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Baromètre des entreprises familiales européennes Le défi de l’innovation kpmg.com/familybusiness www.europeanfamilybusinesses.eu Septième édition 2018
Bienvenue Septième édition du baromètre des entreprises familiales européennes, une étude réalisée en collaboration par l’European Family Businesses (EFB) et KPMG Enterprise. Plus de 1500 entreprises familiales issues de 26 pays d’Europe ont participé cette année à l’étude. Des éléments clés en ressortent : elles voient l’avenir avec sérénité et elles ont confiance dans les liens familiaux qui soutiennent leurs activités. Les entreprises familiales sont toujours confrontées à de nombreux défis. Elles se livrent à une concurrence mondiale pour attirer les talents. De plus, les réglementations de plus en plus contraignantes les obligent à revoir leurs pratiques commerciales. Par ailleurs, l’incertitude politique croissante et le rythme des changements actuels poussent de nombreuses entreprises à se remettre en question. Malgré tout, les entreprises familiales continuent de se développer. Les dirigeants d’entreprises familiales se projettent généralement sur le long terme. Ils doivent donc trouver le bon équilibre entre planifier en amont et s’adapter aux innovations disruptives. Ce sont les valeurs fondamentales qu’elles défendent qui constitueront le socle de leur capacité à surmonter les obstacles et à tirer leur épingle du jeu.
Table des
matières
04 20
Les entreprises familiales : Le nouveau visage du leadership
le pilier économique de l’Europe
Des générations qui travaillent ensemble,
Une confiance au beau fixe 05 plus longtemps 22
Promouvoir l’innovation 05 Un lent passage de témoin 22
Relever les défis tout
en restant compétitifs 06
24
Anticiper les incertitudes 07 Se tourner vers l’avenir : définir les priorités
Innover pour orienter la croissance 26
08
Confiance et optimisme Dépasser les frontières traditionnelles 26
Les grandes entreprises plus confiantes 10 Innover efficacement 27
Préparer l’avenir 27
Le Brexit altère la confiance
des entreprises britanniques 11 Réinvestir dans l’entreprise 28
Prévisions économiques 29
12
Croissance durable :
30
Les défis à relever Prochaines étapes : Construire l’avenir
La guerre des talents fait rage 13
Le coût du travail continue d’augmenter 13
Capitaliser sur ses atouts pour
attirer et retenir les talents 17
32 34 34 35 36
L’incertitude politique reste une source
de préoccupation 17
Des ambitions internationales remises
à plus tard 18 Méthodologie A propos A propos KPMG Contact
de de Enterprise
Expansion et avenir 19 un centre
EFB KPMG
Un cadre réglementaire source d’excellence
de complexité 19 pour les
entreprises
familiales
4 Baromètre des entreprises familiales européennes
Entreprises familiales Pour suivre le
rythme de la
transformation,
Pilier économique
les entreprises
redoublent
d’efforts pour innover.
de l’Europe
Notre enquête révèle que
les entreprises familiales
considèrent l’innovation
comme une priorité. Elles
sont passées maîtres dans
l’art de survivre sur le long
terme et savent que cela
passera par leur capacité
à innover et à s’adapter
à un environnement
économique qui évolue
en permanence.
Olaf Leurs
Président,
KPMG Enterprise EMA Network
and Tax partner, Meijburg & Co,
KPMG in the Netherlands
Septième édition | 2018 5
Dans cette septième édition du Baromètre Parallèlement, les entreprises familiales
des entreprises familiales européennes, ont enregistré une hausse de leur chiffre
l’European Family Businesses et KPMG d’affaires sur l’année écoulée.
Enterprise analysent les enjeux majeurs
auxquels les entreprises familiales Promouvoir l’innovation
européennes sont confrontées et partagent L’innovation est une priorité pour
leurs perspectives en matière de confiance les entreprises familiales européennes.
du marché, croissance ou encore défis Le rythme de la transformation et l’essor
opérationnels. de nouvelles technologies révolutionnent
en profondeur de nombreux secteurs.
Les entreprises familiales jouent un rôle
Les entreprises européennes sont elles aussi
essentiel dans l’économie européenne.
confrontées à des mutations considérables.
Pourtant, leur contribution est rarement
Elles doivent s’adapter aux conditions de
appréciée à leur juste valeur. En Europe,
marché et ajuster leurs business models pour
les entreprises familiales représentent entre
rester compétitives. Soucieuses de relever
55% et 90% du nombre total d’entreprises,
le défi de l’innovation, les entreprises
selon le pays.1 Leur taille varie également :
familiales surveillent activement ces
allant de la TPE à la multinationale, elles
évolutions et simplifient leurs processus
peuvent compter des milliers de salariés.
décisionnels pour pouvoir s’adapter en temps
Une confiance au beau fixe réel aux changements.
Les entreprises familiales sortent d’une année Bien que ces changements ne cessent de
de forte croissance et considèrent que cette s’accélérer, s’adapter à ces transformations
tendance se poursuivra au cours des douze n’a rien de nouveau pour elles. Elles le font
prochains mois. Cette croissance, associée depuis des générations.
à une conjoncture économique favorable, Selon l’étude, les entreprises familiales
a permis de doper la confiance réalisent des investissements stratégiques
de ces entreprises et les aide à envisager dans l’innovation, généralement dans le
l’avenir avec optimisme. cadre de leurs activités traditionnelles, et pas
Cette confiance se reflète dans leurs seulement à la suite de décisions prises par
décisions stratégiques, notamment la volonté les départements R&D ou en charge de la
de recruter de nouveaux collaborateurs. transformation. Les résultats de l’enquête
1
Tendances des entreprises familiales européennes, KPMG International, 2015.
6 Baromètre des entreprises familiales européennes
montrent qu’elles souhaitent de plus en plus démarquer de leurs concurrents et être
s’imposer comme de véritables leaders de ainsi plus attractives.
l’innovation.
Anticiper les incertitudes
Leurs investissements se sont révélés très
L’un des défis majeurs également
satisfaisants jusqu’à présent, tant en termes
identifié par les entreprises familiales
d’impact que de rentabilité. Il est donc
est le contexte politique. Le Brexit
probable qu’elles atteignent à court terme
reste une préoccupation importante
leur objectif.
pour de nombreuses entreprises, plus
L’innovation, et plus particulièrement particulièrement au Royaume-Uni et en
l’innovation technologique, devrait rester Irlande. Pour autant, encore incapables
une priorité stratégique l’an prochain et de se projeter dans l’environnement post
représenter une part significative des Brexit, rares sont les entreprises qui ont
investissements. pris des mesures concrètes.
Relever les défis tout en restant Cette instabilité pousse certaines
compétitif entreprises familiales européennes à
adopter une approche plus prudente en
Les entreprises familiales sont confiantes
terme de croissance.
dans leur avenir, mais elles sont confrontées
à des défis importants. Elles font face à une La plupart des entreprises, qui envisagent
compétition plus féroce que jamais. de s’étendre à l’international, cherchent
des axes de croissance alternatifs, par
Dans une course effrénée à l’innovation,
exemple, en Afrique, pour aller au-delà du
qui nécessite des compétences
traditionnel schéma USA/Chine.
techniques inédites, les entreprises
familiales assistent à une intensification KPMG Enterprise et l’European Family
de la guerre des talents . Businesses dressent dans cette étude un
état des lieux des enjeux auxquels sont
Pour renforcer leur compétitivité,
confrontées ces entreprises pour leur
certaines entreprises adoptent une
apporter le meilleur éclairage possible.
approche spécifique en matière de
gestion des talents : elles proposent
des rémunérations avantageuses et des
packages pour favoriser le recrutement
de nouveaux profils. Elles s’efforcent
d’être des employeurs de choix pour se
Septième édition | 2018 7
Les enjeux
politiques et
économiques,
notamment
ceux liés au
Brexit, ne sont pas sans
conséquence pour les
entreprises familiales
souhaitant se développer
à l’étranger.
Certaines d’entre
elles choisissent ainsi
de reporter leurs
projets d’expansion à
l’international, d’autres
parient sur des voies de
croissance alternatives.
Jesús Casado Navarro-Rubio
Secrétaire général, European
Family Businesses (EFB)
8 Baromètre des entreprises familiales européennes
La confiance
et l’optimisme
Le moral au
beau fixe
Alors que le succès entrepreneurial
est en général associé à la réussite
exceptionnelle d’un individu qui crée
une entreprise et la vend par la suite,
dans les entreprises familiales, il est
symbolisé par le développement d’une entreprise
qui prospère de générations en générations.
En lieu et place de l’individu héroïque il y a une
famille qui assume la responsabilité collective de
l’entreprise dans l’espoir de la transmettre à la
génération suivante.
Ken McCracken
Head of Family Business Consulting,
KPMG Enterprise au Royaume-Uni
Septième édition | 2018 9
Que pensez-vous des perspectives économiques de votre entreprise familiale
pour les douze prochains mois ?
Très
confiant Ne se
prononce pas
16% 1%
Confiant Pessimiste
57% Neutre
6%
20%
Note : Les nombres ont été arrondis au chiffre entier le plus proche.
Source: Baromètre des entreprises familiales européennes, KPMG International, 2018.
10 Baromètre des entreprises familiales européennes
Les entreprises familiales européennes La vigueur de l’économie européenne
sont optimistes. Elles ont connu a également contribué au regain de la
une année 2017 riche en termes confiance. Le taux de croissance du PIB
d’enjeux politiques, économiques et de l’Union européenne et de ses 28 États
réglementaires, 73% d’entre elles membres a atteint 2,5% en 2017, un
se déclarent confiantes sur leurs chiffre qui n’avait pas été atteint depuis
perspectives économiques pour les douze 2007 et qui permet à l’Europe de devancer
prochains mois. les États-Unis sur la période (+2,3%).
Une confiance qui s’explique par une Les grandes entreprises plus
année 2017 particulièrement faste : 64%
confiantes
d’entre elles ont vu leur chiffre d’affaires
augmenter, contre 57% l’an dernier. Les La taille des entreprises a un impact sur
entreprises espagnoles (74%), italiennes la perception de la confiance, les grandes
(72%) et françaises (72%) ont enregistré entreprises étant les plus confiantes.
les plus fortes hausses de chiffres Seules 64% des entreprises avec
d’affaires. Les entreprises irlandaises moins de 50 salariés sont confiantes ou
arrivent à la dernière place (57%). Les très confiantes, contre 75 % pour les
entreprises britanniques, polonaises et entreprises de 50 à 249 salariés, et 82%
maltaises ont connu cette année une pour les entreprises avec un effectif
évolution à la baisse de leurs chiffres compris entre 250 et 1000 salariés. Les
d’affaires. Les chiffres de l’emploi, entreprises de plus de 1000 salariés
quant à eux, s’améliorent avec 54% des affichent le niveau de confiance le plus
entreprises qui déclarent avoir augmenté élevé, fortes de ressources et s’estimant
leurs effectifs, seulement 10% les ont plus à même de relever des défis,
réduits (vs respectivement 41% et 16% notamment grâce à la notoriété de la
en 2017). marque et le recrutement de talents.
Les entreprises autrichiennes,
néerlandaises et françaises se distinguent
avec des recrutements en hausse ; à la
différences des entreprises polonaises et
roumaines.Septième édition | 2018 11
Le Brexit altère la confiance
des entreprises britanniques
La confiance progresse en Europe, sauf Le succès
au Royaume-Uni : elle est passée de entrepreneurial
83% en 2017 à 68% seulement en 2018. des entreprises
Alors que les négociations sur le Brexit se familiales
poursuivent, les entreprises en général est souvent
restent prudentes. passé sous silence. Une
Hors du Royaume-Uni, dans les régions famille qui connait un
où les gouvernements sont stables, les succès entrepreneurial
entreprises se portent bien. Dans les pays est déjà une réussite
ayant vécu une élection l’an passé, les en soi. En effet, on peut
entreprises espèrent que les nouveaux affirmer qu’une entreprise
gouvernements en place mèneront des familiale qui connait la
politiques économiques en leur faveur.
prospérité sur quatre ou
cinq générations a quelque
chose d’exceptionnel.
Les entreprises familiales
savent comment survivre.
Elles ont connu des hauts
et des bas. Elles savent
diversifier leurs activités,
se réorienter et garder
un temps d’avance sur la
concurrence.
Tom McGinness
Global Co-Chair and UK Head
of Family Business KPMG
Enterprise Global Centre of
Excellence for Family Business,
KPMG International12 Baromètre des entreprises familiales européennes Croissance durable Les défis à relever
Septième édition | 2018 13
Malgré des indicateurs économiques Il s’agit là d’un phénomène naturel qui
solides, les défis restent nombreux pour accompagne la croissance des entreprises,
toutes les entreprises. mais qui peut poser plusieurs difficultés.
D’une part, les entreprises familiales sont
La guerre des talents fait rage soumises à la concurrence d’entreprises
Les difficultés de recrutement constituent plus grandes et plus attractives, qui ont
une source de préoccupation majeure également amorcé cette recherche
pour 53% des entreprises familiales de talents. D’autre part, elles doivent
européennes. prendre en compte l’impact sur la
La compétition accrue que se livrent famille, notamment lorsque des postes à
les entreprises pour attirer les talents responsabilité sont pourvus en externe.
est particulièrement forte en Autriche Malgré ces difficultés, les entreprises
(73%), en Finlande (76%), en France (76%) embauchent de plus en plus. 54% d’entre
et aux Pays-Bas (78%). Avec des taux elles déclarent avoir augmenté leurs
de chômage historiquement bas, de l’ordre effectifs en 2018, contre 41% en 2017.
de 4%, le défi consistant à attirer et retenir
les talents est un enjeu de plus en plus Le coût du travail continue
important. d’augmenter
Les emplois niches du secteur de la Tech Le coût du travail est devenu une source
sont d’une importance capitale pour de préoccupation plus importante pour
doper l’innovation et aider les entreprises les entreprises familiales cette année.
à rester compétitives dans l’économie Pour 36% d’entre elles, il s’agit d’une des
numérique, se révélant particulièrement trois préoccupations principales (contre
rares et recherchés. Au sein des entreprises 32% en 2017). Les entreprises bulgares
familiales, les compétences spécifiques (66%), tchèques (84%), polonaises (58%),
qu’exigent ces emplois peuvent manquer slovaques (76%) et britanniques (55%) sont
dans la famille et être difficiles à acquérir notamment les plus inquiètes en la matière.
au travers de formations traditionnelles.
Cela oblige les entreprises à se tourner vers
l’extérieur pour trouver les meilleurs profils.14 Baromètre des entreprises familiales européennes
Trois principaux motifs de préoccupation des entreprises familiales
européennes :
53%
36% 36% 34%
32% 30%
12% 11%
37% 37% 21% 36%
en en en en
2016 2016 2016 2016
10%
en 2016
43% 32% 30% 36% 28% 37%
en en en en en en 17%
2017 2017 2017 2017 2017 2017 en 10%
2017 en 2017
Guerre Hausse du Incertitude Baisse de Évolutions Intensification Baisse Hausse
des talents coût du travail politique la rentabilité réglementaires de la de chiffre des taux
concurrence d’affaires d’impositionSeptième édition | 2018 15
11% 10% 9% 9% 8%
11%
en 2016
11%
en 2016
4% 4%
16% 7% 6% 8%
en 2017 en 2017 en 2017 en 2016
Instabilité Accès au Hausse des Autre Problème de Accès à Hausse
monétaire financement prix de l’énergie gouvernance l'internet des coûts
haut débit environnementaux16 Baromètre des entreprises familiales européennes
Septième édition | 2018 17
et la fidélité des salariés des entreprises
familiales.
Les entreprises
Capitaliser sur ses atouts pour L’incertitude politique reste une familiales peinent
attirer et retenir les talents source de préoccupation à recruter des
Les entreprises familiales se livrent 36% des répondants considèrent professionnels avec des
une guerre de plus en plus féroce pour l’incertitude politique comme l’une compétences inédites,
attirer de nouvelles compétences. Elles des trois principales sources de notamment pour les emplois non
préoccupation, contre 30% l’an dernier.
s’adaptent et proposent notamment des traditionnels / du numérique. Elles
Alors que les négociations sur le Brexit
avantages en matière de rémunération, présentent toutefois de nombreux
d’incitations financières et d’avantages s’acheminent vers une sortie brutale du
Royaume-Uni de l’Union européenne, la
avantages leur permettant d’attirer
sociaux. de nouveaux collaborateurs
fragilité politique semble peser fortement
Les entreprises familiales qui se sur le moral des entreprises britanniques et de faire preuve d’audace.
démarquent sont celles qui proposent des et irlandaises et est l’une de leurs trois Les entreprises familiales ont
stratégies de recrutement qui mettent en principales sources de préoccupation. Ces généralement des structures
valeur une marque et une culture à valeur résultats sont similaires à ceux de 2017, hiérarchiques moins pyramidales
unique. lorsque les négociations ont commencé. au sein desquelles les salariés
La confiance qui leur est témoignée est Même si elles suivent attentivement peuvent travailler en autonomie.
l’un de leurs plus gros atouts. D’après l’évolution des négociations qui les Leurs marques sont réputées et
le Baromètre de confiance Edelman, les concernent, le manque de visibilité sur reposent sur des valeurs sociales
entreprises familiales inspirent davantage l’environnement post-Brexit incite de solidement ancrées. Elles sont
confiance que le reste des entreprises. nombreuses entreprises familiales à traditionnellement sensibles aux
L’enquête a révélé que 75% des adopter une position attentiste. Elles ne
répondants font globalement davantage
questions de développement
sont que 11% à avoir pris des mesures en durable et d’engagement social,
confiance aux entreprises familiales. prévision du Brexit. Sans plan bien défini,
Ils sont d’ailleurs 54% à déclarer qui parlent énormément à la
les entreprises sont incapables d’évaluer
qu’ils préférent travailler pour ce type génération Y. Par conséquent,
l’impact des nouvelles dispositions.
d’entreprise. 2 même dans un marché contrôlé
Elles sont également de plus en plus par les candidats, les entreprises
proactives sur leurs stratégies de familiales peuvent se montrer
recrutement. confiantes et faire valoir leurs
Culture d’entreprise forte et leadership
atouts.
sont les facteurs qui expliquent la loyauté Dr. Vera-Carina Elter
Head of People and KPMG Enterprise
KPMG Allemagne
2
Source : Baromètre de confiance Edelman 2017, « Rapport spécial : entreprises familiales »,
Edelman, 28 septembre 2017.18 Baromètre des entreprises familiales européennes
Les entreprises familiales se valorisent dans leurs offres d’emploi
en insistant notamment sur leur statut et sur les avantages
qu’elles proposent.
Des ambitions internationales
remises à plus tard
1 2 3
Le climat politique et économique
autour du Brexit et les tensions de plus
en plus vives entre les États-Unis et
ses partenaires commerciaux sont une
source d’inquiétude pour de nombreuses
entreprises familiales. Nombre d’entre
elles s’adaptent en repoussant leurs plans
d’expansion à l’international.
Vision à long terme Reconnaissance 36% des entreprises interrogées
Formation
des salariés déclarent avoir renforcé leurs activités à
Les entreprises familiales Elles savent qu’il est l’étranger l’an dernier, contre 44% en 2017
sont réputées pour leur Adopter une vision à long important de retenir les
vision à long terme et pour salariés qui deviennent et 65% en 2016, un chiffre donc en baisse.
terme signifie également
leur propension à offrir que le chemin de la réussite partie intégrante de la Les résultats varient naturellement en
une plus grande stabilité s’étend sur un horizon famille, comme le
professionnelle que les fonction de la taille des entreprises : les
temporel plus réaliste. Les montrent les sommes
entreprises classiques. salariés reçoivent investies dans la grandes entreprises sont plus enclines
Ne faisant pas l’objet de généralement des primes formation et le à se développer à l’international. Les
pressions constantes de calculées développement des grandes entreprises familiales sont mieux
la part des actionnaires et en fonction de leurs salariés, ainsi que les
des marchés financiers, placées pour se lancer dans l’expansion à
performances à court terme promotions internes.
elles n’éprouvent pas le et de leur création de valeur l’étranger, alors que les petites entreprises
besoin de licencier pour à long terme. restent plus prudentes et s’assurent
doper les cours de leurs d’avoir bien pris en compte toutes les
actions. À l’inverse, elles
ont tendance à offrir une répercussions et définit un plan précis
plus grande stabilité et avant de prendre une décision.
préfèrent éviter les plans
de licenciement, même
Sur le plan géographique, l’enquête révèle
durant les périodes que les entreprises familiales grecques,
difficiles. françaises, autrichiennes, belges,
italiennes, espagnoles, néerlandaises
et suisses vont davantage étendre
leurs activités à l’international que les
entreprises finlandaises, allemandes et
britanniques, plus prudentes en la matière.Septième édition | 2018 19
Avant de se lancer à l’internationnal, Un cadre réglementaire source
les entreprises familiales qui développent de complexité
leurs activités à l’étranger nouent des L’environnement réglementaire reste Nous avons
partenariats durables avec des acteurs source de préoccupation pour les constaté
locaux qui partagent les mêmes valeurs entreprises familiales. L’entrée en vigueur des progrès
et les mêmes pratiques commerciales du Règlement général sur la protection encourageants,
avant de se lancer. Elles envoient des données (RGPD) et de la Directive à l’heure où
fréquemment des membres de la famille sur les services de paiement (DSP2) a eu les entreprises familiales
poser les jalons de la collaboration et un impact important sur les entreprises consolident leur croissance.
diriger ces co-entreprises. opérant en Europe. La prochaine étape consistera
à dimensionner leurs activités,
Expansion et avenir 32% d’entre elles considèrent les
une opération délicate et
Se projetant sur le long terme, 54% évolutions réglementaires comme
cruciale. Quand les entreprises
des entreprises interrogées déclarent l’une de leurs trois principales sources
familiales se développeront à
que leurs plans stratégiques incluent de préoccupation, contre 28% l’an
l’international, elles devront
des investissements à l’international. dernier et 21% en 2016. Les entreprises
faire face à la concurrence
Ici aussi, il existe une corrélation évidente néerlandaises, françaises, allemandes et
d’entreprises du monde
entre les ambitions internationales polonaises sont les plus concernées.
entier. Elles doivent prendre
des entreprises et leur taille : 76% Dans un contexte d’inflation en compte l’intensification de
des entreprises de plus de 1000 salariés réglementaire, les grandes entreprises la compétition mondiale dans
envisagent de développer leurs activités familiales ne s’en remettent plus leurs plans de croissance et
à l’étranger, contre 68% pour les uniquement à leurs services internes pour d’expansion.
entreprises de 250-1000 salariés. assurer le respect des réglementations
Ce chiffre descend à 56% pour applicables. Elles préfèrent mettre en
les entreprises comprises entre place ou développer des services de
50-250 salariés et seulement 39% conformité chargés de surveiller les Jonathan Lavender
pour les entreprises de moins de évolutions réglementaires. Les conseils Global Chairman,
50 salariés. KPMG Enterprise,
d’administration sont également
Global Head KPMG Enterprise Family
L’environnement politique et économique désormais davantage sensibilisés aux Business, KPMG International,
qui impacte la croissance oblige les questions de conformité. Partner, KPMG en Israël
entreprises à envisager autrement
l’expansion à l’international. Nombre
d’entre elles étudient des relais de
croissance alternatifs en dehors des axes
traditionnels Etats Unis - Chine en se
concentrant notamment sur l’Afrique.20 Baromètre des entreprises familiales européennes
Le nouveau visage
du leadership L’enquête de cette année
révèle que 33% des
entreprises familiales
envisagent de recruter
un PDG à l’extérieur. À
mesure qu’elles grandissent, ces
entreprises doivent s’aventurer au-
delà de la famille pour trouver les
compétences complémentaires
dont elles ont besoin. C’est
particulièrement vrai pour les
emplois hautement spécialisés dans
l’innovation numérique comme dans
l’industrie. Malheureusement, ces
emplois spécialisés sont de plus
en plus difficiles à pourvoir. Les
responsables politiques doivent agir
sans tarder pour faire face à cette
pénurie de talents.
Darius Movaghar
Conseiller stratégique sénior,
European Family Businesses (EFB)Septième édition | 2018 21
Envisagez-vous de….
Confier la direction
de votre entreprise
à la génération suivante
53% Confier la gouvernance
de votre entreprise
50% à la génération suivante
Yes 53%
Confier la propriété
de votre entreprise
à la génération
suivante
Nomination d’un PDG
extérieur à la famille 33%
12%
Vente de l’entreprise dans les trois prochaines années
88% 15% 15% 15%
A un tiers Aux salariés A la famille Par introduction en bourse22 Baromètre des entreprises familiales européennes
53% des familles interrogées projettent Libérés de la gestion courante des activités,
de transmettre leur entreprise à la génération les dirigeants de demain jouissent d’une latitude
suivante. Elles sont aussi nombreuses à suffisante pour mettre à profit les innovations
envisager un changement de capital et sont de produits et de services, qui faciliteront la
50% à étudier la possibilité d’un changement transition vers l’avenir.
de gouvernance. À court terme, 12% envisagent
de vendre leur entreprise dans les trois Un lent passage de témoin
prochaines années. A l’heure où les créateurs d’entreprise sont actifs
plus longtemps, nous assistons à un passage
Des générations qui travaillent de témoin de plus en plus lent d’une génération
ensemble, plus longtemps à l’autre. Beaucoup d’entreprises familiales ont
Les fondateurs continuent de s’impliquer dans recours à d’autres formes de gouvernance,
la vie de l’entreprise bien après l’âge légal comme les conseils de famille, pour faciliter la
de départ à la retraite et ils sont nombreux à transition.
travailler jusqu’à 70 ans et plus. Ces entreprises Même à la retraite, les chefs d’entreprise ne se
doivent s’adapter pour permettre aux désengagent pas totalement de leur entreprise.
différentes générations de travailler ensemble et Il leur arrive de céder le contrôle de la société,
durablement au sein de l’entreprise. mais ils restent des ambassadeurs de la marque
Cette réalité pousse les jeunes générations à et contribuent à entretenir le lien. La transmission
rechercher des fonctions clés différentes, mais progressive des responsabilités permet à
porteuses de sens au sein de l’entreprise, pour la nouvelle génération de travailler avec les
imprimer leur marque. dirigeants en exercice pendant plusieurs années
avant que la succession complète n’ait lieu.
Les entreprises s’efforcent également de
Cette approche permet d’entretenir les relations
diversifier la main-d’oeuvre et de recruter des
commerciales clés et de protéger les savoir-faire
talents qui partagent leurs valeurs (engagement
tout en introduisant les changements nécessaires
pour des oeuvres caritatives…). Une grande
pour l’avenir.
partie des plus grandes entreprises familiales
s’engagent dans la philanthropie. Toutefois
elles restent modestes : dans l’édition 2017
du Baromètre de confiance Edelman, 17%
des répondants seulement considèrent leurs
entreprises comme des leaders sur le plan des
enjeux sociétaux.3
3
Source : Baromètre de confiance Edelman 2017, « Le paradoxe des entreprises familiales », Edelman, 28 septembre 2017.Septième édition | 2018 23
Les fondateurs d’entreprise restent impliqués dans
la vie de l’entreprise jusqu’à l’âge de 70 ans voire
plus. Plutôt que de partir à la retraite, ils restent
liés à l’entreprise, mais pas toujours en tant que
décisionnaire direct. Ils peuvent jouer le rôle
d’ambassadeur, en utilisant leurs compétences pour entretenir
leur réseau et pour préserver la valeur de l’entreprise. Lorsque
les fondateurs gardent le contrôle de l’entreprise après l’âge
de départ à la retraite, la succession se présente sous la forme
d’un processus méthodique plus lent, au sein duquel la future
génération travaille étroitement avec les fondateurs avant la
prise de contrôle.
Daniel Trimarchi
Program Director,
KPMG Enterprise Global
Centre of Excellence for Family Business24 Baromètre des entreprises familiales européennes
Se tourner
vers l’avenir
définir
les prioritésSeptième édition | 2018 25
Priorités absolues lors des deux prochaines années
Améliorer Améliorer
la rentabilité le chiffre d’affaires
49%
64% en 2017
38%
45% en 2017
et 57% en 2016 et 34% en 2016
Attirer Innover
les talents davantage
27%
32% en 2017
24%
37% en 2017,
et 18% en 2016 25% en 2016
Diversifier la gamme
Pénétrer de de produits et
nouveaux marchés de services
23%
27% en 2017
23%
28% en 2017
et 22% en 2016 et 17% en 2016
Former Pas
la main-d’œuvre de réponse
14%
23% en 2017 2% en 2016
2%
Trois réponses les plus fréquentes26 Baromètre des entreprises familiales européennes
Les deux priorités les plus fréquemment familiales qui ne se sont pas saisi de l’enjeu
citées pour les entreprises familiales de l’innovation sont déjà en retard. Ce n’est
pour les deux prochaines années sont pas leur capacité d’adaptation qui pose
l’amélioration de la rentabilité (49%) et la problème mais la rapidité d’évolution pour
progression du chiffre d’affaires (38%). répondre aux pressions de l’environnement
Mais comment y parvenir ? Les réponses économique actuel.
semblent se trouver dans les priorités
suivantes : innover davantage et attirer de Dépasser les frontières
nouveaux talents. traditionnelles
Soucieuses d’évoluer avec leur temps,
Innover pour orienter de plus en plus d’entreprises familiales
la croissance réalisent qu’elles doivent proposer
Les entreprises familiales savent que des offres qui dépassent les offres
l’innovation est importante pour doper traditionnelles. Certaines d’entre elles
leur croissance. Pour 24%, c’est même la s’efforcent de proposer de nouveaux
première des priorités. produits ou services, ou de développer de
De manière générale, les entreprises nouveaux secteurs d’activité. Ainsi, 23%
familiales ne sont pas perçues comme des entreprises interrogées ont l’intention
des entreprises innovantes. Les enquêtes de diversifier leurs offres au cours des
précédentes ont montré que 45% des deux prochaines années. En se diversifiant,
répondants considéraient innovantes les entreprises familiales s’adaptent aux
les entreprises en général, mais le bouleversements de l’économie pour
pourcentage tombait à 15% pour les mieux répondre aux demandes de leurs
entreprises familiales.4 clients.
Pourtant, l’innovation et l’entrepreneuriat Les dirigeants d’entreprises testent
ont toujours été au coeur de la réussite également de nouvelles pratiques
des entreprises familiales. Nombre d’entre commerciales : ils mettent en place
elles prospèrent depuis des générations des équipes de R&D pour développer
et leur réussite dépend de leur capacité de nouvelles méthodes, matériaux,
d’adaptation. Leur pérennité est la preuve ou technologies pour garder un temps
de leur esprit entrepreneurial et de leur d’avance sur la concurrence. Ces
capacité à capter les changements et à équipes pourront même être à l’origine
ajuster leur stratégie en conséquence. de nouveaux brevets qui généreront des
revenus futurs.
Mais la vitesse à laquelle se produisent les
changements s’accélère. Les entreprises En plus de recruter des talents clés, les
entreprises familiales commencent à
4
Source : Baromètre de confiance Edelman 2017, « Le paradoxe des entreprises familiales »,
Edelman, 28 septembre 2017.Septième édition | 2018 27
nouer des partenariats avec d’autres La plupart des entreprises familiales
organisations susceptibles de leur tournées vers l’avenir s’appuient sur des
apporter des savoirs nouveaux et des structures et cultures organisationnelles Les entreprises
compétences uniques afin de mieux qui facilitent les prises de décision et familiales sont
répondre aux attentes de leurs clients. l’expérimentation. souvent décrites
comme frileuses
Innover efficacement Préparer l’avenir et réticentes au
De manière générale, les entreprises La capacité des entreprises à attirer changement. En réalité, il
familiales investissent moins dans la R&D les talents déterminera leur aptitude s’agit d’entreprises dotées
que les entreprises classiques. Pourtant, à conserver un temps d’avance dans d’une capacité d’adaptation
leurs processus d’innovation sont plus l’innovation. Si la plupart d’entre elles n’ont quasiment sans équivalent.
efficaces. Les entreprises familiales aucun mal à recruter des candidats peu Leurs processus
produisent davantage de brevets et qualifiés, elles ont des difficultés à recruter décisionnels sont simples
développent des produits plus rentables les profils pointus dont elles ont besoin et leur capacité à s’adapter
que ceux des autres entreprises, avec pour prospérer dans un univers en pleine rapidement aux nouvelles
pourtant des budgets plus serrés. Les mutation, et pour répondre à la demande tendances ont permis à de
résultats sont dus à la capacité des évolutive de leurs clients. De nombreux nombreuses entreprises
entreprises familiales à penser sur le dirigeants sont conscients de leur familiales de prospérer au
long terme, en utilisant les fonds dont vulnérabilité sur ces points : 53% d’entre fil des décennies et des
elles disposent de manière optimale et eux considèrent la guerre des talents générations.
réfélchie.5 comme l’une de leurs trois principales
La volonté des entreprises familiales sources de préoccupation.
de garder le contrôle sur leurs activités Par ailleurs, les entreprises familiales,
explique également leur parti pris sur pour 83% d’entre elles, reconnaissent la
l’innovation. Elles sont passées maîtres place essentielle de l’innovation, qu’elles Silvia Rimoldi
dans l’art d’identifier les idées novatrices souhaitent intégrer dans leur plan de Partner,
et porteuses pour leur secteur. Un croissance. KPMG en Italie
fait notable que l’on retrouve chez les
entreprises intergénérationnelles, qui
sont capables d’être particulièrement
en phase avec les évolutions du marché.
Ces entreprises n’attendent pas que le
changement se produise : elles guettent
attentivement les signes annonciateurs de
changement.
5
Research : Family Firms Are More Innovative Than Other Companies, Harvard Business Review, 25 janvier 2017.28 Baromètre des entreprises familiales européennes
Votre plan stratégique prévoit-il des investissements
dans les domaines suivants :
Réinvestir dans l’entreprise
Les entreprises familiales ont longtemps
recouru à un seul mode de financement,
Activité préférant réinvestir leurs bénéfices
principale
dans leur entreprise sans solliciter
86% de financements extérieurs. Si cela
les protège de certains risques, elles
prennent le risque, en choisissant cette
aproche, de freiner leur croissance en
Innovation limitant les fonds propres dont elles
et technologie disposent pour financer leur expansion.
83% 86% des entreprises familiales prévoient
de réinvestir les bénéfices de l’entreprise
dans leur activité principale.
Recrutement
et formation
81%
Diversification
61%
Internationalisation
54%Septième édition | 2018 29 Les prévisions économiques Si l’économie européenne profite depuis plusieurs années d’un contexte favorable, la situation pourrait changer. Elle s’est essoufflée au premier trimestre : le ralentissement de l’activité en France ou au Royaume-Uni pourrait freiner la croissance mondiale. En Europe, les chiffres indiquent un fléchissement de l’activité en début d’année, et les indicateurs américains font état d’un ralentissement de l’activité au premier trimestre. Pour autant, le taux de croissance annualisé du PIB américain s’établit à 2,3%, un chiffre supérieur aux prévisions des économistes, qui tablaient sur un ralentissement à 2%. Les tensions entre les États-Unis et ses partenaires commerciaux sapent la croissance économique européenne. L’Union européenne a abaissé ses prévisions de croissance économique pour 2018 à 2,1%, contre une prévision de 2,3% en mai.
30 Baromètre des entreprises familiales européennes
Prochaines étapes
Construire
l’avenirSeptième édition | 2018 31 Les entreprises familiales reflètent assez Elles souhaitent investir et se concentrer sur justement la santé globale de l’économie et l’innovation, améliorer leur chiffre d’affaires et du niveau de confiance en Europe. Si elles leur rentabilité, et attirer et retenir les meilleurs ne constituent pas un bloc monolithique talents. partageant une vision unique du monde, elles Si la confiance reste stable, la croissance peuvent servir de baromètre pour anticiper écononomique risque de ralentir en Europe l’avenir. avec les guerres commerciales et l’incertitude Dans des périodes difficiles, les entreprises politique qui s’intensifient prennent les mesures nécessaires pour La réaction des entreprises familiales à ces réduire les risques auxquels elles sont facteurs déterminera le sort de la nouvelle exposées, comme le montre la révision génération. Plutôt que de se reposer sur leurs à la baisse des ambitions de croissance acquis, les entreprises familiales cherchent à l’international. À l’inverse, leurs de nouvelles façons d’avancer. Lorsque investissements dans la technologie et leurs chiffres sont bons, elles réinvestissent l’innovation révèlent un optimisme général. judicieusement les bénéfices dans leurs Souvent considérées comme peu réactives activités. Durant les périodes difficiles, au changement, elles ont survécu au fil des elles font preuve d’une résilience et d’une générations grâce à une véritable gestion persévérance qui leur permettent de prospérer entrepreneuriale de leurs activités. autrement. Les entreprises familiales surveillent les tendances pour rester à la pointe de l’innovation et leur permettre de prospérer.
32 Baromètre des entreprises familiales européennes
Méthodologie
Le Baromètre des entreprises familiales européennes est élaboré sur la base des résultats
d’une enquête en ligne ayant généré le retour d’un total de 1 576 questionnaires entre le 7 mai et le 7 juillet 2018.
Cette enquête est la sixième du genre à avoir été réalisée afin de mesurer les tendances prévalant dans le secteur
des entreprises familiales en Europe.
Profils des répondants
1. Quelle génération de votre famille 2. Concernant la structure capitalistique 5. Combien de salariés employez-vous
dirige actuellement l’entreprise ? de votre entreprise... approximativement ?
1.1 Concernant la structure capitalistique a) Quel est le pourcentage de la société (en équivalents temps plein)
détenue par la famille ?
Moins de 25% 2%
Moins de 50 35%
1ère génération 36% Entre 25% et 49% 4%
Entre 50% et 99% 21% Entre 50 et 249 33%
2ème ou 3ème génération 49% Entre 250 et 1000 18%
100% 71%
4 ème génération ou plus 13% Plus de 1000 12%
Pas de réponse 2% Pas de réponse 2% Pas de réponse 2%
1.2 Concernant la gouvernance b) votre entreprise familiale est-elle 6. Etes-vous…
1ère
génération 33% Cotée 3% Une personne non membre de la famille 15%
2ème ou 3ème génération 49% Non cotée/détenue
par des capitaux privés 94% Un membre de la famille 84%
4 ème génération ou plus 13%
Pas de réponse 5% Pas de réponse 3% Pas de réponse 1%
3. Depuis combien de temps votre
entreprise fonctionne-t-elle en tant 4. À combien s’élève environ le chiffre 7. Etes-vous...
que structure à capitalfamilial ? d’affaires annuel de votre entreprise ?
Moins de 20 ans 16% Un directeur/salarié non membre à la famille 11%
Moins de €10m 35%
Un membre de la prochaine génération 35%
Entre €10m et €50m 27%
Entre 20 et 50 ans 43%
Entre €50m et €200m 20% Un membre de l’ancienne génération 38%
Plus de 50 ans 39% Aucun des deux 11%
Plus de €200m 13%
Pas de réponse 2% Pas de réponse 5% Pas de réponse 5%
Note : Les nombres ont été arrondis au chiffre entier le plus proche..
Source : Baromètre des entreprises familiales européennes, KPMG International, 2018.Septième édition | 2018 33
Nous espérons que les résultats présentés ici vous Nous avons analysé les réponses
ont donné une image instructive de la communauté des entreprises opérant dans les pays
des entreprises familiales. suivants :
— Allemagne — Malte
Pour plus d’informations sur l’étude, veuillez vous
rapprocher d’un des contacts mentionnés aux pages — Autriche — Norvège
suivantes. KPMG Enterprise et European Family — Andorre — Pays-Bas
Business réaffirment de faire vivre ce baromètre et
— Belgique — Pologne
d’apporter un éclairage sur ce secteur de l’économie
si essentiel pour l’Europe. — Bulgarie — Portugal
Finlande — Croatie — République
— Chypre tchèque
Norvège
— Danemark — Roumanie
— Espagne — Royaume-Uni
— Finlande — Serbie
Danemark — France — Slovaquie
Irlande
— Grèce — Suisse
Royaume-Uni — Irlande — Turquie
Pays-Bas
Pologne
— Italie
Belgique République tchèque
Allemagne Slovaquie
Autriche Romanie
Suisse
France Croatie
Andorre Serbie
Bulgarie
Portugal Espagne Italie
Turquie
Grèce
Malte Chypre34 Baromètre des entreprises familiales européennes
A propos
AEFBpropos de KPMG de
Enterprise
European Family Businesses (EFB) est Chaque jour, entrepreneurs, entreprises
une fédération d’associations nationales familiales ou entreprises en pleine croissance
qui représente les petites, moyennes sont animés par une même force qui les
et grandes entreprises à capital familial. inspire : la passion. C’est également elle qui
inspire les experts de KPMG Enterprise dans
l’accompagnement de votre réussite…
Créée en 1997, l’organisation représente 1000 milliards Les experts de KPMG Entreprise, partout en Europe, vous
d’euros de chiffre d’affaires consolidé, soit 9% du PIB accompagnent, quels que soit la taille de votre entreprise ou son
européen. La mission de l’EFB est d’inciter les politiques stade de développement.
à reconnaître le poids fondamental des entreprises
En France également, KPMG porte une attention particulière
familiales dans l’économie européenne afin de leur offrir
aux entreprises familiales qui représentent 80% des sociétés.
les mêmes opportunités qu’aux autres entreprises.
Nous vous aidons à relever les nouveaux défis auxquels vous
devez faire face : mondialisation, financement de la croissance,
nécessité d’une meilleure gouvernance…. KPMG vous propose
Consultez le site :
des conseils personnalisés en adéquation avec vos
www.europeanfamilybusinesses.eu
aspirations, tout au long du cycle de vie
de votre entreprise.
Consultcom/enterpriseSeptième édition | 2018 35 KPMG Enterprise Un centre d’excellence pour les entreprises familiales Les experts KPMG Enterprise Family Business connaissent les entreprises familiales et savent qu’elles sont uniques et différentes, par nature, des autres entreprises. Convaincus que les entreprises familiales nécessitent une approche particulière, nos experts, en coordination avec les cabinets membres des différents pays du réseau KPMG, vous font bénéficier de leurs conseils et de leur expérience pour accompagner vos besoins spécifiques et vous aider dans votre réussite. Connectez-vous à notre site : www.kpmg.com/familybusiness
36 Baromètre des entreprises familiales européennes
Contact
Si vous souhaitez en savoir plus sur l’univers des entreprises familiales,
n’hésitez pas à contacter :
International Daniel Trimarchi Joan Tomás
Jonathan Lavender Program Director, KPMG Enterprise Global Director,
Global Chairman, KPMG Enterprise, Centre of Excellence for Family Business, Empresa Familiar Andorrana (EFA)
Global Head KPMG Enterprise Family KPMG International T: +376 80 81 36
Business, KPMG International, T: +44 20 76942055 E: joan.tomas@gaudit.ad
Partner, KPMG in Israel E: daniel.trimarchi@kpmg.co.uk
Autriche
T: +972 (3) 684 8716 Europe Yann‑Georg Hansa
E: jonathanlavender@kpmg.com
Jesús Casado Partner,
Tom McGinness Secretary General, KPMG Enterprise in Austria
Global Co-Chair and UK Head European Family Businesses (EFB) T: +43 1 313 32 3446
of Family Business T: +34 915 230 450 E: yannhansa@kpmg.at
KPMG Enterprise Global Centre of E: jcasado@europeanfamilybusinesses.eu
Beigique
Excellence for Family Business,
Darius Movaghar Patrick De Schutter
KPMG International
Senior Policy Advisor, Partner, Head of Family Businesses and
T: +44 20 76945453
European Family Businesses (EFB) Regional Development,
E: tom.mcginness@kpmg.co.uk
T: +32 2 893 97 10 KPMG in Belgium
Olaf Leurs E: dmovaghar@europeanfamilybusinesses.eu T: +32 2 708 4928
Chairman, KPMG Enterprise EMA E: pdeschutter@kpmg.com
Andorre
Network and Tax partner, Meijburg & Co,
KPMG in the Netherlands Alexandre Haase Bulgarie
T: +31 (0)62 120 1043 Director, Zdravko Moskov
E: leurs.olaf@kpmg.com KPMG in Andorra Director,
T: +376 81 04 45 KPMG in Bulgaria
Melany Eli E: ahaase@kpmg.com T: +359 2 9697 650
Director, Marketing and Communications, E: zmoskov@kpmg.com
KPMG Enterprise,
KPMG International
T: +1 416 224 4673
E: melanyeli@kpmg.caVous pouvez aussi lire
