UNE ANNÉE PLEINE DE VITALITÉ - RAPPORT DE PERFORMANCE DURABLE - groupe Up
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
UNE ANNÉE PLEINE DE VITALITÉ
RAPPORT DE PERFORMANCE DURABLE
Cette année, nous publions notre 1re « Déclaration de Performance
Extra-Financière ». Celle-ci fait évoluer notre rapport Extra-Financier
vers une forme inédite, plus concise, et recentrée sur le projet straté-
gique du Groupe. Décrire notre modèle d’affaires, montrer comment
Améliorer
nous maîtrisons les risques auxquels nous sommes confrontés et
partager nos informations sociales, environnementales et sociétales,
s’inscrit dans le prolongement de notre volonté originelle d’impacter
positivement la Société.
le quotidien
Tout d’abord, parce que le statut coopératif de notre maison-mère
et notre position reconnue d’acteur majeur de l’Économie Sociale et
Solidaire participent pleinement à démontrer chaque jour notre enga-
gement pour promouvoir une Société plus juste et plus durable. Cet
de chacun
engagement se concrétise par notre soutien renouvelé aux 10 principes
du Pacte Mondial des Nations Unies1 dans l’exercice quotidien de nos
activités, notamment en France.
Ensuite, parce que depuis plusieurs années, notre projet stratégique
comprend l’ensemble des dimensions de la Responsabilité Sociétale des
Entreprises, comme en attestent les cinq programmes - gouvernance,
pour promouvoir économique, social, sociétal et environnemental - qui le structurent.
Différente tant par la forme que par le fond de nos précédents rap-
ports, l’édition 2018 est donc bien plus qu’une simple déclaration
une Société plus juste réglementaire. Elle témoigne avant tout de la force de l’engagement
de nos quelque 3 600 collaborateurs autour de notre projet stratégique
dans nos 19 pays d’implantation et permet de renforcer le pilotage de
et plus durable notre Groupe.
De la mobilisation autour du Règlement Général sur la Protection des
Données au déploiement d’actions de mécénat, en passant par la trans-
formation digitale au service de nos clients et bénéficiaires, toutes et
tous sommes unis et réunis autour de la seule et même promesse qui fait
de Up un groupe singulier et durable : « Up, ça fait du bien au quotidien ».
CATHERINE COUPET,
Présidente-directrice générale du groupe Up
1
Pacte mondial de l’ONU : www.globalcompact-france.org/
SOMMAIRE WE ARE UP................................................................................................................... 04 UP DANS LE MONDE.................................................................................................... 06 MODÈLE D’AFFAIRES................................................................................................... 08 CONSEIL D’ADMINISTRATION & COMITÉ EXÉCUTIF...................................................... 10 PROJET STRATÉGIQUE................................................................................................. 12 ANALYSE DES OPPORTUNITÉS ET DES RISQUES.......................................................... 14 COOPÉRER PROGRAMME GOUVERNANCE...................................................................................... 16 PROGRESSER PROGRAMME ÉCONOMIQUE ........................................................................................ 24 ENCOURAGER PROGRAMME SOCIAL................................................................................................... 30 INSPIRER PROGRAMME SOCIÉTAL............................................................................................... 38 PRÉSERVER PROGRAMME ENVIRONNEMENTAL ............................................................................. 46
We are Up Qui sommes-nous ? Que faisons-nous ?
Un groupe coopératif international, « Up, ça fait du bien au quotidien ». Nous
engagé par nature, dont l’indépendance développons des systèmes de paiement
garantit des relations équilibrées et de et des solutions de gestion qui améliorent
Chez Up, nous sommes confiance avec ses parties prenantes. la vitalité des entreprises et des territoires,
ainsi que le pouvoir d’achat et le mieux-
quelque 3 600 collaborateurs Chez Up, l’engagement est au cœur de notre
identité incarnée par notre modèle coopéra-
vivre des salariés et des citoyens, tout en
offrant une liberté de choix et d’usages.
qui entreprenons sur tif. Un modèle où chaque collaborateur est
mobilisé au service d‘un projet commun et Nos solutions permettent aux entreprises
4 continents au service d’une s’implique dans les orientations et la réussite de renforcer l’engagement de leurs salariés,
du Groupe, participant ainsi à son rayonne- aux collectivités locales d’optimiser leurs
même vocation. Engagés pour ment croissant dans 19 pays. politiques sociales, et aux commerçants de
fidéliser leurs clients. Nous animons ainsi un
le progrès social, nous croyons Dès ses origines, Up a su associer toutes ses écosystème vertueux où chacun se mobilise
à l’épanouissement collectif
parties prenantes (bénéficiaires, entreprises, pour améliorer les conditions de vie des indi-
commerçants, pouvoirs publics, partenaires vidus. Nous participons ainsi à l’émergence
et faisons converger les sociaux, organisations de l’Économie Sociale
et Solidaire…) à la création du Chèque-Déjeu-
d’une Société plus juste et plus durable,
autour de 5 enjeux sociétaux qui poussent,
intérêts de chacun au service ner. Ce modèle original et pionnier a ensuite
guidé notre diversification et porté notre
fédèrent et replacent l’humain au cœur de
l’économie.
d’une Société plus juste. développement à l’international. Aujourd’hui,
il nous inspire toujours pour construire le
quotidien de demain, en créant des liens ver-
tueux entre les organisations, les individus et
les territoires, et en exploitant tout le potentiel
du numérique pour co-construire des solu-
tions innovantes, simples et ergonomiques.
04
Une alimentation saine Tous acteurs de notre
et équilibrée pour tous ENTA
IRE CON
SOM consommation
IM MA
AL TIO
L’alimentation est un vecteur de santé, IBRE N Les enjeux économiques, sociaux et envi-
de bien-être et de plaisir. Chez Up, nous IL R ronnementaux nous invitent à consom-
U
ES
ÉQ
voulons permettre au plus grand nombre mer autrement et plus durablement. Pour
PO
NS
de bien s’alimenter et de profiter de tous contribuer à rendre ce changement pos-
AB
les bienfaits de la pause repas : une ali- sible, Up donne les moyens au plus grand
LE
mentation équilibrée, une déconnexion nombre d’être acteur de sa consomma-
lors de la pause déjeuner afin de renfor- tion en étant libre de choisir de consom-
cer le lien social. Nos solutions et notre mer local, éthique, bio, etc. Cela facilite
réseau d’affiliés qui s’agrandit de jour en l’accès de tous à des réseaux porteurs
Booster la
ULTURELLE
COHÉSIO N SOCIAL
jour redonnent à chacun le « pouvoir » de vitalité des d’une consommation plus responsable.
se restaurer à proximité de son lieu de tra- Engager organisations
vail ou en déplacement, à moindres frais, les individus
TIO N C
sans renoncer à la qualité ni au plaisir au
quotidien.
TIS A
E ET
CRA
TER
MO
RIT
DÉ
La culture sans limite
OR
LE
IA
ni discrimination
Une Société où chacun SO
Par contrainte financière ou parce qu’elles
ER
trouve sa place É Q UIL
IB R E VIE P R O / VI E P ne se sentent pas légitimes à entrer dans
un musée, un théâtre ou une librairie,
Handicap, égalité des chances, autono- encore trop de personnes restent à la
mie, vieillissement de la population, les porte des lieux culturels. Aux côtés des
problématiques de l’action publique et financeurs et des acteurs de la média-
sociale visant à permettre à chacun de tion culturelle, nous contribuons à lever
vivre décemment sont multiples. À l’heure ces freins. En démocratisant l’accès à la
où les dépenses publiques se contractent culture, nos solutions participent à tisser
et où les situations de fragilité sont de Un meilleur équilibre de vie du lien social, favorisent la diversité artis-
plus en plus fréquentes, il devient impé- tique et contribuent à la vitalité des lieux
ratif d’optimiser la gestion des aides et Essentiel à notre santé et notre bien-être, l’équilibre de vie est souvent un challenge quoti- culturels.
subventions. En dématérialisant celles-ci, dien à l’heure où chacun cumule divers rôles (parent, salarié, aidant familial, etc.) au sein de
nos solutions fluidifient la relation avec les la Société. Pour attirer et fidéliser les talents, les entreprises s’efforcent de simplifier la vie
usagers, garantissent leurs bonnes affec- quotidienne de leurs salariés. Pour satisfaire ces besoins, nous concevons des solutions à
tation et utilisation, et améliorent la coor- la carte utilisables dans un large réseau de partenaires qui permettent à chacun de mieux
dination entre les différents intervenants. concilier vie privée et vie professionnelle.
05
Up dans AMÉRIQUES
le monde
NOMBRE DE NOMBRE DE
SALARIÉS BÉNÉFICIAIRES
913 6,1 M
Les chiffres clés 2018 NOMBRE
par zone géographique DE CLIENTS
269 O96
19 PAYS
SUR 4 CONTINENTS
28,9 M
DE BÉNÉFICIAIRES
532 M €
DE CHIFFRE D’AFFAIRES 3 593
SALARIÉS
1,1 M 7,7 MDS €
DE VOLUME D’ÉMISSION
DE CLIENTS
06
NORD OUEST EUROPE
AMÉRIQUES
NOMBRE DE NOMBRE DE NOMBRE DE BRÉSIL (AMÉRIQUE DU SUD)
SALARIÉS BÉNÉFICIAIRES CLIENTS MEXIQUE (AMÉRIQUE DU NORD)
1 81O 19 M 561 8O7
NORD OUEST EUROPE
FRANCE
ALLEMAGNE
BELGIQUE
HONGRIE
POLOGNE
RÉPUBLIQUE TCHÈQUE
EURASIE SLOVAQUIE
NOMBRE DE NOMBRE DE NOMBRE DE
SALARIÉS BÉNÉFICIAIRES CLIENTS EURASIE
597 2,9 M 143 927 BULGARIE
GRÈCE
MOLDAVIE
ROUMANIE
EUROPE MÉDITERRANÉE TURQUIE
NOMBRE DE NOMBRE DE NOMBRE DE EUROPE MÉDITERRANÉE
SALARIÉS BÉNÉFICIAIRES CLIENTS
ESPAGNE
273 O,7 M 1O7 395 ITALIE
MAROC
PORTUGAL
TUNISIE
07
Le modèle
d’affaires Nos
ressources
du groupe
Up Humaines 3 593 collaborateurs
dans le monde en 2018
66,95 % des collaborateurs
formés Nos
Technologiques Des plateformes monétiques,
expertises
des systèmes de paiement
privatif
ADN coopératif, acteur majeur
de l’ESS dans le monde
Culturelles
Partenariats en recherche • Expertise service client
et développement avec des start-up
• Expertise monétique
100 % du capital de la maison-mère
est détenu par les sociétaires • Expertise digitale
60,88 % du papier issu • Expertise de service de monnaie électronique
Environnementales de forêts durablement gérées • Expertise réglementaire et affaires publiques
77,21 % de l'électricité consommée
• Expertise de gestion de production industrielle
par nos sièges sociaux est issue
d'énergie renouvelable
Capacité d’emprunt,
Économiques trésorerie, BFR (besoin en fonds
de roulement) négatif,
5 documents encadrent les relations Up
avec ses fournisseurs et sous-traitants.
08
Nos impacts
Nos sociétaux
savoir-faire
Une consommation
Créer des solutions plus responsable
de paiement papier
Créer des solutions
de paiement dématérialisées Un meilleur équilibre Une alimentation
vie professionnelle/ plus saine
vie personnelle et plus équilibrée
Créer des
plateformes digitales
Plus d’aides sur
Créer des services à valeur les territoires La démocratisation
ajoutée pour nos publics cibles et pour les politiques de la culture
publiques
Notre réseau
de commerçants
Nos clients Les bénéficiaires
entreprises de toute
taille, collectivités
et organismes
publics
09
Le Conseil d’Administration
& le Comité Exécutif du groupe Up
Le Conseil d’Administration CATHERINE COUPET : PRÉSIDENTE-DIRECTRICE GÉNÉRALE
comprend : JACQUES LANDRIOT : PRÉSIDENT D’HONNEUR
YOUSSEF ACHOUR : ADMINISTRATEUR
9 membres élus par les sociétaires lors de
l’Assemblée Générale de juin 2015 STÉPHANE CHATELAIN : ADMINISTRATEUR
VIRGILE DOS SANTOS : ADMINISTRATEUR
3 membres représentants des Confédérations
Syndicales CFDT, CGT et FO DAVID GALLET : ADMINISTRATEUR
3 membres avec voix consultatives, repré- BERTRAND LÉGER : ADMINISTRATEUR
sentants du Comité Économique et Social de EMMANUEL MAUFOUX : ADMINISTRATEUR
l’entreprise
STÉPHANE NICOLETTI : ADMINISTRATEUR
Le mandat d’un administrateur JEAN-PHILIPPE POULNOT : ADMINISTRATEUR
est d’une durée de 4 ans THOMAS DELPECH : REPRÉSENTANT DU COMITÉ
ÉCONOMIQUE ET SOCIAL
Le Conseil d’Administration se réunit au mini-
MARIE ISMAELLA LO : REPRÉSENTANTE DU COMITÉ
mum six fois par an afin de décider des orien-
ÉCONOMIQUE ET SOCIAL
tations stratégiques du Groupe et de veiller à
leur mise en œuvre. SYLVAIN VAN BRAEKEL : REPRÉSENTANT DU COMITÉ
ÉCONOMIQUE ET SOCIAL
En 2018, 10 réunions du Conseil d’Adminis- YVONNE DELEMOTTE : ADMINISTRATRICE -
tration ont été organisées, avec un taux de REPRÉSENTANTE DE LA CONFÉDÉRATION SYNDICALE CFDT
participation de 93 %.
MARC BEUGIN : ADMINISTRATEUR - REPRÉSENTANT
DE LA CONFÉDÉRATION SYNDICALE CGT
Le renouvellement aura lieu en juin 2019.
JEAN-MICHEL REYNAUD : ADMINISTRATEUR -
REPRÉSENTANT DE LA CONFÉDÉRATION SYNDICALE FO
GÉRALDINE NICOLETTI : SECRÉTAIRE DU CONSEIL
10 Les dirigeants du groupe Up réunis en séminaire en avril 2019.« Qui mieux qu’une entreprise
coopérative peut faire émerger
un collectif performant »
Le Comité Exécutif
Le Comité Exécutif réunit la Présidente-directrice générale, les Direc-
teurs Fonctionnels et les Directeurs Généraux de Zone. Il traite de tous
les sujets liés à la mise en œuvre du projet stratégique du Groupe, à la
gestion du Groupe et de ses filiales, en adéquation avec les décisions
prises par le Conseil d’Administration. Il se réunit environ une fois par
mois. Au 1er avril 2019 il est composé de :
CATHERINE COUPET : PRÉSIDENTE-DIRECTRICE GÉNÉRALE
YOUSSEF ACHOUR : EUROPE MÉDITERRANÉE
JULIEN ANGLADE : EURASIE
MARC BLANGY : SYSTÈMES D’INFORMATION
CYRIL BRUNEL : MOVE UP SOLUTIONS
CATHERINE CANDELLA : CONFORMITÉ ET RISQUES
GAËTAN CHAUDERLOT : AMÉRIQUE DU NORD
MAËLLE COUVREUX : JURIDIQUE ET FINANCIER
3O %
MARK DILLON : MARKETING, INNOVATION, DÉVELOPPEMENT de femmes
YASSIR FICHTALI : COMMUNICATION, AFFAIRES PUBLIQUES
ET ENGAGEMENT
BERTRAND LÉGER : NORD-OUEST EUROPE
ALEXANDRE PEREZ : AMÉRIQUE DU SUD
AUDREY RICHARD : RESSOURCES HUMAINES
11JE T
Nos intentions
PRO
stratégiques
TE GIQUE
ST RA Passer d’un ensemble
d’émetteurs de titres
de paiement à un groupe mondial
qui imagine des solutions intégrées
en réponse aux besoins
de ses différents marchés.
Le projet stratégique du groupe Up fixe les ambitions
et les objectifs qui constituent les piliers de notre Être une référence d’un modèle
transformation et de notre réussite collective. de développement différent,
plus équitable et plus durable,
Mis à jour tous les ans, et partagé avec l’ensemble porté par la réussite du Groupe
des collaborateurs dans nos 19 pays d’implantation, qui concilie naturellement les
il présente un ensemble d’orientations qui guident nos dimensions sociale, économique
et environnementale.
actions au quotidien avec toutes nos parties prenantes
et sont structurées selon 5 programmes : gouvernance,
économique, social, sociétal et environnemental.
Être l’acteur innovant le plus
porteur de sens, pour toutes nos
parties prenantes.
12Coopérer
PROGRAMME
DE GOUVERNANCE
5 Programmes Inspirer
PROGRAMME
SOCIÉTAL
et 18 orientations stratégiques
Sécuriser le Groupe avec des moyens Animer la politique de mécénat et
et un pilotage adaptés à sa taille et ses mobiliser les ressources humaines
enjeux. et financières adéquates. P. 40
Faire la preuve de notre différence à
Garantir la maîtrise des risques et
la conformité de nos activités face
Progresser Encourager travers une politique d’achats respon-
PROGRAMME PROGRAMME sables à l’échelle du Groupe.
aux exigences grandissantes, dans
une volonté d’être un acteur mieux
ÉCONOMIQUE SOCIAL
disant. P. 18
Construire nos offres comme des Accompagner le développement Retrouvez la vidéo
Amplifier la performance opération- réponses digitales intégrées et élar- des compétences des collabora-
nelle par le déploiement de notre gies aux besoins de nos différents teurs et assurer leur employabilité
management participatif. marchés grâce à une politique d’in- P. 32
novation dynamique. P. 26
Faire de tous les managers des Attirer et fidéliser des collaborateurs
ambassadeurs du projet stratégique Équilibrer nos sources de revenus compétents et motivés par notre projet
et des acteurs de la déclinaison opé- et renforcer notre relation avec les d’entreprise, portée par une marque
rationnelle. financeurs, les commerçants et les employeur forte.
Préserver
bénéficiaires. PROGRAMME
Déployer dans l’ensemble du Groupe Faire vivre les valeurs et la culture de la ENVIRONNEMENTAL
les engagements de notre projet « Des L’excellence de la qualité de service coopération du Groupe dans nos dif-
Racines Et Des Ailes ». due à nos clients doit être la priorité de férents pays. Lutter contre le réchauffement cli-
tous les collaborateurs. matique en mobilisant des moyens
Faire de notre différence coopérative Mettre en place un socle social et collectifs et en encourageant les ini-
un avantage concurrentiel porté par la Sécuriser notre métier historique et instaurer un dialogue social avec les tiatives individuelles. P. 48
marque Up. axer notre développement sur la diver- salariés dans toutes nos filiales.
sification pour diluer les risques et pro- Stimuler la réduction des déchets et
Retrouvez la vidéo fiter des opportunités. lutter plus particulièrement contre le
Retrouvez la vidéo gaspillage alimentaire.
Retrouvez la vidéo
Retrouvez la vidéo
13IS IR L ES
SA S
Maîtriser le présent
T E
pour préparer l’avenir
T UN I
Le projet stratégique du groupe Up permet
R
de saisir les opportunités et de maîtriser les
PO
risques issus de ses activités en accord avec
P
sa mission sociale et sociétale tout en rédui-
O
sant ses impacts environnementaux. Face aux
ER
défis posés par la transformation digitale, il
IS
accompagne aussi bien l’évolution de chaque
R
collaborateur que les réalisations du Groupe
I T
dans son ensemble.
T M A
Créé en 2015, le projet stratégique porte une
E
ambition commune à l’échelle mondiale qui
S
est déclinée dans tous les pays d’implanta-
E
tion du Groupe. Sa révision annuelle est le
U
fruit de la coopération du Conseil d’Adminis-
S Q
tration, du Comité Exécutif et de l’ensemble
R I
des Directeurs généraux de filiale. Il a inclus,
S
dès sa construction, la réflexion menée sur les
L E
risques Groupe qui l’a précédé d’une année.
Les 18 orientations qui le composent sont
réparties sur cinq programmes qui intègrent
toutes les dimensions de la Responsabilité
Sociétale de l’Entreprise. Ce projet est le cœur
de la stratégie du Groupe, il permet d’impli-
quer durablement les 3 593 collaborateurs
dans une démarche responsable.
14Si chacune des entités du Groupe travaille à La sélection des orientations stratégiques
déployer localement l’ensemble des orienta-
tions stratégiques, une sélection a eu lieu en Ce tableau montre comment les risques, opportunités et engagements du Groupe ont permis
2018 pour rendre compte dans cette Déclara- au Comité de pilotage DPEF d’arbitrer la sélection par programme des orientations stratégiques
tion de performance extra financière (DPEF) retenues cette année, pour sa première DPEF.
des orientations les plus représentatives,
au regard des efforts menés à l’échelle du
Groupe pour cette année.
P ROGRAMME P ROGRAMME PROGRAMME P ROGRAMME PROGRAMME
Comme à son habitude, c’est en concertation GOUVERNANCE ÉCONOMIQUE SOCIAL SOCIÉTAL ENVIRONNEMENTAL
que le Groupe a su dégager, par l’analyse de
ses opportunités et risques, une orientation de Coopérer Progresser Encourager Inspirer Préserver
son plan stratégique par programme. pour maîtriser grâce à la le développement par le mécénat en luttant contre
les risques transformation des compétences le réchauffement
Pour cette sélection un Comité de pilotage
digitale climatique
Déclaration de performance extra financière
(DPEF) réunissant les Directeurs fonctionnels Perte ou vol d’informations Difficultés à anticiper les Difficultés à recruter, Engagement auprès de la Prise en compte des
du Groupe, a été créé en 2018. La synergie sensibles ou confidentielles ; mutations technologiques et à développer et retenir les société civile pour (re)donner du générations futures
de leurs expertises respectives, la priorisation non-respect du règlement s’y adapter. compétences. pouvoir d’agir aux « invisibles ». en agissant maintenant
des risques par le Conseil d’Administration et général sur la protection des pour assurer demain.
données ; non-respect des
le Comité d’Entreprise Européen ont permis
règles éthiques ; fraude ; rupture
de déterminer les orientations pertinentes
d’activité et gestion de crise.
pour cette première Déclaration de perfor-
mance extra financière (DPEF). Dans le cadre des thèmes réglementaires, le bien-être animal n’a pas été retenu comme pertinent au regard de nos activités pour 2018.
La maîtrise des risques est un levier La transformation digitale est l’opportunité S’engager auprès de la société civile pour
formidable de différenciation dans un contexte permettant au Groupe d’apporter à ses redonner du pouvoir d’agir aux invisibles
où les marchés veulent plus de transparence et de clients les nouvelles solutions qui améliorent et prendre en compte les générations futures
sécurité. C’est l’opportunité pour le Groupe d’être leur bien-être au quotidien. Dans ce contexte, la en contribuant à la transition environnementale
le tiers de confiance à part entière pour ses parties formation est l’outil indispensable pour sont les engagements qui font partie intégrante de
prenantes. accompagner les collaborateurs vers les l’identité du Groupe depuis sa création. C’est par ses
métiers de demain en développant leurs engagements que le Groupe parvient à réconcilier
compétences. réussite économique et recherche du bien commun.
15O O - C R É R E
PROGRAMME
GOUVERNANCE
17A RA N T IR /01
G
Contexte
T R IS E
Afin de protéger le Groupe
A I
et ses parties prenantes contre
M
les multiples risques liés à ses
LA
activités, Up s’engage dans
une démarche de maîtrise
ES
des risques.
IS OU
Pour réussir cette
R
transformation, qui vise à faire
ES
passer la maîtrise des risques
D
devant le contrôle permanent
et le contrôle périodique,
É S F A CE le Groupe s’appuie sur sa
S AC TI V IT NE nouvelle Direction Conformité
É DE NO , DA NS U et Risques.
FO RM IT S SAN T E S
T LA CO N GR AN DI D IS A NT
E G EN CE S R M IE U X Outre un rôle de définition
I U
À DES EX D’ÊTRE UN ACTE
et de pilotage de la politique
de maîtrise des risques,
VOL ON TÉ celle-ci accompagne les
filiales dans une posture de
conseil avec une ambition :
développer l’appétence aux
risques auprès des dirigeants
et faire de chacun d’entre eux
un véritable « risk manager ».
18/02
Politique
/03
Plan d’action
RÉSULTATS
Afin de sécuriser ses activités et son déve- Maîtriser la conformité Gérer les incidents
loppement, le Groupe a amorcé sa révo- 561 collaborateurs
lution culturelle du management par les - Protéger les données des collabora- - Industrialiser la remontée des incidents de l’Union européenne
risques en l’organisant autour de six poli- teurs, des fournisseurs et des clients majeurs d’abord au niveau local puis au
tiques complémentaires. (financeurs, bénéficiaires et commer- niveau central.
sensibilisés à la
çants) par la mise en place d’un réseau - Accentuer le partage de bonnes pra- protection des
La maîtrise : de référents délégués à la protection des tiques suite aux incidents par le déploie- données en 2018.
données par pays, d’une organisation de ment d’un outil Groupe.
de la conformité aux obligations régle- mise en conformité dans chaque filiale
mentaires, notamment de protection des et d’un reporting pour celles implantées Gérer le contrôle périodique
données à caractère personnel et de lutte dans un pays membre de l’Union Euro-
contre la fraude, la corruption, le blanchi- péenne. -O rganiser le contrôle périodique pour les 840 collaborateurs
ment et le financement du terrorisme ; - Sécuriser les activités régulées et déve- activités régulées.
lopper la lutte contre la fraude, le blanchi- - Encourager les filiales dans une démarche
sensibilisés à la lutte
des risques de long terme en instaurant un
ment et le financement du terrorisme au de certification (ISO 9001, ISO 14 001, contre la fraude et
suivi rigoureux des actions protégeant les
intérêts de la filiale sur le long terme ;
sein des filiales concernées. ISO 27 001, rapport des commissaires aux la corruption en 2018.
- P romouvoir les comportements comptes), d’évaluations (RSE, EcoVadis),
des risques de court terme ou risques opé- éthiques en publiant un guide éthique de mesures s’apparentant à du contrôle
rationnels en s’appuyant sur l’autocontrôle, et en renforçant le dispositif d’alerte au périodique (baromètre de satisfaction
les validations managériales et sur des plans niveau du Groupe. clients, enquêtes).
de contrôles proportionnés aux enjeux.
Maîtriser les risques Gérer l’animation
La gestion :
- Documenter la maîtrise des risques -A ccompagner les dirigeants dans la
des incidents dans l’ensemble des filiales avec une approche à 360° basée sur structuration de leur fonction conformité
par un dispositif d’enregistrement et de suivi 4 grandes familles de risques. et risques locale.
des actions correctives et préventives ; - Revisiter la cartographie des risques - Informer, former, sensibiliser et accom-
long terme pour y faire apparaître la notion pagner les collaborateurs sur la politique
du contrôle périodique en engageant les d’opportunité. de maîtrise des risques.
moyens dans chaque filiale pour vérifier la - Concevoir une méthodologie d’identi- - Rendre ces sujets complexes acces-
robustesse des processus métiers, supports fication des risques opérationnels et des sibles aux parties prenantes internes et
et de pilotage ; contrôles associés. externes.
de l’animation des différents volets de la
maîtrise des activités en formant les équipes
aux différents sujets, en les accompagnant
et en renforçant les équipes selon les
besoins tant au niveau local que central.
19La mise en conformité RGPD a nécessité la participation
et l’implication de tous les collaborateurs. Elle nous a permis
de renforcer la sécurité informatique, de simplifier nos
processus et d’alléger nos solutions en ne collectant pas plus
de données que nécessaire. De plus, notre conformité renvoie
aujourd’hui l’image d’une entreprise qui respecte les droits
individuels de ses clients et les données de ses partenaires.
Anna LAŠOVÁ, Responsable de la communication, de la conformité et des risques, Up Slovensko.
FAITS MARQUANTS 2018
MAI JUIN AOÛT SEPTEMBRE
De nombreuses actions Remplacement du code Définition de l’approche Obtention par la Lettre de cadrage Lancement de la feuille
déployées avant et de conduite des affaires risques du Groupe Coopérative Up du statut budgétaire de la de route adossée à
après la mise en œuvre par le guide éthique intégrant et classifiant d’Établissement de Présidente du Groupe l’orientation stratégique
du Règlement Général et renforcement du les différents risques Monnaie Électronique demandant aux filiales Conformité et Risques
sur la Protection des dispositif d’alerte Groupe en 4 grandes familles (EME) qui impose de d’allouer les moyens lors du séminaire
Données le 25 mai par le lancement de la (voir infographie page nouvelles obligations et de s’organiser réunissant les membres
2018, dont la mise à ligne éthique. suivante). contraignantes dont pour traiter les sujets du Comité Exécutif et les
disposition des filiales La lutte contre la conformité et risques. dirigeants des filiales.
d’une « boîte à docs fraude, le blanchiment
RGPD » et d’un module et le financement du
d’e-learning. terrorisme.
20La protection des données personnelles
Conformité au Règlement Général
5 FILIALES DU GROUPE
CERTIFIÉES ISO 27 001
sur la Protection des Données
64 %
64 % des traitements opérés par le Groupe
3
sont décrits dans un registre.
FILIALES DU GROUPE
SUR LE PODIUM ECOVADIS
DONT 2 NOTÉES « GOLD »
La promotion de l’éthique et la lutte contre
EN 2018 (UP MULTINET
la fraude, la corruption, le blanchiment
ET COOPÉRATIVE UP).
et le financement du terrorisme.
Conformité à la loi Sapin 2
79 %
taux de réalisation des actions d’impulsion
de la maison-mère.
% 5O %
taux de réalisation pondérée des actions des filiales
La mise en conformité RGPD est l’occasion
d’améliorer nos procédures et de repenser
Sensibilisés à la lutte contre le blanchiment 158 la collecte de l’information pour plus
et le financement du terrorisme en 2018.
COLLABORATEURS de qualité. C’est aussi un levier fort
de différenciation. Plus une solution
permettra la maîtrise des données par
Sensibilisés à la lutte contre la fraude
et la corruption en 2018.
84O ses utilisateurs et ses usagers, plus nos
COLLABORATEURS clients et prospects nous choisiront.
Aujourd’hui, tous les acteurs de notre
secteur d’activité n’ont pas encore
intégré ces aspects dans leurs solutions.
Le RGPD peut faire la différence !
Stéphane BOURAND,
Ingénieur Qualité – Référent RGPD (France)
21La mise en conformité RGPD
fut un intense marathon
dont nous sommes ressortis L’approche 360° des risques
Pour structurer sa politique de maîtrise des risques, le Groupe a classifié les
grandis. risques liés à ses activités en 4 grandes familles. Cette analyse 360° des risques
Les différentes étapes a été présentée en septembre 2018 à l’ensemble des Directeurs Généraux des
filiales. En 2019, un document dédié à chaque famille de risques sera publié.
nous ont permis de mieux
comprendre comment
nous faisons les choses,
de gagner en efficacité RISQUES RÉGULÉS RISQUES DE LONG TERME
et de repenser nos solutions. Risques encadrés
par des réglementations
Risques majeurs identifiés
par le Groupe
Au-delà du respect d’un
règlement, c’est devenu
un véritable courant
philosophique de pensée DÉFENDRE LES ANALYSE DES DÉFENDRE LES
au sein des métiers grâce INTÉRÊTS DE NOS RISQUES 360°
INTÉRÊTS DE NOTRE
auquel nous n’utilisons plus PARTIES PRENANTES ENTREPRISE
la donnée seulement pour
satisfaire à nos propres
besoins mais aussi pour
RISQUES NORMATIFS RISQUES DE COURT TERME
la mettre au service de Risques encadrés par des normes Risques identifiés par chaque
nos clients, marchands internationales ou sectorielles filiale au travers de ses processus
et bénéficiaires.
Olivier BRAGARD,
Responsable de l’activation Digitale,
Up Monizze (Belgique)
22La sécurisation des activités d’une filiale
repose sur deux grandes missions bien
distinctes mais fortement imbriquées :
La maîtrise (conformité, risques, processus) et la gestion (incidents,
audits, animation).
Le Règlement Général sur la Protection
MAÎTRISE
DE LA des Données (RGPD) fixe des règles
CONFORMITÉ
très strictes aux entreprises qui
GESTION GESTION
DES INCIDENTS DE L’ANIMATION détiennent et traitent des données
LA SÉCURISATION
DES ACTIVITÉS
à caractère personnel
D’UNE FILIALE
Pour permettre à tous les collaborateurs du Groupe de s’ap-
proprier les enjeux de cette réglementation européenne, la
MAÎTRISE MAÎTRISE
DU PROCESSUS DES RISQUES Direction Conformité et Risques met à disposition depuis
septembre 2018 un outil d’e-learning consacré au RGPD.
GESTION Cet outil, fondé sur la méthodologie de l’ancrage mémoriel,
DES AUDITS
INTERNES s’organise autour de 5 modules d’apprentissage progres-
sif d’une quinzaine de minutes. Pouvant être traduit dans
toutes les langues des pays d’implantation du Groupe, il est
mis à disposition des filiales qui le souhaitent et a déjà été
retenu par la maison-mère.
À l’heure où les clients sont toujours plus NOMBRE DE SALARIÉS
FORMÉS DANS LE GROUPE
conscients de l’importance de leurs PAR THÈME RÉGLEMENTAIRE Nombre Part des
données et attentifs à l’utilisation qu’en en 2018 de salariés salariés formés
font les entreprises, la conformité RGPD est Lutte contre le blanchiment
et le financement du terrorisme 158 3,60 %
une opportunité pour se différencier des Fraude et corruption 840 19,12 %
concurrents. Elle permet d’améliorer l’image Protection des données 606 13,79 %
de l’entreprise, d’accroître la confiance
Normes et certifications 82 1,87 %
des clients et de développer des services
Santé et sécurité 613 13,95 %
qui répondront mieux à leurs attentes.
Autres thèmes réglementaires 81 1,84 %
Claudia VENTURI,
Directrice Administrative et Financière, Up Day (Italie)
23R O- P SSER GR E
R PROGRAMME
ÉCONOMIQUE
25ST RU IR E /01
O N
Contexte
C S
Pour s’adapter aux nouveaux
E
usages, offrir une expérience
FR
simple, robuste et fluide aux
OF
utilisateurs de ses solutions
S
et se différencier de la
N O
concurrence en innovant,
Up a lancé le programme de
transformation « Offre Digitale
Intégrée » qui vise à aller
T ÉG RÉE S plus vite et plus loin dans la
IT AL ES IN TS
N
transformation digitale des
S ES DIG D IF FÉR E
RÉ PO N E N O S
offres du Groupe.
M ME DES ES OIN S D
CO IES AU X B
O LIT IQ UE Déployé progressivement
G
ET ÉLAR GRÂCE À UNE P
dans les filiales, ce
programme a vocation à les
S E
MARCHÉ TION DYNAMIQU
accompagner dans l’évolution
et la création de leurs offres et
’INN OV A durant toutes les phases de
D leur élaboration : évaluation,
conception, développement
et déploiement.
26/02
Politique
/03
Plan d’action
RÉSULTATS
Une approche à la fois globale et sur-mesure : Chaque filiale s’inscrivant dans le programme
Le programme de transformation digitale doit : 6 pays engagés dans le programme 2018 :
est conçu pour assurer la cohérence entre la France, Slovaquie, République tchèque,
stratégie de l’offre Groupe et les contextes Construire un socle technologique solide
et spécificités de chaque pays. et robuste : offre monétique, applica- Roumanie, Grèce, Moldavie
Grâce aux retours d’expérience des filiales tions mobiles, espaces web, systèmes et
les plus avancées et un travail collaboratif infrastructures informatiques, etc.
- Objectifs 2019 : 10 pays
entre différents départements (marketing, Italie, Belgique, Espagne, Mexique
ressources humaines, commercial, finance, Concevoir une expérience utilisateur globale
informatique, etc.) une méthodologie struc- cohérente, simple et ergonomique, - Objectifs 2020 : 12 pays
turée en 4 phases a été établie :
Développer des services à forte valeur ajou-
Diagnostic et évaluation : connaissance tée en profitant des opportunités offertes par
clients, analyse du marché, de la concur- le digital.
rence, de l’offre actuelle, cartographie L’objectif final du programme est d’entrer
Accélération du déploiement en 2019 :
d’expérience utilisateur, analyse juridique, dans une démarche itérative de création
réglementaire et conformité, recrutement de nouveaux services afin d’être toujours 4 nouveaux pays inscrits dans le
de nouveaux profils. au plus près des modes de consommation
des clients et bénéficiaires.
programme d’accompagnement
Conception : parcours utilisateur cible, à la conception & au déploiement
design des maquettes d’expérience et des
interfaces utilisateur, marketing mix finalisé
et business plan. 6 à 9 équipes-projet mises en place
Développement : développement informa-
tique et technologique de la solution et pré-
paration de la stratégie de mise en marché.
Déploiement : lancement des offres, com-
munication, suivi du déploiement, suivi des
indicateurs, ajustement.
À chaque phase, la Direction Marketing Inno-
vation et Développement Groupe, qui pilote
le programme, fournit aux filiales de nom-
breux supports (outils, modèles, maquettes,
etc.) et les accompagne en mettant à dispo-
sition ses propres experts.
27FAITS MARQUANTS 2018
Des offres dans les starting-blocks
pour les 3 pays pilotes du programme Depuis le lancement du programme Offre Digitale Intégrée,
Entre fin 2017 et janvier 2018, Up France, nous bénéficions du soutien étroit du Groupe et plus
Up Slovensko et Up Česká Republika
ont initié le programme de transformation
particulièrement de nos collègues de la Direction Marketing
digitale. Innovation et Développement. Cela nous permet d’échanger
Une phase d’appropriation des sujets et une idées et points de vue, de profiter des retours d’expériences
mise à niveau des compétences locales ont
débuté avec les responsables locaux pour
et des bonnes pratiques d’autres filiales, ainsi que d’une
une montée en compétence transverse. méthode de conduite de projets et de procédures efficaces
Les trois pays ont terminé leur phase qui ont fait leurs preuves.
d’évaluation entre février et mars 2018 et
ont bouclé la conception de leurs offres Petr MIKOLAS, Product Manager, Up Česká Republika
au cours du 3e trimestre 2018. À la fin de
l’année, la phase de développement avait
commencé.
3 nouveaux pays pour renforcer
notre positionnement digital RÉPUBLIQUE TCHÈQUE : TOUTES LES OFFRES ACCESSIBLES
2018, c’est aussi l’arrivée dans le SUR UN SEUL ET MÊME PORTAIL WEB ET MOBILE
programme de la Roumanie, de la Moldavie
et de la Grèce. L’Offre Digitale Intégrée constitue le levier prioritaire de Up Česká Republika pour
Ils ont commencé leurs phases de renforcer sa compétitivité sur un marché mature, sur lequel tous les concurrents
diagnostic et d’évaluation et ont terminé proposent des titres-repas, des cartes et une application mobile.
l’année en phase de conception. Ces
3 pays profiteront du retour d’expérience La filiale est l’une des 3 premières du Groupe à s’être engagée dans ce pro-
des filiales pilotes pour assurer dès 2019 la gramme. Actuellement elle développe un portail unique destiné à proposer
phase de développement et déploiement. une interface web et mobile commune à tous ses clients, entreprises, affiliés
et bénéficiaires (avec un seul mot d’ordre : « faire simple ! »). La seconde étape
en cours de préparation, consistera à proposer des services innovants afin de
répondre aux besoins de ses publics (des outils marketing pour les affiliés, des
services additionnels pour les clients, des services supplémentaires pour les
utilisateurs, etc.).
2801 COMITÉ DE PILOTAGE LOCAL
Suivi du projet
et décision projet locale
L’Offre Digitale
Intégrée est le premier
pas de Up Česká
Republika dans sa
Contributeurs du projet de la filiale :
sponsor, chef de projet, des systèmes révolution numérique
d’information, commercial, marketing,
directeur administratif et financier, etc.
et représentera
un élément clé de
1 à 2 fois par mois
différenciation. Elle
nous permettra de
3 instances délivrer nos services
beaucoup plus
pour un pilotage efficacement, avec une
très grande simplicité
optimal d’utilisation pour tous
COMITÉ DE COORDINATION COMITÉ DE PILOTAGE GROUPE nos clients.
Suivi du projet, résolution de Reporting global de l’ensemble Darek FILIP, Directeur marketing,
problématiques opérationnelles des projets, décisions Up Česká Republika
stratégiques liées aux projets
Équipes opérationnelles locales membres du Comité Exécutif
(Chef de projet, responsable Groupe
marketing) et l’équipe du
programme (Direction Marketing Tous les 3 mois
Innovation et Développement)
02 03
2 fois par mois
29R AG E R
PROGRAMME
SOCIAL
31G N ER LE /01
C CO M P A N T
Contexte
A OP PE M E Pour réussir la transformation
L
digitale de ses activités et
V E ES
faire face à l’évolution de ses
D E EN C
métiers, la politique Ressources
P ET
Humaines du Groupe se doit
O M
d’accompagner les 3 593
DES C
collaborateurs afin de leur
assurer un niveau élevé de
SSURER compétences et leur garantir
UR S ET A une forte employabilité.
AB OR ATE Parallèlement, le Groupe,
ES C OL L IT É
qui est également engagé
D LOY AB IL dans sa transformation
R E M P culturelle, souhaite s’appuyer
LEU sur une communauté
managériale renforcée,
pour faire des managers les
ambassadeurs de la culture Up
auprès de leurs équipes.
32/02
Politique
/03
Plan d’action
RÉSULTATS
La politique RH et plus précisément l’offre Construire un parcours de formation au Renforcer le lien au sein de la commu-
de formation doit être agile et sans cesse digital personnalisé nauté managériale Part des managers
innover pour s’adapter aux diverses trans- formés au management
formations : culturelle, technologique, mana- - Mise en place, par la maison-mère, - Mise en place au sein de la mai-
gériale, réglementaire, etc. d’une offre de formation, qui vise à son-mère d’une offre d’accompagne-
dans le Groupe
assurer un socle commun de compé- ment de la fonction managériale, qui en 2018 : 23,64 %
L’accompagnement des collaborateurs se tences digitales. s’adapte au parcours professionnel et aux
veut davantage personnalisable tant sur la besoins en développement de chaque
forme que sur le fond. Le module est composé de 5 « briques » : manager.
• l’essentiel de la digitalisation - Organisation de journées managers et
L’accompagnement de la transforma- • la dématérialisation des titres de groupes de coopération au sein de la Taux d’accès
tion digitale • l’expérience client Coopérative. à la formation dans
L’accompagnement de chaque collabo- • l’évolution des métiers - Formation des nouveaux membres des
rateur par un programme de sensibilisa- • les nouveaux modes de travail Comités de Direction des filiales via un
le Groupe en 2018 :
tion et de formation personnalisé, appelé « Parcours dirigeants ». 66,95 %
« (R)évolution digitale », permet de les rendre Proposition de cette offre, dès 2019, aux
tous acteurs de la dynamique de transfor- autres filiales du Groupe qui pourront
mation du Groupe. l’adapter selon leur maturité et les besoins
de chaque collaborateur.
Le développement des compétences
13,54 heures de
transverses Définir un référentiel de compétences formation par salarié
Afin d’harmoniser les pratiques au niveau transverses en moyenne sur l’année
des Ressources Humaines Groupe et de
faciliter la mobilité des collaborateurs, la - Lancement d’un chantier pilote dédié
gestion de leur carrière et de mieux cibler à la définition des compétences trans-
à moyen terme leurs besoins de formation, verses Groupe sur la base des travaux
Up souhaite développer les compétences initiés par les filiales de l’Espagne, de la
communes des collaborateurs. Roumanie et de la Turquie.
- Élaboration d’une 1re version du réfé-
Les managers, 1ers ambassadeurs d’une rentiel de compétences transverses
culture commune liées aux valeurs fondamentales du Groupe :
L’échange entre les managers doit être Engagement, Solidarité, Équité, Innovation,
favorisé et leur permettre de faire conver- Entrepreneuriat.
ger les pratiques managériales au plus près
des fondamentaux culturels et des enga-
gements du Groupe afin de développer le
sentiment d’appartenance.
3320,20 heures
FAITS MARQUANTS 2018 COOPÉRATIVE UP :
15 GROUPES DE MANAGERS POUR OPTIMISER
LE MANAGEMENT AU QUOTIDIEN
Priorisation des formations sur les de formation par salarié formé en moyenne sur l’année
thématiques du management, des nouveaux Pour renforcer sa communauté managériale, la Coopérative a initié une
démarche innovante à la suite des trois Journées Managers organi-
57,97 %
outils et de l’accompagnement des
changements digitaux et réglementaires sées en 2018. Depuis le mois d’octobre 2018, environ 150 managers
(Règlement Général sur la Protection des se retrouvent une fois par mois par groupe de coopération animés par
Données, expertises transverses). 15 de leurs pairs. Objectif : échanger entre eux sur les difficultés qu’ils
rencontrent et construire ensemble des solutions pour progresser dans de réalisation des entretiens annuels du groupe Up
leur mission. Quatre mois après le démarrage, 25 sujets avaient déjà
Lancement d’un programme pluriannuel de été traités et avaient fait l’objet d’autant de plans d’action sur des thé-
formation au nouvel ERP de la Coopérative. matiques telles que la motivation ou la responsabilisation des collabora-
teurs, l’équilibre entre le management et l’opérationnel, l’organisation du COÛTS PÉDAGOGIQUES CONSACRÉS À LA FORMATION
travail au sein de l’équipe ou le travail en transversalité. Cette initiative, Groupe Up
Participation par des collaborateurs à des qui se poursuivra jusqu’en octobre 2019, peut être dupliquée dans les
formations pilotes du parcours (R)évolution autres filiales du Groupe.
digitale en novembre 2018 pour un 1 5OO,83 k€
déploiement à partir de février 2019. 2017
1 612,35 k€
Création et diffusion de « Transformons », 2018
lettre d’information de la communauté
managériale de la Coopérative.
Évolution des objectifs dans les entretiens En juin 2018, j’ai été invitée à participer à un groupe de travail piloté par l’équipe de Gestion
de progrès de la Coopérative.
La distinction a été faite entre les objectifs :
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences du Groupe. Je suis ravie de participer à ce
- communs rattachés au projet stratégique travail collaboratif et d’apporter l’expérience acquise chez Up Spain sur ce sujet. À mon avis,
- d’activité rattachée au plan opérationnel il est fondamental pour le Groupe de mettre en évidence nos valeurs et de les traduire en
- de développement personnel.
compétences communes. Ces compétences nous serviront à identifier ce que signifie être Up.
Cette identification des compétences transversales nous permettra d’accélérer le processus
Refonte de l’offre de formation managers de recrutement, favorisera la mobilité internationale, augmentera notre employabilité et,
pour permettre à chaque manager de
construire son parcours de développement
en plus, nous donnera un cadre d’action pour que chacun d’entre nous connaisse les attentes
au sein d’une offre multimodale e-learning, du Groupe. Pour moi, c’est très enrichissant de partager les divers travaux réalisés par mes
workshop, formation, etc. collègues de la Coopérative Up, la Turquie, et la Roumanie et voir que nous avançons tous
dans la même direction !
Monica TORRES pour les compétences Transverses, DRH Up Spain
34Vous pouvez aussi lire
