiale de la 4,70 %
Groupe SFI
Banque Mondiale, qui détient 4,70 % du capital pour
un montant de 1,8 milliard de MAD, ainsi qu'à la BPCE,
4,51 %
dont la part se situe à hauteur de 4,51 % BPCE
4,37 %
MCMA
5,98 % du capital détenu par les collaborateurs
(*) DIVERS dont flottant en bourse
du Groupe au 31/12/2015
COMITÉ DIRECTEUR DU
Société de financement
CRÉDIT POPULAIRE DU MAROC
Assurance et assistance
Fonds et Banque d’affaires
Divers
BANQUE CENTRALE POPULAIRE
EXTERNALISATION ET
METIÈRS SPECIALISÉS FILIALES INTERNATIONALES
SOUS-TRAITANCE
BP SHORE GROUP VIVALIS ABI BPMC
BP REM MAROC LEASING BABF BPMG
BP SHORE BACK-OFFICE DAR ADDAMANE BABN CHAABI BANK
CHAABI DOC NET CHAABI LLD BACI AMIFA (HOLDING MAROCAIN
PAYMENT CENTER FOR AFRICA MAI BAML AMIFA CI
MAROC TRAITEMENT DE ATTA’MINE CHAABI BANE AMIFA MALI
TRANSACTIONS (M2T)
CIB OFFSHORE BASN
UPLINE GROUP BATG
R APP OR T RSE 20 15
MÉDIA FINANCE AA CI IARDT
CHAABI CAPITAL INV AA CI VIE
BANK AL AMAL GTA-C2A IARDT
GTA-C2A VIE
3
L A R S E A U C O E U R D E L A S T R AT É G I E D U G R O U P E
Fondé sur des valeurs de mutualité et de solidarité, le Conscients que notre réussite n’est possible que
Groupe Banque Populaire porte naturellement, dans ses grâce aux forces vives que sont nos collaboratrices
gènes, les principes de la responsabilité d’entreprise. En et collaborateurs, notre préoccupation est d’agir en
conséquence, toutes ses stratégies et actions s’inscrivent employeur engagé, en leur offrant, au quotidien, un
dans une démarche éminemment responsable, que ce environnement de travail qui favorise leur développement
soit ici au Maroc ou dans les autres pays de présence. et la gestion active de leur parcours.
La démarche de responsabilité d’entreprise du Groupe Nous sommes également convaincus que la
a été renforcée en 2011 avec la mise en place du responsabilité d’une Banque réside dans son rôle
Système de Gestion des risques Environnementaux d’intermédiaire et de facilitateur de l’économie réelle
et Sociaux (SGES), qui intègre les risques sociaux au profit des entreprises, des professionnels et des
et environnementaux dans l’analyse précédant les particuliers. Avec cet objectif de participer à l’essor de la
financements de projets, ainsi qu’une politique RSE société marocaine, le Groupe s’engage activement dans
couvrant de manière plus large l’ensemble de nos les programmes de bancarisation et d’accompagnement
activités. Cette démarche RSE participe de notre volonté du processus de régionalisation. Au-delà des frontières
d’atteindre les meilleurs standards internationaux, en marocaines, le Groupe est présent en Afrique
permettant ainsi d’anticiper les évolutions réglementaires subsaharienne où il participe au financement des grands
et de répondre aux nouvelles attentes des parties projets de développement, contribuant ainsi à l’intégration
prenantes. économique et financière du continent.
Le présent document est le premier bilan du Groupe Enfin, le Groupe s’est investi depuis l’origine auprès de
Banque Populaire sur sa démarche. Il présente nos ses communautés, notamment au travers de la Fondation
politiques et les actions concrètes menées ces dernières Banque Populaire, aujourd’hui reconnue parmi les acteurs
années. majeurs de l’éducation et de la culture au Maroc.
Il démontre notre conviction que la responsabilité d’une Ce premier rapport RSE vous permettra de découvrir
Banque est avant tout fondée sur une gouvernance l’ensemble des initiatives et des programmes déployés
menée dans la transparence et sur le respect de la par le Groupe, pour agir jour après jour, de manière
conformité, de l’éthique et de la déontologie. Il montre toujours plus responsable.
R APP OR T RSE 20 15
aussi comment le Groupe s’engage pour l’environnement
en réduisant sa propre empreinte environnementale mais Mohamed BENCHAABOUN
aussi en se positionnant en tant qu’acteur de premier plan Président du Groupe Banque Populaire
en matière de financement de la transition énergétique.
4
L A R S E A U C Œ U R D E N O S O P É R AT I O N S
Laïdi El Wardi Directeur Général de la Banque de Détail
Le Groupe Banque Populaire a toujours mis au centre de ses
missions l’inclusion bancaire et l’accompagnement de l’économie
réelle et des petites entreprises. Cet engagement de longue
date s’appuie sur notre capacité à relever les défis auxquels
les Banques de détail africaines sont confrontées : déployer
des canaux de distribution multiples, concevoir des produits
et services bancaires pour tous les segments qu’il s’agisse de
clients à faibles revenus, des classes moyennes émergentes ou
des TPME.
Directeur Général de la Banque de Financement, Mohamed Karim Mounir
d’Investissement et de l’International
Accompagner les grands projets au Maroc et dans le continent
africain, être un partenaire actif du développement économique
et financier de l’Afrique et le faire dans le respect de
l’environnement et de l’humain, voilà comment
la Banque Populaire œuvre pour un financement durable.
Assumant souvent le rôle de chef de file, premier bailleur de
certains États, nous sommes également fortement impliqués
dans le financement de la transition énergétique, à travers
notamment le développement du secteur éolien.
Hassan El Basri Directeur Général chargé des Risques Groupe
Depuis 2011, nous travaillons à déployer un outil performant
d’intégration des risques sociaux et environnementaux dans le
cadre de l’analyse globale du risque crédit. Cet outil, le Système
de Gestion des risques Environnementaux et Sociaux (SGES),
nous permet d’anticiper les exigences de plus en plus fortes
de nos marchés et de nos partenaires. Le secteur bancaire ne
peut en effet assurer sainement son rôle vital de financement
des entreprises et des grands projets que dans la maîtrise des
impacts potentiels sur la planète et les populations.
À la Banque Populaire, nous sommes conscients de nos
R APP OR T RSE 20 15
responsabilités et nous entendons tout mettre en œuvre pour les
assumer.
5
LA DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ
D’ENTREPRISE DU GROUPE BANQUE POPULAIRE
LE SOUTIEN À LA STRATÉGIE RÔLES ET LES ENJEUX RSE DU
D’ÉMERGENCE DU MAROC RESPONSABILITÉS DU GROUPE
Le Groupe Banque Populaire se SECTEUR FINANCIER Le schéma ci-dessous recense
positionne en partenaire du Royaume Le secteur bancaire et financier l’ensemble des enjeux et thématiques
dans la mise en œuvre de la stratégie joue un rôle essentiel pour le de développement durable identifiés
d’émergence nationale. Celle-ci s’appuie développement économique, social par le Groupe comme pertinents au
sur trois piliers: l’amélioration du cadre et sociétal dans les pays émergents. regard de ses activités.
de vie des citoyens, le renforcement En finançant les entreprises, il leur
de la gestion durable des ressources permet d’être le premier moteur de
naturelles et la promotion des activités la croissance économique : création
économiques respectueuses de d’emplois, amélioration des revenus
l’environnement. et du niveau de vie, exportations…
La stratégie du Groupe et sa démarche Pour exercer pleinement son rôle
de responsabilité d’entreprise s’inscrivent de partenaire du développement
dans la droite ligne de cette stratégie économique, le Groupe s’attèle à
nationale. maîtriser le risque de crédit et à
exercer son rôle d’influenceur sur la
performance environnementale et
sociale des emprunteurs.
ÊTRE UN EMPLOYEUR AGIR POUR
RESPONSABLE L’ENVIRONNEMENT
• Conditions de travail favorables à la santé
et à l’épanouissement des collaborateurs • Réductions de l’empreinte
environnementale propre du Groupe
• Développement des compétences
et carrières motivantes • Education à l’environnement
• Mixité Femmes-Hommes dans
les directions • Financement des énergies renouvelables
• Transfert des savoirs aux plus jeunes • Impact environnemental et
social des financements
• Rémunération de la performance
• Rétention des talents
GOUVERNANCE
&
CONFORMITÉ
RÉPONDRE À TOUTES LES ÊTRE SOLIDAIRE DE
ATTENTES DE NOS CLIENTS NOS COMMUNAUTÉS
• Ethique commerciale
• Accès à l’éducation
• Protection et satisfaction des clients
• Actions sociales auprès des
• Inclusion financière des populations populations défavorisées
défavorisées et des régions
• Accompagnement au développement • Mécénat culturel et sponsoring
• Démocratisation des innovations • Responsabilité vis-à-vis
R APP OR T RSE 20 15
• Qualité et Sécurité des produits des fournisseurs
• Offre de produits responsables
6
LA DÉMARCHE EN RÉPONSE À CES ENJEUX - la mise en place de systèmes de gestion des
risques environnementaux et sociaux susceptibles
La démarche de responsabilité sociale du Groupe de contribuer à l’amélioration des performances du
Banque Populaire trouve ses racines dans chacune de Groupe ;
ses composantes originelles : son mode de gouvernance
- la diffusion de la politique environnementale et
collégial, son engagement fort dans le développement
sociale auprès des employés et des autres parties
économique et social du pays ainsi que la proximité et la
prenantes par le biais d’activités de formation et de
spécificité coopérative de ses Banques régionales. C’est
sensibilisation afin de les rendre conscients de leurs
sur ce modèle que la Banque s’appuie pour accompagner
obligations ;
la bancarisation des populations, pour animer l’activité
de ses Fondations à forte incidence sociale, et pour - dans ses opérations internes, l’engagement
développer une démarche éthique auprès de sa clientèle, d’adopter les meilleures pratiques dans la gestion
ses sociétaires, ses fournisseurs, son capital humain et environnementale et la gestion des ressources
ses autres partenaires, tout en agissant dans le respect de humaines ;
l’environnement.
- la recherche de fournisseurs qui respectent les
C’est en 2011 que le Groupe a formalisé sa Politique de normes environnementales et sociales et la prise en
Responsabilité Sociale et Environnementale initialement compte des questions de durabilité pour l’achat des
articulée autour du Système de Gestion des risques biens et services internes.
Environnementaux et Sociaux (SGES) (voir pages 32-33).
Aujourd’hui la Direction de la RSE au sein du Groupe est
Elle repose sur les principes suivants : rattachée à la Division de la Conformité. Elle s’appuie sur
une équipe dédiée au niveau Groupe et sur un réseau de
- le respect des réglementations nationales et
R APP OR T RSE 20 15
contributeurs et animateurs dans les Banques Populaires
internationales et des pratiques et normes
Régionales et les filiales.
reconnues ;
- la gestion responsable des produits et services
environnementaux ;
7UN MODÈLE DE GOUVERNANCE À PART
Le Crédit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement de Banques composé de la Banque Centrale Populaire
(BCP) et des Banques Populaires Régionales (BPR). Il est l’entité bancaire à proprement parler du Groupe
Banque Populaire (GBP), aux côtés des filiales et des fondations du Groupe. Les BPR se distinguent et se renforcent
grâce à leur modèle coopératif : les clients en sont également sociétaires. Ils accompagnent, participent et
soutiennent ainsi le développement de leur Banque.
CRÉDIT POPULAIRE DU MAROC : UNE Le pilotage de la stratégie est assuré par deux organes
GOUVERNANCE COOPÉRATIVE ET centraux qui travaillent en synergie :
COLLÉGIALE • le Directoire, composé de 5 membres, est le pouvoir
exécutif. Il prend les décisions et endosse les
Les valeurs de mutualité et de solidarité du Groupe en font responsabilités de façon collégiale ;
un excellent allié des développements régionaux. En effet,
la gestion collégiale du CPM et le modèle coopératif des • le Conseil de Surveillance, composé des représentants
BPR permettent de donner la parole aux forces locales, des sociétaires, définit les grandes orientations
avec une grande proximité et une transparence exemplaire. stratégiques de la Banque, contrôle les décisions du
À tous les niveaux de la Gouvernance, la question de la Directoire et rend compte en Assemblée Ordinaire
représentativité et de l’équité s’est posée. à l’ensemble des sociétaires. Coopératif, il est
représentatif de l’ensemble des secteurs d’activité
La Banque Centrale Populaire assure le pilotage présents dans la région.
financier du groupe mutualiste
Ce mode de gouvernance mutualiste a été instauré en
Elle assure la double fonction d’établissement de crédit et 2000 pour plus de transparence. Il gagne en performance
d’organe central bancaire du CPM. A ce titre, elle coordonne et séduit chaque année davantage de sociétaires.
la politique financière du Groupe, assure le refinancement
des BPR et gère leurs excédents de trésorerie ainsi que LE COMITÉ DIRECTEUR : GARANT DE
les services d’intérêt commun pour le compte de ses
organismes. L’ÉQUILIBRE DÉCISIONNEL BCP / BPR
Avec leur gouvernance sociétaire, les 10 Banques Le Comité Directeur est l’instance suprême du CPM, qui
Populaires Régionales sont au service des régions valide les orientations stratégiques générales. Il est aussi
garant de la bonne gestion financière, administrative et
Les BPR sont organisées sur un modèle coopératif à capital technique des organismes du CPM, définit et contrôle les
variable et leurs clients sont également leurs sociétaires : règles de fonctionnement communes. Il se compose de :
ils détiennent 48 % du capital sous forme de parts sociales cinq membres BCP (administrateurs désignés par le Conseil
ordinaires, rémunérées selon un taux décidé par le Comité d’Administration et représentant les BPR siégeant au sein
Directeur et voté par eux à l’occasion de leurs Assemblées de son conseil d’administration) et cinq représentants des
Générales Ordinaires. Les clients sociétaires exercent Conseils de Surveillance des BPR (élus par l’ensemble des
leur pouvoir sur les orientations et la vie de leur Banque Présidents de Conseil de surveillance des 10 BPR).
via leurs Conseils de Surveillance et les différents comités
spécialisés qui en sont l’émanation (audit, risques…),
échangent et statuent sur les performances et l’avenir de
la Banque.
87 % taux moyen de participation
(5 réunions en 2015)
R APP OR T RSE 20 15
8GROUPE BANQUE POPULAIRE :
LES ORGANES DE GOUVERNANCE
Trois organes assurent la gouvernance du Groupe. Ils se répartissent les missions de la façon suivante :
LE CONSEIL D’ADMINISTRATION DE LA BCP : PILOTER ET METTRE EN ŒUVRE
Ses 12 membres, désignés par l’Assemblée Générale Ordinaire, sont nommés pour une durée de six ans. Impliqués,
formés, ils assument aujourd’hui pleinement leur mission. Ils s’appuient notamment sur trois comités spécialisés :
• le Comité d’Audit surveille et évalue la mise en œuvre des
dispositifs du contrôle interne de la Banque, ainsi que la
conduite de l’activité d’audit.
La formation des administrateurs
• le Comité des Risques (créé en décembre 2014 suite à
la directive BAM sur le contrôle interne) étudie et prévient
les risques encourus par la BCP. Il veille au respect de la Pionnier en la matière, le GBP a mis en
stratégie et des politiques générales de gestion des risques place cinq modules de formation (sur 10
et à la conformité à la réglementation relative au risque. jours) avec l’Université Internationale de
Rabat. Règles de bonne gouvernance,
• le Comité des Nominations et des Rémunérations finance, stratégie et gestion des risques
(créé en 2013) est chargé de suivre la conception et la ont été abordées avec l’ensemble des
bonne gestion du système de rémunération, et se charge administrateurs du Groupe, du Maroc et
des propositions de nominations et renouvellements de d’Afrique Subsaharienne.
membres (Conseil d’Administration, Direction Générale de
la Banque - Directeurs Généraux et Directeurs Généraux
Adjoints).
Depuis 2011, la RSE est à l’ordre du jour des réunions du
Conseil d’Administration, avec l’adoption d’un Système de
Gestion Environnementale et Sociale (SGES). Ses résultats, ainsi que la politique globale RSE, ont été présentés en 2015
au Conseil d’Administration et sont partagés avec l’ensemble des parties prenantes du Groupe, à travers notamment ce
premier rapport RSE Groupe Banque Populaire.
Comité des
Conseil
Comité d’Audit Comité des Risques Nominations et des
d’Administration
Rémunérations
12 administrateurs
dont 2 indépendants 3 membres,
Administrateurs / 3 administrateurs 3 membres
et 9 représentants dont 1 indépendant :
membres (aucun indépendant) dont 1 indépendant
permanents des le Président
entités actionnaires
Durée du mandat 6 ans (max. légal) Mandat lié au mandat d’administrateur
Nombre de réunions
5 réunions 4 réunions 4 réunions 3 réunions
en 2015
Évaluation du
Les modalités d’évaluation annuelle du fonctionnement du CA ne sont pas encore entérinées,
fonctionnement
mais elles devraient suivre les recommandations de la directive 1/W/2014 de Bank Al-Maghrib,
du Conseil
à savoir une auto-évaluation ou évaluation externe.
d’Administration
R APP OR T RSE 20 15
9CONSEILS DE SURVEILLANCE ET
DIRECTOIRES DES BPR : DÉVELOPPER
LES FORCES ET STRATÉGIES LOCALES
Le CPM compte 10 Banques Populaires Régionales qui
sont dotées d’un mode de gouvernance dualiste avec
un Conseil de Surveillance et un Directoire.
Le Conseil de Surveillance de la BPR est chargé de
contrôler la gestion, de participer à la définition des
orientations stratégiques de la Banque en cohérence
avec la stratégie globale du Groupe, et d’exercer
certaines attributions spéciales arrêtées par les statuts.
Il vérifie et présente à l’Assemblée Générale Ordinaire
annuelle ses observations sur le rapport du Directoire
et sur les comptes de l’exercice.
La gestion de la BPR est assurée par un Directoire
responsable collégialement des réalisations et des
performances de la Banque.
ASSEMBLÉES GÉNÉRALES DES
ACTIONNAIRES : DONNER LA PAROLE
AU SOCIÉTARIAT
L’Assemblée Générale Ordinaire et l’Assemblée
Générale Extraordinaire de la Banque Centrale
Populaire ont eu lieu respectivement le 21 mai 2015
et le 13 octobre 2015 : la majorité des actionnaires ont
voté, avec des taux de participation (en % d’actions)
respectivement de 66% et 65%. Au niveau des BPR,
l’Assemblée Générale Ordinaire s’est tenue le 20
mai 2015 et l’Assemblée Générale Extraordinaires
le 08 octobre 2015 : la majorité des actionnaires ont
voté, avec des taux de participation respectivement
de 33 % et 50 %.
R APP OR T RSE 20 15
10LE RESPECT DE LA CONFORMITÉ
La Conformité des activités du Groupe Banque Populaire est une composante essentielle dans son processus de
développement. Elle contribue de manière active à la sécurisation des activités, à la préservation de l’image et de
la notoriété ainsi qu’à la bonne gouvernance interne.
L’exercice de la conformité du GBP s’appuie sur la conformité réglementaire, la déontologie et l’éthique, le contrôle
de gouvernance, la lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme, la protection des
consommateurs et la protection des données personnelles de ses parties prenantes.
L’ANTICIPATION DES CHANGEMENTS RÉGLEMENTAIRES
L’essor que connait le Groupe à l’échelle régionale et internationale fait de l’anticipation et de la conformité réglementaire
un axe majeur de développement tout en sécurisant ses activités de pilotage et métiers.
Le Groupe Banque Populaire a toujours inscrit la conformité de ses activités aux lois et règlements en vigueur et
aux meilleures pratiques à travers la conformité au dispositif réglementaire, l’assistance et le conseil aux métiers. La
conformité réglementaire s’applique à titre d’exemples, à la loi 31-08 relative à la protection du consommateur, à la loi
09-08 relative à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la
loi 06-99 sur la liberté des prix et de la concurrence. En outre, le code de déontologie du Groupe ainsi que les différents
codes de déontologie des métiers prévoient la protection de la vie privée de la clientèle et des employés.
LA DÉONTOLOGIE ET L’ÉTHIQUE
Les valeurs de déontologie et d’éthique du Groupe font l’objet de sensibilisation et de formation tout au long de l’année au
profit des collaborateurs, y compris des filiales africaines. Le Code de Déontologie et d’Ethique demeure le noyau auquel se
greffent les différents codes de déontologie sectoriels (salle de marché, Banque privée, Banque d’affaires, …).
Au-delà des valeurs fondamentales et intrinsèques contenues dans le code (intégrité, loyauté, professionnalisme, qualité,
transparence, solidarité), la préservation du secret professionnel, la lutte contre la corruption, la lutte contre le harcèlement
sexuel ainsi que la prévention des conflits d’intérêt et des délits d’initié font partie d’un dispositif opérationnel dont le
contrôle est assuré par les entités relais de la conformité au niveau de toutes les structures du Groupe.
Un comité d’éthique traite les questions de déontologie et d’éthique qui lui sont soumises par les organismes du
Crédit Populaire du Maroc, les filiales et les fondations du Groupe et arrête la stratégie déontologique du Groupe.
LUTTE ANTI-BLANCHIMENT ET FINANCEMENT DU TERRORISME (LAB/FT)
Le dispositif LAB/FT est le référent en matière de sécurité et de contrôle. Il s’appuie sur les recommandations du Groupe
d’Actions Financières (GAFI) et sur les normes du Comité de Bâle (Know Your Customer) et suit chaque année les évolutions
des lois et des standards nationaux et internationaux. Les principales évolutions et actions 2015 ont porté sur :
• le renforcement et la mise à jour du référentiel interne du Groupe encadrant l’activité LAB/FT (politique LAB, circulaires
et procédures…) ;
• la poursuite du développement du système d’information LAB/FT avec l’acquisition de nouvelles solutions (Filtrage,
Profilage, dématérialisation des échanges avec l’UTRF, etc.) ;
• l’accompagnement des fonctions chargées de l’activité LAB/FT au sein des BPR, des filiales et Fondations ;
• l’assistance auprès des différentes entités du Groupe dans la réalisation de leurs plans de développement, en
conformité avec les règles de sécurité financière ;
• la promotion de la culture de sécurité financière au sein du Groupe à travers des actions de formation et de
sensibilisation.
R APP OR T RSE 20 15
11Agir en employeur engagé
En 2015 et pour la première fois dans l’histoire du Groupe Banque Populaire, une femme, Asma Lebbar, a été nommée à la tête du Pôle Capital Humain. En 2015, les Banques Populaires Régionales et les Banques subsahariennes ont participé en visioconférence à la réunion semestrielle du Comité Groupe. En 2015, a été lancé le projet de refonte totale du Système d’Information RH autour d’un data center centralisé à Casablanca pour des opérations plus performantes et sécurisées au profit du personnel. En 2015, démarrage des dossiers découlant du plan stratégique Elan 2020 dont deux projets relevant du domaine RH : la gestion intégrée des talents et la culture d’entreprise. En 2015, la Banque Populaire obtient le label définitif « Entreprise sans Tabac »
LE PROFIL HUMAIN DU GROUPE
Au 31 décembre 2015, le Groupe
Banque Populaire compte plus de 14 000
collaborateurs dont 48 % de femmes.
Plus de 14 000 collaborateurs GBP
Répartition des effectifs par statut (CPM)
Effectif rémunéré au 31.12 2013 2014 2015
Cadres (dont managers) 5 629 (1 738) 5 900 (1 826) 6 218 (1 659)
Gradés 1 689 1 605 1 543
Employés 1 043 1 175 1 176
Total 8 361 8 680 8 937
Le taux d’encadrement des effectifs CPM est resté stable sur les trois années.
8 937 collaborateurs CPM 70 % des collaborateurs sont
des cadres
Pyramide des âges 2015 (CPM)
Femmes ans Hommes
55 +
2% 6%
55
8% 15 %
45
6% 8%
35
22 % 18 %
25
9% 5%
% %
25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25
R APP OR T RSE 20 15
L’âge moyen de l’effectif CPM est de 37 ans.
14La population ayant moins de 30 ans représente 32 % de l’effectif, avec une concentration au niveau du front
office (agences et centres d’affaires) où ce taux atteint 88 %.
32 % des effectifs ont
moins de 30 ans
Pyramide des anciennetés 2015 (CPM)
Femmes ans Hommes
10 % 20 %
20
16
4% 5%
12
8
16 % 15 %
4
10 % 6%
7% 6%
% 0 %
25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25
L’ancienneté moyenne est de 12 ans.
68 % des collaborateurs ont plus de 5 ans d’ancienneté
12 années d’ancienneté moyenne
R APP OR T RSE 20 15
15LA DIVERSITÉ
Dès le recrutement et tout au long de la carrière, le Groupe Banque Populaire accorde une place importante au respect de
la diversité, sous toutes ses formes. Que ce soit sur le sujet de la mixité femmes-hommes, de l’emploi des jeunes et des
seniors. Le Groupe garde le cap de l’intégration et de l’épanouissement de chacun, dans un environnement propice aux
progrès et à la performance.
MIXITÉ FEMMES-HOMMES : DES RÉSULTATS EN PROGRÈS
Aujourd’hui, les femmes représentent plus de la moitié des recrutements de la Banque et 48 % des effectifs. Bien que leurs
carrières évoluent moins vite que celles des hommes, du fait d’un équilibre vie professionnelle / vie familiale différent, elles
sont de plus en plus souvent nommées à des postes-clés. On dénombre ainsi quatre femmes aux Directoires et Conseils
de Surveillance des BPR, cinq directrices de pôles et membres du Comité Exécutif, plusieurs divisionnaires et plusieurs
directrices.
Part des femmes dans les effectifs (CPM)
% de femmes
Cadres (dont managers) 44% (11%)
48 % des effectifs sont des femmes dont
Gradés 57%
65 % de cadres et 11 % de managers
Employés 54%
Au mois de mars : les femmes du Groupe mises à l’honneur
En 2015, l'ensemble des 6700 femmes du Groupe Banque Populaire se sont vues offrir
un collier agrémenté d'un beau pendentif et comme à l'accoutumé, des célébrations
diverses ont eu lieu au sein des différentes BPR à travers le Royaume. Les présents ont été
accompagnés d'un message de voeux adressé par M. Le Président Mohamed Benchaaboun.
R APP OR T RSE 20 15
16UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT RENFORCÉE
L’effectif du CPM a enregistré un à se doter d’expertises à même de qui trouvent leur fondement au Maroc,
accroissement de 7 % durant les conduire son plan stratégique. racine géographique du Groupe.
trois dernières années. La politique Partout où il est implanté, le Groupe
de recrutement ainsi déployée s’est Par ailleurs, des actions de repérage met à contribution les forces locales.
focalisée sur une présence plus forte et d’identification mais aussi de Ainsi, depuis 2013, le Groupe recrute
dans les différents événements et recrutement et d’accompagnement des diplômés de Grandes Écoles
espaces – emplois (salons, foires, des compétences subsahariennes marocaines originaires de ses divers
forums, etc.) organisés sur le plan à destination des filiales du réseau pays d’implantation en Afrique sub-
National et International et s’est Banque Atlantique ont été conduites. saharienne. Ces recrues, après une
appuyée sur une relation étroite avec ou deux années passées en poste
88 salariés expatriés permettent de
les Grandes Écoles. Cette politique au Maroc, diffusent dans leur pays
diffuser à l’international les valeurs, la
de recrutement vient conforter l’un d’origine le savoir-faire ainsi acquis,
culture, les méthodes et les procédures
des piliers du Plan Élan 2020 visant puis l’adaptent aux spécificités locales.
Evolution des recrutements CPM par type de contrat 2013, 2014 & 2015
2013 2014 2015
Contrat CDI 139 173 138
Contrat ANAPEC 459 515 464
TOTAL 598 688 602
La grande majorité des recrutements se fait en contrats permanents avec près de 99 % de CDI et contrats ANAPEC (au sein
du Groupe, 100 % des recrutements en contrat ANAPEC sont convertis en CDI à la fin du contrat). Est également à noter
la reprise significative des recrutements en 2014 après une baisse
en 2013. Cette reprise a notamment accompagné l’ouverture de
76 nouvelles agences en 2014 et 70 en 2015.
L’ACCOMPAGNEMENT ET L’INTÉGRATION DES
JEUNES
En 2015, les nouvelles recrues de moins de 25 ans représentaient
60 % de l’ensemble des recrutements. Les jeunes générations
représentent l’avenir du Groupe et leur implication dans la
croissance est érigée en véritable priorité.
En matière d’intégration, des programmes spécifiques
d’accompagnement des jeunes recrues sur les axes majeurs du
développement personnel et de la formation fondamentale métiers
ont été mis en place.
R APP OR T RSE 20 15
17Les nouvelles recrues de la BCP
reçues par les ressources humaines
Les nouvelles recrues ont été conviées au
Centre National de Formation pour une
rencontre avec les principaux acteurs du
Capital Humain de la Banque Populaire.
Cette rencontre a permis à ces jeunes de
prendre connaissance de la politique
d’intégration, de la stratégie de formation,
de la gestion des carrières, des avantages
sociaux… Cet événement s’inscrit dans
la mise en œuvre concrète du nouveau
processus d’intégration au sein du Groupe.
CAPITALISER SUR LES PARCOURS DES SENIORS
Avec un taux d’ancienneté parmi les plus élevés du secteur, le GBP
fidélise ses collaborateurs grâce à des parcours où connaissances
et compétences se cumulent et se complètent : il y a en effet
généralement plusieurs métiers dans un parcours. Le Groupe a pour
projet de capitaliser à l’avenir le savoir des seniors, véritable mémoire
de l’entreprise, en les invitant à venir former les équipes après leur
départ à la retraite.
UN SÉMINAIRE DÉDIÉ AUX FUTURS RETRAITÉS
La Direction des Ressources Humaines a organisé un séminaire au profit des agents
concernés par un départ à la retraite à l’horizon 2017. Aux 38 agents présents ont été
exposées les prestations servies par la CNSS (Caisse Nationale de Sécurité Sociale) et la
CIMR (Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite).
Départs (CPM)
370 personnes ont quitté la Banque en 2015 dont 196 sont parties en retraite. Le nombre de départs, hors retraites,
représente ainsi 2,2 % de l’effectif, attestant d’une grande stabilité dans l’emploi.
53 % des départs sont des départs en
196 collaborateurs avec
retraite 32 ans d’ancienneté
R APP OR T RSE 20 15
Les départs – hors retraite – ont représenté moyenne sont partis
à la retraite en 2015
2,2 % des effectifs
18LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
La feuille de route du Plan Élan jeunes recrues, tout autant que la dans la diversification des modalités et
2020 prévoit l’extension du réseau diversification et la consolidation de ses des supports de transmission.
des agences, ambition qui place le expertises, le Groupe s’engage dans
capital humain du Groupe Banque la formation de ses collaborateurs. Au niveau du Crédit Populaire du Maroc,
Populaire au cœur de sa stratégie Pour cela, il déploie des programmes un investissent important est prévu
de développement. Conscient de de formation ciblés, répondant aux chaque année pour la formation. C’est
l’enjeu que représentent l’intégration exigences des métiers, et adopte ainsi que près de 40 600 jours / homme
et l’accompagnement de ses également une approche innovante de formation ont été réalisés en 2015.
La formation en chiffres (2015)
40 600 58 % +8,3 %
des formations d’évolution du budget
jours / homme de de formation (par
portent sur
formation rapport à 2012)
le domaine commercial
UN ACCOMPAGNEMENT MÉTIER DÈS LE RECRUTEMENT ET TOUT AU LONG DE LA CARRIÈRE
Le Crédit Populaire du Maroc met en place trois grands types de formation. Elles s’adressent aussi bien aux salariés en poste
depuis plusieurs années qu’aux nouveaux arrivants, dans le but de faciliter leur intégration et leur assimilation des bonnes
pratiques.
Les formations fondamentales bancaires & métiers : il s’agit des cycles génériques et des filières métiers (Audit, Comex,
Comptabilité, etc.) ciblant l’accompagnement des compétences métiers dans le cadre de parcours de carrière dûment définis.
1000 collaborateurs ont bénéficié de
53 sessions de cycles génériques
70 collaborateurs ont bénéficié de
formations filières métiers spécifiques
20 000 participations et
Les formations de mise à niveau et d’accompagnement
aux évolutions des métiers et des process dont l’objectif est
19 000 jours / homme pour les
de maintenir le niveau de compétence requis.
formations de mise à niveau
1000 participations et
R APP OR T RSE 20 15
Les formations à caractère transversal d’accompagnement
au développement des compétences managériales et de
développement personnel.
1900 jours / homme pour les formations
de développement
19Un vivier de formateurs : véritable
fer de lance de la formation
interne
La banque privilégie le recours aux
experts métiers internes pour l’animation
des formations bancaires et de mise à
niveau. Une politique d’accompagnement
de ces formateurs internes est mise en
place, à travers des programmes visant le
développement des compétences d’animation
et la conception des kits pédagogiques
adaptés au niveau d’expérience. En 2015, 50
participants ont bénéficié de 160 jours/
homme de formation des formateurs.
Des formations diplômantes et certifiantes
comme tremplin
Les formations diplômantes bancaires mutualisées sont
financées à 100 % par la Banque au profit des collaborateurs
remplissant les conditions d’éligibilité.
300 salariés bénéficient de formations bancaires
mutualisées chaque année
Par ailleurs, des formations diplômantes d’accompagnement
(Masters, MBA et autres..) sont réalisées en droite ligne
des évolutions et des besoins du métier ou du parcours
professionnel du salarié.
En complément de cette offre, les salariés peuvent également
bénéficier de programmes de formations certifiantes dans des
domaines variés. C’est ainsi que plus d’une quarantaine de salariés ont été formés à la gestion de projets en 2014 dans le
cadre de la préparation de la certification PMP du PMI, Project Management Institut et 75 salariés sont inscrits pour l'année
2016. Par ailleurs, près de 100 salariés ont suivi ou suivent la formation certifiante de l’ESSEC. Enfin, 10 auditeurs sont en
cours de préparation de la certification CIA, Certified Internal Auditor.
Une innovation continue des dispositifs de Synergie intra-groupe
diffusion Les salariés des différentes filiales du Groupe bénéficient
Dans le cadre du plan directeur de la formation 2013-2016, de programmes spécifiques permettant de développer
la Banque s’engage d’une manière plus affirmée dans la des compétences aussi bien des nouvelles recrues que
diversification des méthodes et modalités de diffusion de des salariés en activité. Ces programmes, déclinés au
la formation. sein des filiales marocaines et d’Afrique subsaharienne,
tiennent compte des spécificités locales dans leur contenu
Cette volonté se concrétise à travers la mise en place pédagogique. Des formateurs experts métiers sont
de nouveaux canaux : mis à disposition afin de dispenser ces programmes de
- l’intégration des nouvelles technologies dans formation.
le dispositif de diffusion, à savoir l’utilisation
de la visio-formation et du e-learning ;
- la mise en place des formations Open Access
R APP OR T RSE 20 15
avec comme principe la possibilité de suivre
volontairement des modules de formation en dehors
des horaires de travail ;
- l’intégration de nouveaux modes d’apprentissage
basés sur l’image et les capsules vidéos.
20DES OUTILS PERFORMANTS POUR UNE
MEILLEURE GESTION DE CARRIÈRE
TRIBUNE DE ASMA LEBBAR,
Directrice du Pôle Développement du Capital Humain
Dans le cadre du plan Élan 2020, également de consolider la Bourse
notre objectif est d’amorcer un de Mobilité interne : elle existe
nouveau cycle de croissance. depuis les années 1990, et a reçu
Et cela ne pourra se faire sans 208 candidatures en 2015 pour
une mobilisation forte et un 59 postes à pourvoir. Sur ces 59
développement soutenu de toutes postes, 36 ont été pourvus.
nos compétences.
Soutenir la promotion à travers
Le Groupe Banque Populaire est l’évaluation des performances. Il
en cours de restructuration de son s’agit de mesurer les performances
dispositif de Gestion Prévisionnelle via un nouveau système
des Emplois et des Compétences d’évaluation basé sur la réalisation
(GPEC) pour le rendre plus d’objectifs collectifs et individuels,
« accessible » : c’est-à-dire lisible, de récompenser les meilleurs par
pratique, motivant, et à même de des opportunités d’évolution et/
répondre aux attentes et besoins ou d’augmentation. Ces objectifs,
des collaborateurs. Parmi nos formalisés, quantifiés et partagés
principaux enjeux 2015/2016 avec les collaborateurs, favorisent
figurent : l’implication des jeunes l’esprit de solidarité, permettent à
en leur donnant une lecture plus chacun d’être attentif à ses progrès
claire de leurs opportunités de et son point d’arrivée, toujours dans
développement, la détection le respect des autres, de l’équipe
et l’épanouissement des hauts et des règles. La distinction des
potentiels, et l’accompagnement agences et centres d’affaires selon
privilégié de la filière commerciale trois niveaux d’importance au
(le réseau). C’est donc là que la regard du chiffre d’affaires réalisé
GPEC doit jouer son plein rôle, et (A, B et C) a permis de rendre
cela passe par des mesures phares plus immédiates et palpables les
dont nous, Capital Humain, sommes progressions de parcours.
les artisans et les moteurs.
Détecter de jeunes cadres à
Encourager les évolutions et haut potentiel. Le Groupe a mis
la mobilité. Il a fallu pour cela en place un plan de relève et la
formaliser des fiches de poste détection des talents occupe une
au périmètre mieux défini, place majeure dans les plans de
et mettre en place des plans gestion des carrières et de mobilité.
d’évolution permettant d’identifier La mobilité interne et la promotion
et de demander les formations sont d’autres outils qui permettent
nécessaires pour une mobilité vers d’allier attentes des collaborateurs
d’autres postes. Nous projetons et besoins de l’organisation.
R APP OR T RSE 20 15
21RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES SOCIAUX
Les années 2014 et 2015 ont connu de nombreuses propre, assurance maladie complémentaire, assurance
évolutions, comme la création d’un Comité de décès, et Régime Complémentaire de Prévoyance du
Rémunération, la normalisation des éléments de Crédit Populaire du Maroc. Le Groupe a souhaité aller au-
rémunération pour les nouvelles recrues selon le delà en offrant un spectre d’avantages encore plus large :
niveau d’études et le diplôme, l’amélioration de la grille
- Les enfants. Des aides pour financer les études
des salaires ou encore l’instauration de rémunérations
(allocation annuelle pour les plus jeunes, aides
variables en fonction de la performance.
spéciales pour les études supérieures au Maroc
ou à l’étranger), des conditions avantageuses
RÉMUNÉRATIONS pour les vacances (centres de vacances à Agadir,
Les salaires évoluent en fonction de la performance et Marrakech, M’dieq, Ifrane, Saidia et Bouznika, et
de l’ancienneté du collaborateur. Peuvent également colonies de vacances destinées aux enfants âgés de
s’ajouter, en cas de nomination, des indemnités liées à la 8 à 13 ans, des salariés et clients Marocains du
nouvelle fonction. Par ailleurs, une augmentation peut être Monde (MDM)).
attribuée à l’ensemble du personnel en sus des primes
- La santé. Une entière prise en charge des maladies
liées à la performance. De manière générale, la part des
primes dans la masse salariale a augmenté de 0,5 point
entre 2013 et 2015.
Part des primes dans la masse salariale
2013 2014 2015
9,7 % 10 % 10,2 %
L’intéressement par l’actionnariat salarié : Depuis 2008,
le Groupe Banque Populaire s’inscrit dans un processus
d’ouverture de l’actionnariat au profit de ses salariés. En
2015 et pour la troisième fois consécutive, le personnel
éligible a bénéficié d’une augmentation de capital réservée
portant la part des salariés dans le capital de la BCP à
5,98 %. Le personnel du CPM a pu également bénéficier,
en 2015 et pour la deuxième fois, des dividendes relatives
à sa souscription aux parts sociales des BPR effectuée en
2013. Ces opérations ont pour but de : graves, un fonds de soutien pour les décès, des
accès très avantageux à la mutuelle santé filiale du
- renforcer la culture du sociétariat au sein d’un
Groupe (Mutuelle de la Banque Populaire) offrant une
Groupe coopératif ;
assurance maladie complémentaire jusqu’à 1 million
- associer le personnel à la croissance et aux de MAD par personne, conjoints et enfants.
résultats des BPR ;
- Autres. Le pèlerinage à la Mecque offert chaque
- consolider le sentiment d’appartenance au Groupe
année par le Groupe à un certain nombre de
Banque Populaire.
collaborateurs, âgés de 45 ans et plus. Des centres
sportifs et culturels sont mis à disposition des
collaborateurs à travers tout le royaume.
AVANTAGES SOCIAUX
Côté budget, 5 % du résultat net de la banque est consacré
Soucieux du confort de ses salariés, le GBP a développé aux œuvres sociales (hors santé, prévoyance et retraites),
une gamme complète d’avantages sociaux pour les dont les premiers postes sont les aides à la scolarité,
accompagner dans les différentes étapes de leur vie. En suivies de l’aide Aid Al Adha et des actions sportives et
plus de l’adhésion obligatoire à la Caisse Nationale de culturelles. Le reste du budget porte sur la subvention
Sécurité Sociale (CNSS) et à la Caisse Interprofessionnelle de la restauration collective, les colonies de vacances, le
R APP OR T RSE 20 15
Marocaine de Retraite (CIMR), le statut du personnel pèlerinage et autres aides.
du CPM prévoit des conditions et avantages : mutuelle
22CULTURE D’ENTREPRISE
LE DIALOGUE SOCIAL LA COMMUNICATION INTERNE
Trois syndicats étaient représentés aux dernières élections La vie du Groupe est portée par l’ensemble de ses salariés.
des Délégués du personnel du CPM le 3 juin 2015, à Animer et fédérer cette communauté de collaborateurs
hauteur de 73 % pour CDT (Confédération Démocratique autour de leurs enjeux, leurs actualités, leurs exploits est
du Travail), 16 % pour SAS (Sans Appartenance Syndicale) essentiel.
et 11 % pour UMT (Union Marocaine du Travail).
Une panoplie de moyens et supports y est dédiée, dont
En 2014, les concertations ont permis notamment la mise le magazine interne « BP News » (trimestriel), les flashs
en place d’une prime de 40 ans d’ancienneté au CPM en d’information « GBP Online » (email quotidien), l’intranet
plus des primes de 20, 25 et 30 ans d’ancienneté. De Tawassol, l’affichage interne, la revue de presse « Info
nouvelles concertations ont été menées en 2015 pour Presse » (email quotidien relayé sur l’intranet)…
aboutir à la signature d’un protocole d’accord en 2016.
N° 2 242 ème
trimestre 2013 N° 2 245 ème
trimestre 2014
La Banque Populaire : Chaabi Bank réorganise Zoom : Le Groupe : Flash Info : Zoom :
meilleure banque de détail son réseau en France Fondation Banque La Banque Populaire élue Banque Populaire - ICF Al Wassit :
du continent africain Populaire, un acteur Meilleure Banque d’Afrique Proparco : convention la bourse à la portée
socioculturel de référence du Nord pour une ligne de crédit du grand public
p. 7 p. 10 p. 36 p. 7 p. 15 p. 42
N° 3 246 ème
trimestre 2014 N° 1 244 er
trimestre 2014
Le Groupe : Flash Info : Zoom : Le Groupe : Flash Info : Zoom :
Résultats semestriels : Changement à la tête La Banque Populaire Le Groupe BP signe plusieurs Changement à la tête de MAI, une filiale stratégique
le Groupe Banque Populaire de la BP Rabat-Kénitra commémore la Journée conventions de partenariats la Fondation Attawfiq et dynamique du Groupe
confirme sa bonne santé Nationale du migrant en Afrique subsaharienne Micro-Finance Banque Populaire
p. 6 p. 14 p. 34 p. 10 p. 14 p. 44
N° 4 247 ème
trimestre 2014 N° 3 243 ème
&4 ème
trimestre 2013
Le Groupe : Flash Info : Zoom : Le Groupe : Socio-culturel : Zoom :
La Banque Populaire signe Relance de la campagne Chaabi LLD : Une filiale Réunion de l’état-major de Les colonies de vacances Maroc Leasing, un atout
trois conventions en Chine institutionnelle « Je suis dynamique dans un marché la CIBP à Fès BP fêtent leurs 40 ans majeur pour le Groupe Banque
Populaire » en pleine croissance Populaire
p. 6 p. 12 p. 34 p. 10 p. 36 p. 42
Les valeurs du Groupe Banque Populaire
Les racines mutualistes du Groupe Banque Populaire ont nourri un système de valeurs
fortes et profondément ancrées dans les comportements de ses collaborateurs, au
quotidien. C’est avec fierté que les entités du Groupe les portent et les illustrent jour
après jour.
La solidarité est ancrée La proximité. Héritée La citoyenneté. Le Enfin, la performance.
dans l’histoire du Groupe du modèle mutualiste et Groupe Banque Populaire Grâce à son engagement
et constitue une de ses local, elle raccourcit les veille à mettre en œuvre des vis-à-vis de ses clients
valeurs fondamentales. La liens hiérarchiques, simplifie actions qui s’inscrivent dans et partenaires, le Groupe
solidarité s’exprime à travers les échanges, rapproche une démarche globale de Banque Populaire veille
les missions dont est investi directeurs et collaborateurs, développement durable. Sa à la promotion de la
le GBP : l’accompagnement ou conseillers et clients : une vocation citoyenne trouve ainsi culture de l’efficacité,
des grands chantiers et valeur devenue une force sa concrétisation dans ses du professionnalisme,
projets gouvernementaux, reconnue de tout le réseau. deux Fondations : «Fondation de la satisfaction client
la bancarisation et la lutte Plus de 1400 agences Banque Populaire», et et de l’innovation en
contre l’exclusion bancaire incarnent ce maillage et cette «Attawfiq Microfinance». La s’investissant régulièrement
et financière, le maintien des force locale. La structure première promeut la culture, dans l’optimisation et la
liens entre les Marocains régionale du Groupe, la la scolarisation et encourage rationalisation de ses modes
du Monde et leur famille au densité de son réseau et l’esprit entrepreneurial aussi de fonctionnement et
Maroc. Le fonds de soutien sa bonne répartition sur bien pour la clientèle locale dans l’amélioration de son
reflète la solidarité financière l’ensemble du royaume, lui que pour les Marocains Du efficacité opérationnelle, tant
entre les différentes ont permis d’être au contact Monde. La deuxième, quant individuelle que collective.
Banques Régionales. Elle des réalités et spécificités à elle, contribue à l’inclusion
R APP OR T RSE 20 15
prend corps également locales et de contribuer à la bancaire et financière
à travers l’engagement mobilisation de l’épargne, en soutenant les micro-
des collaborateurs et à son utilisation au niveau entrepreneurs.
des Fondations dans de des régions où elle est
nombreuses actions et dans collectée, et à la promotion
les dispositifs de partage à des activités bancaires.
forte valeur ajoutée sociale. 23Vous pouvez aussi lire
