Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale Rapport final Équipe RIPOST Nancy Côté, responsable du projet Nadine Bolduc, professionnelle de recherche Audrey Duchesne, professionnelle de recherche Nathalie Jauvin, chercheuse d’établissement Marie-France Lafond, agente de liaison Août 2011
Table des matières
TABLE DES MATIÈRES ..................................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION ............................................................................................................................................................. 3
1) PORTRAIT DE L’ÉCHANTILLON ............................................................................................................................... 4
2) LES FACTEURS D’ATTRACTION ............................................................................................................................... 6
3) LES ENJEUX POUR LA RÉTENTION DU PERSONNEL : MOTIFS DE DÉPART ET RECOMMANDATIONS DES EMPLOYÉS . 7
LES HORAIRES ............................................................................................................................................................................ 9
LE CHEMINEMENT DE CARRIÈRE ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES.......................................................................................... 10
L’EMBAUCHE, L’ACCUEIL ET L’ORIENTATION................................................................................................................................... 11
LA CHARGE DE TRAVAIL ............................................................................................................................................................. 12
LE CLIMAT DE TRAVAIL............................................................................................................................................................... 12
LES RAISONS PERSONNELLES ....................................................................................................................................................... 13
EN SOMME… LE POUVOIR D’ACTION DU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE ............................................................................................... 13
EN GUISE DE CONCLUSION : PENSER LE DÉPART COMME UN PROCESSUS ..................................................................... 14
QUITTER SON EMPLOI… UN PROCESSUS QUI DÉBUTE DÈS L’EMBAUCHE ............................................................................................... 14
LE PROCESSUS DE DÉPART POUR ÉCLAIRER LES PISTES D’ACTION ......................................................................................................... 16
ANNEXE 1 – SONDAGE SUR LES MOTIFS DE DÉPART ..................................................................................................... 18
ANNEXE 2 – RÉPARTITION DES DÉPARTS SELON LE TEMPS TRAVAILLÉ .......................................................................... 19
ANNEXE 3 – RÉPARTITION DES DÉPARTS SELON L’ANCIENNETÉ .................................................................................... 20
ANNEXE 4 – RÉPARTITION DES DÉPARTS SELON LE MOMENT D’ÉMERGENCE DU DÉSIR DE QUITTER ............................. 21
ANNEXE 5 – LA RECONNAISSANCE ............................................................................................................................... 22
ANNEXE 6 – POSSIBILITÉ DE RÉTENTION DES EMPLOYÉS............................................................................................... 23
ANNEXE 7 – ÉTENDUE DU POUVOIR D’ACTION DU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE SUR LA RÉTENTION ............................ 24
ANNEXE 8 – LE PROCESSUS DE DEPART : DEUX PROFILS CHEZ LES EMPLOYES ............................................................... 25
ANNEXE 9 – LA STABILISATION DES EQUIPES COMME PISTE A IMPACT MULTIPLE ......................................................... 26
ANNEXE 10 – LE POINT DE VUE DES EMPLOYES SUR L’ENTREVUE DE DÉPART SYSTÉMATIQUE ...................................... 29
ANNEXE 11 – QUESTIONS ADRESSEES AU COMITE DE SUIVI POUR L’APPLICATION DES CONNAISSANCES ET LES SUITES A
DONNER AU SONDAGE ................................................................................................................................................ 30
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 2Introduction
À l’instar d’autres organisations du réseau de la santé et des services sociaux, le CSSS de la Vieille-
Capitale (CSSSVC) fait face à un taux de roulement de son personnel particulièrement élevé1. Pour
cette raison, et considérant que la gestion de la relève fait partie des orientations stratégiques du
CSSSVC, la Direction des ressources humaines s’est penchée sur les mesures à mettre de l’avant pour
favoriser l’attraction et, surtout, la rétention du personnel. À l’heure actuelle, le CSSSVC ne possède
pas d’information suffisante concernant les motifs de départ de ses employés. En effet, des documents
institutionnels mettent en évidence que 50 % des départs sont de motifs inconnus. De plus, les motifs
connus restent très généraux et ne permettent pas de dresser un portait réel des raisons et des processus
qui incitent les employés à quitter l’organisation2.
Pour ces différentes raisons, les ressources humaines ont initié en janvier 2011, en collaboration avec
l’équipe de Recherche sur les interrelations personnelles, organisationnelles et sociales du travail
(RIPOST), un sondage de départ. Le but du sondage est de « doter l’établissement de données
probantes pour documenter les « réelles » raisons de départ et déterminer, par la suite, des actions
concrètes ou des mesures (dont la réalisation systématique d’entrevues de départ) pouvant agir sur ces
raisons de départ et ainsi réduire le nombre de démissions volontaires. »3. Pour suivre les travaux
entourant le sondage de départ, un comité a été formé, réunissant les membres suivants :
Équipe RIPOST : Nancy Côté (responsable de projet), Nathalie Jauvin (chercheuse), Marie-
France Lafond (agente de transfert), Nadine Bolduc et Audrey Duchesne (professionnelles de
recherche)
Diane Baulne et Mickaël Noël (Direction des ressources humaines)
Clermont Bernier (Direction de l’hébergement)
Suzanne Julien (Direction du soutien à domicile)
Sandra Nault et Stéphane Ratté (Direction des services techniques et d'hôtellerie, et des
ressources informationnelles)
Josée Martel (Direction des services professionnels et hospitaliers)
Annie Pilon (Direction de la santé mentale, de l'enfance et de la jeunesse)
Pour réaliser le sondage :
Toutes les personnes qui ont démissionné (départ volontaire) du CSSS de la Vieille-Capitale
entre le 1er octobre 2010 et le 14 mars 2011 ont été contactées;
Des entrevues téléphoniques d’une durée de 15 à 20 minutes ont été réalisées;
Des questions ouvertes ont été posées aux employés (voir annexe 1 pour plus de détails sur les
questions prévues dans le sondage).
1
CSSSVC. Rapport d’analyse de la planification de la main-d’œuvre 2009-2012 (PMO), juillet 2009.
2
CSSSVC. PMO, 2006.
3
Compte rendu de la première réunion du comité de suivi, 12 janvier 2011.
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 31) Portrait de l’échantillon
Nombre %
er
Total des départs entre le 1 octobre 2010 et le 14 mars 2011 63 100 %
Nombre de personnes qui ont répondu au sondage 47 75 %
Nombre de personnes qui ont refusé de répondre 3 5%
Nombre de personnes qui n’ont pu être contactées 13 20 %
Caractéristiques de l’échantillon Nb répondants (n=47)
Sexe Femmes 37
Hommes 10
Âge - de 25 ans 12
25 à 34 ans 18
35-44 ans 9
45 ans et + 8
Temps travaillé au CSSSVC - de 2 semaines 5
Entre 2 semaines et 6 mois 16
Entre 6 et 18 mois 11
Entre 18 mois et 5 ans 11
+ de 5 ans 4
Moment où la personne a - de 2 semaines 11
commencé à penser quitter Entre 2 semaines et 6 mois 14
Entre 6 et 18 mois 9
Entre 18 mois et 5 ans 10
+ de 5 ans 3
Ancienneté au CSSSVC - de 2 semaines 13
Entre 2 semaines et 6 mois 14
Entre 6 et 18 mois 11
Entre 18 mois et 5 ans 6
+ de 5 ans 3
Mission CLSC 13
CHSLD 27
Autres directions (DSTHR, DGA) 7
Le portrait nous permet de faire les constats suivants :
Les employés ont démontré une grande ouverture à participer au sondage de départ (taux de
réponse très élevé, soit 75 %; seulement 3 refus);
Bien que les femmes soient en majorité, les hommes représentent le cinquième de l’échantillon,
ce qui est non négligeable;
L’échantillon est relativement jeune : ainsi, 64 % des personnes faisant partie de l’échantillon
ont moins de 35 ans;
L’échantillon est en majorité constitué d’employés de la mission CHSLD (57 %).
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 4Notons enfin que 68 % des départs ont lieu à l’intérieur des 18 premiers mois (voir annexe 2 pour la
représentation graphique). Par ailleurs, les données permettent de confirmer sans équivoque que
l’ancienneté représente un critère décisif dans le roulement du personnel; en effet, ces données
indiquent que les employés qui quittent leur emploi sont en très grande majorité (81 %) ceux qui ont
cumulé moins d’un an et demi d’ancienneté (voir annexe 3). Nous avons également sondé auprès des
employés le moment où ils ont commencé à songer à quitter leur emploi, afin d’aiguiller davantage
l’établissement sur l’intervalle de temps où les mesures de rétention des employés s’avèrent
déterminantes et utiles. Les résultats nous ont dévoilé des proportions fort différentes, particulièrement
dans les deux (2) premières semaines : ainsi, 23 % des employés ont commencé à penser quitter leur
emploi dans les deux (2) premières semaines, ce qui constitue un taux considérablement élevé (voir
annexe 4). Ces résultats signifient que le temps de réaction de l’organisation pour retenir la main-
d’œuvre peut être très court dans certains cas.
Concernant les catégories d’emploi, il faut mentionner que l’ensemble des départs (n=63) compris
entre le 1er octobre 2010 et le 14 mars 2011 touche un large éventail de professions4. Toutefois, étant
donné que plusieurs employés ayant quitté leur emploi durant cette période sont seuls dans leur
catégorie, le nombre de départs par catégorie d’emploi n’est pas communiqué dans le présent rapport
pour des raisons de confidentialité. Par contre, il est important de préciser que l’échantillon (n=47)
était constitué de 20 préposés aux bénéficiaires et 10 infirmières et infirmières auxiliaires.
Conséquemment, les résultats présentés reflètent cette forte majorité.
Avant de présenter les résultats, il est important de mentionner que le sondage était composé de
questions ouvertes (voir annexe 1), les entrevues se déroulant sous le mode d’une conversation. Les
résultats ont été traités en quatre (4) blocs, soit :
1) Les facteurs d’attraction (réponses à la question 2 du sondage – voir annexe 1);
2) Les motifs de départ (questions 4 à 8);
3) Les recommandations des employés (questions 9 et 10);
4) La question de l’entrevue de départ systématique (question 11).
Nous avons regroupé les points 2 et 3 dans une même section dans le but d’alléger le texte et d’en
faciliter la lecture.
4
Les catégories d’emploi concernées sont les suivantes : agents administratifs, aides de service, assistants technique
dentaire, auxiliaires en santé et services sociaux, ergothérapeutes, infirmières et infirmières auxiliaires, préposés au
bénéficiaires, physiothérapeutes, préposés aux services alimentaires, aide-cuisiniers et cuisiniers, psychologues, techniciens
en informatique ou travailleurs sociaux.
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 52) Les facteurs d’attraction
Le présent sondage ciblait plus particulièrement les motifs de départ en vue d’alimenter la réflexion sur
les mesures à mettre de l’avant pour favoriser la rétention des employés. Toutefois, nous avons voulu
documenter également les raisons qui avaient incité ces employés à venir travailler au CSSSVC afin de
mieux cerner ce qu’ils recherchent dans un emploi et comment le CSSSVC a été ou non en mesure de
satisfaire ces attentes.
Les réponses des employés nous ont permis de constater que pour une forte proportion d’entre eux
(n=27), travailler au CSSSVC ne relève pas nécessairement d’un « choix ». En d’autres termes, ces
employés ne « choisissent » pas l’établissement de façon spécifique; ils cherchent « quelque chose » de
particulier et se retrouvent au CSSSVC de façon fortuite ou grâce aux stratégies de recrutement de
l’établissement :
Plusieurs recherchent les conditions du secteur public, à savoir le salaire, la sécurité d’emploi,
les avantages sociaux, le fonds de pension, les assurances, les vacances ou encore le syndicat.
D’autres recherchent un milieu de travail où ils vont pouvoir progresser professionnellement.
Dans ce cas, le CSSSVC apparaît comme un lieu où il sera possible de progresser au fil du
temps considérant la taille de l’établissement.
Certains disent qu’« on est venu les chercher ». Autrement dit, ils ont été embauchés dans le
cadre des stratégies de recrutement du CSSSVC. L’exemple le plus courant s’applique aux
étudiantes en sciences infirmières qui viennent travailler au CSSSVC comme préposées aux
bénéficiaires (PAB) pour prendre de l’expérience avant la fin de leurs études; celles-ci ont été
recrutées dans le cadre de la mise en place de cohortes étudiantes de PAB5. Dans ce cas, le
recrutement se fait à même les lieux de la formation.
Pour les autres employés (n=19), travailler au CSSSVC était un choix délibéré au départ. Dans ce cas,
leur choix est la résultante :
d’une expérience de stage antérieure satisfaisante;
du bouche-à-oreille, c’est-à-dire :
♦ des employés satisfaits de leur emploi en parlent à leurs proches;
♦ des employés qui ont quitté leur emploi, mais qui ont gardé un lien positif avec
l’établissement, en parlent positivement autour d’eux;
de la proximité géographique de l’établissement par rapport à leur lieu de résidence;
d’une clientèle spécifique à l’établissement, par exemple la clientèle de la Maison des
naissances que l’on ne retrouve pas dans les autres CSSS.
5
Les cohortes de PAB occupent une part importante de l’échantillon du sondage; 11/47 personnes s’inscrivent dans ces
cohortes. Ces cohortes sont de deux ordres : 1) cohortes étudiantes (infirmières en devenir); 2) cohortes « grand public »,
soit une formation intensive pour devenir PAB (2 semaines de cours / 2 semaines de stage), ouverte à tous.
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 6Certains motifs évoqués par les employés ici indiquent que plusieurs choisissent spécifiquement le
CSSSVC pour des raisons que l’on pourrait qualifier de « pratiques » : parce que « c’est près de chez
eux », parce qu’« un ami les aide à acheminer leur CV ». Toutefois, l’expérience positive de stage ou
encore l’expérience de travail positive d’un proche peut grandement favoriser la capacité d’attraction
du CSSSVC. Fait à remarquer, en aucun cas, la mission universitaire, qui est l’une des spécificités de
l’établissement dans la région de Québec, n’est mentionnée.
En somme, puisque le CSSSVC ne représente pas nécessairement un choix pour plusieurs employés, il
convient de se questionner sur la façon dont le CSSSVC pourrait se démarquer, comme employeur, des
autres CSSS et des établissements du RSSS en général.
Pistes pour alimenter la réflexion et guider les actions…
- L’attraction des employés -
Les principaux facteurs attractifs qui ont été relevés sont :
o L’expérience positive durant les stages
o Le « bouche-à-oreille » (proches et employés ayant conservé un lien positif avec l’établissement)
♦ Celui-ci témoigne de l’importance de conserver un lien de qualité avec l’employé, même après le
départ
o L’attitude proactive du CSSSVC dans le recrutement (notamment les cohortes de PAB recrutées sur les
lieux de la formation)
La mission universitaire du CSSSVC n’est pas un facteur attractif
Question pour la suite…
Comment le CSSSVC peut devenir un employeur de choix et se démarquer des autres
établissements du RSSS dans l’attraction des employés?
3) Les enjeux pour la rétention du personnel : motifs de départ et
recommandations des employés
La majorité des employés témoigne de plusieurs motifs ayant contribué au départ. En identifiant,
pour chaque employé, l’ensemble des éléments ayant concouru à sa décision de quitter son emploi,
nous avons pu faire ressortir, pour l’ensemble de la cohorte, dix (10) motifs de départ (voir figure1)
qui reviennent constamment dans le discours. Par ailleurs, nous avons constaté que ces dix (10) motifs
se présentent dans le parcours des employés selon deux modalités :
Soit ils se présentent comme motifs majeurs de départ, c’est-à-dire qu’ils ont déclenché la
décision de quitter l’emploi;
Soit ils ont participé au départ, mais n’auraient pas, à eux seuls, amené la personne à quitter son
emploi (nous les avons nommé « irritants »).
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 7Figure 1 - Les motifs de départ
40
35
30 Nb
Nombre de mentions
20 mentions
comme
25 irritant
20 12
24 Nb
mentions
15 comme
motif
17 majeur
10 18 4
13 7 8
6
5 6
7 6
4 1
3 3 3 2 1
0
Horaires Objectifs de Raisons Surcharge Conflits dans Promesses Nature du Accueil, Refus de Mobilité du
carrière et personnelles l'équipe et non tenues à travail ou des orientation, congés pour personnel
dév. compét. atmosphère l'embauche tâches encadrement projets
personnels
En consultant la figure, on constate que la question des horaires est, de loin, le premier motif causant
les départs des employés entre le 1er octobre 2010 et le 14 mars 2011, car il a été identifié dix-huit
(18) fois comme un motif majeur de départ. Rappelons ici qu’une forte proportion de notre cohorte est
composée de PAB, infirmières et infirmières auxiliaires. Fait surprenant, la difficulté ou
l’impossibilité d’atteindre ses objectifs de carrière ou de développer ses compétences au sein de
l’établissement est apparu au second rang. Cela témoigne de l’importance pour les employés de
sentir qu’ils peuvent progresser professionnellement dans leur milieu de travail.
Par ailleurs, si l’on tient compte des irritants, d’autres dimensions de l’organisation du travail
apparaissent comme étant problématiques et participent de façon importante à la décision de quitter son
emploi. Par exemple, si la surcharge de travail s’est présentée « seulement » six (6) fois comme étant
un motif majeur de départ, de sorte qu’elle arrive en quatrième sur la figure, on constate qu’elle a été
mentionnée vingt-quatre (24) autres fois comme irritant. Cela nous indique que la surcharge se
présente comme un irritant majeur pour l’ensemble de la cohorte, et que si elle ne provoque pas
directement la décision de quitter son emploi, elle occupe une place capitale dans ce qui contribue,
ultimement, aux départs des employés. Il en est de même pour les conflits dans l’équipe et
l’atmosphère de travail.
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 8Nous avons regroupé les dix (10) motifs de départ selon six (6) grands enjeux pour la rétention du
personnel, à savoir6 :
1) Les horaires (et la mobilité du personnel)
2) Le cheminement de carrière (objectifs de carrière et développement des compétences)
3) L’embauche, l’accueil et l’orientation (et les promesses non tenues à l’embauche)
4) La charge de travail (correspond à la surcharge)
5) Le climat de travail (conflits dans l’équipe et atmosphère de travail)
6) Les raisons personnelles (et refus de congés)
Comme les recommandations des employés portent sur ces mêmes enjeux, elles seront présentées
conjointement avec les motifs de départ.
Les horaires
Au total, dix-huit (18) personnes sur quarante-sept (47) ont quitté leur emploi pour des motifs liés aux
horaires. Trois (3) problèmes, apparaissant comme motifs majeurs, ont été soulevés.
Le nombre d’heures de travail insuffisant se pose surtout pour les infirmières auxiliaires et les
préposés aux bénéficiaires. Tous s’accordent sur le fait que les « 4-14 » n’apportent pas
suffisamment d’heures de travail. Cet horaire cause des problèmes financiers aux employés, les
amenant à déployer différentes stratégies pour atteindre un seuil minimal de rémunération, tel que
cumuler deux emplois ou se mettre disponible toutes les fins de semaine. Cette situation engendre,
de surcroît, des difficultés de conciliation travail/famille/vie personnelle à plus long terme.
Le travail « sur appel » crée un envahissement dans la sphère personnelle, les employés devant être
constamment à l’affût des appels (impression de « dormir à côté du téléphone »). Pour les étudiantes
en sciences infirmières, qui représentent une forte proportion parmi les PAB, le problème se situait
dans l’impossibilité de donner leurs disponibilités d’avance à cause de leurs stages. Enfin, les
employés déploraient le fonctionnement de la liste de rappel, avec les appels « à la dernière
minute ». Ils déploraient également les conséquences associées aux refus, telles que recevoir une
lettre des ressources humaines ou avoir un mauvais dossier.
Les horaires de nuit apparaissent comme irritants en hébergement, mais comme motifs majeurs de
départ à la Maison des naissances, à cause des difficultés de conciliation travail/famille.
6
Il est à noter que les informations contenues dans le motif de départ « nature du travail ou des tâches », suite à une seconde
analyse, ont été rapatriées dans le cheminement de carrière et les promesses non tenues à l’embauche.
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 9Enfin, deux difficultés ont également été soulevées concernant la question des horaires, mais celles-ci
se présentent surtout comme des irritants pour les employés : 1) les « petits chiffres », un irritant pour
les préposés aux services alimentaires et les cuisiniers uniquement, qui génèrent des difficultés de
planification d’horaires; 2) les réorganisations des horaires des PAB, qui ont engendré des coupures
dans le personnel et, conséquemment, un manque de personnel lors des périodes intensives de travail.
Recommandations des employés
→ Offrir plus de garanties d’emploi à temps plein, ou au minimum des 7-14 pour tous
→ Donner la possibilité d’accéder à un poste dans un délai raisonnable (ex. : 2 ans)
→ Donner les horaires plus longtemps d’avance (meilleure planification de la liste de rappel)
Ex. : Conserver le même remplaçant pour une absence de plusieurs jours
→ Limiter les déplacements à deux installations maximum
→ Prendre en compte la réalité étudiante (plus de souplesse dans la liste de rappel)
→ Permettre l’aménagement des horaires pour la conciliation travail/famille/vie personnelle
Le cheminement de carrière et le développement des compétences
Il s’agit du deuxième motif de départ en importance, soit treize (13) personnes sur quarante-sept (47)
qui ont quitté leur emploi pour cette raison. En hébergement plus spécifiquement, les employées
considèrent le travail d’infirmière comme étant routinier, ne leur permettant pas de développer ou de
maintenir leurs compétences techniques. Ainsi, plusieurs considèrent l’option de transférer en CLSC,
option qui s’avère limitée pour deux raisons : 1) les ouvertures sont réduites; 2) elles sentent qu’elles
n’ont pas assez d’expérience pour y travailler. Sinon, pour l’ensemble des missions de l’établissement,
le problème peut prendre deux formes, soit :
la personne occupe un emploi « en attendant » d’obtenir un emploi qui correspond mieux à ses
compétences et/ou préférences;
la personne occupe un emploi qui était satisfaisant au départ, mais après un certain temps, elle
souhaite cheminer dans sa carrière et elle ne perçoit pas de possibilités d’avancement
satisfaisantes au CSSS de la Vieille-Capitale (nouvelles compétences acquises, expérience
cumulée).
Recommandations des employés
Soutenir les employés dans leur cheminement de carrière, c’est-à-dire :
→ Les soutenir lors des « passages » :
Passage d’un titre d’emploi à un autre (exemple le plus courant dans la cohorte interrogée: de PAB à
infirmière à la fin des études, mais concerne également d’autres catégories d’emploi)
Passage d’une mission à l’autre (exemple le plus courant : de l’hébergement en CLSC pour les
infirmières)
→ Travailler au développement et au maintien des compétences en portant une attention au personnel des
CHSLD et en débloquant des budgets pour de la formation
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 10L’embauche, l’accueil et l’orientation
Un nombre non négligeable d’employés (6/47) ont quitté leur emploi principalement pour des raisons
liées à l’embauche, l’accueil ou l’orientation. Il faut toutefois noter que ces personnes parlent
également d’autres motifs majeurs contributifs au départ, notamment les horaires et la charge de travail.
Deux problèmes essentiels ont été exposés : les promesses non tenues lors de l’embauche et l’accueil et
l’orientation des cohortes de PAB.
Les promesses non tenues lors de l’embauche. Celles-ci concernent soit la question des horaires, soit
la description de tâches.
L’accueil et l’orientation des cohortes de PAB. Les PAB ayant intégré l’établissement par ces
cohortes sont unanimes quant au temps de formation insuffisant : « Ce n’est pas en deux semaines
que tu vas apprendre ce que tu es supposé apprendre en 9 mois! [Faisant référence à la formation
complète à Fierbourg] » (D42). Les PAB se disent trop vite laissés à eux-mêmes, rencontrant de
surcroît des difficultés d’intégration dans les équipes étant donné leur manque de formation, qui
représente une charge supplémentaire pour les autres. Enfin, les PAB disent manquer d’encadrement
durant leur orientation, problème essentiellement lié au nombre important d’employés qui
composent ces cohortes (embauche massive). Cette embauche massive a pour résultat que les
employés ont des difficultés à combler leurs heures de travail, surtout au retour des vacances des
PAB plus anciens.
Recommandations des employés
→ Mieux planifier l’embauche et limiter l’embauche massive
Ex. : couper de moitié les cohortes de PAB
→ À l’embauche : portrait réaliste des tâches, conditions de travail et perspectives de carrière.
Ex. : indiquer si l’emploi comporte une part importante d’entretien, ou de soutien administratif, ne pas
créer de faux espoirs sur les perspectives de carrière et développement
→ Lors de l’orientation :
Favoriser une attitude accueillante de l’équipe
Assurer une présence du superviseur de stage, mais également du supérieur immédiat
Augmenter le temps d’orientation pour les PAB (2 semaines = insuffisant)
Bénéficier d’un processus de probation bien organisé (être formé et évalué par la même personne) et
transparent (cahier de probation rempli avec l’employé).
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 11La charge de travail
La charge de travail est considérable pour plusieurs. Bien que six (6) personnes aient quitté leur emploi
pour ce motif (motif majeur), il s’agit d’un irritant important ayant contribué au départ de plusieurs. Le
problème semble particulièrement criant pour les PAB en CHSLD. Les personnes interrogées attribuent
la surcharge de travail :
1) à la lourdeur de la clientèle;
2) au manque de personnel;
3) à l’instabilité des équipes et au travail avec les employés des cohortes de PAB, les employés des
agences ainsi que les TPO. On relève, parmi les conséquences de la surcharge de travail, une
détérioration du climat de travail et une perte de sens du travail, qui est pourtant primordiale
pour les professionnels des soins (temps insuffisant pour le « caring »).
Recommandations des employés
→ Diminuer la charge de travail en augmentant les effectifs : permettrait d’offrir des soins de meilleure
qualité. Idées suggérées :
Garder chaque jour un PAB en « stand by » au cas où il manquerait une personne
Compenser le retrait d’une infirmière sur un quart de travail par un PAB
Ajouter un PAB sur le plancher pour les périodes intensives (bain, dîner…) : "Juste un ça ferait toute la
différence"
→ Améliorer l’ambiance en favorisant le travail d’équipe
Ex. : jumelage avec personne d’expérience, meilleure collaboration infirmières-PAB
Le climat de travail
Quatre (4) personnes seulement ont quitté leur emploi parce qu’elles entretenaient des mauvaises
relations avec leurs collègues ou avec leurs supérieurs. Cependant, les relations difficiles entre les
employés et les supérieurs concourent au départ d’une forte proportion d’employés (24 mentions).
Les conflits avec les collègues et le climat de travail dans l’équipe sont des problèmes davantage
soulevés en CHSLD. Ces conflits semblent liés à la surcharge de travail. Les employés parlent
d’attitudes déplaisantes et de méfiance entre collègues. Quelques-uns vont jusqu’à dire qu’ils
seraient restés s’ils avaient eu du soutien de la part de leurs collègues.
Les conflits avec le supérieur immédiat sont relevés dans les différentes directions. Les employés
parlent d’un manque de soutien ou d’une fermeture au dialogue. Par ailleurs, le soutien du supérieur
immédiat apparaît être un élément majeur dans la décision de quitter son emploi.
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 12Recommandations des employés
→ Valoriser la dimension relationnelle du rôle du supérieur immédiat. On attend de lui :
une présence sur le terrain;
une implication dans les conflits;
une attitude compréhensive face aux demandes et préoccupations qui lui sont adressées;
de la reconnaissance au quotidien (souligner les bons coups, impliquer les employés dans les décisions
– pour plus de détails sur la signification de la reconnaissance, consulter l’annexe 5).
Les raisons personnelles
Certaines personnes (9/47) ne s’inscrivent pas dans les motifs précédemment nommés, et ont quitté
l’établissement pour des raisons personnelles ou des événements isolés. Il s’agit alors : 1) de
déménagements (principalement); 2) du décès ou de la maladie d’un proche; 3) d’une demande de
congé (apparaissant majeure pour l’employé) qui a été refusée. Dans ces cas, le CSSS de la Vieille-
Capitale a peu d’emprise sur la rétention.
En somme… le pouvoir d’action du CSSS de la Vieille-Capitale
Nous avons fait l’exercice d’analyser le nombre de personnes qui auraient pu être retenues par le CSSS
de la Vieille-Capitale (voir annexe 6 pour une représentation graphique). Le résultat de cet exercice
nous donne les proportions suivantes : dans l’échantillon, on estime que onze (11) personnes sur
quarante-sept (47) n’auraient pas pu être retenues. Ces personnes sont parties pour des raisons
personnelles, ou encore parce que le CSSS de la Vieille-Capitale ne leur permettait pas d’atteindre leurs
objectifs de carrière7
On estime ainsi que le CSSSVC aurait pu avoir une certaine emprise sur la rétention de tous les
autres employés, qui représentent 77 % de l’échantillon, et cela, en leur offrant (entre autres) :
un meilleur accueil, encadrement et soutien en début de fonction;
une charge de travail plus adaptée aux exigences de la tâche;
des horaires plus intéressants et correspondant à leurs besoins;
une plus grande souplesse pour la conciliation travail/famille/vie personnelle;
des possibilités de réalisation de leurs objectifs personnels de carrière (pour des situations autres
que celles précédemment nommées, comme l’accès à plus de formation).
Enfin, il est important de mentionner que le pouvoir d’action du CSSSVC peut également s’étendre au-
delà des départs. Les entrevues nous ont en effet permis de constater que l’employé ayant conservé une
image positive de l’établissement au moment du départ a le goût d’y revenir et que cette possibilité
7
Il est important de mentionner qu’il s’agit ici de cas isolés, et non de situations vécues par une majorité.
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 13n’est pas exclue. Par ailleurs, cet employé est plus apte à véhiculer un message positif concernant
l’établissement auprès de son entourage (« bouche-à-oreille ») et auprès d’autres postulants potentiels.
Somme toute, dans les cas où la rétention n’est pas possible, le CSSSVC peut toujours agir au
niveau de la « ré-attraction ».
Quelques précisions sur les démarches entreprises par les employés…
Tel que les annexes 2 et 4 nous l’indiquent, il peut y avoir un délai plus ou moins long entre le
moment où l’émergence du désir de quitter apparaît et le moment où la personne quitte son
travail. Ainsi, avant que ne se prenne la décision de quitter, plusieurs personnes ont entrepris des
démarches pour améliorer leur situation.
o Selon nos données, vingt-quatre (24) des quarante-sept (47) personnes (soit 51 % de la cohorte)
ont réalisé des démarches pour tenter d’améliorer leur situation avant de quitter leur emploi.
o Les démarches concernaient :
Les supérieurs immédiats (type de démarches : négociation de congés, discussions
sur les difficultés de conciliation d’horaires, suggestions pour améliorer le travail
d’équipe tels le jumelage, questions sur l’établissement et les possibilités de
progresser, etc.)
Les ressources humaines (questions sur les possibilités de postes, explications sur
sa situation justifiant l’indisponibilité pour la liste de rappel, exploration des
possibilités de changer d’installation, etc.)
Des collègues (partage de vécu, questions sur les possibilités de progresser dans
l’établissement, recherche d’approbation dans ses décisions)
Certains cadres supérieurs
o Dans la majorité des situations par contre, les démarches restent infructueuses, et ce, peu
importe le type de demande.
En guise de conclusion : penser le départ comme un processus
Quitter son emploi… un processus qui peut débuter rapidement après l’embauche
Les données du sondage ont permis de mettre en évidence que la décision de quitter son emploi se
construit à travers un processus qui se met en place à court, moyen ou long terme. En jumelant le
temps travaillé au CSSSVC avec les facteurs d’attraction et les motifs de départ, nous avons pu dégager
deux profils de départ (voir annexe 8 pour une représentation graphique) :
les départs qui se produisent très rapidement
les départs sur le plus long terme
Les départs qui se produisent très rapidement. Avant l’embauche, les individus ont des attentes à
l’égard de leur futur emploi et viennent travailler au CSSS de la Vieille-Capitale dans l’espoir
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 14d’occuper un emploi qui va répondre à ces attentes. Ils quittent leur emploi car ils réalisent que leurs
attentes de départ ne sont pas comblées.
Cette déception concerne :
la tâche (dans certains cas, mal clarifiée à l’embauche);
les horaires (nombre d’heures de travail insuffisant ou liste de rappel);
l’impossibilité perçue d’accéder au poste convoité dans un délai raisonnable.
Les départs sur le plus long terme. Les employés de cette catégorie ont vu leurs attentes comblées au
départ, ou sinon ont réussi à améliorer un peu leur situation au fil du temps, mais progressivement
les éléments négatifs vécus au travail l’ont emporté sur les éléments positifs. Il y a alors deux cas de
figure possibles :
A. Une insatisfaction qui grandit au fil du temps par rapport au travail, concernant :
1. un même irritant qui se répète dans le temps;
2. ou, le plus souvent, un cumul de diverses insatisfactions (dont presque toujours les
horaires et la charge de travail).
→ À ces insatisfactions peut s’ajouter un événement majeur qui survient au travail ou dans
la vie personnelle, et qui vient marquer la trajectoire professionnelle, de sorte que la
personne n’arrive plus à se projeter dans l’avenir au sein de l’établissement. Les
restructurations dans l’établissement, soit les restructurations d’horaire, fusions,
restructurations d’équipe, coupures dans le personnel, etc., occupent une place
importante ici. Au niveau personnel, certains événements (ex. : grossesse, maladie)
amènent l’individu à prendre du recul et reconsidérer son désir de poursuivre dans
l’établissement.
B. L’individu évolue dans sa carrière, se trouve à une autre phase de sa vie professionnelle. Il a
d’autres aspirations, d’autres objectifs de carrière auxquels l’organisation ne peut plus
répondre.
En conceptualisant les départs sous forme de processus, nous sommes en mesure de mettre en évidence
certains constats pouvant nous guider sur les pistes d’action à mettre de l’avant pour favoriser la
rétention du personnel, soit :
la nécessité de porter une attention à la manière dont se fait la rencontre entre les attentes des
nouveaux embauchés et leurs réalités concrètes de travail;
l’importance de tenir compte également de l’endroit où se situe l’individu dans sa trajectoire
professionnelle, celle-ci évoluant;
enfin, et surtout, l’intérêt de comprendre que ce n’est généralement pas un seul événement qui
mène à la décision de quitter son emploi, mais plutôt la dynamique entre plusieurs éléments;
ainsi, penser le départ en termes de processus nous convie à adopter une conception plus
systémique et dynamique des mesures visant à favoriser la rétention du personnel (c’est-à-
dire des pistes complémentaires, qui agissent sur plusieurs dimensions problématiques à la fois
et qui vont couvrir l’ensemble du processus).
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 15Le processus de départ pour éclairer les pistes d’action
En somme, ce processus nous indique les temps d’intervention les plus propices pour retenir le
personnel, sachant qu’il convient d’agir avant même que la personne ne prenne la décision de
quitter son emploi, puisqu’après il est généralement trop tard. Ainsi, lorsque la personne est
embauchée, il faut être en mesure de comprendre très tôt ce qui se passe et agir rapidement quand des
problèmes surviennent, la première vague de départs se réalisant très vite. De plus, il faut en même
temps agir en continu et sur le plus long terme, pour éviter l’amplification de certaines
insatisfactions et les départs qui surviennent sur le plus long terme.
En ce sens, se pencher sur la période de l’accueil devient crucial, mais cette mesure n’apparaît pas
suffisante; un suivi sur 18 mois serait une mesure plus complète, surtout si l’on considère le nombre de
départs qui ont lieu dans la première année et demie (cf. annexes 2 et 4). Par ailleurs, certaines pistes
agissant sur plusieurs dimensions problématiques à la fois s’avèrent particulièrement utiles pour agir en
continu et toucher à la fois ces différents temps d’intervention. La stabilisation des équipes, qui,
ultimement aura un impact à la fois sur l’ambiance d’équipe, l’accueil, les horaires, etc., en est un
exemple (pour plus de détails sur cette piste et sa portée, consulter l’annexe 9). En somme, concernant
les pistes d’action finales pouvant nous guider sur les mesures à mettre de l’avant pour favoriser
la rétention des employés, on peut retenir :
Pistes pour alimenter la réflexion et guider les actions…
- La rétention des employés -
Mieux planifier l’embauche;
Améliorer l’accueil, l’orientation et l’encadrement;
Instaurer un suivi sur 18 mois pour tous les nouveaux employés et un suivi plus serré les six premiers mois;
Instaurer des mécanismes de soutien au cheminement de carrière (ex. : portfolio) et de développement de
compétences;
Offrir des horaires plus intéressants en termes de stabilité et de nombre d’heures garanties;
Gérer autrement les effectifs dans l’optique de diminuer la charge de travail;
Stabiliser les équipes de travail;
Valoriser la dimension relationnelle du rôle du supérieur immédiat;
Instaurer des entrevues systématiques de départ (annexe 10);
Optimiser la banque de données Magistra;
Maintenir un lien positif avec l’ancien employé lors du départ (pour favoriser la ré-attraction et le bouche-
à-oreille).
En juxtaposant le processus de départ précédemment illustré aux différentes pistes d’action suggérées,
on obtient la figure apparaissant à la page suivante (figure 2).
Figure 2 – Conception systémique des pistes d’action
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 16Questions pour la suite…
Comment mieux planifier l’embauche, afin de diminuer les effets de l’embauche massive?
Comment instaurer un suivi sur 18 mois?
Comment assurer un suivi de cheminement de carrière, qui s’inscrit dès le départ et se poursuit
au fil des années?
Comment stabiliser le plus possible les équipes?
Comment l’organisation peut soutenir le supérieur immédiat dans l’exercice de son rôle?
Quel type d’entrevue de départ mettre en place?
Ces questions visent à amorcer la réflexion sur les mesures à mettre de l’avant pour favoriser la
rétention du personnel, sur la base des données produites dans le cadre du présent sondage. Dans ce
contexte, une discussion fut entamée lors de la dernière rencontre du comité de suivi (13 juin 2011) sur
l’application des connaissances et les suites à donner au sondage. Les questions servant à jeter les bases
de cette discussion se retrouvent à l’annexe 11 du rapport.
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 17Annexe 1 – Sondage sur les motifs de départ
Les questions prévues au sondage avaient pour objectif de couvrir : 1) les circonstances entourant le
départ (motifs professionnels et personnels, moment du départ, démarches entreprises avant de quitter);
2) les raisons ayant amené les employés à vouloir travailler au CSSS de la Vieille-Capitale (facteurs
d’attraction); 3) les facteurs qui auraient retenu les employés (évitement du départ); 4) les
recommandations que les employés feraient au CSSSVC pour favoriser la rétention du personnel; 5) le
point de vue des employés sur la mesure envisagée d’entrevues de départ systématiques.
Sondage sur les motifs de départ au CSSS de la Vieille-Capitale
1. Combien de temps avez-vous travaillé au CSSS de la Vieille-Capitale?
Quel était votre emploi, dans quel secteur ?
2. Pourquoi aviez-vous choisi d’aller travailler au CSSS de la Vieille-Capitale?
3. Combien d’années d’ancienneté avez-vous cumulées au CSSS de la Vieille-Capitale?
4. À partir de quel moment avez-vous commencé à penser quitter le CSSS de la Vieille-Capitale?
5. Qu’est-ce qui vous a amené à prendre la décision de quitter votre emploi?
6. À partir de ce moment, avez-vous entrepris des démarches pour tenter de changer les choses?
Qu’est-ce que cela a donné?
Est-ce que vous en avez parlé avec quelqu’un? Comment la personne a-t-elle réagi?
7. Au-delà des facteurs professionnels, y a-t-il également des facteurs d’ordre personnel?
8. Qu’est-ce qui aurait pu faire en sorte que vous restiez au CSSS de la Vieille-Capitale?
9. Si vous aviez des recommandations à faire au CSSS de la Vieille-Capitale pour retenir les
employés, quelles seraient-elles?
10. Recommanderiez-vous à une amie, une sœur, un frère d’aller travailler au CSSS de la Vieille-
Capitale?
11. Les ressources humaines aimeraient mettre sur pied des entrevues quand les gens quittent leur
emploi pour connaître les vraies raisons de départ. Seriez-vous à l’aise de faire le type d’entrevue
qu’on vient de faire ensemble avec quelqu’un des ressources humaines de l’établissement?
Seriez-vous davantage à l’aise de rencontrer quelqu’un d’externe au CSSS? Pourquoi?
Auriez-vous une préférence pour un formulaire à remplir en ligne?
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 18Annexe 2 – Répartition des départs selon le temps travaillé
Moment du départ
34%
35%
30%
23% 23%
25%
20%
Moment du départ
15%
11% 100%
9% 68%
80%
10%
60%
32%
40%
5%
20%
0%
0% Dans les Après 18
Dans 2 Entre 2 Entre 6 et Entre 18 Après plus 18 mois
premières sem. et six 18 mois mois et 5 de 5 ans premiers
semaines mois ans moisAnnexe 3 – Répartition des départs selon l’ancienneté
Ancienneté cumulée
35%
30%
30% 28%
25% 23%
20%
Ancienneté cumulée
15% 13%
100% 81%
80%
10%
6% 60%
40% 19%
5%
20%
0%
0% Dans les Après 18
Dans 2 Entre 2 sem. Entre 6 et 18 Entre 18 Après plus de 18 mois
premières et six mois mois mois et 5 ans 5 ans premiers
semaines mois
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 20Annexe 4 – Répartition des départs selon le moment d’émergence du désir de quitter
Émergence du désir de quitter
35%
30%
30%
23%
25%
19% 21%
20% Émergence du désir de
quitter
15%
100% 72%
80%
10%
6% 28%
60%
40%
5%
20%
0%
0% Dans les Après 18
Dans 2 Entre 2 sem. Entre 6 et 18 Entre 18 Après plus 18 mois
premières et six mois mois mois et 5 ans de 5 ans premiers
semaines mois
Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 21Vous pouvez aussi lire
