FinOps : de précieux conseils pour réduire les coûts du cloud
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28 juin 2021 - 17:04 > Version en ligne
FinOps : de précieux conseils pour
réduire les coûts du cloud
Le financement des opérations ou FinOps est un « buzzword » relatif à l’optimisation des
coûts du cloud. Si le principe est bien connu des entreprises, la mise en pratique de
cette approche n’est pas évidente. Yann Carpentier-Gregson, expert en la matière pour
l’ESN Umanis , donne de précieux conseils.
« Comme tous nos clients, la première chose qui nous a surpris avec le cloud, c’est la
facture », assène Yann Carpentier-Gregson, Practice Manager Data & Big Data Factory
chez Umanis .
Suite de l'article ci-dessous
Selon le responsable, au sein de l’ESN Umanis , la
question financière des opérations (devenu FinOps)
s’est posée en interne entre 2013 et 2014, dès le
lancement des premières expérimentations sur le cloud.
« Nous avons appris à la dure, parce que ce n’était pas
tenable sur nos budgets de R&D ou de veille. Il fallait
que nous comprenions le fonctionnement, comment
optimiser l’utilisation des infrastructures et des services,
pour en faire profiter nos clients par la suite ».
« Initialement, j’ai en charge une équipe d’architectes DataOps qui traite les sujets data
de bout en bout : architecture, traitement, exploitation, idéation, etc. », explique-t-il.
« Parce que le marché a évolué, nous travaillons de plus en plus sur les sujets cloud.
Quand il est question de la gouvernance des plateformes, nous avons développé une
expertise FinOps pour accompagner nos clients dans la réussite de leur projet cloud.
D’où l’importance du pilotage financier de la plateforme ».
Cette volonté d’optimiser les coûts des ressources cloud apparaît donc avant la création
de la fondation FinOps, en 2019. Umanis n’a pas non plus inventé une nouvelle
pratique. « Ma première mission est de donner confiance aux clients et de leur expliquer
les bonnes méthodes à suivre, mais généralement ils ont déjà une bonne partie des clés
en main : ils pratiquent l’active-based costing depuis les années 2000 », rappelle
Yann Carpentier-Gregson.
« En revanche, ils [les clients] n’ont pas la connaissance de la science des politiques
tarifaires et techniques de fournisseurs de cloud », remarque-t-il. De même, les
entreprises oublieraient trop vite de comparer les coûts d’un service interne, on premise,
à son équivalent dans le cloud.
Le cloud impose de nouvelles normes
« À part les DSI qui s’étaient positionnées comme des fournisseurs de services pour les
métiers, le cloud a largement bouleversé le mode de paiement », constate
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Yann Carpentier-Gregson. « Nous sommes passés d’une gestion des coûts
pluriannuelle, où l’on achetait sa baie de serveurs pendant trois ans pour l’amortir par la
suite, à un modèle à la consommation. Désormais, il faut piloter les coûts IT comme les
coûts de projets ou de prestations et les réintégrer dans le pilotage financier de la
structure. C’est aussi une démarche de changement auprès du contrôle de gestion pour
attribuer les lignes de budgets aux projets », estime-t-il.
La fondation FinOps a justement émergé pour aider les DSI à contrôler leurs dépenses
auprès des fournisseurs.
« Nous avons étudié la documentation publiée par la fondation FinOps, mais ce n’est
pas aussi abouti et public que les approches DevOps, DevSecOps et Agile », nuance
Yann Carpentier-Gregson.
Sur les grands principes, le responsable n’a rien à redire. D’ailleurs, il s’aligne sur les
affirmations d’Olivier Rafal, principal strategy consultant chez SFEIR, dans une tribune
publiée dans les colonnes du MagIT.
De son côté, Yann Carpentier-Gregson veut rappeler les grandes différences entre une
application de l’approche FinOps en amont et en aval d’un projet cloud.
« Si une entreprise démarre son projet cloud, il faut traiter la problématique FinOps sous
l’angle de la gouvernance et du pilotage financier », conseille-t-il.
« L’important, c’est que pour chaque ressource, objet, service qu’elle déploie,
l’organisation soit capable de répondre aux trois questions suivantes :
• Pour qui ? Afin d’avertir les référents et leur poser les bonnes questions.
• Qui paye ? Parce que ce n’est pas forcément les mêmes personnes.
• Et à quoi ça sert, pour quoi ? », ajoute-t-il.
De bonnes réponses à ces trois questions seraient les clés d’une administration
économique réussie d’une plateforme cloud.
Mais l’approche FinOps est transverse, elle mêle aspect financier, métier et technique,
selon Yann Carpentier-Gregson. « C’est d’ailleurs pour cette raison que ce sujet est
avant tout porté par les architectes chez Umanis , car ce sont eux qui maîtrisent les
arcanes des fournisseurs de cloud », indique-t-il.
« Nous devons être au contact des architectes pour adapter la technologie, et des
métiers pour leur faire prendre conscience du coût réel de leurs cas d’usage. Nous
avons tout de même un historique, en France, de séparation des coûts IT et des coûts
business. Souvent, l’IT est perçue comme un pot commun qui revient trop cher, dans
lequel chacun contribue sans forcément savoir véritablement à quoi ça sert. C’est une
éducation à effectuer en parallèle de la gouvernance financière », considère le practice
manager.
L’équipe de Yann Carpentier-Gregson met en pratique ces politiques de réduction de
coûts en travaillant avec les équipes d’exploitations, et les développeurs, quand ceux-ci
n’ont pas optimisé leur code. « Nous augmentons le niveau d’information des product
owners pour que les arbitrages puissent être rendus entre l’accélération du
développement, la gestion de la stabilité et l’optimisation des ressources. Enfin, au
niveau DSI, nous aidons au contrôle de gestion, le conseil à l’achat en volume, la
stratégie technologique choisie pour l’architecture de données, à la fois pour suivre les
évolutions des services, mais aussi pour mutualiser certaines ressources quand cela est
possible et réaliser des économies d’échelle ».
Le FinOps, le jeu des compromis
Car une gestion des ressources cloud et de manière plus générale IT, ne peut se limiter
à une politique de coupe dans les coûts. « Il ne s’agit pas de s’assurer que les coûts
sont minimes, mais d’être capable de “challenger” le ROI pour chaque usage : quel
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service rend-on et à quel prix ? On n’optimise pas les coûts, mais le rapport
qualité-prix », nuance Yann Carpentier-Gregson. « La question à se poser est la
suivante : est-ce tenable par rapport aux gains obtenus au travers du cas d’usage ? ».
Justement, les cas d’usage doivent en grande partie dicter le choix de
l’architecture technique. « Cela ne peut pas être des choix effectués dans une tour
d’ivoire parce que des décisions d’économie d’infrastructure peuvent avoir un impact
explosif sur les coûts de développement ou sur la stabilité », alerte le responsable. « Il
faut pouvoir dialoguer avec tout le monde et intégrer les problématiques de tous les
acteurs à la table afin d’arbitrer en conséquence ».
Cet arbitrage multipartite est sans doute l’aspect le plus complexe d’une gestion
FinOps en entreprise. Ici, la problématique est avant tout organisationnelle.
« Souvent, la production est dans son coin, les développeurs dans le leur, les
architectures dans leur tour d’ivoire et le contrôle de gestion a lieu une seule fois par
an », déplore le practice manager.
Dans l’ère FinOps, le product owner, le responsable d’un projet joue désormais un rôle
considérable. « C’est au product owner de valider les décisions. Si tout n’est pas parfait
au moment de la mise en production, il doit choisir l’indicateur qu’il souhaite privilégier
ou dégrader, temporairement ou non », déclare Yann Carpentier-Gregson.
Si la démarche consiste à favoriser l’usage, ce n’est que partie remise. « Dans certains
cas, le coût de run d’infrastructure est déplorable, mais il est décidé de ne pas procéder
à une optimisation pour des raisons métiers et de maintenabilité. La production est alors
lancée en état, avec une prédiction financière précise. L’optimisation est alors planifiée
au prochain sprint », note l’expert.
Par exemple, certaines entreprises choisissent délibérément de ne pas tirer le meilleur
parti des dépenses de sécurité, d’infrastructure réseau, d’exposition du SI et des Ops,
quand elles engagent leurs premières initiatives cloud.
« Le FinOps n’a rien de magique. C’est souvent une affaire de bon sens pour peu que
l’on ait les bonnes raisons techniques ». Yann Carpentier-GregsonPractice Manager,
Umanis
« Le FinOps n’a rien de magique », prévient notre interlocuteur. « C’est souvent une
affaire de bon sens pour peu que l’on ait les bonnes raisons techniques. Cela concerne
toute la DSI, pas seulement un sujet des Ops », ajoute-t-il.
« L’important n’est pas de faire mouche au premier coup, mais de savoir en combien de
temps une erreur peut être corrigée. Tous les incidents ou surcoûts ne peuvent être
évités », rappelle-t-il.
Le FinOps au quotidien
La gestion plus quotidienne du coût du cloud, l’aval donc, dépend souvent du volume de
données, c’est-à-dire des espaces de stockage et des ressources CPU utilisés. « Selon
les technologies employées, il y a différentes optimisations à effectuer afin de baisser la
consommation de l’infrastructure. Il y a aussi des normes de développement différentes.
Les traitements écrits en Python sollicitent moins la plateforme, que ce soit en termes de
temps de calcul, qu’en termes d’accès I/O au stockage qui parfois est facturé. C’est de
l’optimisation “grain fin” », déclare-t-il.
Mais avant d’en arriver là, il faut mettre en pratique les « classiques ». « Une des
principales failles à éviter : les oublis. Par exemple, un développeur lance un
traitement, part en week-end prolongé et oublie de l’éteindre au bon moment », illustre le
spécialiste.
Il faut également éviter les « les tempêtes de données ». « Un traitement dont la
capacité de calcul n’a pas été limitée et qui prend en compte toutes les nouvelles
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données est nocif. Nous avons déjà eu le cas avec un système Apache Kafka qui s’était
emballé. Le temps d’appuyer sur le bouton pour l’arrêter, 10 000 euros s’étaient
envolés », témoigne-t-il.
La réservation de ressources, une bonne technique de pilotage financier
S’il est difficile au départ de savoir le volume de ressources qu’un projet va consommer,
il convient de lancer une deuxième phase d’optimisation après quelques mois, voire
un an d’usage des infrastructures cloud.
« La deuxième phase consiste à consulter son fournisseur de cloud en lui présentant
des inducteurs de longue durée et lui dire : “aujourd’hui, nous consommons tant de
volumes, dans un an nous pensons en utiliser tant”. Cela permet de faire des
réservations de ressources au volume pour ce qui est justifié », explique notre
interlocuteur.
Si l’optimisation projet par projet dépend des products owners, l’attribution des services
et des instances émane d’une compétence transverse, tenue par la DSI. En effet, la
réservation de ressources dépend idéalement d’une commande groupée.
De fait, les fournisseurs de cloud pratiquent généralement des réductions au volume.
AWS propose des « instances réservées » qui permettent par exemple d’économiser
72 % sur le prix des instances EC2. Microsoft Azure s’est aligné sur cette référence pour
les machines virtuelles Linux et applique également des rabais sur les réservations pour
différents services. Google Cloud fait de même avec les « remises sur engagement
d’utilisation ».
Les éditeurs ont bien compris l’intérêt de cette possibilité, car ce sont généralement pour
exécuter leurs produits que les entreprises consomment ces ressources cloud. La
plupart du temps, ils proposent leurs logiciels sur les marketplaces des cloudistes,
parfois avec certaines limites de consommation.
« Leurs solutions sont disponibles en paiement à la consommation, mais à un tarif
catalogue grand public, sans réductions commerciales. Ensuite, les éditeurs ont une
démarche d’accompagnement pour les grands comptes via la remontée d’informations
vers leur CRM. La consommation pour des petits volumes est “gratuite” et certains
d’entre eux vous contactent pour faire des rabais en proposant des services
professionnels, des contrats de réservations, du coaching, etc. ».
Si des instances réservées sont associées au produit d’un éditeur, « les outils des
plateformes permettent – je ne dirais pas simplement, parce que ce n’est pas vrai – de
piloter la réservation ». En cas de dépassement, il est de bon ton de recontacter
l’éditeur ou le fournisseur pourajuster les plans de consommation, conseille
Yann Carpentier-Gregson.
« Quand on analyse les économies à dégager in fine, cette politique du contrat unique
est quelquefois mise à mal ». Yann Carpentier-GregsonPractice Manager, Umanis
« L’on peut aussi choisir de ne pas avoir d’attaches à un contrat ou tout faire passer par
le contrat avec le fournisseur cloud. Quand on analyse les économies à dégager in fine,
cette politique du contrat unique est quelquefois mise à mal », ajoute-t-il.
Mais le cloud évolue beaucoup plus rapidement qu’une infrastructure on premise. Cela
demande de mettre en place une veille technique et tarifaire. Umanis a développé
sa propre méthode. « Nous mettons en place des comités de gouvernance trimestrielle
qui renseignent les changements techniques au sein des produits et les modifications de
prix, et qui proposent des solutions pour y remédier. Nous imposons à nos clients une
revue des coûts trimestriels. Cela demande une réorganisation, pour remplacer des
actions qui sont souvent effectuées tous les deux à trois ans », témoigne notre
interlocuteur.
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En cela, faire appel à un prestataire externe est intéressant, selon le responsable. « En
outre, nous sommes capables d’estimer les rabais que les clients peuvent obtenir
auprès de leur fournisseur cloud », conclut-il.
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