Examen de la gouvernance de l'Université Laurentienne - Janvier 2022
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Examen de la gouvernance de l’Université Laurentienne Janvier 2022
Table des matières
Portée de l’examen et résumé des recommandations 4-6
Cadres de gouvernance 7
Responsabilités des organes directeurs 12
Secteurs d’intervention privilégiés des organes directeurs 15
S’acquitter des responsabilités du Conseil 17
S’acquitter des responsabilités du Sénat 21
Feuille de route de la mise en œuvre 25
Annexes 29
2Avertissement : La société Nous Group (Nous) a préparé le présent rapport pour l’Université Laurentienne (le Client). Le rapport ne doit pas être utilisé ou invoqué à d’autres fins que celle qui consiste à rendre compte des conclusions et des recommandations de Nous au Client relativement aux questions qui relèvent de la portée du rapport. Nous, ses dirigeants et employés déclinent expressément toute responsabilité envers toute personne, autre que le Client, qui s’appuie ou prétend s’appuyer sur le rapport à d’autres fins. Nous a préparé le rapport en procédant avec soin et diligence. Les conclusions et recommandations formulées par Nous dans le rapport sont données de bonne foi et avec la conviction raisonnable qu’elles sont correctes et non trompeuses. Nous s’est appuyée sur les données fournies par le Client et d’autres personnes pour la préparation du rapport. Conformément à la condition énoncée à l’alinéa 3(a) de l’entente de services conclue avec le client, Nous est en droit de se fier à l’exactitude de ces informations sans mener de vérification ou d’audit indépendant. Ces données comprennent des informations qualitatives et quantitatives fournies par le Client, ainsi que par les représentants et/ou conseillers de ce dernier. © Nous Group 3
L’examen de la gouvernance formule 37 recommandations spécifiques en vue d’améliorer la
gouvernance de l’Université Laurentienne.
Portée de l’examen RECOMMANDATIONS : LE MODÈLE DE GOUVERNANCE
L’examen des organes directeurs de l’Université Laurentienne (UL) a R1 : Adopter un bicamérisme amélioré qui assure le flux de
l’information entre les organes, réaffirme le rôle du Conseil à titre
débuté le 11 octobre 2021. L’examen prévoyait :
d’organe de gouvernance principal responsable des résultats
• une évaluation des processus, des politiques, des structures financiers et commerciaux et précise les responsabilités du Sénat à
et de l’efficacité générale du Sénat et du Conseil des l’égard des politiques et des règlements concernant les affaires
gouverneurs (CG) (le « Conseil »); universitaires. Pour ce faire, des changements devront être apportés à
• une analyse des documents, des procès-verbaux, des règlements la LULS relativement à la mise en place d’un secrétariat central
administratifs, des ordres du jour des organes directeurs, de la Loi de recouvrant les deux organes, tandis que des modifications devront
l’Université Laurentienne de Sudbury (LULS) (Laurentian University of être apportées aux responsabilités des organes directeurs.
Sudbury Act), du curriculum vitæ des membres du Conseil et des
pratiques en matière de bonne gouvernance; R2 : Les deux organes directeurs devraient instaurer un équilibre
• des recommandations portant sur les enjeux et les écarts clés. quant à ce sur quoi ils mettent l’accent, soit la performance et le
risque, de même que les volets internes et externes. Ces dimensions
devraient faire l’objet d’une attention exhaustive dans l’ordre du jour
L’examen a porté sur des thèmes relevés à la suite d’entrevues menées
permanent.
auprès de membres des organes directeurs et des parties prenantes, et
tirés des réponses aux sondages menés auprès des membres du Sénat Note : Les recommandations concernant le Conseil et le Sénat se retrouvent aux pages suivantes.
et du Conseil. Environ 75 personnes ont été mobilisées, alors que
11 membres du Conseil et 28 membres du Sénat ont répondu aux
sondages.
Approche du projet | Examen de la gouvernance
Étape 1. Passer en revue les documents Étape 2. Identifier les défis et les Étape 3. Formuler des recommandations
et interroger les parties prenantes
1 possibilités sur le plan de la gouvernance 2 et élaborer une feuille de route
3
4Dix-huit recommandations ont été formulées afin d’aider le Conseil à améliorer sa performance et
sa prise de décision.
RECOMMANDATIONS : LES OPÉRATIONS DU CONSEIL
Rôles et responsabilités • RC8 : Instaurer un processus officiel de revue du rendement des membres du
• RC1 : Créer des points permanents à l'ordre du jour en fonction des Conseil.
domaines clés de responsabilité du Conseil, comme au chapitre de la • RC9 : Le secrétariat de l’Université devrait élaborer un programme de formation
supervision stratégique, d’une saine gestion générale, de la gestion et d’accueil des membres du Conseil amélioré et fréquent.
financière et de la gestion du risque. Prévoir plus de temps de réunion • RC10 : Envisager de faire en sorte que la présidente ou le président exerce un
pour que puissent se tenir des discussions stratégiques sur ces rôle moins direct au chapitre du recrutement des membres du Conseil et de la
questions. composition des comités.
• RC2 : Instaurer des cibles de performance et un processus d’examen officiel • RC11 : Élaborer un processus officiel de recrutement fondé sur des mises en
de sorte que le Conseil puisse plus efficacement revoir les performances de candidature qui soit appuyé par le secrétariat.
la présidente ou du président de même que de l’Université. • RC12 : Le Comité des mises en candidature devrait passer en revue
• RC3 : Instaurer un processus d’examen officiel au chapitre de la performance du annuellement la composition du Conseil afin de veiller à ce
Conseil. qu’on y retrouve toutes les compétences fondamentales.
• RC4 : Veiller à ce que la présidente ou le président de même que les • RC13 : Faire en sorte que les membres du Conseil puissent être nommés au
membres du Conseil et de la direction possèdent une bonne maximum pendant trois mandats ou neuf ans.
compréhension de leurs responsabilités et de leurs charges, y compris au
chapitre de la nécessité de mobiliser la communauté de l’UL. Structures et processus
• RC14 : Créer un secrétariat de la gouvernance professionnel indépendant pour
Composition et ressources appuyer le Conseil et lui fournir des conseils. Le secrétariat devrait rendre compte
• RC5 : Veiller à ce que la sélection des membres du Conseil prévoie un équilibre à la présidente ou au président du Conseil.
entre une représentation locale et une représentation non locale et tienne • RC15 : Les comités du Conseil devraient être remaniés de manière à ce qu’ils
compte du mandat bilingue et triculturel. cadrent mieux avec les priorités stratégiques et les responsabilités clés.
• RC6 : Élaborer une nouvelle matrice des compétences sous-tendant le • RC16 : Augmenter le nombre annuel de réunions.
recrutement des membres du Conseil qui témoigne des responsabilités de ce
• RC17 : Le secrétariat de l’Université devrait participer plus activement à la
dernier et qui impose de disposer d’un nombre minimum d’années
planification de la relève et à la gestion des membres du Conseil lorsque les
d’expérience à l’égard de capacités spécifiques. Évaluer les membres actuels
membres entretiennent des doutes quant à la nature de leurs tâches ou ne
par rapport à la matrice et mettre fin au mandat de ceux qui ne possèdent
les assument pas.
pas les compétences requises.
• RC18 : Pour favoriser une meilleure transparence, établir un niveau de référence
• RC7 : Réduire la taille du Conseil à un nombre maximum de 18 membres, qui
quant à la nature de l’information qui doit être partagée publiquement avec les
posséderont généralement une expérience approfondie et proviendront de
syndicats, les membres du Conseil et les comités.
l’extérieur, de telle sorte que la prise de décision puisse être plus efficace.
5Dix-sept recommandations ont été formulées pour permettre au Sénat de fonctionner de
manière plus efficiente et efficace.
RECOMMANDATIONS : LES OPÉRATIONS DU SÉNAT
Rôles et responsabilités • RS9 : Remanier les documents d’orientation destinés aux sénatrices et aux
• RS1 : Prévoir des évaluations officielles et fréquentes de la performance des sénateurs et mettre en place un programme de formation et d’accueil formel à leur
programmes, des politiques, des tendances en matière d’inscription, des intention.
ratios étudiants/professeurs, de la qualité de l’enseignement et de • RS10 : Réduire la taille du Sénat de telle sorte qu’il soit composé au maximum
l’engagement des étudiants. d’environ 40 à 50 membres.
• RS2 : Veiller à ce que les points à l’ordre du jour portent principalement sur • RS11 : Faire en sorte que la nouvelle composition du Sénat témoigne des
des domaines d’importance sur le plan des études pour orienter le Sénat vers changements sur le plan de la restructuration et offre un ratio de représentation qui
les enjeux qui appuient l’orientation stratégique sur le plan des études de contribue à produire les meilleurs résultats en ce qui concerne le mandat du Sénat.
l’Université et cadrent directement avec ses responsabilités.
• RS3 : Clarifier le rôle du Sénat à titre de responsable des politiques et des Structures et processus
règlements concernant les affaires universitaires afin de réduire toute • RS12 : Établir des délais fixes au chapitre des débats portant sur des thèmes clés et
ambiguïté quant aux rôles du Conseil et du Sénat. veiller à ce que des décisions soient prises par le Sénat à l’égard des points à l’ordre
• RS4 : Renforcer le rôle du président du Sénat par des pouvoirs qui du jour faisant l’objet de débats.
permettront de faire en sorte que les membres du Sénat ne s’éloignent • RS13 : Créer une fonction de secrétariat professionnel afin d’améliorer le
pas des thèmes qui cadrent directement avec leurs responsabilités. soutien offert au Sénat et à son président.
• RS5 : Soumettre les membres du Sénat à des examens récurrents du • RS14 : Mettre à jour les règlements administratifs de telle sorte qu’ils soient plus
rendement par le truchement d’un Comité de la gouvernance et des mises en souples dans le contexte d’un établissement en proie à des changements, comme
candidature. en offrant une mesure de souplesse à l’égard du quorum.
• RS6 : Créer des règles prévoyant que les demandes de décisions doivent • RS15 : Préciser le rôle du président plus avant de manière à ce que l’on veille à ce
démontrer qu’elles cadrent avec le Plan d'enseignement et qu’elles sont que le Sénat fonctionne de manière plus efficiente et efficace.
assorties d’évaluations financières. • RS16 : Modifier les responsabilités des comités de manière à ce qu’elles cadrent plus
avec les responsabilités du Sénat, comme au chapitre de la surveillance de la mise en
Composition et ressources œuvre du Plan d’enseignement et de la formulation de recommandations visant des
• RS7 : Établir un ensemble de valeurs du Sénat qui cadrent avec le rôle du mesures ayant pour objectif de réduire le risque.
Sénat et tenir les membres à ces valeurs dans la gestion des affaires du • RS17 : Préciser le rôle des comités à l’intention des membres du Sénat et mener
Sénat. périodiquement des examens de l’efficacité des comités, de leurs secteurs
• RS8 : Instaurer des examens périodiques des sénatrices et des sénateurs par d’intervention privilégiés et de leur composition.
le truchement d’un Comité de la gouvernance et des mises en candidature en
s’appuyant sur l’ensemble de valeurs définies par le Sénat.
6Cadres de gouvernance
L’analyse a été cadrée autour de questions clés concernant les responsabilités des organes
directeurs, la nature des thèmes sur lesquels ils mettent l’accent et la façon dont ils assument
leurs responsabilités respectives.
Cadre de gouvernance – Thèmes d’analyse
Aperçu du cadre :
Responsabilités et pouvoirs
Les organes directeurs devraient avoir des
responsabilités et des pouvoirs clairement définis. On
s’attend à ce que les organes directeurs soient tenus
responsables des résultats des décisions prises en
vertu des pouvoirs qui sont les leurs.
Secteurs d’intervention privilégiés
Les organes directeurs devraient instaurer un
équilibre quant à ce sur quoi ils mettent l’accent, soit
la performance et le risque, de même que les volets
internes et externes. On s’attend à ce que cet
équilibre évolue à l’occasion, selon le contexte
opérationnel.
Performance
La performance des organes directeurs devrait être
périodiquement revue ou examinée. Si les
aptitudes de l’organe directeur évoluent, créant, à
titre d’exemple, des écarts sur le plan des
ressources, il se pourrait que la performance en
souffre.
8Dans un modèle de gouvernance ou de direction bicamérale, la responsabilité formelle au chapitre
de la surveillance de l’Université devrait incomber au Conseil des gouverneurs. Cependant, chaque
organe directeur devrait disposer d’un mandat et d’un ensemble de responsabilités clairs.
Depuis sa création en 1960, l’Université Laurentienne repose sur un modèle bicaméral de gouvernance. Pour que toute institution adoptant un système
bicaméral puisse fonctionner comme il se doit, les responsabilités et les mandats des organes directeurs doivent être clairement définis dans des documents
officiels et dans la loi, en plus d’être suivis en pratique. Toute ambiguïté ou tout chevauchement relevé au niveau des mandats écrits ou en pratique doit être
corrigé sur-le-champ. Pour définir plus précisément les mandats, il convient également d’établir une hiérarchie des autorités ou des pouvoirs (à titre
d’exemple, le Conseil est le décideur final et faisant autorité à l’égard des questions qui ont des répercussions financières et commerciales). On trouvera ci-
après un exemple de distinction claire des rôles des organes directeurs.
Pour que le modèle bicaméral puisse fonctionner de manière optimale, on s’attend à ce que les organes directeurs soient composés de personnes disposant
des capacités requises pour assumer les tâches propres à un membre du Conseil ou du Sénat. Cela signifie que ces personnes devront comprendre les
pouvoirs et les responsabilités qui sont les leurs et contribuer comme il se doit à la direction de l’établissement pour le bien de l’Université et en tenant
compte de l’intérêt public, d’une manière collégiale.
LE CONSEIL DES GOUVERNEURS LE SÉNAT UNIVERSITAIRE
Objet : Objet :
• Détenir les pouvoirs juridiques et assumer les responsabilités ultimes pour le • Élaborer les politiques et les règlements concernant les affaires universitaires.
compte de l’université. Rôle :
Rôle : • Établir les politiques et les règlements en ce qui concerne les études, comme
• Remplir les fonctions de décideur ultime à l’égard de toutes les questions, les conditions qui sous-tendent l’obtention d’un diplôme, les politiques sur
hormis celles qui concernent les cours et les diplômes. les transferts de crédits, l’évaluation des connaissances acquises par les
• Surveiller la performance pour l’ensemble de l’institution. étudiants, le système d’évaluation, la réputation universitaire, les fraudes sur
• Approuver les nouveaux départements et les nouvelles installations et ne le plan des études, les examens, les thèses, les programmes et leurs
supprimer. exigences.
• Approuver la mission et les objectifs, et veiller à l’atteinte de ces derniers. • Soumettre des recommandations au Conseil sur les questions qui ont des
• Nommer et évaluer la présidente ou le président, lui fournir des conseils répercussions financières ou commerciales, comme celles qui concernent la
relativement à la nomination des membres de la haute direction sur les plans création de facultés, de départements, d’écoles, de bâtiments ou leur
de l’enseignement et de l’administration. élimination.
• Veiller à ce que l’institution dispose des politiques et des procédures Composition :
appropriées. • Composé, dans une large mesure, de professeurs de haut rang, de membres
• Approuver les budgets, les frais de scolarité et les droits. du corps professoral et d’administrateurs du domaine universitaire. Les
Composition : membres incarnent les valeurs de l’institution.
• Composé, dans une large mesure, de personnes qui proviennent de l’extérieur
de l’institution. Les membres incarnent les valeurs de l’institution.
9Les organes directeurs doivent s’interroger sur ce sur quoi ils mettent l’accent, ainsi que sur la façon
dont ils gouvernent. Pour être efficaces, les organes directeurs doivent adopter une approche
multidimensionnelle à l’égard de ce sur quoi ils mettent l’accent. Il faut instaurer un équilibre
entre la performance et la conformité, de même qu’entre les volets internes et externes.
Nos thèmes d’analyse et nos recommandations ont
fait appel au cadre de gouvernance de l’entreprise
de Tricker. Ce cadre permet d’instaurer un
équilibre entre la performance axée sur l’avenir et
la conformité axée sur le présent :
1. PERFORMANCE (axée sur l’avenir) : le rôle de
leadership qu’assume l’organe directeur en matière
d’établissement des politiques, d’approbation des
règles, d’élaboration et de surveillance de la mise en
œuvre de la stratégie.
2. CONFORMITÉ (axée sur le présent) : le rôle qu’assume
l’organe directeur, s’agissant d’assurer la responsabilité
par des activités, comme celles qui concernent la
supervision de la situation financière et la conformité
avec les politiques et les codes.
Les organes directeurs doivent assumer les deux rôles.
Cependant, pour être efficaces, ils doivent instaurer un
VOLET INTERNE : veiller à ce que VOLET EXTERNE : se préparer pour
équilibre approprié entre la performance et la conformité,
l’université gère le risque comme il se l’avenir et demeurer responsable à
de même qu’entre les volets internes et externes.
doit. l’égard des parties prenantes.
Adapté de la matrice de gouvernance de l’entreprise de Robert Tricker.
10Les organes directeurs devraient régulièrement s’interroger sur la façon dont ils exercent leur
autorité ou leurs pouvoirs par le truchement de trois piliers, soit le fait d’assumer leur rôle et leurs
responsabilités; veiller à ce que leur composition et leurs ressources soient adéquates et à ce qu’ils
soient dotés d’une structure et de processus appropriés.
Nos thèmes d’analyse et recommandations ont principalement porté sur les trois piliers suivants qui aident les organes directeurs
à assumer leur rôle comme il se doit :
• RÔLE ET RESPONSABILITÉS – Les organes directeurs d’une université fixent son orientation pour lui permettre de s’acquitter de sa
mission et de se conformer à sa stratégie. Ils veillent également à ce que les efforts engagés au niveau de l’université cadrent avec
l’orientation convenue. Ils surveillent et orientent les performances de l’université en faisant en sorte qu’elle atteigne ses objectifs et
réagisse comme il se doit à tout changement du contexte externe. Plus spécifiquement, le conseil est responsable, à l’interne, des
risques opérationnels et, à l’externe, à l’égard d’une multitude de questions, au rang desquelles figurent les performances
opérationnelles et financières, la reddition de comptes et la conformité.
• COMPOSITION ET RESSOURCES – Un organe directeur d’une université doit compter sur la combinaison appropriée de compétences,
de taille et de points de vue, l’ensemble de ces éléments s’alliant pour appuyer les résultats souhaités. L’organe directeur doit instaurer un
équilibre entre la spécialisation et la diversité, en plus d’avoir la capacité de détacher lorsque la situation l’impose. De surcroît, il doit être
d’une taille telle que les membres n’entretiennent aucun doute quant à leurs responsabilités.
• STRUCTURE ET PROCESSUS – La structure et les processus d’un organe directeur d’une université, appuyé par ses comités et son
secrétariat, doivent contribuer à l’atteinte de ses objectifs.
11Responsabilités des organes directeurs
Deux choix s’offrent à l‘Université Laurentienne, s’agissant de mieux définir les responsabilités en
matière de gouvernance. Elle peut : (1) ajuster le modèle bicaméral ou (2) adopter un modèle
monocaméral.
OPTION 1 : BICAMÉRISME AJUSTÉ
Contexte
Le modèle bicaméral est le modèle de gouvernance le plus largement utilisé dans les universités Avantages :
canadiennes. Il a été consolidé en Ontario après 1906, lorsque l’Université de Toronto l’a adopté.
Malgré que plusieurs études eurent indiqué que le modèle ne fonctionne pas aussi efficacement qu’il • Meilleur flux de l’information entre les organes.
le devrait, il demeure le modèle standard au Canada.* • Responsabilités plus clairement définies qu’en vertu du modèle actuel.
• Possibilités de tenir des réunions conjointes des comités lorsque des
Des juridictions similaires telles que les États-Unis, le Royaume-Uni et l’Australie ont mis en place une questions d’intérêt mutuel doivent être abordées.
gouvernance universitaire plus intégrée sous la forme d’un modèle monocaméral. Même au Canada, • Plus facile à mettre en œuvre que les changements de gouvernance de
l’Université de Toronto est passée à une chambre monocamérale en 1971, alors qu’un conseil
plus grande envergure.
d’administration conserve le pouvoir d’approuver les recommandations relatives aux politiques, telles
que formulées par les divers conseils du conseil d’administration (académique, commercial, etc.). En Risques :
examinant son modèle dans le cadre de son processus de planification stratégique à long terme, • Les organes directeurs pourraient plus facilement repasser à leurs
l’Université de Toronto a déclaré « qu’il n’y a rien qui nous oblige à délaisser notre système anciennes façons de faire.
monocaméral. »** • Il se pourrait que l’efficacité des réunions conjointes des comités laisse à
désirer.
De nombreuses universités du monde entier ont choisi d’actualiser et de modifier la nature de leurs
organes directeurs au fil du temps, notamment au Royaume-Uni, en Autriche, au Japon et aux Pays-
Bas. La plupart d’entre elles ont opté en faveur d’une délimitation plus poussée des responsabilités
entre les organes, les conseils académiques agissant en tant qu’organes consultatifs auprès du conseil OPTION 2 : MONOCAMÉRISME
des gouverneurs, ou à un modèle entièrement monocaméral.***
Avantages :
• Séparation des responsabilités la plus claire, alors qu’un organe, le conseil
d’administration, a le dernier mot à l’égard de toutes les questions.
Enjeux clés
Dans le modèle bicaméral de l’Université Laurentienne, le Sénat est en grande partie responsable de la
• L’expertise en matière d’enseignement continue de relever du conseil
politique et des règlements académiques et le Conseil assume la responsabilité ultime de la des affaires universitaires.
performance de l’université. Des problèmes sont cependant survenus à plusieurs reprises entre le
Conseil et le Sénat. Ces problèmes ont notamment touché la piètre qualité du flux de l’information Risques : :
entre les organes lorsque le Sénat approuve quelque chose qui a des répercussions stratégiques, sur le • Composé de nombreux conseils, comités et structures différents,
plan du risque ou financières; les domaines où les mandats se chevauchent, comme la création et l’organe directeur global pourrait devenir très imposant, en
l’abolition de programmes, d’écoles, de départements et de facultés; et dans les cas où le Sénat discute compliquant ainsi la gestion.
de la situation financière de l’institution plus que de ses principales responsabilités.
• Il s’agit d’un modèle plus complexe pour lequel il faudra compter sur
Les enjeux révèlent un besoin 1) de clarifier les rôles et les responsabilités, tout en améliorant le flux de plus de temps, advenant qu’il faille le modifier.
l’information; ou 2) d’adopter un modèle monocaméral pur doté d’un conseil d’administration
intégrant en son sein un conseil des affaires universitaires.
* Exploring Effective Academic Governance at a Canadian University, 2016 : EJ1123841.pdf (ed.gov) .
** Task Force on Governance Report : http ://www.towards2030.utoronto.ca/reports/tf_report_5.htm. 13
*** Évolution des modes de gouvernance dans l’enseignement supérieur :https://www.oecd.org/fr/education/apprendre-au-dela-de-l-ecole/35747740.pdfAu vu des aptitudes en matière de gouvernance de l’Université Laurentienne qui ne sont encore à
maturité, un bicamérisme ajusté constitue la meilleure solution pour en assumer une gouvernance
efficace.
RECOMMANDATION
R1 : Adopter un bicamérisme amélioré qui assure le flux de l’information entre les organes, réaffirme le rôle du Conseil à titre d’organe de gouvernance principal responsable
des résultats financiers et commerciaux et précise les responsabilités du Sénat à l’égard des politiques et des règlements concernant les affaires universitaires.
Bien que le modèle bicaméral ait été recommandé, l’Université Laurentienne devrait revenir, plus tard, sur la discussion qui entoure les mérites relatifs des modèles bicaméral
et monocaméral. En effet, le modèle monocaméral présente des avantages comme au chapitre de la clarté des pouvoirs et des responsabilités et il est largement retenu dans
des contextes similaires. Compte tenu du temps qui serait nécessaire pour le mettre en œuvre et de la complexité que représenterait une telle entreprise, on ne recommande
pas qu’il soit retenu pour le moment et dans le contexte actuel. Les recommandations qui suivent dans le présent rapport tiennent pour acquis que l’Université Laurentienne
choisira un modèle bicaméral considérablement amélioré plutôt que de se tourner vers une gouvernance monocamérale.
CONSIDÉRATIONS RELATIVES À LA MISE EN ŒUVRE
• La LULS devra être mise à jour afin de clarifier la relation entre les organes. Pour ce faire, une demande officielle devra être déposée au gouvernement de l’Ontario, lequel
devra notamment modifier l’article 21 de la Loi de manière à préciser que les questions qui ont des répercussions financières ou commerciales, comme celles qui concernent
la création de nouveaux programmes, installations, facultés, écoles, instituts, départements et chaires, doivent être approuvés par le Conseil, sur recommandation du Sénat.
Le Conseil ne serait pas autorisé à modifier la recommandation, mais pourrait la renvoyer au Sénat pour un examen plus approfondi.*
• La Loi devrait également reconfirmer le rôle d’expert du Sénat dans l’établissement des politiques et des règlements concernant les affaires universitaires.
• Les règlements administratifs pertinents devront être mis à jour afin de rendre compte du changement.
• De nouveaux documents d’orientation devront être préparés.
• Un secrétariat devra être créé afin d’offrir une meilleure gestion du flux de l’information entre les organes directeurs. L’article correspondant de la LULS devra être mis à jour en
ce qui concerne le rôle assumé par le Registraire à titre de secrétaire du Sénat.
• Un processus en matière de partage de l’information devra être élaboré (à titre d’exemple, en ce qui concerne les recommandations soumises par le Sénat au Conseil).
• Devra être créé un processus permettant au Conseil de demander au Sénat que soient menés des examens de programmes au chapitre de l’inscription à ceux-ci.
• Des comités conjoints devraient être mis en place à l’égard de domaines d’intérêt mutuel.
*La LULS inclut actuellement l'extrait suivant dont on recommande qu’il soit adapté pour préciser les responsabilités du Conseil et du Sénat : « Le Sénat est responsable de la politique en matière d’enseignement de
l'Université et pour les questions qui concernent l’utilisation des fonds et l'établissement d'installations, il peut, avec l'approbation du Conseil, créer des facultés, des écoles, des instituts, des départements, des
chaires ou des cours d'enseignement au sein de l'Université… » Les responsabilités du Conseil devraient être clarifiées dans la LULS pour mettre l’accent sur son rôle au chapitre de la surveillance de la gestion
financière de l’institution, des risques et de l'orientation stratégique.
14Secteurs d’intervention privilégiés des organes directeurs
Une évaluation de la situation actuelle de l’Université Laurentienne sur le plan de la
gouvernance par rapport au cadre Tricker montre que le Conseil et le Sénat ont trop souvent
mis l’accent sur la performance et les parties prenantes et trop peu sur la gestion du risque.
Performance
Conformité
Élaboration de la politique
Au cours des deux dernières décennies, les organes directeurs de l’Université Prévision des risques et surveillance de la conformité
Laurentienne semblent avoir adopté une approche opportuniste, axée sur Compte tenu de la trop large place consentie à la performance, l’aspect relatif à la
la croissance. Des initiatives de modernisation et d’agrandissement du conformité a été trop fréquemment négligé, les décisions étant trop rapidement prises
campus ont été engagées tandis que de nouvelles écoles et de nouveaux sans que soit portée une attention suffisante aux risques. Le problème persiste : plus de la
partenariats ont été créés. Si de nombreuses institutions connaissent de moitié des personnes interrogées dans le cadre du sondage mené auprès du Conseil ont
telles périodes, elles ne sont généralement pas en mesure de se maintenir affirmé qu’elles ne disposaient pas de l’information leur permettant de surveiller
dans le contexte dynamique et plus concurrentiel actuel de l’enseignement suffisamment la performance. Le manque d’accent voué à la surveillance des risques
supérieur, à moins qu’elles ne parviennent à connaître continuellement du internes et de la conformité, de la part des deux organes directeurs, a vraisemblablement
succès, s’agissant d’attirer des étudiants et de les conserver. contribué à la situation qui prévaut actuellement.
Responsabilité envers les parties prenantes
Élaboration de la stratégie La responsabilité envers les parties prenantes externes, dans le cas du Conseil, a été tout
Sur le plan de l’élaboration de la stratégie, les deux organes directeurs ont été à fait satisfaisante en ce qui concerne la communauté de Sudbury, le Nord de l’Ontario
scindés l’un de l’autre, alors que le Conseil et le Sénat ont exercé leurs activités et les professeurs, Cependant, une telle situation ne peut perdurer si un équilibre n’est
indépendamment l’un de l’autre. Une telle réalité est particulièrement pas instauré pour tenir compte du risque. De la même façon, le Sénat s’est employé à
problématique dans le nouveau contexte de l’enseignement supérieur alors respecter les attentes des facultés et du corps professoral en accordant trop peu
que devrait être suivie une stratégie dominante, fondée sur des données d’importance aux risques comparables qui ont découlé de la stratégie. Certaines
probantes, que contribue à mettre de l’avant la gouvernance. personnes interrogées dans le cadre du sondage mené auprès du Sénat ont indiqué
que les membres du Sénat ne se préoccupaient pas suffisamment des étudiants, qui
sont des parties prenantes essentielles de l’Université.
RECOMMANDATION
R2 : Les deux organes directeurs devraient instaurer un équilibre quant à ce sur quoi ils mettent l’accent, soit la performance et le risque, de même que les volets internes
et externes. Ces dimensions devraient faire l’objet d’une attention exhaustive dans l’ordre du jour permanent.
Note : On retrouvera le cadre Tricker à la page 10.
16S’acquitter des responsabilités du Conseil
Il convient de réévaluer les rôles et les responsabilités des membres du Conseil, tandis que le
mandat du Conseil doit mieux cadrer avec ses responsabilités clés.
Contexte RECOMMANDATIONS
La LULS prévoit que le Conseil des gouverneurs est responsable de la gestion financière et du
contrôle de l’Université et de ses dirigeants, préposés et mandataires, de ses biens, revenus, RC1 : Créer des points permanents à l'ordre du jour en fonction des domaines clés
dépenses, activités commerciales et affaires. Le Conseil est responsable à la fois de la de responsabilité du Conseil, comme au chapitre de la supervision stratégique,
performance et du risque dans les domaines qui relèvent de sa responsabilité. Le Conseil est d’une saine gestion générale, de la gestion financière et de la gestion du risque.
Prévoir plus de temps de réunion pour que puissent se tenir des discussions
également responsable de la performance globale de l’Université. C’est par le biais des
stratégiques sur ces questions.
réunions des comités et du Conseil que ce dernier peut le mieux s’acquitter de sa fonction.
RC2 : Instaurer des cibles de performance et un processus d’examen officiel de
Pour faire preuve de prudence et de diligence raisonnable dans son rôle, le Conseil doit sorte que le Conseil puisse plus efficacement revoir les performances de la
mettre l’accent sur ses principales responsabilités, avoir une bonne compréhension de son présidente ou du président de même que de l’Université.
rôle et comprendre les rôles de la présidente ou du président du Conseil, des membres et de
la direction. Par exemple : RC3 : Instaurer un processus d’examen officiel au chapitre de la performance du
• Le rôle de la présidente ou du président est d’assurer le leadership et de favoriser la Conseil.
cohésion et l’efficacité du Conseil; d’évaluer rigoureusement et régulièrement le
rendement des membres du Conseil; et de veiller à ce que la performance du Conseil RC4 : Veiller à ce que la présidente ou le président de même que les membres du
soit évaluée et fasse l’objet de rapports. Conseil et de la direction possèdent une bonne compréhension de leurs
responsabilités et de leurs charges, y compris au chapitre de la nécessité de
• Le rôle des membres est de diriger, de mener et de surveiller les activités de
mobiliser la communauté de l’UL.
l’Université et de superviser la performance globale; de recommander la nomination
de la présidente ou du président; et d’évaluer et de garantir la performance et la
conformité. CONSIDÉRATIONS RELATIVES À LA MISE EN ŒUVRE
• Le rôle de la direction est d’appliquer les directives du Conseil; de gérer l’organisation;
d’être responsable des résultats et d’en obtenir; et de tenir le Conseil pleinement • Un nouvel ordre du jour permanent et un nouveau calendrier de réunions
informé de sorte qu’il puisse fournir des orientations. devront être arrêtés. La présidente ou le président devra assumer un rôle plus
actif, s’agissant de prévoir le temps nécessaire pour que puissent être tenues
des discussions stratégiques qui mettent l’accent sur les aspects clés des
Enjeux clés pouvoirs du Conseil.
La mobilisation des intervenants a permis de déterminer que le Conseil remet rarement en
question les recommandations de la direction et du Sénat, bien que le Sénat ne connaisse pas • Le secrétariat devra appuyer un membre du Conseil et un processus d’examen de
toujours les répercussions financières de ses décisions. Plusieurs membres ont noté que le ce dernier (selon une cadence bisannuelle pour commencer).
Conseil vote souvent en bloc en limitant au minimum les questions et les débats, de sorte
que la présidente ou le président exerce un contrôle disproportionné lors des réunions du
Conseil. De surcroît, la compréhension des rôles et des responsabilités de la présidente ou du
président, des membres et de la direction semble floue pour certains, comme en témoignent
la mauvaise gestion financière et la mauvaise surveillance.
18Il convient de modifier la composition et les ressources du Conseil afin de favoriser la prise de
responsabilité des membres et de doter le Conseil de compétences plus pertinentes pour l’aider à
mieux fonctionner.
RECOMMANDATIONS
Contexte
Pour une institution de la taille de la Laurentienne, le Conseil des gouverneurs est imposant
(25 membres votants). Les principes de bonne gouvernance montrent que les petits conseils RC5 : Veiller à ce que la sélection des membres du Conseil prévoie un équilibre entre une
formés de 12 à 15 personnes fonctionnent plus efficacement et suscitent une plus grande représentation locale et une représentation non locale et tienne compte du mandat bilingue et
responsabilisation individuelle. En comparaison, l’Université de la Colombie-Britannique qui triculturel.
compte 66 000 étudiants a un conseil des gouverneurs de 21 membres, tandis que l’Université RC6 : Élaborer une nouvelle matrice des compétences sous-tendant le recrutement des
Laurentienne et ses 9 000 étudiants a 25 membres votants. membres du Conseil qui témoigne des responsabilités de ce dernier et qui impose de disposer
d’un nombre minimum d’années d’expérience à l’égard de capacités spécifiques. Évaluer les
Les capacités des membres sont essentielles pour superviser la performance de l’institution. membres actuels par rapport à la matrice et mettre fin au mandat de ceux qui ne possèdent
Au sein d’un conseil universitaire, on retrouve généralement des compétences et de pas les compétences requises.
l’expérience bien établies dans les domaines de la planification financière, de l’audit et de la RC7 : Réduire la taille du Conseil à un nombre maximum de 18 membres, qui posséderont
comptabilité, de l’informatique, de la stratégie, des ressources humaines, des relations de généralement une expérience approfondie et proviendront de l’extérieur, de telle sorte que
travail, et des services juridiques. Toutes les compétences complémentaires, comme celles qui la prise de décision puisse être plus efficace.
visent spécifiquement un secteur ou sont liées à la stratégie de l’université, revêtent une RC8 : Instaurer un processus officiel de revue du rendement des membres du Conseil.
importance secondaire voire tertiaire – et n’entrent en jeu qu’une fois que toutes les RC9 : Le secrétariat de l’Université devrait élaborer un programme de formation et d’accueil des
compétences de base sont présentes. membres du Conseil amélioré et fréquent.
RC10 : Envisager de faire en sorte que la présidente ou le président exerce un rôle moins direct
Enjeux clés au chapitre du recrutement des membres du Conseil et de la composition des comités.
Plusieurs membres du Conseil notent que le processus de formation, d’accueil et RC11 : Élaborer un processus officiel de recrutement fondé sur des mises en candidature qui
d’intégration est insuffisant. On souligne aussi la fréquente tenue de discussions non soit appuyé par le secrétariat.
pertinentes sur des questions importantes, et le fait qu’aucune information RC12 : Le Comité des mises en candidature devrait passer en revue annuellement la
supplémentaire n’est demandée sur les points clés de l’ordre du jour, ce qui témoigne composition du Conseil afin de veiller à ce qu’on y retrouve toutes les compétences
d’un problème de capacité parmi les membres du Conseil. fondamentales.
RC13 : Faire en sorte que les membres du Conseil puissent être nommés au maximum pendant
Les compétences et l’expérience des membres actuels ne sont pas suffisantes pour trois mandats ou neuf ans.
amener l’Université Laurentienne à traverser sa situation actuelle et à aller au-delà. Il existe
des lacunes critiques au chapitre de l’expérience en enseignement supérieur, en TI et en
ressources humaines et d’une expertise financière approfondie. De plus, le processus de
recrutement des membres du Conseil est informel, le recrutement se fondant CONSIDÉRATIONS RELATIVES À LA MISE EN ŒUVRE
actuellement, parfois, sur les relations de la présidente ou du président. On se reportera à
l’annexe B pour ce qui concerne l’évaluation des compétences du Conseil et le cadre de
compétences proposé. • La Loi et les règlements administratifs devront être modifiés afin de rendre compte
de la nouvelle taille et de la nouvelle structure du Conseil.
Étant donné que la composition est biaisée en faveur des membres locaux (85 %), il se • Un secrétariat de gouvernance professionnel devra être créé afin d’appuyer les membres
du Conseil ainsi que pour développer et donner la formation qui s’avérera nécessaire
peut que les points de vue soient orientés en faveur des intérêts et des opportunités
pour eux, en plus de créer la nouvelle matrice des compétences.
locales plutôt que des risques externes et du secteur postsecondaire.
*De plus amples détails se trouvent à l’annexe A – Composition du Conseil.
19Un secrétariat professionnel devra travailler en étroite collaboration avec le Conseil de même
qu’avec la présidente ou le président pour veiller à ce que l’information appropriée soit
soumise au Conseil, l’ordre du jour ou le programme de même que les secteurs d’intervention
privilégiés des comités cadrant avec les responsabilités clés.
Contexte RECOMMANDATIONS
Le secrétaire du Conseil n’appuie que ce dernier tandis que le Bureau du registraire appuie le
Sénat, conformément à ce que prévoit la LULS. Cependant, dans d’autres universités, un RC14 : Créer un secrétariat de la gouvernance professionnel indépendant
secrétariat est généralement chargé de soutenir à la fois le conseil et le sénat. Cela facilite le flux pour appuyer le Conseil et lui fournir des conseils. Le secrétariat devrait rendre
de l’information et permet d’obtenir une meilleure connaissance des décisions et des opérations compte à la présidente ou au président du Conseil.
des deux organes directeurs. Ce rôle est généralement rempli avec un certain degré de capacité RC15 : Les comités du Conseil devraient être remaniés de manière à ce qu’ils
professionnelle et est indépendant de la direction de l’institution. Le secrétariat travaillerait au plus cadrent mieux avec les priorités stratégiques et les responsabilités clés.
près de la présidente ou du président et des membres du Conseil, envers lequel le secrétariat est RC16 : Augmenter le nombre annuel de réunions.
ultimement responsable. Le secrétariat formulerait également des conseils sur la structure des RC17 : Le secrétariat de l’Université devrait participer plus activement à la
comités afin d’assurer l’harmonisation avec les responsabilités du Conseil. planification de la relève et à la gestion des membres du Conseil lorsque
les membres entretiennent des doutes quant à la nature de leurs tâches
Enjeux clés ou ne les assument pas.
Les structures et processus actuels ne permettent pas une circulation rapide de l’information RC18 : Pour favoriser une meilleure transparence, établir un niveau de
entre le Sénat et le Conseil. De plus, 40 % des répondants au sondage mené auprès du Conseil référence quant à la nature de l’information qui doit être partagée
notent que les informations fournies aux membres par la direction ne sont pas toujours publiquement avec les syndicats, les membres du Conseil et les comités.
transparentes et complètes, ce qui a une incidence sur la qualité de la prise de décision. Par
exemple, les informations financières ont été présentées de manière trop optimiste, ce qui ne
permet pas une prise de décision éclairée. Lorsque le Conseil reçoit les informations, celles-ci CONSIDÉRATIONS RELATIVES À LA MISE EN ŒUVRE
sont parfois tardives ou incomplètes s’agissant de réaliser une évaluation des options et des
risques (p. ex. en montrant les montants prévus au budget et réels). De surcroît, sont prévues
• Un secrétariat de gouvernance plus chevronné et plus professionnel
cinq réunions annuelles du Conseil, ce qui n’est pas suffisant pour une institution de cette taille et
s’avérera nécessaire pour appuyer les membres du Conseil. Pour ce
de cette complexité. Pour sa part, le conseil de l’Université d’Ottawa se réunit tous les mois.
faire, il conviendra d’embaucher de nouveaux employés.
Près de 40 % des membres estiment que les processus et la prise de décision du Conseil • Une description détaillée des tâches et des liens en matière de
manquent de transparence. Cela pourrait être dû en partie au fait que le secrétaire du Conseil reddition de comptes devra être créée pour ce qui concerne le
travaille en étroite collaboration avec la présidente ou le président plutôt qu’avec la personne qui secrétariat, incluant les flux des processus applicables aux organes
assume la présidence du Conseil. Il en résulte que l’ordre du jour est déterminé par la direction, directeurs.
et non par le Conseil. De plus, le rôle du secrétariat n’est pas professionnalisé et est actuellement • Les règlements administratifs devront être modifiés afin de rendre
plutôt administratif : s’assurer que les documents sont envoyés au Conseil après que le dossier compte de la structure remaniée des comités.
eut été approuvé par la présidente ou le président. On signale également que l’information • Un processus de partage public de l’information du Conseil
concernant les décisions du Conseil n’est pas accessible au public et que trop de réunions se devra être élaboré, incluant un processus pour mobiliser les
déroulent à huis clos. parties prenantes de l’université.
• Des modèles concernant l’information transmise par les responsables
de la direction au Conseil devront être développés.
*Le Conseil compte sur les comités suivants : Comité exécutif, Comité des finances, Comité de vérification, Comité de liaison du comité d’éthique de la recherche, Comité d es relations avec le personnel, Comité de l’aménagement et de la planification des biens, Comité sur la révision et la
rémunération des cadres supérieurs, Comité conjoint du bilinguisme et Comité des mises en candidature. Le Comité des mises en candidature devrait inclure le volet « Gouvernance » dans son mandat pour appuyer les évaluations du Conseil et la formation des membres. L e nom du Comité des finances
devrait être remplacé par « Comité de la planification et du budget » de manière à ce que puissent être évalués les plans ayant une incidence sur le budget, revus fréquemment les écarts budgétaires et formulés à l’intention du Conseil des recommandation s quant à la marche à suivre à l’égard des
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plans et des écarts. Le Comité conjoint du bilinguisme devrait inclure dans son mandat le volet « Expérience des étudiants » afin d’appuyer l’université dans l’amélioration de l’expérience offerte aux étudiants. Le mandat du Comité de vérification devra it accorder une large place au risque, et il
devrait entretenir des discussions suivies et non simplement annuelles avec la direction .Vous pouvez aussi lire
