Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénario - Le 21 novembre 2018 Rob Torok, Chef d'équipe senior Services consultatifs ...
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Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénario Le 21 novembre 2018 Rob Torok, Chef d’équipe senior Services consultatifs, Comptabilité financière (SCCF), EY
Déroulement de la présentation
1. Introduction 5 min.
2. Observations sur les prévisions continues et les scénarios 25 min.
3. Établissement d’un plan périodique amélioré 25 min.
4. Présentation de l’étude de cas PNEI 15 min.
5. PNEI - partie 1 : Discussions sur les mesures et le volume 20 min.
Pause du conférencier et repas
6. PNEI - partie 2 : Discussion sur les types de coûts et le travail à 20 min.
faire
7. PNEI – partie 3 : Discussion sur les options 20 min.
8. Discussion avec un chef de la direction financière 40 min.
9. Conclusion et période de questions 10 min.
Page 2 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénario
Principales étapes de l’établissement des prévisions
► Conserver les processus existants, mais ÉTENDRE leur portée pour refléter les prévisions
trimestrielles continues et les plans pluriannuels
Mettre à jour le
plan quinquennal
Trimestriel
Réaliser une
analyse du cumul
des dépenses
Mettre à jour la
Revoir et mettre
réaffectation
à jour les
budgétaire
engagements
interne Mettre à jour les Mettre à jour les
Activités au cours prévisions prévisions
Revoir les
de l’année continues continues
Évaluer les
résultats liés à
dépenses non
l’exploitation, aux
engagées d’ici la
RH et au
fin de l’exercice
rendement Mettre à jour
toutes les
prévisions des
dépenses
Créer le plan
annuel
Page 3 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions fondées sur un scénario dynamique
Processus courant pour les prévisions de l’année en cours
► Chaque mise à jour se termine avec l’exercice, en fonction de l’autorisation de dépenser du
Parlement.
► Toutefois, la planification des activités se poursuit, tant pour les activités quotidiennes que pour les
projets, même s’il n’y a pas d’engagement.
► Il ne faut pas tenir pour acquis que toutes les dépenses cessent.
Page 4 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioPrincipales caractéristiques d’une prévision continue
► Une prévision continue peut être prolongée et dissociée de l’exercice.
► Chaque itération de prévision remplace une période de données prévues par des résultats réels,
puis prolonge la prévision d’une période.
► Chaque prévision continue couvre la même période de temps, p. ex. six trimestres.
Exercice 1 Exercice 2
Exercice Exercice
P3 P6 P9 P12 P3 P6 P9 P12 … 5 6
Plan annuel
Prévision
P0
continue
Plan quinquennal
Plan annuel
P3 Prévision
continue
Plan annuel
P6 Prévision
continue
…
Plan annuel
Prévision
P12
continue
Plan quinquennal
Réel
Page 5 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénario Budgété/prévuPour être efficace, une prévision continue doit être …
► Rentable
► Réalisable
► Fiable
► Opportune
► L’acronyme Anglais fonctionne beaucopu mieux que le Francais
Page 6 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioFacteurs d’une mise en œuvre réussie
Culture Systèmes
Gens Intégration de Processus
Participation Conception
Page 7 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioDéfis à surmonter
Défis Solutions / idées
“
Cela n’est pas nécessaire. Nous respectons le principe
de l’exercice; autorisations parlementaires,
présentation d’information, budgets, etc.
L’exercice de l’annee est
arbitraire et n’est pas lié au
cycle sous-jacent, alors
pourquoi s’arrêter à une
date fixe.
“
Nous aurions besoin de
nouvelles personnes, de
nouvelles compétences et de
nouvelles technologies. Le coût
Valeur – Disposer d’une plus
grande visibilité est moins
coûteux que de réagir à des
situations imprévues.
est trop élevé.
“
Les prévisions seront probablement
erronées. Plus nous nous projetons
loin, plus les inexactitudes
seront grandes.
C’est encore mieux – prévoir
ce qui est possible ne
signifie pas prédire ce qui
est possible.
Page 8 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioLes scénarios par rapport aux options
Scénarios Options
► Résultats ou événements susceptibles de se ► Une idée (plus) concrète qui est prise en
produire à un moment donné dans un avenir compte et qui requiert une analyse.
rapproché ou lointain. ► Elles sont habituellement considérées comme
► Ils sont souvent hors de l’environnement des ajustements aux activités courantes et
commercial courant et remettent les normes elles sont à plus court terme.
en cause. ► Elles cadrent avec la modélisation et les
► Ils peuvent nécessiter différents outils et structures/capacités actuelles de l’entreprise.
différentes capacités d’analyse. ► Le principal défi est l’analyse comme telle,
► Le principal défi est de pouvoir les visualiser et étant donné que les détails et l’échéancier
en discuter ouvertement assez longtemps sont souvent très importants.
d’avance pour être en mesure d’agir.
Exemple Exemple
L’incidence des voitures autonomes sur la Planifier une réduction de X % des policiers
réglementation routière et sur le contrôle des responsables du respect de la réglementation
stationnements. routière et du contrôle des stationnements.
Page 9 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioScénarios : Exemple tiré d’une situation réelle1
Mars 2017
«Royal Dutch Shell vend presque tous ses actifs liés aux sables bitumineux canadiens.» 2
Pourquoi?
Après des mois de délibération : «nous avons conclu qu’une transformation radicale s’opérait dans
le secteur de l’énergie, laquelle était susceptible de changer les activités liées aux sables
bitumineux en un passif.»1
Comment?
L’équipe des «scénarios» a conclu que la demande mondiale de pétrole pourrait atteindre un point
culminant d’ici 10 ans, en raison de la réduction plus accélérée que prévu des options liées aux
combustibles fossiles, telles que l’énergie solaire, éolienne et l’électricité.
Si ce scénario s’était matérialisé et que Shell détenait encore des actifs liés aux sables
bitumineux, alors «vous étiez, eh bien, excusez-moi l’expression, ‘foutus’.»1
Points à retenir
Shell n’a pas conclu que la situation se produirait, mais simplement qu’elle pouvait se produire, et les conséquences
de cette conclusion ont été lourdes. De plus, Shell ne saura pas si elle a pris la bonne décision avant 2030!
Le défi de Shell – «Minimiser le maximum de regret» 1
1 magazine Fortune, février 2018, «Shell Faces ‘Lower Forever’».
2 OilPrice, mars 2017, « Shell Sells Almost All Canadian Oil Sands Assets».
Page 10 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioPlanification d’un scénario
► Il s’agit d’une évaluation ouverte et généralement à long terme des résultats possibles.
Comprend un large éventail de résultats possibles, du très improbable au très
probable
Met l’accent sur «l’art du possible»
Consiste à se positionner afin d’éviter certaines circonstances, qu’elles soient
positives ou négatives, ou d’en tirer profit
► Elle est souvent plus efficace si elle est effectuée par une équipe spécialisée.
Permet d’éviter les conflits à l’égard des défis quotidiens
Tire parti de différentes compétences
Étend l’horizon d’analyse sur plusieurs années voire des dizaines d’années
Page 11 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioÉvaluation et planification relatives aux options
Situation actuelle Situation possible
► Comprendre la situation actuelle et planifier un avenir meilleur :
À quoi ressemblent les choses «dans leur état actuel», c.-à-d. sans options?
De quoi avons-nous besoin/que voulons-nous ajouter à nos activités (ou éliminer
de celles-ci)?
► Comprendre les facteurs opérationnels clés
Quels sont les «leviers» qui influent sur notre performance?
Obtenir une gamme complète d’options
Page 12 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioSituation actuelle
Que voulons-nous savoir ou de quoi avons- Pourquoi?
nous besoin?
Il faut disposer d’un point de départ aux fins de
Base de référence ou position actuelle
comparaison.
Niveau de détail correspondant à votre analyse Vous ne pouvez pas changer ce que vous
des incidences n’avez pas.
Ils agissent comme des facteurs déterminants
Paramètres externes, macro et internes à l’égard de la base de référence et des
options/scénarios.
Il s’agit d’un élément qui peut être ajouté à la
Possibilités de choisir parmi diverses options
base ou retiré de celle-ci.
Il est difficile de comparer et de sélectionner
parmi des options qui sont à la fois à très court
Horizons temporels similaires
et à très long terme (p. ex. changement de prix
par rapport à l’accès à un nouveau marché).
Il s’agit d’une volonté de tenir compte des
Ouverture d’esprit
éléments improbables ou impopulaires.
Page 13 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioSituation possible
► La manière dont nous considérons les options :
Il est préférable d’évaluer les options de manière binaire, c’est-à-dire les inclure
ou les exclure (sinon, il faut tenir compte d’un nombre d’options pratiquement
infini)
Il est également préférable de les évaluer sur une base d’exclusion mutuelle
pour les mêmes raisons.
• Sans cet élément, il y aurait beaucoup trop d’options.
Il n’est pas nécessaire de définir chaque option en détail (p. ex. les postes
budgétaires) avant que les décisions finales soient prises.
Page 14 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioConséquences
► Conséquences notamment pour les clients, les clients éventuels, les fournisseurs, les organismes
de réglementation et les influenceurs :
• Mesures immédiates à plus long terme
• Conséquences tangibles et mesurables par rapport à des conséquences intangibles difficiles à
mesurer
• Intégration de vos réponses prévues à leurs réponses (effet d’entraînement).
Points à considérer
Influence ou intervention Mesures d’autres Évolution de la
politique organisations réglementation
(provinces, ONU, etc.)
Services ou Évolution de
regroupements de Sources de financement
l’environnement macro
services
Exemple
Si le gouvernement américain resserre les règles d’immigration ou les assouplit, quelles seront les
conséquences sur le flux d’immigrants au Canada?
Page 15 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioExemple : Prévisions fondées sur le taux marginal par
rapport au taux moyen
Le budget actuel de l’organisation en matière de TI est de 10 M$ et est actuellement imputé à quatre
programmes ou agences (moyenne de 2,5 M$ chacun). Le programme national d’établissement visant les
immigrants (PNEI) est ajouté, mais seulement 500 k$ d'investissement supplémentaire en TI sont
nécessaires pour les ordinateurs portables.
Taux moyen Taux marginal
Budget actuel des TI 10 000 000 $ Dépenses pour ordinateurs (PNEI) 500 000 $
Dépenses additionnelles en TI 500 000 $ Dépenses supplémentaires en TI 0$
Total des dépenses en TI 10 500 000 $ Total des dépenses en TI (NISP) 500 000 $
Nombre de programmes 5
Moyenne dépenses / programme 2 100 000 $
Autres points à considérer :
► Existe-t-il des exigences ou une politique à l’égard de l’un ou de l’autre?
► L'approche moyenne a des répercussions sur d'autres programmes ou agences, ce qui est particulièrement
problématique lorsque les coûts moyens augmentent.
► Une autre option serait d'imputer la moyenne des dépenses actuelles en TI à chacun des cinq programmes et
d'allouer le montant supplémentaire au PNEI (c.-à-d. 10 M$/5 = 2 M$ par programme; + 500 k$ pour les
dépenses supplémentaires liées aux ordinateurs portables du NISP.
Page 16 Le 21 Novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioDe quelle façon voulez-vous utiliser la prévision?
► Quelles décisions l'organisation pourrait-elle prendre en fonction
d’une prévision ?
► Quelles mesures pourraient être mises en place?
► Qui sera le plus touché par la prévision?
► Que se passe-t-il si la prévision est erronée?
► En quoi la prévision peut-elle être erronée?
► Que puis-je faire pour accroître l’exactitude de la prévision?
Page 17 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioÉcarts : Rétrospective
► Les écarts sont le résultat inévitable des hypothèses et des circonstances
par rapport aux prévisions correspondantes.
► Toutefois, ce NE SONT PAS les écarts comme tels qui doivent
être expliqués.
► Vérifiez plutôt au-delà des écarts les hypothèses et les inducteurs qui
façonnent les montants du budget et des prévisions et expliquez pourquoi
ils diffèrent :
► La charge de rémunération a excédé le budget ou les prévisions, car le nombre d’effectifs a
dépassé les prévisions.
► La charge de rémunération a dépassé le budget ou les prévisions, car plusieurs départs à la
retraite prévus ont été reportés à la P6 de l’an prochain.
Page 18 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioAmélioration de la budgétisation et des prévisions
Facteurs clés de mauvais plans
► Manque de planification
► Accent excessif sur les données financières
► Absence de liens avec les activités commerciales
Il EXISTE une meilleure méthode
► S'appuie sur la planification opérationnelle et la planification des capacités
► Intègre la gestion du rendement
► Conduit à un processus avantageux à la fois sur le plan de l’exploitation et
des finances
Page 19 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioL’interrelation de l’approche de la bugétisation et de la
planification par activités (ABPA)
Planification et Processus actuel de
prévision des budgétisation
opérations
Concepts
fondamentaux
et terminologie
utilisés dans le
cadre de l’ABPA
Processus actuel de
Processus de présentation de
planification de la l’information sur la
capacité performance
Page 20 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioEffort de transition de la bugétisation vers la planification
Effort actuel Effort futur
Planification Budgétisation
Budgétisation Planification
Proportion des avantages réalisés
Page 21 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioEffort de transition de la planification financière vers la
planification opérationnelle
Effort actuel Effort futur
Données
Données financières
opérationnelles
Données Données
financières opérationnelles
Proportion des avantages réalisés
Page 22 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioAperçu de la boucle fermée (‘Closed Loop’)
Étape 1 – Opérationnelle Étape 2 - Financière
Plan
opérationnel Nombre
réalisable
Équilibrer les Déterminer le coût des
opérations ressources
Déterminer les Ajouter les coûts non
activités liés aux activités
Obtenir les Équilibrer les
demandes finances
Plans opérationnel
$ et financier
Revoir la stratégie équilibrés
Budget officiel
Commencer ...
Page 23 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioExamen de notre nouvelle agence
Recherche de logements provisoires pour les nouveaux immigrants
• Taux d’utilisation des activités et des ressources fondés sur les informations
ABC actuelles
• Supposons :
• Période annuelle
• Objectif financier : financement correspondant aux dépenses, +/- 1 %
• Produit homogène
• Une certaine capacité tampon (ou capacité de contingence) pour répondre aux
demandes en périodes de pointe, aux absences imprévues, etc. peut être
souhaitable et sera intégrée aux coûts des activités et des services.
Page 24 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioÉtape 1 – Équilibre opérationnel
Capacité Équilibre opérationnel
Ce modèle comprend 20 000 h
ressources de capacité tampon (ou
capacité de contingence), mais
230 employés x 1 500 heures nous aborderons ce concept
plus loin dans la présentation.
= 345 000 heures
Main-d’œuvre
Exigence 1 heure / recherche
ressources = 325 000 heures
Taux d’utilisation Recherche de logements
Exigence 0,65 recherches / application1
activités = 325 000 recherches de logements à court terme
Taux d’utilisation Demandes d’hébergement à court terme
500 000 applications pour immigration
Exigences liées
aux demandes
1. Les applications peuvent être
pour plus plusieurs personnes et
certains candidats n’ont pas besoin
La stratégie entraîne d’abord... de logement, donc < 1,0.
Page 25 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioÉtape 2 – Équilibre financier
Étape 1 – La boucle opérationnelle Étape 2 – La boucle financière
Capacité Équilibre opérationnel Données financières
ressources
230 employés x 80 000 $2 Coûts
230 employés x 1 500 heures
= 345 000 heures = 18 400 000 $ des ressources
Main-d’œuvre
1 heure / recherche
Exigence
ressources
= 325 000 heures
18 400 000 $ / 325 000 recherches
Taux
d’utilisation Recherche de logements = 56,62 $ / recherche Coûts
des activités
0,65 recherches / appl.
Exigence
activités = 325 000 recherches
Taux Demandes d’hébergement à
d’utilisation court terme 56,62 $ x 0,65 recherches / application
Coûts
500 000 applications = 36,80 $ / application des produits
#
Financement = 39,00 $ / appl., total de 19 500 000 $
Exigences liées aux demandes Coûts activités= 56,62 $ / recherche, total de 18 400 000 $
Surplus opér. = 1 100 000 $
Autres coûts = 950 000 $
La stratégie entraîne d’abord... Solde net = 150 000 $ < 1 % que le montant financé
2. Comprend tous les avantages
Page 26 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioEffet de la modification du taux de consommation
Étape 1 – La boucle opérationnelle
Pénurie Équilibre opérationnel Les technologies de
Capacité
ressources recherche sur le Web
Modifier la capacité 270 ou l’amélioration du 2
+ 40 employés x 1 500 heures 230 employés x 1 500 heures processus, nous
= 60 000 heures 405,000 permet de réduire le
= 345,000 heures temps de recherche à
50 minutes/recherche.
Ajuster la capacité Main-d’œuvre
Exigence 50 60 minutes / recherche
ressources 380 000= 455,000 heures
Taux d’utilisation
Recherche de logements Si nous commençons
avec un bond de 40 %
Exigences 0,65 recherches / appl. des demandes pour
Ajuster l’utilisation atteindre 700 000
activités = 455 000 recherches
applications, nous 1
Taux d’utilisation aurons besoin
Demandes d’hébergement à court terme d’environ
480 000 heures
700 000 applications facturables (y compris
la capacité tampon)
pour conserver la
Exigences liées aux demandes constance des autres
variables … mais
La stratégie entraîne d’abord...
Page 27 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioAjout de capacité tampon
Étape 1 – La boucle opérationnelle
Pénurie Capacité Équilibre opérationnel
ressources
Modifier la capacité
+40 employés x 1 500 heures 270 230 employés x 1 500 heures Ajout de 16-17
= 60 000 heures 405 000 employés comme 3
= 345 000 heures
tampon
Ajuster la capacité Main-d’œuvre
Exigences
50 60 minutes / recherche
ressources =380 000 325,000 heures
Taux
d’utilisation Recherche de logements
Ajuster l’utilisation Exigences 0,65 recherches / application
activités = 455 000 recherches
Taux Demandes d’hébergement à court terme POINT IMPORTANT :
d’utilisation Les tampons sont ajoutés «à la fin», plutôt
qu’à toutes les étapes. Imaginez la
700 000 applications quantité de ressources nécessaires, si
nous ajoutions 10 % à la demande, aux
Exigences liées aux demandes recherches par demande, aux minutes
par recherche et aux heures par ETP…
Nous aurions besoin de douzaines
d’ETP, et de sécuriser le tout!!!
La stratégie entraîne d’abord ...
Page 28 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioÉquilibre opérationnel et financier
Étape 1 – La boucle opérationnelle Étape 2 – La boucle financière
Pénurie Équilibre opérationnel Données financières
Capacité
Modifier la capacité ressources 270 270 employés x 82 000 $
+ 40 employés x 1 500 heures 230 employés x 1 500 heures Coûts des ressources
= 60 000 heures = 22 140 000 $ (comprend le plan d’augmentation
405 000 pour l’exercice suivant
= 345,000 heures
Ajuster la capacité Main-d’œuvre
Exigences 380 000 50 minutes / recherche
ressources 325 000 heures 22 140 000 $ / 455 000 recherches
Taux Coûts des activités
d’utilisation = 48,66 $ / recherche
Recherche de logements
Ajuster l’utilisation Exigences 455 000 recherches
activités
100 000 appels / campagne
Taux Demandes d’hébergement à court terme
d’utilisation 48,66 $ / recherche* 0,65 recherches / demande
= $31,63 / application Coûts des produits
700 000 applications
Nombre
Exigences liées Financement = 39,00 $ / appl., total de 27 300 000 $
aux demandes Coûts activités = 48,66 $ / recherche, total de 22 140 000 $
Résultats visés
Surplus opér. = 5 160 000 $
Autres coûts = 2 000 000 $
La stratégie entraîne d’abord ... Surplus total = 3 160 000 $, ou 11,6 % du financement
Mise à jour de la boucle financière : L’amélioration du taux d’utilisation permet
de réduire le financement à environ 35 $ / application!
Page 29 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioScénario plus réaliste : deux activités et services
SIMPLIFICATION DE L’HYPOTHÈSE : Toutes les
recherches, y compris les recherches de suivi (rds), sont
Exigences ressources Capacité égales (c.-à-d. aucune différence entre les recherches
ressources d’hébergement à court terme (CT) et à long terme (LT).
554 000 heures
3
263 000 heures
= 817 000 heures
Taux d’utilisation des ressources : Taux d’utilisation des ressources:
minutes / recherche Main-d’œuvre minutes / recherche de suivi
455 000 recherches 105 000 recherches
1 50 m/r Exigences activités 90 m/rds 70 000 recherches 2
210 000 recherches
= 665 000 recherches CT = 175 000 recherches LT
Recherches initiales Recherches de suivi
Taux d’utilisation des activités : Taux d’utilisation des activités :
0,65 0,10
recherche CT / appl. Appl.
Demandes d’hébergement à Demandes d’hébergement à
court terme 0,15 0,30 long terme
Exigences liées
700 000 applications 700 000 applications
aux demandes
1
700 000 applications @ 0,65 recherches CT / appl. plus 0,30 recherches pour de l’hébergement à plus long
terme / relogement
2
700 000 applications @ 0,15 recherches CT de suivi / appl. plus 0,10 recherches de suivi pour de l’hébergement à plus
long terme / relogement
3
665 000 recherches CT initiales à 50 minutes par recherche ÷ 60 minutes par heures = 554 000 heures
175 000 recherches de suivi à 90 minutes par recherche ÷ 60 minutes par heure = 263 000 heures.
Page 30 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioLes faiblesses associées aux approches traditionnelles
► Alors que la demande sous-jacente ou externe change, les connaissances
connexes ne sont pas transmises aux unités de niveaux inférieurs.
► Prenez par exemple le centre d’immigration:
► Le service des RH est-il au courant que 30 ou 40 employés doivent
être embauchés?
► Le service des TI est-il au courant des nouveaux besoins en matière de
téléphonie?
► Le groupe de formation est-il prêt à gérer la croissance?
► Les locaux peuvent-ils accueillir 30 ou 40 employés de plus?
► Sans cette «transmission des connaissances», d'importants problèmes
opérationnels et financiers pourraient survenir.
Page 31 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioLes cinq leviers de la budgétisation
Étape 1 – La boucle opérationnelle Étape 2 – La boucle financière
Pénurie ou excès Capacité Équilibre opérationnel
ressources
# $ Ajuster le coût des
Ajuster la capacité Ressources ressources
Exigences Attribution des coûts
ressources
Taux
d’utilisation Activités
Ajuster l’utilisation Exigences Attribution des coûts
Taux activités
d’utilisation
Produits et services Ajuster le financement
# $
Exigences liées Résultats
Ajuster la demande
aux demandes
Résultats financiers visés
La stratégie entraîne d’abord... … et dicte aussi
Équilibre
financier
Page 32 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioAperçu du cas et instructions
PNEI :
- Il s’agit d’un nouveau programme d’immigration, et le chef des
finances vous demande de l’aider à préparer le budget
- Faits saillants liés au cas
Maintenant :
- Lire l’étude de cas et passer en revue les tableaux Excel
- Réfléchir à deux sujets : établir un budget/des prévisions et
considérer les options
Avant et après le dîner :
- Travailler en équipe avec les personnes assises à votre table
- Répondre à toutes les questions liées au cas
- Les équipes présentent leurs solutions, puis tiennent une discussion
de groupe
Page 33 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioPremière demande de planification concernant le PNEI
MESURES : Quelles sont les trois principales mesures dans le
cadre des demandes liées au projet client et au niveau de service?
Le tableau 3 présente huit mesures (les trois principales sont en gras):
Inflation générale
Achat des consommateurs
Croissance du PIB nominal
Croissance du PIB réel
Croissance des coûts de logement
Taux de chômage
Croissance mondiale de la migration
Classement du Canada en matière d’attractivité
La sélection de trois mesures requiert de notre part de connaître
l’utilisation prévue de chacune d’elles.
Page 34 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioDeuxième demande de planification concernant le PNEI VOLUMES : Établir les prévisions à l’égard des volumes liés aux clients et aux niveaux de service Se reporter aux solutions du tableau 1 Page 35 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénario
Troisième demande de planification concernant le PNEI
TYPES DE COÛTS : De quelle façon les types de coûts administratifs sont-
ils liés au volume de service?
Le tableau 2 présente huit types de coût (commentaires en gras) :
Comptabilité financière et présentation de l’information financière: Fixe
Risque et conformité: Fixe
Planification et analyse financière – Hébergement à court et à long
terme : Étape
Planification et analyse financière – Langue et culture : Étape
Planification et analyse financière – Emploi : Étape
Planification et analyse financière – Généralités : Étape
Ressources humaines – Bureau : Étape
Ressources humaines – Services à la clientèle : Étape
Fixe : ne change pas en fonction du volume «excède l’intervalle significatif»
Linéaire : change à chaque petite incrémentation/décrémentation
du volume
Étape : change en fonction du volume, mais pas en fonction de
l’unité individuelle
Page 36 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioQuatrième demande de planification concernant le PNEI VOLUMES : Établir les prévisions à l’égard du travail et de l’effectif Se reporter aux solutions du tableau 2 Page 37 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénario
Analyse des options liées au PNEI
1. CHANGEMENTS DE VOLUME : Comment le PNEI peut-il
ajuster ses plans si un type de demande augmente beaucoup
plus rapidement que prévu?
2. TRANSFERTS DE VOLUME : Comment le PNEI peut-il ajuster
ses plans si un type de demande augmente beaucoup plus
rapidement que prévu alors que d’autres types augmentent
plus lentement que prévu?
3. GÉOPOLITIQUE : Comment le PNEI peut-il adapter ses plans
afin de répondre aux tendances mondiales?
4. TRANSITION DES PLANS : Quelles mesures doivent être
prises afin d’assurer la transition des plans des agences ou
programmes existants à celui du PNEI?
SUGGESTION : Chaque équipe discute de l’une des quatre
questions pendant 10 minutes, puis chacune des équipes
présentent ses conclusions.
Page 38 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioAnalyse des options liées au PNEI : discussion no 1
1. CHANGEMENTS DE VOLUME : Comment le PNEI peut-il
ajuster ses plans si un type de demande augmente beaucoup
plus rapidement que prévu?
L’évaluation des types de coûts et des tendances est
essentielle : quels sont les coûts qui changent de façon
linéaire par rapport aux coûts par étapes, ou quels sont les
coûts fixes?
Le financement est-il lié au volume ou le PNEI doit-il
restreindre ses services ou fonctionner différemment?
Les composantes du budget peuvent-elles être transférées à
d’autres secteurs?
Page 39 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioAnalyse des options liées au PNEI : discussion no 2
1. TRANSFERTS DE VOLUME : Comment le PNEI peut-il ajuster
ses plans si un type de demande augmente beaucoup plus
rapidement que prévu alors que d’autres types augmentent
plus lentement que prévu?
Il est habituellement plus simple de faire face à une
telle situation.
Les composantes du budget peuvent-elles être transférées à
d’autres secteurs?
Il faut toutefois évaluer les compétences des ressources afin
de s’assurer que les services sont fournis par le
personnel adéquat.
Page 40 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioAnalyse des options liées au PNEI : discussion no 3
3. GÉOPOLITIQUE : Comment le PNEI peut-il adapter ses plans
afin de répondre aux tendances mondiales?
Pensez au cas de Shell Oil : A-t-on besoin, dans le cadre du
PNEI, de ressources de «planification de scénarios» pour
«chercher de façon proactive à l’extérieur» et «se projeter
[suffisamment] loin dans l’avenir» afin de voir les
changements potentiels des tendances?
Le financement est-il lié au volume ou le PNEI doit-il
restreindre ses services ou fonctionner différemment?
Page 41 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioAnalyse des options liées au PNEI : discussion no 4
4. TRANSITION DES PLANS : Quelles mesures doivent être
prises afin d’assurer la transition des plans des agences
existantes à celui du PNEI?
Voici un sujet pour VOUS, les experts dans la salle!
Page 42 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioPremières questions pour notre chef de la
direction financière
1. En tant que chef des finances, comment évaluez-vous
l’exhaustivité et le caractère raisonnable de la présentation d’une
prévision ou d’un plan?
2. Pouvez-vous décrire trois aptitudes essentielles aux rôles de
conseiller financier et de chef des finances?
3. Comment entrevoyez-vous le rôle de conseiller financier?
4. Selon vous, de quelle façon un conseiller financier peut-il
contribuer à améliorer la gestion du processus de prévision et à
réduire les risques financiers?
5. En tant que chef des finances, comment pensez-vous que les
conseillers financiers peuvent vous aider à gérer les premières
affectations budgétaires et les pressions financières initiales?
Page 43 Le 21 novembre 2018 Établissement de prévisions dynamiques fondées sur un scénarioVous pouvez aussi lire
