FinOps : de précieux conseils pour réduire les coûts du cloud

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FinOps : de précieux conseils pour réduire les coûts du cloud
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28 juin 2021 - 17:04                                                                                          > Version en ligne

                FinOps : de précieux conseils pour
                réduire les coûts du cloud

                Le financement des opérations ou FinOps est un « buzzword » relatif à l’optimisation des
                coûts du cloud. Si le principe est bien connu des entreprises, la mise en pratique de
                cette approche n’est pas évidente. Yann Carpentier-Gregson, expert en la matière pour
                l’ESN Umanis , donne de précieux conseils.
                « Comme tous nos clients, la première chose qui nous a surpris avec le cloud, c’est la
                facture », assène Yann Carpentier-Gregson, Practice Manager Data & Big Data Factory
                chez Umanis .
                Suite de l'article ci-dessous
                                                   Selon le responsable, au sein de l’ESN Umanis , la
                                                   question financière des opérations (devenu FinOps)
                                                   s’est posée en interne entre 2013 et 2014, dès le
                                                   lancement des premières expérimentations sur le cloud.
                                                   « Nous avons appris à la dure, parce que ce n’était pas
                                                   tenable sur nos budgets de R&D ou de veille. Il fallait
                                                   que nous comprenions le fonctionnement, comment
                                                   optimiser l’utilisation des infrastructures et des services,
                pour en faire profiter nos clients par la suite ».
                « Initialement, j’ai en charge une équipe d’architectes DataOps qui traite les sujets data
                de bout en bout : architecture, traitement, exploitation, idéation, etc. », explique-t-il.
                « Parce que le marché a évolué, nous travaillons de plus en plus sur les sujets cloud.
                Quand il est question de la gouvernance des plateformes, nous avons développé une
                expertise FinOps pour accompagner nos clients dans la réussite de leur projet cloud.
                D’où l’importance du pilotage financier de la plateforme ».
                Cette volonté d’optimiser les coûts des ressources cloud apparaît donc avant la création
                de la fondation FinOps, en 2019. Umanis n’a pas non plus inventé une nouvelle
                pratique. « Ma première mission est de donner confiance aux clients et de leur expliquer
                les bonnes méthodes à suivre, mais généralement ils ont déjà une bonne partie des clés
                en main : ils pratiquent l’active-based costing depuis les années 2000 », rappelle
                Yann Carpentier-Gregson.
                « En revanche, ils [les clients] n’ont pas la connaissance de la science des politiques
                tarifaires et techniques de fournisseurs de cloud », remarque-t-il. De même, les
                entreprises oublieraient trop vite de comparer les coûts d’un service interne, on premise,
                à son équivalent dans le cloud.
                Le cloud impose de nouvelles normes
                « À part les DSI qui s’étaient positionnées comme des fournisseurs de services pour les
                métiers, le cloud a largement bouleversé le mode de paiement », constate

                                                                                                Tous droits de reproduction réservés
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28 juin 2021 - 17:04                                                                                          > Version en ligne

                Yann Carpentier-Gregson. « Nous sommes passés d’une gestion des coûts
                pluriannuelle, où l’on achetait sa baie de serveurs pendant trois ans pour l’amortir par la
                suite, à un modèle à la consommation. Désormais, il faut piloter les coûts IT comme les
                coûts de projets ou de prestations et les réintégrer dans le pilotage financier de la
                structure. C’est aussi une démarche de changement auprès du contrôle de gestion pour
                attribuer les lignes de budgets aux projets », estime-t-il.
                La fondation FinOps a justement émergé pour aider les DSI à contrôler leurs dépenses
                auprès des fournisseurs.
                « Nous avons étudié la documentation publiée par la fondation FinOps, mais ce n’est
                pas aussi abouti et public que les approches DevOps, DevSecOps et Agile », nuance
                Yann Carpentier-Gregson.
                Sur les grands principes, le responsable n’a rien à redire. D’ailleurs, il s’aligne sur les
                affirmations d’Olivier Rafal, principal strategy consultant chez SFEIR, dans une tribune
                publiée dans les colonnes du MagIT.
                De son côté, Yann Carpentier-Gregson veut rappeler les grandes différences entre une
                application de l’approche FinOps en amont et en aval d’un projet cloud.
                « Si une entreprise démarre son projet cloud, il faut traiter la problématique FinOps sous
                l’angle de la gouvernance et du pilotage financier », conseille-t-il.
                « L’important, c’est que pour chaque ressource, objet, service qu’elle déploie,
                l’organisation soit capable de répondre aux trois questions suivantes :
                  • Pour qui ? Afin d’avertir les référents et leur poser les bonnes questions.
                  • Qui paye ? Parce que ce n’est pas forcément les mêmes personnes.
                  • Et à quoi ça sert, pour quoi ? », ajoute-t-il.
                De bonnes réponses à ces trois questions seraient les clés d’une administration
                économique réussie d’une plateforme cloud.
                Mais l’approche FinOps est transverse, elle mêle aspect financier, métier et technique,
                selon Yann Carpentier-Gregson. « C’est d’ailleurs pour cette raison que ce sujet est
                avant tout porté par les architectes chez Umanis , car ce sont eux qui maîtrisent les
                arcanes des fournisseurs de cloud », indique-t-il.
                « Nous devons être au contact des architectes pour adapter la technologie, et des
                métiers pour leur faire prendre conscience du coût réel de leurs cas d’usage. Nous
                avons tout de même un historique, en France, de séparation des coûts IT et des coûts
                business. Souvent, l’IT est perçue comme un pot commun qui revient trop cher, dans
                lequel chacun contribue sans forcément savoir véritablement à quoi ça sert. C’est une
                éducation à effectuer en parallèle de la gouvernance financière », considère le practice
                manager.
                L’équipe de Yann Carpentier-Gregson met en pratique ces politiques de réduction de
                coûts en travaillant avec les équipes d’exploitations, et les développeurs, quand ceux-ci
                n’ont pas optimisé leur code. « Nous augmentons le niveau d’information des product
                owners pour que les arbitrages puissent être rendus entre l’accélération du
                développement, la gestion de la stabilité et l’optimisation des ressources. Enfin, au
                niveau DSI, nous aidons au contrôle de gestion, le conseil à l’achat en volume, la
                stratégie technologique choisie pour l’architecture de données, à la fois pour suivre les
                évolutions des services, mais aussi pour mutualiser certaines ressources quand cela est
                possible et réaliser des économies d’échelle ».
                Le FinOps, le jeu des compromis
                Car une gestion des ressources cloud et de manière plus générale IT, ne peut se limiter
                à une politique de coupe dans les coûts. « Il ne s’agit pas de s’assurer que les coûts
                sont minimes, mais d’être capable de “challenger” le ROI pour chaque usage : quel

                                                                                              Tous droits de reproduction réservés
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                service rend-on et à quel prix ? On n’optimise pas les coûts, mais le rapport
                qualité-prix », nuance Yann Carpentier-Gregson. « La question à se poser est la
                suivante : est-ce tenable par rapport aux gains obtenus au travers du cas d’usage ? ».
                Justement, les cas d’usage doivent en grande partie dicter le choix de
                l’architecture technique. « Cela ne peut pas être des choix effectués dans une tour
                d’ivoire parce que des décisions d’économie d’infrastructure peuvent avoir un impact
                explosif sur les coûts de développement ou sur la stabilité », alerte le responsable. « Il
                faut pouvoir dialoguer avec tout le monde et intégrer les problématiques de tous les
                acteurs à la table afin d’arbitrer en conséquence ».
                Cet arbitrage multipartite est sans doute l’aspect le plus complexe d’une gestion
                FinOps en entreprise. Ici, la problématique est avant tout organisationnelle.
                « Souvent, la production est dans son coin, les développeurs dans le leur, les
                architectures dans leur tour d’ivoire et le contrôle de gestion a lieu une seule fois par
                an », déplore le practice manager.
                Dans l’ère FinOps, le product owner, le responsable d’un projet joue désormais un rôle
                considérable. « C’est au product owner de valider les décisions. Si tout n’est pas parfait
                au moment de la mise en production, il doit choisir l’indicateur qu’il souhaite privilégier
                ou dégrader, temporairement ou non », déclare Yann Carpentier-Gregson.
                Si la démarche consiste à favoriser l’usage, ce n’est que partie remise. « Dans certains
                cas, le coût de run d’infrastructure est déplorable, mais il est décidé de ne pas procéder
                à une optimisation pour des raisons métiers et de maintenabilité. La production est alors
                lancée en état, avec une prédiction financière précise. L’optimisation est alors planifiée
                au prochain sprint », note l’expert.
                Par exemple, certaines entreprises choisissent délibérément de ne pas tirer le meilleur
                parti des dépenses de sécurité, d’infrastructure réseau, d’exposition du SI et des Ops,
                quand elles engagent leurs premières initiatives cloud.
                « Le FinOps n’a rien de magique. C’est souvent une affaire de bon sens pour peu que
                l’on ait les bonnes raisons techniques ». Yann Carpentier-GregsonPractice Manager,
                Umanis

                « Le FinOps n’a rien de magique », prévient notre interlocuteur. « C’est souvent une
                affaire de bon sens pour peu que l’on ait les bonnes raisons techniques. Cela concerne
                toute la DSI, pas seulement un sujet des Ops », ajoute-t-il.
                « L’important n’est pas de faire mouche au premier coup, mais de savoir en combien de
                temps une erreur peut être corrigée. Tous les incidents ou surcoûts ne peuvent être
                évités », rappelle-t-il.
                Le FinOps au quotidien
                La gestion plus quotidienne du coût du cloud, l’aval donc, dépend souvent du volume de
                données, c’est-à-dire des espaces de stockage et des ressources CPU utilisés. « Selon
                les technologies employées, il y a différentes optimisations à effectuer afin de baisser la
                consommation de l’infrastructure. Il y a aussi des normes de développement différentes.
                Les traitements écrits en Python sollicitent moins la plateforme, que ce soit en termes de
                temps de calcul, qu’en termes d’accès I/O au stockage qui parfois est facturé. C’est de
                l’optimisation “grain fin” », déclare-t-il.
                Mais avant d’en arriver là, il faut mettre en pratique les « classiques ». « Une des
                principales failles à éviter : les oublis. Par exemple, un développeur lance un
                traitement, part en week-end prolongé et oublie de l’éteindre au bon moment », illustre le
                spécialiste.
                Il faut également éviter les « les tempêtes de données ». « Un traitement dont la
                capacité de calcul n’a pas été limitée et qui prend en compte toutes les nouvelles

                                                                                             Tous droits de reproduction réservés
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                données est nocif. Nous avons déjà eu le cas avec un système Apache Kafka qui s’était
                emballé. Le temps d’appuyer sur le bouton pour l’arrêter, 10 000 euros s’étaient
                envolés », témoigne-t-il.
                La réservation de ressources, une bonne technique de pilotage financier
                S’il est difficile au départ de savoir le volume de ressources qu’un projet va consommer,
                il convient de lancer une deuxième phase d’optimisation après quelques mois, voire
                un an d’usage des infrastructures cloud.
                « La deuxième phase consiste à consulter son fournisseur de cloud en lui présentant
                des inducteurs de longue durée et lui dire : “aujourd’hui, nous consommons tant de
                volumes, dans un an nous pensons en utiliser tant”. Cela permet de faire des
                réservations de ressources au volume pour ce qui est justifié », explique notre
                interlocuteur.
                Si l’optimisation projet par projet dépend des products owners, l’attribution des services
                et des instances émane d’une compétence transverse, tenue par la DSI. En effet, la
                réservation de ressources dépend idéalement d’une commande groupée.
                De fait, les fournisseurs de cloud pratiquent généralement des réductions au volume.
                AWS propose des « instances réservées » qui permettent par exemple d’économiser
                72 % sur le prix des instances EC2. Microsoft Azure s’est aligné sur cette référence pour
                les machines virtuelles Linux et applique également des rabais sur les réservations pour
                différents services. Google Cloud fait de même avec les « remises sur engagement
                d’utilisation ».
                Les éditeurs ont bien compris l’intérêt de cette possibilité, car ce sont généralement pour
                exécuter leurs produits que les entreprises consomment ces ressources cloud. La
                plupart du temps, ils proposent leurs logiciels sur les marketplaces des cloudistes,
                parfois avec certaines limites de consommation.
                « Leurs solutions sont disponibles en paiement à la consommation, mais à un tarif
                catalogue grand public, sans réductions commerciales. Ensuite, les éditeurs ont une
                démarche d’accompagnement pour les grands comptes via la remontée d’informations
                vers leur CRM. La consommation pour des petits volumes est “gratuite” et certains
                d’entre eux vous contactent pour faire des rabais en proposant des services
                professionnels, des contrats de réservations, du coaching, etc. ».
                Si des instances réservées sont associées au produit d’un éditeur, « les outils des
                plateformes permettent – je ne dirais pas simplement, parce que ce n’est pas vrai – de
                piloter la réservation ». En cas de dépassement, il est de bon ton de recontacter
                l’éditeur ou le fournisseur pourajuster les plans de consommation, conseille
                Yann Carpentier-Gregson.
                « Quand on analyse les économies à dégager in fine, cette politique du contrat unique
                est quelquefois mise à mal ». Yann Carpentier-GregsonPractice Manager, Umanis

                « L’on peut aussi choisir de ne pas avoir d’attaches à un contrat ou tout faire passer par
                le contrat avec le fournisseur cloud. Quand on analyse les économies à dégager in fine,
                cette politique du contrat unique est quelquefois mise à mal », ajoute-t-il.
                Mais le cloud évolue beaucoup plus rapidement qu’une infrastructure on premise. Cela
                demande de mettre en place une veille technique et tarifaire. Umanis a développé
                sa propre méthode. « Nous mettons en place des comités de gouvernance trimestrielle
                qui renseignent les changements techniques au sein des produits et les modifications de
                prix, et qui proposent des solutions pour y remédier. Nous imposons à nos clients une
                revue des coûts trimestriels. Cela demande une réorganisation, pour remplacer des
                actions qui sont souvent effectuées tous les deux à trois ans », témoigne notre
                interlocuteur.

                                                                                             Tous droits de reproduction réservés
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                En cela, faire appel à un prestataire externe est intéressant, selon le responsable. « En
                outre, nous sommes capables d’estimer les rabais que les clients peuvent obtenir
                auprès de leur fournisseur cloud », conclut-il.
                Pour approfondir sur Optimisation des coûts

                                                                                            Tous droits de reproduction réservés
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