Examens de carrière & Guide des promotions - Formation pour les superviseurs HR-CBS - CERN Indico
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Examens de carrière & Guide des promotions Formation pour les superviseurs HR-CBS 2022-23
Pourquoi on est là ?
• Les formulaires manquent des exemples concrets qui sont pertinents au facteur
Problèmes • Les dates ne sont pas toujours mentionnées (ex. quand l’exemple a eu lieu)
observés • Les formulaires sont trop vagues / génériques
• Le timing des cas n’est pas toujours optimal
Les spécifiques • Il y a des facteurs qui sont mieux compris que d’autres
• Il y a des différences dans l’usage des exemples
des facteurs • Il y a un besoin clair pour la clarification de certains facteurs
• Aider les superviseurs à préparer leurs propositions et les équiper à mieux
préparer les promotions en général (y compris pour le timing)
Objectif de la • Permettre aux superviseurs de mieux comprendre ce qui est attendu côté
formation documentation
• Améliorer la qualité de la documentation afin de permettre aux assesseurs dans
leur analyse des cas
2Agenda
• Promotions & changements d’emploi
Introduction repère
• Méthodologie de l’examen de carrière
L’examen de carrière • Les facteurs d’évaluation
en pratique • Les exercices pratiques
Conclusion •Ce dont le panel a besoin
3Progression au sein de la structure des carrières
4Timing etc.
➢ Les promotions doivent être anticipées
• Changement de grade = augmentation du niveau d’expertise et/ou de responsabilités
• Changement de BMJ = augmentation du niveau de fonctions et/ou des activités différentes
➢ Est-il mieux de changer de grade et BMJ en même temps ou non ?
➢ Le timing des propositions
➢ Les aspects managériaux
• L’impact sur l’individu (ex. en cas de décision négative)
• L’impact sur l’équipe (ex. gestion des attentes, les perceptions d’injustice…)
• L’impact sur les activités de la section / groupe
• La prise en compte des besoins (long-terme) du service / section / groupe /
Organisation (y compris des embauches futurs potentiels)
• La prise en compte de l’impact sur les autres processus HR (ex. LD2IC)
5Promotions – le processus
- Discussion collégiale au sein du département (avec le présence du/de la HRA) ;
- Le/la chef/fe de département des cas qui seront évalués ;
- Le/la coordinateur/trice MERIT prépare le calendrier interne et les dates des entretiens ;
- Le/la coordinateur/trice MERIT (ou le/la chair du panel) centralise la documentation et la partage avec
les membres du panel ;
- Entretien avec le/la chef/fe de section pour les changements de grade du 1er au 2ème grade du BMJ
(UNIQUEMENT si le titulaire n’a pas eu de promotion par le passé) ;
- Entretien avec le/la titulaire pour tout autre changement de grade et pour TOUS les changements de BMJ
vers une gamme plus haute.
- Le/la HRA assiste à TOUS les entretien et participe à TOUS les examens de carrière ;
- Le panel, avec le/la HRA, fait une recommandation au/à la chef/fe de département ;
- Le/la chef/fe de département décide de suivre ou non la recommandation ;
- La Directrice Générale prend la décision sur les promotions, après discussion au Directoire Elargi.
Pour les examens de carrière à la demande du/de la titulaire, le processus est un peu différent, mais le panel avec le/la
HRA est toujours responsable pour l’évaluation et la recommandation et il y a toujours un entretien du titulaire.
8
6Les promotions (grades 1 à 7)– changement de processus
Documentation :
- Le champ « Motif de proposition » validé
pendant les discussions collégiales
+ Formulaire MERIT complété
Entretien avec le/la Chef/fe de Section :
Pour la
1ere - Les assesseurs et le/la SL remplissent
ensemble le formulaire de changement de
Le champ « motif promotion grade/BMJ pendant l’entretien
de proposition » du du 1er au
formulaire de 2eme Reco au/à la
Pour toutes changement de grade : Chef/fe de
Discussions
les collégiales grade/BMJ rempli à dépt
promotions l’avance des
proposées : discussions Documentation :
collégiales pour - Formulaire de changement de grade/BMJ
servir de base de Pour toute rempli par la hiérarchie
discussion autre + JIF
promotion + Formulaire MERIT complété
Entretien avec le titulaire :
- Les assesseurs finalisent et mettent à
jour le formulaire de changement de
grade/BMJ après l’entretien
7La méthodologie des examens de carrière – Les principes
➢ Une méthode analytique
• 9 facteurs : les aspects à examiner pour évaluer la complexité relative des diverses fonctions dans l’Organisation. Chaque facteur
comporte plusieurs niveaux.
• Les niveaux atteints pour les 9 facteurs donnent la base d’évaluer si les fonctions remplissent les critères exigés pour une promotion.
➢ Une approche factuelle
• Chaque facteur est évalué par référence, à des exemples concrets du travail effectué et aux réalisations du titulaire.
➢ Une approche comparative
• La complexité des fonctions ne peut être mesurée facilement en termes absolus ; l’évaluation opérée sur la base d’un ensemble
d’observations est comparée à un point de référence ou à d’autres fonctions.
➢ Une approche collégiale
• Le processus d’évaluation des fonctions fait appel à la subjectivité de chacun, l’instance consultative compétente est un organe collégial,
l’objectif étant de limiter les biais individuels.
➢ Une méthode qui suppose une formation
• Cette méthode donne un cadre dans lequel il est possible de comprendre et d’évaluer les fonctions et leur complexité relative de façon
systématique et cohérente. Pour cette raison, il faut que les membres d’instances consultatives suivent une formation proposée par le
département HR avant d’intégrer l’un de ces organes.
8La méthodologie des examens de carrière –
Facteurs et matrice
9La méthodologie des examens de carrière –
la documentation
• Le JIF est préparé par le titulaire
• Une description des activités / fonctions
• Le superviseur doit vérifier le formulaire et le
compléter si nécessaire
• Le panel utilise le JIF en préparant l’entretien
• Le JIF est considéré comme un document de
travail
• Le panel a accès au formulaire MERIT actuel
(i.e. le MERIT 2023)
• Le panel a le droit de demander accès aux 3
précédents formulaires si besoin
• Les formulaires peuvent donner du contexte
dans l’évaluation du panel
• Le panel utilise le(s) formulaire(s) dans la
préparation de l’entretien et afin de clarifier
des exemples
10La méthodologie des examens de carrière –
la documentation
Pour un changement
d’emploi repère
11L’exercice des promotions 2023
Rappel :
Une étape
importante dans la
carrière qui doit être Le/la Coordinateur/rice
anticipée et bien MERIT organise le
processus au sein du
construite
département
Discussion collégiale au
niveau du département,
pour discuter et valider
la liste des propositions
G 1-7
Date limite pour la
Le panel et HRA documentation
présentent les envoyée à HR
recommandations au
Chef de département.
Le/La DH décide de
poursuivre des
recommandations (ou
non) La DG prend la décision
sur les promotions suite
aux discussions à l’ED
12Questions – Processus etc.
131. Application des connaissances
Ce facteur comprend les éléments du profondeur et de l’ampleur des connaissances. Les aspects et les compétences
différents qui doivent être intégrés sont aussi inclus
Ce qui est important est aussi bien le type des connaissances dont la personne a besoin afin de accomplir ses tâches, aussi
bien que comment ces connaissances sont mises en œuvre (c’est-à-dire l’application pratique des concepts théoriques).
Utiliser ce facteur pour :
• Donner des exemples de comment les connaissances / compétences sont utilisé en pratique
• Démontrer pourquoi ces connaissances sont nécessaires et/ou les avantages qu’elles donnent et les
résultats sur le travail
• Donner des exemples des connaissances de plusieurs domaines, si pertinent
Des astuces :
• N’oublier pas de rajouter du contexte afin de clarifier les exemples
• Démontrer des aspects de conseil ou de « consultation », pour souligner une expertise recherchée
• Considérer le temps et le niveau de formation nécessaire pour remplir les fonctions
Ce facteur est souvent assez fort pour les jobs « techniques » ; ça peut être plus difficile pour les jobs administratifs
141. Application des connaissances
Exercice de groupe – Parmi les 2 exemples ci-dessous, identifier le meilleur et expliquer pourquoi. Indiquer comment améliorer
l’autre exemple
Exemple 1 :
Il utilise divers outils et méthodes pour la gestion des activités de maintenance dans le domaine des systèmes de sécurité pour la protection
personnel :
• AutoCAD électrique,
• Infor EAM,
• EDMS et
• GIS Portal (pour la localisation de nos équipements).
• Mis-à-jour simple des paramètres des PLCs.
• Les données électromécaniques pour les points d’accès
Ces éléments font parti intégral des systèmes de sécurité personnel. Ils sont nécessaires afin de garantir un niveau élevé de sécurité.
Exemple 2 :
Elle est experte dans la production et l’installation des systèmes mécaniques. Elle est impliqué dans le développement et la mise en service de
l’expérience XX depuis 2010. Elle a développé une palette large des compétences techniques, de la mécanique de haut précision à l’intégration des
systèmes jusqu’à la mécanique des objets très lourds métalliques. En particulier, elle est une technicienne clé dans les activités liées au Tracker sur
le site du Meyrin (où elle est responsable de l’atelier technique au bâtiment xx), et au Point x. Ces activités comprennent l’assemblage, l’installation
et la maintenance. Elle a participé aux opérations de la logistique des grandes structures sous-terrain, par exemple à l’installation du « endcap yoke
disc » final en 2021 (en proposant des modifications mécaniques aux composants acier etc.). Elle a également participé au travail d’équipe de
déplacement du barrel et les « endcap yokes » entre 2018 et 2021.
Cette expérience lui donne une capacité consolidée qui lui permet de sélectionner et d’appliquer des approches appropriés aux problématiques
différents, même en utilisant des techniques d’autres domaines.
152. Obtention des résultats avec/via d’autres personnes
Ce facteur comprend à la fois la responsabilité hiérarchique et/ou la supervision fonctionnelle des
personnes ou des activités, qui peut comprendre la coordination ou la gestion des aspects « humains » des
projets.
Utiliser ce facteur pour :
• Reconnaitre des fonctions de supervision
• y compris des responsabilités non-hiérarchiques (ex. la gestion des personnes au sein des projets)
• Donner des exemples de pourquoi et comment la gestion des personnes est un aspect pertinent
• La supervision technique ou opérationnelle est également pertinent
Des astuces :
• Ce n’est pas tout le monde qui a des responsabilités de supervision / de management
• Des exemples des rôles précédents ne sont pas utiles, à moins que les activités soient toujours
pertinentes dans les fonctions actuelles
• Ne concentrer pas sur les exemples uniques ou sur le potentiel
• Si la personne n’atteint pas le niveau dans ce facteur, il est probable qu’un autre facteur compensera
• Se rappeler que c’est dans le Facteur 3 les aspects relationnels et de communication
• Le titre de ce facteur est un peu trompeur
Il n’est pas obligatoire d’avoir un élément de supervision dans son job afin d’être promu
La gestion des contrats = Facteur 6; La coordination = Facteur 3
163. Relations et communication
Avec qui le/la titulaire a besoin de développer et maintenir des relations (de l’environnement immédiat aux organes
externes).
Le genre de relation : des interactions simples au partenariat (cette progression est claire dans les titres des niveaux).
Le type de communication : du partage des informations à la création des engagements.
Utiliser ce facteur pour :
• Donner des exemples du travail en collaboration / projets
• Donner des exemples de comment il est nécessaire d’établir et/ou de maintenir des relations avec
d’autres
• Reconnaitre les besoins dans le job de négocier / de convaincre / de persuader
• La coordination appartient à ce facteur, ainsi que de représenter le service et/ou le liaison avec d’autres
groupes, départements, etc.
Des astuces :
• Utiliser des exemples concrets, y compris le qui et le pourquoi
• Le pourquoi peut donner du contexte pour valoriser des exemples
• Le travail avec d’autres personnes vers des solutions communes appartient ici
172. Obtention des résultats avec/via d’autres personnes &
3. Relations et communication
Exercice en petits groupes – Du texte ci-dessous, indiquer quels exemples sont pertinents pour le Facteur 2, et lesquels
appartiennent au Facteur 3. Expliquer pourquoi.
Pour les projets pour lesquels elle est responsable, elle a une petite équipe qui varie pour chaque projet. Les équipes comprennent un
développeur (en règle général un collègue du groupe, occasionnellement un ingénieur VIA), d’un ou de plusieurs testeurs (de manière général un
membre d’un FSU ou un étudiant). Elle assure le suivi technique des activités liées à ses projets et elle entreprend la formation pratique et
théorique des membres de ses équipes quand nécessaire.
Pour ses activités de support, et pour la production des contrôles des systèmes, elle travaille en équipe avec des collègues d’autres groupes et
d’autres sections. Elle explique clairement ses propositions et elle arrive à convaincre les autres personnes en utilisant des arguments
techniques. Par exemple, elle a expliqué aux développeurs des contrôle de systèmes nos demandes pour des nouvelles fonctionnalités et les
raisons de ces demandes (ex. validation harmonisée du matériel, maintenance plus facile, etc.).
Elle supervise de temps en temps des étudiants (ex. des étudiants d’été pour une mise-à-jour de la base de données).
Afin de garantir que le planning soit respecté, elle doit souvent demander et obtenir des interventions exceptionnelles des services d’autres
départements en mettant en avant nos besoins.
Elle représente le groupe dans des réunions techniques, pour expliquer les besoins du groupe et pour assurer que nos contraintes soient prises
en compte.
182. Obtention des résultats avec/via d’autres personnes &
3. Relations et communication
Résultats – Du texte ci-dessous, indiquer quels exemples sont pertinents pour le Facteur 2, et lesquels appartiennent au
Facteur 3. Expliquer pourquoi.
Pour les projets pour lesquels elle est responsable, elle a une petite équipe qui varie pour chaque projet. Les équipes
Facteur 2 comprennent un développeur (en règle général un collègue du groupe, occasionnellement un ingénieur VIA), d’un ou de
plusieurs testeurs (de manière général un membre d’un FSU ou un étudiant). Elle assure le suivi technique des activités
liées à ses projets et elle entreprend la formation pratique et théorique des membres de ses équipes quand nécessaire.
Pour ses activités de support, et pour la production des contrôles des systèmes, elle travaille en équipe avec des collègues
d’autres groupes et d’autres sections. Elle explique clairement ses propositions et elle arrive à convaincre les autres
Facteur 3 personnes en utilisant des arguments techniques. Par exemple, elle a expliqué aux développeurs des contrôle de systèmes
nos demandes pour des nouvelles fonctionnalités et les raisons de ces demandes (ex. validation harmonisée du matériel,
maintenance plus facile, etc.).
Facteur 2 Elle supervise de temps en temps des étudiants (ex. des étudiants d’été pour une mise-à-jour de la base de données).
Facteur 3 Afin de garantir que le planning soit respecté, elle doit souvent demander et obtenir des interventions exceptionnelles des
services d’autres départements en mettant en avant nos besoins.
Facteur 3 Elle représente le groupe dans des réunions techniques, pour expliquer les besoins du groupe et pour assurer que nos
contraintes soient prises en compte.
19Pause !! 10 minutes
4. Résolution de problèmes
Ce facteur est construit à l’intersection entre la variation des problèmes / situations auxquels le/la
titulaire doit faire face et l’originalité des solutions qu’il/elle amène ainsi que le cadre qui l’entoure.
Utiliser ce facteur pour :
• Donner des exemples du genre de situation dans laquelle le/la titulaire peut se trouver
• Donner des exemples des solutions proposées et/ou implémentées
• Inclure des informations sur la nature des problèmes (ex. la spécificité, les risques associées, etc.)
Des astuces :
• Souligner la contribution individuelle du/de la titulaire
• Indiquer si les problèmes sont récurrents ou ponctuels
• Donner des informations sur les résultats / conséquences des solutions proposées
• Fournir des détails sur l’impact des solutions proposées
Ce facteur est souvent fort pour les jobs techniques.
N’oubliez pas d’indiquer quand les exemples ont eu lieu.
215. Changement et innovation
Ce facteur valorise le processus d’introduction de changement et d’innovation, i.e. nouveaux techniques / méthodes de
travail. Il y a deux aspect principaux :
- Le rôle du/de la titulaire dans la contribution au changement et innovation (ajustement, proposition, promotion,
implémentation, etc.) ;
- L’impact du changement (de ses propres projets / activités – à l’échelle de l’Organisation ou au-delà).
Utiliser ce facteur pour :
• Donner des exemples de comment le/la titulaire adapte aux changements
• Donner des informations sur les idées que le/la titulaire a eu pour des solutions / nouveaux techniques ou
outils / pour rationaliser des processus etc.
• Indiquer si et jusqu’où l’environnement permet l’innovation
Des astuces :
• Souvent très lié au Facteur 4
• Souligner la contribution individuelle du/de la titulaire
• Donner des informations sur les résultats / conséquences des solutions proposées
• Fournir des détails sur l’impact des solutions proposées
• Elaborer comment les idées ont été proposées
Il n’y a pas besoin du changement et innovation dans tous les jobs (ex. la comptabilité créative ?)
224. Résolution de problèmes &
5. Changement et innovation
Exercice en petits groupes – A partir de l’exemple ci-dessous pour chaque facteur, indiquer des informations manquantes.
Comment on pourrait améliorer des exemples ?
Facteur 4 :
La grande partie des problèmes qu’il doit résoudre sont récurrents et peuvent être résolu en appliquant des procédures
standardisées (ex. enregistrement des véhicules, demandes de formation, etc.). Cependant, il doit régulièrement faire face
à des situations qui présentent des problèmes « humains » non-prévisibles (ex. erreurs, manque d’informations, délais trop
courts, etc.). Il doit dans ces cas faire référence à ses connaissances et son professionnalisme en essayant de débloquer
les situations de façon plus variée, ou en contactant d’autres personnes ou d’autres services. Les services au CERN
changent assez régulièrement avec des changements du personnel, donc il est souvent nécessaire de trouver de nouvelles
façons de retrouver des réponses.
Facteur 5 :
Elle se tient informée des avancements technologiques (lecture spécialisée, contact avec les fournisseurs).
Elle développe de nouvelles procédures et elle participe à l’introduction de nouveaux outils et technologies.
234. Résolution de problèmes &
5. Changement et innovation
Résultats – A partir de l’exemple ci-dessous pour chaque facteur, indiquer des informations manquantes. Comment on
pourrait améliorer des exemples ?
Facteur 4 : - Le fait que la plupart des problèmes est indiquée comme étant
La grande partie des problèmes qu’il doit résoudre sont récurrents et récurrents est utile, car ça donne du contexte (mais des détails
peuvent être résolu en appliquant des procédures standardisées (ex. plus précis serait plus utile).
enregistrement des véhicules, demandes de formation, etc.). - On pourra donner un exemple concret d’un problème qu’il a
Cependant, il doit régulièrement faire face à des situations qui rencontré et comment il a essayé de le résoudre
présentent des problèmes « humains » non-prévisibles (ex. erreurs, - Quelle était la nature du problème ?
manque d’informations, délais trop courts, etc.). Il doit dans ces cas - Comment il était non-prévisible ?
faire référence à ses connaissances et son professionnalisme en - Comment il a analysé le problème et comment il a trouvé
essayant de débloquer les situations de façon plus variée, ou en une solution ?
contactant d’autres personnes ou d’autres services. Les services au - Quel était le résultat ? Quel était l’impact de la solution ?
CERN changent assez régulièrement avec des changements du
personnel, donc il est souvent nécessaire de trouver de nouvelles
façons de retrouver des réponses. - Donner des exemples concrets qui démontrent comment elle se
tient informée des avancements, et quel effet ces
connaissances a sur son job.
Facteur 5 : - Elle a développé quelles procédures ? Comment sont-elles
Elle se tient informée des avancements technologiques (lecture nouvelles ?
spécialisée, contact avec les fournisseurs). - Sa participation dans l’introduction de nouveaux outils était quoi
Elle développe de nouvelles procédures et elle participe à l’introduction exactement ? Est-ce qu’elle était à l’origine des idées, et si oui
de nouveaux outils et technologies. – à quel fin ?
- Quel était l’impact des nouvelles technologies ? Est-ce que
c’est une activité régulière ou ponctuelle ? 246. Responsabilité pour les résultats
Ce facteur permet d’évaluer la liberté dont le/la titulaire dispose pour achever les tâches. On mesure la latitude
du/de la titulaire dans la prise (ou la recommandation) de décision. Cette latitude peut se faire limité par la nature
du travail, son environnement et/ou la nécessité de se référer à la hiérarchie, etc.
Utiliser ce facteur pour :
• Donner des exemples de l’autonomie nécessaire et démontrée au travail
• Donner des exemples de la responsabilité pour des services, des projets, des budgets, des résultats, etc.
• Démontrer de la responsabilité pour les aspects non liés à la supervision (ex. gestion des contrats)
Des astuces :
• Se rappeler de la hiérarchie !
• Eviter « fully responsible »
• Indiquer le niveau de responsabilité (i.e. qu’est-ce qui se passe si quelque chose ne va pas ?)
256. Responsabilité pour les résultats
Exercice de groupe – Parmi les 2 exemples ci-dessous, identifier le meilleur et expliquer pourquoi. Indiquer comment
améliorer l’autre exemple
Exemple 1 :
Il est capable de travailler de façon autonome et il respecte toujours les dates limites – même si ça demande un investissement
supplémentaire. Le fil MgB2 est produit en industrie et livré au CERN. Chaque livraison consiste de 30 km de fil, en unités de 1 à 2 km.
Dès que le fil arrive au CERN, il doit stocker les bobines dans une espace dédiée et il commence la sélection et la préparation des
échantillons pour les tests de qualification. Après tout ce travail, il communique à l’ingénieur responsable pour le suivi industriel que les
fils sont prêts à être mesurés. Depuis janvier 2017, il suit également lui-même les mesures qui sont prises dans les stations d’essai au
bâtiment xx. Jusqu’à aujourd’hui, plus que 1000 fils ont déjà été testés.
Ce travail est d’une importance primordiale étant donné la production à grande échelle des fils MgB2, pour les aimants du HL-LHC. Il
prend la responsabilité complète pour l’organisation, le suivi et l’exécution dans les temps prévus pour cette activité.
Exemple 2 :
Elle est complètement responsable pour les activités long-termes, y compris pour des projets. Elle gère son travail afin de respecter
les dates limites ; elle communique régulièrement avec son superviseur.
Elle cherche toujours une bonne qualité dans la performance des outils sous sa responsabilité.
267. Gestion des informations
Ce facteur adresse la complexité des informations qui sont traitées par le/la titulaire, et la gestion de ces informations
de l’acheminement simple, à l’interprétation, à la transformation. Il y a une forme de progression dans la nature des
informations : des instructions et des données, aux méthodes et concepts.
Les paramètres tel que le volume et la sensibilité des informations sont aussi pris en compte.
Utiliser ce facteur pour :
• Donner des exemples sur le genre des informations utilisées, et comment elles sont traitées
• Donner des exemples des présentations, des publications etc.
• Détailler quand et où les présentations ont eu lieu, et quel genre de publication a été fait
• Indiquer s’il y a besoin d’analyse, d’interprétation, des recherches, etc.
Des astuces :
• Mentionner des outils spécifiques (ex. CAD, INFOREAM, etc.)
• La formation peut appartenir à ce facteur
• Rédiger des documents officiels (ex. études de marché, spécifications techniques, procédures, etc.) est
pertinent
277. Gestion des informations
Exercice en petits groupes – L’exemple ci-dessous démontre un niveau plus bas que celui requis pour un changement de
grade. Donner des exemples des mesures que le superviseur pourrait mettre en place afin de consolider et d’améliorer le
niveau de ce facteur pour une proposition future.
Technicien proposé pour une promotion de grade 4 – grade 5.
Niveau requis pour facteur 7 = c
Niveau évalué à b/c
Il utilise des manuels techniques (ex. manuel d’opérateur) dans ses activités. Il s’assure de bien comprendre les
spécifications techniques.
Il a parfois besoin de modifier les procédures, ou de les mettre à jour.
Suite aux problèmes avec les mesures du xxxxx, il a propose une solution qu’il a présenté au membres du groupe.
287. Gestion des informations
Résultats – L’exemple ci-dessous démontre un niveau plus bas que celui requis pour un changement de grade. Donner des
exemples des mesures que le superviseur pourrait mettre en place afin de consolider et d’améliorer le niveau de ce facteur
pour une proposition future.
Technicien proposé pour une promotion de grade 4 – grade 5.
Niveau requis pour facteur 7 = c
Niveau évalué à b/c
Il utilise des manuels techniques (ex. manuel d’opérateur) dans
- Lui donner l’opportunité de présenter plus souvent et au-delà
ses activités. Il s’assure de bien comprendre les spécifications du groupe
techniques. - L’encourager de documenter de manière plus formelle la
solution
Il a parfois besoin de modifier les procédures, ou de les mettre - S’il modifie ou met à jour les procédures, pourrait-il être
à jour. responsable du transfert des connaissance de ces
nouveautés envers ses collègues (y compris la formation) ?
- Est-ce qu’il peut avoir la possibilité d’écrire les spécifications
Suite aux problèmes avec les mesures du xxxxx, il a propose
techniques, en plus de devoir les comprendre ?
une solution qu’il a présenté au membres du groupe.
298. Application des règles de l’Organisation
Ce facteur décrit les besoins de la connaissance, de la compréhension et de l’utilisation du cadre légal et règlementaire
du CERN, et de sa structure et son fonctionnement à l’intérieur et à l’extérieur.
A un certain niveau, ce facteur représente une connaissance des spécificités du CERN qui doit être intégrée par le/la
titulaire dans son poste.
Utiliser ce facteur pour :
• Donner des exemples sur comment l’utilisation et/ou l’interprétation et/ou l’application des statuts, règlements
et procédures fait partie des fonctions
• Expliquer comment et jusqu’à quel point la connaissance des règlements est nécessaire ou constitue un
avantage, surtout si plusieurs domaines sont cités
• Donner des exemples sur comment les fonctions comprennent le renforcement des règlements aux autres ;
ou l’implémentation de politique ou de cadre règlementaire
Des astuces :
• Un facteur spécifique au CERN
• Ce facteur est souvent fort pour les fonctions de sécurité et/ou des activités liées aux achats
Il est essentiel que chaque titulaire ait une connaissance de base des Statuts et Règlement du CERN, des règles de sécurité, des règles
de sécurité informatique et de la Code de conduite. Pour cette raison, ces aspects ne sont pas pris en compte dans ce facteur.
308. Application des règles de l’Organisation
Exercice en petits groupes– L’exemple donné ci-dessous est assez typique. Discuter l’exemple dans vos groupes.
Avez-vous des suggestions pour l’améliorer ?
Elle connait et elle applique de manière régulière des statuts et règlements à la fois interne (ex. règles et procédures
de sécurité CERN) et externe (ex. des normes électriques françaises et internationales).
Ces règles sont appliqués dans un contexte multidisciplinaire, et dans un contexte ou les choix techniques sont un
compromis entre les meilleures pratiques de plusieurs services.
318. Application des règles de l’Organisation
Results – L’exemple donné ci-dessous est assez typique. Discuter l’exemple dans vos groupes. Avez-vous des
suggestions pour l’améliorer ?
- “connait et applique” est très vague.
Elle connait et elle applique de manière régulière
- “des statuts et règlements” – lesquels ? Est-ce qu’elle utilise
des statuts et règlements à la fois interne (ex. des règlements de plusieurs domaines ?
règles et procédures de sécurité CERN) et - L’exemple est vague sans détails concrets sur comment les
externe (ex. des normes électriques françaises et statuts / règlements ont été appliqués ou utilisés dans des
internationales). situations spécifiques.
- On pourrait améliorer l’exemple en rajoutant des exemples
Ces règles sont appliqués dans un contexte des situations spécifiques quand sa connaissance et/ou
interprétation des règlements, procédures, etc. était
multidisciplinaire, et dans un contexte ou les choix
nécessaire et a eu un impact positif sur la situation.
techniques sont un compromis entre les - Des détails sur comment elle applique les règlements
meilleures pratiques de plusieurs services. seraient aussi utiles (ex. est-ce qu’elle a besoin de faire
suivre les règlements de sécurité ?).
329. Niveau de pratique de l’une des langues
officielles du CERN en tant que langue étrangère
C’est le niveau de maitrise exigé par le poste qui est évalué, et pas nécessairement le niveau que possède le/la titulaire
(si la personne n’utilise pas une langue étrangère dans son job, le niveau de ce facteur doit être limité, même si la
capacité de la personne est très bonne).
Utiliser ce facteur pour :
• Donner des exemples de la nécessité de l’utilisation de la langue étrangère
• Donner des exemples concrets de comment la langue étrangère est utilisée, et avec quel effet
Des astuces :
• Sont pris en compte uniquement la/les langue(s) étrangère(s)
• Les exemples sont restreints au contexte professionnel
• Des langues autre que le français et l’anglais peuvent être pris en compte, si nécessaire pour le travail
• Selon l’environnement de travail, les titulaires n’ont pas tous les mêmes opportunités de pratiquer une langue
et donc de démontrer leur capacité dans le contexte professionnel
Le facteur des langues n’est pas en général un facteur déterminant ; mais ce facteur peut avoir un
impact surtout sur les cas faibles et/ou limites
339. Niveau de pratique de l’une des langues officielles du CERN en
tant que langue étrangère
Exercice de groupe – Discussion des 3 exemples ci-dessous
Capable de travailler avec des techniciens ne parlant pas français.
Il doit interagir avec des utilisateurs dans les deux langues officielles. Il répond au téléphone ou par courrier
électronique aux questions des membres du groupe sur une variété de sujets et il doit communiquer avec les
services centraux, pour clarifier des procédures administratives, pour arranger les voyages, pour organiser des
réunions etc.
La communication au sein du groupe est pour la plupart en français, mais les procédures écrites sont en français ou
en anglais. Il a donc besoin d’une compréhension solide à la lecture et à l’écrit dans les deux langues.
Sa langue maternelle est anglais. La section travail exclusivement en anglais et ses contacts en dehors du CERN
communiquent tous en anglais. Il n’a donc pas eu l’occasion de démontrer son niveau de français au travail. Par
contre, dans sa vie privée, il doit parler le français assez bien car ses enfants sont à l’école en France.
34Commentaires générales / Motif de proposition
Utiliser ce champ pour :
• Rajouter a la proposition encore de contexte
• Donner un résumé des motifs de la proposition
• Indiquer des aspects plus qualitatifs
Des astuces :
• Le contexte est particulièrement utile quand les membres du panel ne connait pas le/la titulaire
• Décrire l’évolution des fonctions, des responsabilités et du niveau d’expertise
• Essayer d’ éviter des commentaires subjectifs (ex. technicien remarquable, personne agréable, bon élément…)
Apres avoir regroupé une vaste connaissance des modules électroniques et de leur essai, elle travaille depuis 8 ans, de manière de plus
en plus autonome, dans les projets spécifiques de plus en plus complexes pour les expériences. Elle a très bien géré cette évolution dans
la complexité de ses tâches et elle a acquis au fil des ans la capacité d’analyser les demandes des expériences, de proposer les solutions,
de les documenter de les défendre et finalement de bien livrer les résultats attendus.
Afin d’accomplir ces résultats, elle a développé des connaissances dans plusieurs domaines (des outils CAD électroniques, la conception
mécanique, des outils spécifiques de base de données). En plus, elle a démontré sa capacité de bien maitriser des procédures CERN (ex.
les règles de sécurité et des achats) et les interactions avec les fournisseurs externes, ainsi qu’avec les services internes au CERN.
Elle est devenue une référence au sein du groupe, et même au-delà, dans les modules électroniques et elle est régulièrement consultée
par les groupes externes pour des problématiques spécifiques.
Ella a démontrée sa capacité et sa volonté d’apprendre de nouvelles techniques et d’assumer des responsabilités additionnelles.
35Ce dont le panel a besoin
➢ Des exemples concrets, avec les détails sur le timing
➢ Expliqués clairement et avec précision, afin que les personnes non-expertes peuvent comprendre
➢ Avec du contexte pour permettre une meilleure compréhension de la situation globale
➢ Inclure une variété d’exemples (ne pas utiliser le même exemple pour chaque facteur)
➢ Il n’est pas possible de tout écrire – sélectionner les informations les plus pertinentes
➢ Ne pas mettre des exemples du passé s’ils ne font pas partie des fonctions actuelles
➢ Ne pas mettre des exemples du « potentiel » qui n’ont pas été démontrés
➢ Eviter les phrases non-précis – « impliqué dans » qui ne révèle pas la contribution individuelle du/de la titulaire
➢ Le/la titulaire doit exercer les fonctions depuis au moins 12 mois
➢ Les fonctions doivent continuer dans le futur proche au moins au même niveau (ne pas proposer une promotion
pour un/une titulaire qui va bientôt changer de fonctions)
➢ N’hésitez pas a contacter votre HRA pour faire une pré-analyse
➢ Il est mieux de reporter un cas afin de permettre le/la titulaire de consolider le niveau, au lieu de proposer un cas
faible/limite qui risque de ne pas réussir
➢ Rappelez-vous l’impact sur le/la titulaire et sur l’équipe
Une promotion est une étape importante dans la carrière, qui mérite une préparation soignée
36Où trouver des informations supplémentaires
• Admin e-guide & FAQ MERIT
• y compris le JIF, les formulaires de changement de grade et/ou d’emploi repère, la Guide des promotions
• E-learning (via le Learning Hub)
• Les cours spécifiques pour les superviseurs
• Votre superviseur
• Le coordinateur MERIT de votre département
• Votre Conseiller en Ressources Humaines (HRA)
37Q&A
38Back-up slides
39Promotion – quelques définitions
[Administrative Circular 26 (Rev. 12)]
Promotion : La classification dans un grade plus élevé, en reconnaissance d’un niveau de fonctions ou
d’expertise plus élevé.
Critères pour une promotion :
• La performance, doit être qualifie au moins “élevé” pour l’année de référence ;
• Le niveau d’expertise, doit correspondre à celui d’un grade supérieur ;
• Le niveau des fonctions, dans le cas d’un changement d’emploi repère.
Une promotion ne peut être accordée que si le/la titulaire a effectué des activités correspondant au grade
supérieur pendant un minimum de 12 mois.
NB : Il n’y pas d’augmentation de salaire en cas de promotion
• Il ne peut y avoir de promotion qu’a la suite d’un examen de carrière
• Le but est d’évaluer le niveau d’expertise, ainsi que le niveau de fonctions exercées par le/la titulaire
• Le rôle des membres du panel avec le management du dépt et le HRA est d’effectuer cette analyse
8
40La Guide des promotions – le contexte
En 2000, l’introduction d’une guide pour l’évaluation des fonctions :
• Avec le but de classifier tous les titulaires selon un seul système de carrières ;
• Pour rendre plus transparente la structure des carrières au CERN ;
• Pour élaborer une méthode spécifique au CERN dans l’évaluation des postes.
Usage :
• Classification des postes pour les vacances de postes (VNs) ;
• Pour l’évaluation des promotions (des « examens de carrière »).
Mise-à-jour en 2017 :
• Pour prendre en compte la nouvelle structure de carrières (y compris les emplois repères) ;
• Pour clarifier plusieurs facteurs (utilisés de manière non-cohérente) ;
• Pour mettre-à-jour plusieurs facteurs (ex. l’utilisation des outils informatiques).
41Vous pouvez aussi lire
