Gavi, l'Alliance du Vaccin : Stratégie d'achat et d'approvisionnement 2016-2020
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Gavi, l’Alliance du Vaccin :
Stratégie d’achat et d’approvisionnement 2016-2020
Résumé analytique
Gavi, l’Alliance du Vaccin, est guidée par quatre objectifs stratégiques. Son quatrième objectif
stratégique est de façonner les marchés des vaccins et des produits apparentés au bénéfice des pays
soutenus par Gavi.
Pendant la période 2011-2015, Gavi a accompli des progrès considérables sur cet objectif. Elle a
notamment garanti une sécurité accrue de l’approvisionnement et une réduction des prix sur les
marchés de plusieurs vaccins essentiels, avec des approches réussies telles que les « feuilles de route »
des vaccins, et elle a affiné les prévisions stratégiques de la demande. Les partenaires d’achat ont
utilisé plusieurs mécanismes pour obtenir des prix durables et un approvisionnement fiable, même si
des difficultés demeurent sur le marché de certains vaccins. Le panorama des marchés a évolué
sensiblement depuis 2011 ; la base de fabricants s’est diversifiée et le portefeuille de vaccins de Gavi
a doublé, passant de six à 13 vaccins1.
En 2016-2020, l’Alliance est bien placée pour prendre des mesures plus audacieuses sur les marchés
des produits nouveaux et existants ainsi que pour gérer des niveaux élevés de risque afin d’obtenir
des avantages potentiellement supérieurs. Pendant cette période, elle continuera de déployer des
outils efficaces qui ont déjà produit des résultats, tout en améliorant aussi les processus clés tels que
la prise de décision et la coordination des achats parmi les partenaires. De plus, les activités de Gavi
destinées à façonner les marchés sont élargies à d’autres produits vaccinaux comme l’équipement de
la chaîne du froid. Point très important, trois priorités définissent la nouvelle stratégie.
Premièrement, dans cette nouvelle période stratégique, l’Alliance a fixé des objectifs plus ambitieux
pour façonner les marchés, en adoptant une perspective globale de « marchés sains » qui va au-delà
d’objectifs plus étroits comme le nombre de fournisseurs ou le prix des vaccins. L’Alliance préconisera
une vision plus complète d’un marché en bonne santé, étant entendu que les marchés individuels en
sont à différents stades d’évolution et exigent donc des approches adaptées pour répondre à des
besoins uniques. Elle continuera en même temps à remettre en question les postulats sur l’impact des
interventions de marché. Pour rendre des comptes dans ce domaine, l’Alliance mesurera le succès à
l’aune de l’amélioration de la dynamique de marchés sains pour les vaccins et d’autres produits
vaccinaux.
Deuxièmement, l’Alliance appliquera une optique à long terme aux activités de façonnage des
marchés, qui reconnaîtra l’impact potentiel de ses interventions sur les marchés et les pays à long
terme, en mettant particulièrement l’accent sur les conditions du marché pour les pays en transition
vers le retrait du soutien de Gavi. Complétant les activités au titre de son troisième objectif stratégique
(« assurer la pérennité des programmes nationaux de vaccination »), l’Alliance s’efforcera de partager
1 Les vaccins bénéficiant du soutien de Gavi sont les suivants : pentavalent (diphtérie, tétanos, coqueluche, hépatite B, Haemophilus
influenzae type B), antipneumococcique conjugué, antirotavirus, antipapillomavirus humain, antipoliomyélitique inactivé,
antiméningococcique A conjugué, antiméningococcique ACYW polysaccharide (stock de réserve), contre l’encéphalite japonaise,
antirougeoleux, antirougeoleux-antirubéoleux, antiamaril, anticholérique oral (stock de réserve) et contre la maladie à virus Ebola (stock de
réserve).
1les outils qui agissent sur les marchés et resserrera la coordination avec les partenaires qui travaillent régulièrement avec les pays à revenu intermédiaire. Troisièmement, la stratégie définit le rôle de l’Alliance dans l’innovation des produits pour contribuer à l’ambition de Gavi qui est de progresser substantiellement dans la couverture et l’équité. En particulier, l’Alliance s’efforcera d’accélérer l’innovation pour des produits mieux adaptés aux besoins des pays en alignant ses partenaires autour de définitions communes, de la mise au point d’un cadre analytique pour évaluer les avantages financiers et non financiers des nouveaux produits et d’une communication claire des priorités de l’Alliance. Le présent document définit le cadre stratégique requis pour concrétiser ces ambitions. Il met en lumière les réalisations et les leçons tirées de la précédente période stratégique ; les évolutions stratégiques et externes influant sur les futures activités de façonnage des marchés ; les résultats souhaités et les nouvelles priorités stratégiques pour 2016-2020 ; les facteurs stratégiques essentiels pour parvenir à ces aspirations ; et l’approche de suivi et d’évaluation. 2
Structure du document
Résumé analytique............................................................................................................................. 1
Structure du document ......................................................................................................... 3
Introduction ....................................................................................................................................... 3
1. Examen de la période stratégique 2011-2015 ............................................................................... 4
1.1 Réalisations ..................................................................................................................... 4
1.2 Enseignements ................................................................................................................ 6
2. Résultats escomptés pendant la période 2016-2020 .................................................................... 8
3. Changements qui influencent la Stratégie d’achat et d’approvisionnement 2016-2020 .............. 8
3.1 Évolution de l’orientation stratégique de Gavi et transformation des marchés ............ 8
3.2 Conséquences sur la portée de la Stratégie ................................................................... 9
4. Priorités stratégiques des activités de façonnage des marchés en 2016-2020 ........................... 10
4.1 Parvenir à des marchés en bonne santé ....................................................................... 10
4.2 Adopter une vision à long terme des marchés à mesure que les pays deviennent des
bailleurs de fonds de plus en plus indépendants de leurs programmes de vaccination .... 13
4.3 Soutenir l’innovation des produits pour mieux répondre aux besoins des pays ......... 16
5. Facteurs essentiels pour mettre en œuvre la stratégie ............................................................... 20
5.1 Renforcer le recueil et l’analyse des données .............................................................. 20
5.2 Meilleure ponctualité et transparence accrue des informations ................................. 20
5.3 Resserrer la coordination avec les pays, les partenaires et les fabricants ................... 21
6. Suivi et évaluation ........................................................................................................................ 21
Introduction
Dans des marchés qui fonctionnent bien, l’offre répond à la demande ; les produits sont de qualité et
les présentations disponibles correspondent aux préférences nationales ; l’approvisionnement est
constant, ponctuel et fiable car les procédures de régulation sont efficaces et les risques potentiels
liés aux fournisseurs individuels sont réduits au minimum ; les fabricants disposent des ressources,
des informations et des mesures d’incitation requises pour surmonter les obstacles en vue d’entrer
sur le marché et d’être compétitifs ; les clients tiennent compte du coût global, c’est-à-dire au-delà du
prix unitaire ; et l’innovation est encouragée. Ces caractéristiques sont étayées par un flux clair
d’informations entre les parties prenantes qui véhiculent des certitudes raisonnables autour de la
demande, de l’offre et du coût pour toutes les parties concernées.
Les forces du marché ne sont pas toujours favorables aux pays à faible revenu. L’incertitude du
financement et de la demande de vaccins jointe à un manque subséquent de mesures encourageant
3les fabricants à fournir des produits adaptés à un prix abordable pour ces pays ont dans le passé créé
un long délai entre le moment où de nouveaux vaccins étaient disponibles dans les pays à revenu
élevé et leur arrivée sur le marché des pays à revenu faible ou intermédiaire.
Gavi a été créée pour corriger ces défaillances du marché, afin d’élargir de manière spectaculaire
l’accès aux vaccins salvateurs dans ces pays et accélérer la mise au point et la disponibilité de vaccins
pour lesquels il n’y a pas de marché dans les pays à revenu élevé.
Les investissements de Gavi dans l’achat à grande échelle de vaccins ont été envisagés comme des
activités catalytiques, limitées dans le temps, qui devaient permettre aux pays soutenus par l’Alliance
de passer rapidement d’un soutien externe à un financement indépendant de vaccins abordables dans
un marché transformé. Néanmoins, les enseignements tirés du bilan des dix premières années
d’existence de Gavi (2000-2010) ont montré que les forces du marché ne pouvaient à elles seules
améliorer suffisamment la sécurité de l’approvisionnement et les prix pour les marchés des pays à
faible revenu, et qu’une influence plus active était nécessaire sur les marchés des vaccins soutenus
par Gavi.
S’inspirant de ces leçons, Gavi est passée à une approche plus explicite et proactive pour agir sur les
marchés des vaccins en définissant un objectif stratégique sur le façonnage des marchés (objectif
stratégique 4) et en adoptant la Stratégie d’achat et d’approvisionnement de vaccins 2011-2015.
Maintenant que Gavi entre dans la période stratégique 2016-2020, elle tire des enseignements
importants des cinq dernières années d’action sur les marchés. Des réorientations des priorités
stratégiques, par exemple un effort accru pour améliorer la couverture et l’équité, et appliquer des
approches éprouvées du façonnage des marchés dans de nouveaux domaines, comme l’équipement
de la chaîne du froid, intègrent d’autres éléments de changement dans la nouvelle Stratégie d’achat
et d’approvisionnement pour 2016-2020.
1. Examen de la période stratégique 2011-2015
1.1 Réalisations
En 2011-2015, l’Alliance a accompli des progrès sensibles dans ses objectifs de façonnage du marché :
Offre : Gavi a dépassé sa cible de 24 produits2 pour le nombre de vaccins offerts à l’UNICEF en
vue de leur achat (25), ce qui signifie que l’Alliance a été en mesure d’identifier et d’attirer de
nouveaux venus avec des produits adaptés sur plusieurs marchés (en particulier pour le vaccin
pentavalent). Les pays n’ont pas enregistré de perturbations dans la vaccination de routine,
en dépit de quelques contraintes et interruptions de l’approvisionnement. Cette réussite a été
possible tout en élargissant substantiellement la gamme et le volume des produits, avec
notamment six nouveaux vaccins inclus dans le portefeuille de Gavi3.
Coût : l’Alliance est parvenue à ramener le prix moyen pondéré par enfant totalement
immunisé avec les vaccins pentavalent, antipneumococcique conjugué et antirotavirus de $US
35 en 2010 à $US 20 en 2015, soit une réduction de 43%.
Produits adaptés : cette période a vu d’importantes améliorations dans l’adéquation des
produits : la transition d’un vaccin pentavalent lyophilisé à une forme liquide a éliminé la
2 Nombre de nouvelles présentations pour chaque antigène.
3 Les programmes avec le vaccin contre l’encéphalite japonaise, le vaccin contre le papillomavirus humain, le vaccin antirougeoleux-
antirubéoleux ainsi que le vaccin antipoliomyélitique inactivé ; et des stocks de réserve pour le vaccin anticholérique oral et le vaccin contre
la maladie à virus Ebola ont été ajoutés pendant la période 2011-2015.
4nécessité de mélanger les éléments du vaccin, réduisant ainsi le temps nécessaire pour
administrer le vaccin et économisant de l’espace dans la chaîne du froid. De plus, les premiers
vaccins étiquetés pour une utilisation dans une chaîne à température contrôlée (CTC) ont été
présélectionnés, ce qui a permis par exemple d’organiser des campagnes de vaccination
contre la méningite A sans compter sur l’infrastructure traditionnelle de la chaîne du froid.
Information : la transparence et la mise en commun des informations se sont améliorées au
fil du temps. En 2015, 100% des prix attribués ont été publiés ponctuellement sur le site
Internet de l’UNICEF avec l’accord des fabricants. Pendant cette période, l’Alliance a
également partagé de manière systématique des prévisions stratégiques de la demande, les
actualisations de l’UNICEF sur le marché et les feuilles de route publiques avec ses partenaires,
notamment, les fabricants de vaccins, pour relever la visibilité dans la dynamique des
marchés.
Au cours de cette période, l’Alliance a établi plusieurs processus et outils qui ont jeté de solides
fondements pour façonner le marché.
Un exemple de fondement de ce type est la « feuille de route » de l’achat et
l’approvisionnement de vaccins. Les feuilles de route articulent les stratégies des produits
individuels et sont destinées à guider les activités de Gavi dans des marchés spécifiques pour
aligner les objectifs de façonnage des marchés et les stratégies de produit entre les
partenaires de l’Alliance, et à étayer les décisions relatives aux achats. En 2015, Gavi avait
préparé des feuilles de route pour dix vaccins4. Il est prévu de mettre à jour régulièrement ces
feuilles de route avant toute nouvelle activité d’achat stratégique.
La fonction de prévision de la demande de Gavi est un autre facteur qui a donné une vue
consolidée des volumes de doses requis. Depuis l’introduction de la prévision stratégique de
la demande, conçue pour obtenir une projection de la demande à long terme, Gavi a évalué
et affiné sa méthodologie pour en relever l’exactitude. Elle a aussi commencé à perfectionner
la prévision à court terme et la gestion des stocks au niveau des pays afin d’améliorer la
précision des demandes des pays par rapport à leurs besoins réels en vaccins.
L’UNICEF a continué de diriger la préparation et l’exécution des appels d’offres pour la plupart
des achats de vaccin de Gavi 5 . Afin d’atteindre les objectifs de façonnage des marchés,
l’UNICEF a utilisé plusieurs approches de passation de marchés et de contrats, notamment
des activités préalables à l’appel d’offres (par exemple des consultations annuelles avec les
fabricants), des modèles d’achat (par exemple les « modèles hybrides » 6 ), des tactiques
d’achat (par exemple ne pas attribuer le marché pour toutes les doses), des tactiques de
négociation et des clauses du contrat (par exemple des prix dégressifs7). Ces pratiques ont
réussi à améliorer la santé des marchés, par exemple celui du vaccin pentavalent, où Gavi et
4 Des feuilles de route ont été mises au point pour les vaccins suivants : pentavalent, antipneumococcique conjugué, antipapillomavirus
humain, antipoliomyélitique inactivé, antiméningococcique A conjugué, antirougeoleux, antiamaril, anticholérique oral et contre
l’encéphalite japonaise.
5Pour les pays soutenus par Gavi en Amérique latine, à savoir Cuba, le Guyana, Haïti, le Honduras et le Nicaragua, l’Organisation
panaméricaine de la Santé (OPS) procure les vaccins par le biais de son Fonds renouvelable.
6Un modèle hybride associe certains aspects d’autres modèles, tels que le modèle d’achat à un tour, à plusieurs tours et par négociation
directe. Un modèle hybride peut par exemple inclure la soumission d’un fournisseur en réponse à un appel d’offres unique formel, qui serait
alors suivie d’une négociation spécifique avec le fabricant une fois que les offres initiales ont été examinées.
7Un accord d’approvisionnement signé avec le fabricant qui inclut un prix dépendant des volumes commandés, ce qui permet d’obtenir un
prix plus intéressant quand certains volumes sont atteints.
5l’UNICEF ont attiré de nouveaux fournisseurs et réduit ainsi sensiblement le prix moyen
pondéré.
Le marché du vaccin pentavalent démontre la complexité croissante et la sophistication avec laquelle
l’Alliance aborde les marchés. La figure 1 montre les résultats de l’approche d’achat stratégique (par
exemple la rétention de quantités non attribuées dans l’adjudication du marché initial) appliquée à
l’appel d’offres relatif au vaccin pentavalent pour 2013-2016. Cette approche a permis de parvenir à
un niveau plus élevé de dynamique de marché sain, en améliorant la sécurité de l’approvisionnement
et la concurrence à long terme (par exemple avec de nouveaux venus sur le marché), et un prix moyen
pondéré prévu qui était supérieur de $US 0,05 par dose à ce qu’il aurait été avec un scénario où seul
le prix le plus faible possible aurait été choisi. Dans l’ensemble, en raison d’autres facteurs du marché,
notamment le recours accru à des flacons multidoses et des garanties de volume, on a enregistré une
réduction du prix moyen pondéré par schéma vaccinal de $US 7,47 en 2011 à $US 5,04 en 2015.
Figure 1. Comparaison entre le scénario du prix le plus bas possible et les résultats réels de l’appel d’offres
pour 2013-20168.
1.2 Enseignements
La mise en œuvre de la stratégie 2011-2015 a procuré d’importantes leçons. Si les objectifs globaux
consistant à équilibrer l’offre et la demande, à minimiser les coûts et à soutenir la mise au point de
produits adaptés ont fourni un cadre utile pour identifier les résultats et les interventions à appliquer
sur les marchés des vaccins, il n’en reste pas moins certains domaines à améliorer :
8Les résultats de la période d’appel d’offres pour le vaccin pentavalent 2013-2016 ont été évalués à l’aide du cadre de travail sur les
marchés sains, qui est décrit plus en détail à la section 4.1.1 et à l’annexe G. Conformément à ce cadre, les caractéristiques spécifiques
souhaitées ont été hiérarchisées par ordre de priorité et l’achat a été adapté pour obtenir ces caractéristiques. Le cadre de travail sur les
marchés sains montre explicitement le compromis (dans ce cas, un prix légèrement plus élevé) qu’il a fallu accepter pour parvenir à un
meilleur « état de santé » du marché.
6 l’objectif du coût a maintenu une conception étroite de la réduction du prix, au lieu
d’envisager la valeur au sens plus large, par exemple les coûts relatifs à la livraison et
l’administration ;
moins de progrès ont été accomplis pour encourager l’innovation afin d’accroître le nombre
de produits adaptés, en partie du fait de la priorité accordée à la sécurité de
l’approvisionnement et à l’obtention de prix durables et appropriés, et du manque de clarté
sur la hiérarchisation des priorités de l’Alliance quant aux innovations des produits préférés
et des stratégies pour les rechercher.
On a aussi constaté un manque de cohérence dans la manière dont les objectifs du façonnage du
marché de vaccins spécifiques ont été hiérarchisés et traduits en résultats ciblés, de même qu’un
manque de transparence autour du processus de préparation des interventions de marché pour
atteindre ces résultats. S’il n’y a pas de méthode unique pour produire des marchés des vaccins
« sains », l’incapacité à définir ce concept plus exactement a des conséquences pour l’Alliance et ses
relations avec les fabricants et d’autres acteurs qui façonnent le marché, comme la confusion
potentielle créée pour les fabricants quand les partenaires de l’Alliance ne sont pas cohérents ou
précis. Les compromis pourraient aussi être gérés de manière plus systématique de façon à envisager
les conséquences à long terme sur la santé des marchés.
Synchronisation inadaptée des activités et transparence insuffisante de l’information. Si les feuilles
de route ont pour objet de guider la prise de décision sur les activités d’achat et d’approvisionnement,
dans la pratique, en raison d’une limitation des ressources, la plupart d’entre elles ont été mises au
point pendant ou même après l’appel d’offres correspondant. Par conséquent, on a observé un
manque d’alignement entre les partenaires sur les priorités et les objectifs de façonnage du marché
articulés dans les feuilles de route et les stratégies d’achat de l’UNICEF.
Manque de clarté autour des acteurs et leur coordination. Le processus des feuilles de route a certes
resserré la coordination, mais il est possible de mieux définir quels acteurs sont responsables
d’interventions spécifiques et de préciser les processus de prise de décision des principaux
partenaires. Par exemple, les parties prenantes ont noté un manque relatif de visibilité dans la prise
de décision sur les achats, notamment autour des scénarios d’achat évalués et des raisons justifiant
les décisions d’attributions des marchés. En outre, plusieurs aspects du travail de l’Alliance avec les
fabricants pourraient être perfectionnés, notamment sur la communication des rôles et
responsabilités, la cohérence dans la diffusion des priorités de l’Alliance aux fabricants, et une
publication équilibrée des résultats du façonnage des marchés.
Le marché du vaccin antiamaril illustre l’importance d’une stratégie à long terme. Même s’il s’agit
d’un marché mature avec de multiples fournisseurs, l’approvisionnement en vaccin antiamaril n’a pas
été en mesure de répondre aux besoins, en partie du fait d’une nette augmentation de la demande
créée par la décision de Gavi d’investir dans des campagnes de soutien. De plus, le prix modique du
vaccin n’a peut-être pas contribué à encourager les fabricants à investir ponctuellement pour générer
une offre fiable et suffisante. Il est possible que d’autres fabricants n’aient pas eu la capacité
d’augmenter l’offre sans appui externe. Cela montre combien il est important de tenir compte des
capacités et des risques sur la base des fabricants individuels, en plus d’évaluer les risques mondiaux
et les tendances de l’offre et de la demande sur un marché du vaccin.
72. Résultats escomptés pendant la période 2016-2020
Pendant la prochaine période stratégique, Gavi souhaite atteindre les objectifs suivants9 :
« L’objectif des marchés en bonne santé10 » : l’Alliance sera parvenue à des niveaux élevés ou
modérés de « dynamique de marché sain » dans six marchés. Si les objectifs individuels de la
présente stratégie sont importants dans des marchés précis, ils ne mesurent qu’une
caractéristique parmi plusieurs autres qui créent collectivement une image globale de « santé
du marché ». En 2016-2020, l’Alliance se centrera sur une vision plus complète et à long terme
d’un marché en bonne santé.
De plus, comme résultats clés individuels intéressant des marchés spécifiques, Gavi a aussi
défini des cibles du point de vue de l’approvisionnement, des prix et de l’innovation :
o Garantir un approvisionnement adéquat et sûr (« l’objectif de l’offre ») : onze
marchés des vaccins de Gavi bénéficient d’un approvisionnement suffisant et
ininterrompu. Pour garantir une administration suivie des vaccins, il faut qu’une offre
suffisante de vaccins soit disponible sans interruption pour répondre à la demande
des pays bénéficiaires du soutien de Gavi.
o Ramener les prix à un niveau approprié et durable (« l’objectif du coût »). Le prix
moyen pondéré par enfant complétement vacciné avec les vaccins pentavalent,
antipneumococcique et antirotavirus – les trois achats de vaccins les plus importants
de Gavi – diminue11.
o Encourager la mise au point de produits adaptés de qualité (« l’objectif de
l’innovation ») : dix produits novateurs, avec des caractéristiques améliorées
mesurables qui font progresser la couverture et l’équité et répondent aux besoins des
pays à un coût durable, sont inclus dans le menu des produits proposés aux pays.
3. Changements qui influencent la Stratégie d’achat et
d’approvisionnement 2016-2020
3.1 Évolution de l’orientation stratégique de Gavi et transformation des
marchés
L’orientation et les objectifs stratégiques de Gavi ont évolué, ce qui influence les priorités et la portée
des activités destinées à agir sur les marchés. L’accent placé sur la couverture et l’équité dans la
Stratégie de Gavi pour 2016-2020 se répercute sur la hiérarchisation relative des objectifs de
façonnage du marché (par exemple en favorisant potentiellement des produits qui peuvent élargir la
couverture, même s’ils sont plus onéreux). La nouvelle stratégie étend également le façonnage du
marché à d’autres produits pour la vaccination et plus précisément à l’équipement de la chaîne du
froid (ECF), compte tenu de son importance pour l’administration des vaccins et des possibilités pour
Gavi d’aider les pays à consolider leur chaîne d’approvisionnement.
9La stratégie globale de Gavi décrit quatre indicateurs pour mesurer les progrès par rapport au quatrième objectif stratégique. De plus
amples détails sont présentés à l’annexe D.
10Les marchés sont évalués comme ayant une « dynamique de marché sain » élevée, modérée, faible ou absente, conformément à la
définition et aux mesures du cadre de travail sur les marchés sains, qui est décrit à la section 4.1.1 et à l’annexe G.
11 Les objectifs de prix ne sont pas publiés afin d’éviter des conséquences indésirables (par exemple un plafonnement des prix).
8Les pays soutenus par Gavi commencent à faire la transition vers le retrait du soutien de Gavi lorsque
leur revenu national brut (par habitant) dépasse le seuil d’éligibilité. D’ici à 2020, on prévoit que 19
pays ne bénéficieront plus d’un soutien de Gavi et assumeront l’entière responsabilité du financement
des vaccins. Alors que les pays entrent en transition, on attend d’eux qu’ils commencent à jouer un
rôle plus actif dans la sélection de leurs produits préférés (voir section 4.2). Un choix élargi pour les
pays, comme une préférence pour un produit moins cher, a des conséquences sur la manière dont
l’Alliance équilibre ses objectifs de façonnage du marché pour parvenir à des marchés en bonne santé.
Au-delà de l’évolution de Gavi, le paysage du marché des vaccins a aussi évolué substantiellement
depuis 2011. Plusieurs changements importants influencent désormais les objectifs en matière d’offre
et d’achat ainsi que les activités menées pour façonner les marchés :
L’éventail des fabricants se diversifie, de même que les perspectives de nouveaux produits. De plus,
des produits existants ont été améliorés (par exemple des flacons multidoses plus petits pour certains
vaccins) et davantage d’innovations transformatives (comme des vaccins qui étendent la couverture
des sérotypes) sont attendues. Certains de ces produits pourraient offrir une plus-value (par exemple
en relevant l’efficacité) ou élargir la couverture vaccinale. Ces produits plus perfectionnés
encouragent l’Alliance à évaluer et inciter les innovations (voir discussion approfondie à la section
4.3).
Les marchés évoluent à différents rythmes et souvent sur des voies différentes, avec des
conséquences non négligeables sur les priorités du façonnage des marchés des vaccins du portefeuille.
Ainsi, le marché du vaccin pentavalent est en meilleure santé, il a obtenu plusieurs des caractéristiques
souhaitées, notamment une offre stable, suffisante et diversifiée et des prix plus durables. Pour
d’autres marchés, des obstacles différents peuvent subsister dans leur évolution vers une meilleure
santé, en fonction de leurs besoins spécifiques. Sur le marché du VPC, les complexités techniques
limitent par exemple la vitesse du développement de nouveaux vaccins.
Les maladies émergentes et les flambées épidémiques prennent de l’importance dans le programme
de la santé dans le monde. Les épisodes de maladies connues, comme la méningite, la fièvre jaune et
le choléra, continuent d’imposer une lourde charge de morbidité qui pourrait être sensiblement
allégée en améliorant les services de vaccination de routine et/ou en renforçant les capacités de
préparation et de réponse. Parmi les maladies qui ont émergé plus récemment comme de nouvelles
menaces mondiales, il convient de citer la maladie à virus Ebola. Les vaccins pour des infections à
risque épidémique, que ce soit les vaccins existants (par exemple la fièvre jaune) ou en cours de mise
au point (comme la maladie à virus Ebola), ont des dynamiques de marché distinctes et se heurtent à
d’autres difficultés telles que la faible prévisibilité de la demande, les limitations potentielles de l’offre
et les prix croissants de certains produits.
3.2 Conséquences sur la portée de la Stratégie
Ces évolutions ont des répercussions sur les orientations de la nouvelle stratégie, ainsi que sur la
portée des activités que l’Alliance mène pour façonner le marché :
Pays : conformément à la politique d’éligibilité et de transition de Gavi12, approuvée par le
Conseil d’administration en 2015, les activités de Gavi pour façonner le marché en 2016-2020
couvrent tous les pays recevant un soutien de Gavi, y compris les pays en transition accélérée
ainsi que les pays qui s’autofinancent totalement, mais participent néanmoins aux appels
d’offres de l’UNICEF jusqu’à cinq ans après la fin du soutien de Gavi. Ces pays totalement
12 Voir http://www.gavi.org/librairie/documents-gavi/politiques-gavi/.
9autofinancés s’associent aux appels d’offres que l’UNICEF publie au nom des pays soutenus
par Gavi pour des vaccins spécifiques, de façon à bénéficier des prix de Gavi ou similaires
offerts par les fabricants. Comme ces pays sont totalement responsables du financement de
l’achat des vaccins, cela crée une incertitude potentiellement accrue autour des projections
de leur demande.
Vaccins : les activités menées par Gavi pour façonner le marché concernent les vaccins jugés
prioritaires par la Stratégie d’investissement en faveur de la vaccination ou des décisions
spécifiques du Conseil d’administration (par exemple pour la maladie à virus Ebola). En 2016-
2020, tous les vaccins13 que Gavi finance, qu’ils soient achetés pour la vaccination de routine
(par exemple le vaccin pentavalent), pour des populations et/ou régions spécifiques (par
exemple l’encéphalite japonaise) ou pour se préparer et répondre aux flambées épidémiques
(par exemple le stock de vaccins contre la méningite) sont visés par les activités de façonnage
des marchés. Dans le cadre du portefeuille de vaccins de Gavi, de nouveaux produits et
présentations sont proposés aux pays dans le « menu de produits », conformément aux
principes de la gestion du portefeuille de produits mis en exergue à la section 4.3 et à l’annexe
F.
Autres produits de la vaccination : après l’approbation par le Conseil d’administration de la
Stratégie globale de Gavi pour 2016-2020 et la Plateforme d’optimisation de l’équipement de
la chaîne du froid (ECF) 14 , Gavi donnera la priorité à l’ECF comme nouveau domaine de
façonnage des marchés, compte tenu de son importance pour la couverture et l’équité15. Gavi
a la possibilité de façonner les marchés pour l’équipement lui-même ainsi que les services
essentiels apparentés comme la livraison, l’installation et la formation des usagers finals (voir
annexe H).
4. Priorités stratégiques des activités de façonnage des marchés en
2016-2020
En plus de l’élargissement de la portée des activités décrit ci-dessus, la Stratégie 2016-2020 reflète
trois priorités : 1) parvenir à des marchés en bonne santé, 2) adopter une perspective des marchés à
long terme à mesure que les pays deviennent des bailleurs de fonds de plus en plus indépendants de
leurs programmes de vaccination, et 3) soutenir l’innovation des produits pour mieux répondre aux
besoins des pays.
4.1 Parvenir à des marchés en bonne santé
Reconnaissant que chaque marché est unique et évolue à son propre rythme, en fonction d’un éventail
de facteurs, l’Alliance adoptera une optique plus globale des marchés en bonne santé. Cela signifie
qu’elle dépassera l’évaluation plus étroite de l’offre, du coût et de l’innovation comme objectifs
13Actuellement, Gavi soutient 13 vaccins : pentavalent (diphtérie, tétanos, coqueluche, hépatite B, Haemophilus influenzae type B),
antipneumococcique conjugué, antirotavirus, antipapillomavirus humain, antipoliomyélitique inactivé, antiméningococcique A conjugué,
antiméningococcique ACYW polysaccharide (stock de réserve), contre l’encéphalite japonaise, antirougeoleux, antirougeoleux-
antirubéoleux, antiamaril, anticholérique oral (stock de réserve) et contre la maladie à virus Ebola (stock de réserve).
14En juin 2015, le Conseil d’administration a approuvé la Plateforme d’optimisation de l’équipement de la chaîne du froid au titre de
laquelle Gavi investit conjointement avec les pays pour perfectionner l’équipement de la chaîne du froid dans les systèmes nationaux de
chaîne d’approvisionnement.
15 L’ECF suivant est inclus : réfrigérateurs et/ou congélateurs à énergie solaire SDD sans batterie de secours, réfrigérateurs et ou
congélateurs à gaine réfrigérante, équipements de refroidissement passif à long terme, glacières, porte-vaccins et dispositifs de contrôle de
la température y compris des enregistreurs de données sur 30 jours et/ou des technologies activées à distance.
10distincts au profit d’une perspective plus holistique de la « santé » globale de chaque marché des
vaccins. L’Alliance a défini des cibles ambitieuses pour des améliorations de la santé des marchés pour
plusieurs vaccins. Cela exigera des approches sur mesure pour répondre aux besoins spécifiques des
marchés tout en continuant de remettre en question les postulats sur l’impact des interventions de
marché.
4.1.1 Le cadre de travail sur les marchés sains
L’objectif ultime du façonnage des marchés est de créer des marchés des vaccins en bonne santé qui
appuieront les besoins vaccinaux des pays de Gavi. En 2015, les partenaires de l’Alliance ont mis au
point le cadre de travail sur les marchés sains, dont le but est de définir clairement et avec cohérence
les caractéristiques de la bonne santé d’un marché (voir annexe G).
Le cadre de travail permet à l’Alliance de mieux articuler les résultats escomptés, d’améliorer son
évaluation des risques et des avantages des interventions de marché et des tactiques d’achat, et de
mesurer clairement et uniformément les progrès de la « santé » à travers les marchés. Il produit une
description utile des composants spécifiques d’un « marché sain » (par exemple la sécurité de l’offre,
la concurrence, un risque régulateur réduit) et illustre les compromis entre ces éléments comme
mesure de ce que l’Alliance est prête à payer pour parvenir à un marché en bonne santé.
En 2016-2020, l’Alliance appliquera systématiquement le cadre de travail sur les marchés sains de la
manière suivante :
pour garantir la cohérence dans la mesure des progrès des activités de façonnage des marchés
de Gavi par rapport à un cadre transparent qui est relié aux stratégies dans chaque feuille de
route de produit ;
stratégiquement comme outil clé pour aider à définir les résultats escomptés des feuilles de
route de Gavi pour l’achat et l’approvisionnement et les plans d’action s’y rapportant, pour
faire des arbitrages entre des objectifs de marchés concurrents et pour garantir l’alignement
entre les partenaires de l’Alliance. L’analyse soutenue par le cadre de travail dans chaque
feuille de route guide à son tour les stratégies d’achat ;
opérationnellement dans chaque stratégie d’achat pour aligner les priorités des appels
d’offres et formuler l’approche de l’appel d’offres pour l’analyse et l’adjudication.
4.1.2. L’« état de santé » des marchés
Les marchés des vaccins évoluent selon différentes trajectoires, et les marchés où Gavi opère en sont
à divers stades de leur évolution vers de meilleurs états de santé. Une vue en coupe des marchés dans
le portefeuille de Gavi révèle une palette de profils :
des marchés matures avec des risques potentiels pour la capacité d’approvisionnement créés
par de rapides augmentations de la demande. Le vaccin antiamaril est un exemple d’un tel
marché ;
des marchés où l’incertitude sur le potentiel commercial (par exemple des produits avec de
faibles marges) limite le développement des vaccins. Ces marchés comprennent des vaccins
contre des maladies avec de fortes charges de morbidité se produisant uniquement ou
principalement dans les pays soutenus par Gavi, comme les vaccins conjugués
antiméningococciques A ;
11 des marchés avec un nombre limité de fournisseurs et des obstacles techniques de poids à
l’entrée de nouveaux fabricants, comme les vaccins conjugués antipneumococciques et
antirotavirus ;
des marchés avec une volatilité de la demande et des risques quant à la sécurité de
l’approvisionnement associés à des maladies à potentiel épidémique, comme le choléra.
Les approches utilisées pour façonner les marchés, même pour atteindre des objectifs similaires,
peuvent varier beaucoup selon les besoins précis de chaque marché. Par exemple, attirer de nouveaux
fabricants sur un marché peut améliorer la concurrence à long terme. Néanmoins, les interventions
destinées à atteindre cet objectif peuvent aller d’investissements conjoints dans la recherche et le
développement ou d’une assistance technique facilitée à la garantie d’une plus grande certitude de la
demande ou des signaux en matière de prix, en fonction d’autres facteurs contextuels (par exemple
les caractéristiques des fournisseurs existants sur le marché).
L’Alliance continuera d’étudier les trajectoires et les calendriers uniques que suivent les marchés et
répondra plus activement à leurs besoins spécifiques sur la base de ces renseignements. Gavi remettra
aussi continuellement en question ses propres postulats sur l’évolution des marchés. Par exemple,
l’hypothèse selon laquelle l’entrée de nouveaux venus stabilise le marché peut ne pas se vérifier si ces
fournisseurs eux-mêmes connaissent des risques de production élevés16.
4.1.3 Approches taillées sur mesure et guidées par les données
L’Alliance a mis en place un ensemble de méthodes pour prévoir la demande, encourager les
fabricants et procurer les produits. À l’avenir, à mesure de l’évolution et de la différenciation du profil
des marchés, Gavi accroîtra la rigueur de sa prise de décision pour ajuster le déploiement de ces
méthodes et outils aux conditions du marché. Cela suppose une plus grande sophistication dans
l’analyse qui étaye les décisions sur le façonnage des marchés, comme une vue globale du coût des
vaccins au-delà du prix par dose, une meilleure transparence sur les analyses guidant les stratégies
d’achat, des évaluations régulières des résultats des appels d’offres et un renforcement de la
redevabilité pour l’exécution des feuilles de route par un contrôle actif des progrès pour les
interventions hautement prioritaires. Si les objectifs d’achat et d’approvisionnement de Gavi sont
hiérarchisés dans les marchés individuels, le nombre croissant de produits et de fabricants permet
d’envisager une analyse du portefeuille d’un fabricant pour identifier de nouvelles possibilités
d’achats par ensemble de produits, par opposition aux produits individuels. Néanmoins, cette
approche devra tenir compte des conséquences pour les fabricants qui ne disposent que de petits
catalogues de produits. La figure 2 ci-dessous illustre un échantillon de situations de marchés et
certaines options potentielles pour des outils pouvant être déployés dans chacune de ces situations
(une description des outils est fournie à l’annexe G).
Si de multiples outils sont identifiés pour résoudre un manque particulier sur un marché, Gavi
sélectionnera et séquencera ses approches de façonnage des marchés sur la base des objectifs
prioritaires et des résultats escomptés élaborés par le biais du cadre de travail sur les marchés sains.
Par exemple, la principale priorité du marché du vaccin antipneumococcique est de parvenir à un prix
durable. Gavi identifiera donc des approches et des outils qui atteignent cet objectif (par exemple par
des négociations directes avec les fabricants ou des prix dégressifs selon les volumes achetés).
16Le marché du vaccin antiamaril est un exemple où certaines hypothèses ne se sont pas nécessairement avérées. Malgré plusieurs
fabricants, la concurrence accrue n’a pas résolu les limites mondiales de l’offre ni réduit davantage le prix du vaccin.
12Gavi soutient maintenant plusieurs antigènes qui sont recommandés pour des groupes cibles
spéciaux, ou dans des zones géographiques ou circonstances particulières. Cela l’oblige à s’éloigner
des vaccins universels, uniquement de routine, avec des caractéristiques de marché relativement
claires. Alors que Gavi assume un rôle plus actif dans des marchés exigeant une plus forte tolérance
au risque, elle se demandera si elle dispose des outils requis pour opérer dans ce nouvel espace ou si
elle devrait envisager de nouvelles approches. Ainsi, l’imprévisibilité de la demande et les limitations
de l’offre de vaccins utilisés en réponse à des flambées épidémiques peuvent requérir des outils
d’achat différents, tels que des options d’achat ou l’exploitation de différentes contributions des
partenaires pour prévoir la demande, comme des modélisations épidémiologiques améliorées.
Figure 2. Exemples illustrant les conditions des marchés et les options pour des outils potentiels (liste non
obligatoire ni exhaustive)
4.2 Adopter une vision à long terme des marchés à mesure que les pays
deviennent des bailleurs de fonds de plus en plus indépendants de leurs
programmes de vaccination
Pour mieux aligner ses objectifs en matière de santé des marchés sur le délai souvent long jusqu’à
l’impact, Gavi adoptera une vision à long terme des marchés, tout en reconnaissant les limitations de
son cycle stratégique et de financement quinquennal. De plus, comme un grand nombre de pays
feront la transition vers le retrait du soutien de Gavi pendant la prochaine période stratégique,
13l’Alliance s’efforcera de doter ces pays des moyens de conserver les progrès accomplis dans la
vaccination, mais aussi de devenir des clients stratégiques sur le marché des vaccins.
4.2.1 Vision à long terme des marchés
Adopter une vision à long terme des marchés suppose d’identifier le point auquel un marché est jugé
suffisamment sain et autosuffisant pour ne plus avoir besoin des interventions de Gavi destinées à le
façonner, mis à part un approvisionnement actif. Une transition réussie du rôle de Gavi dans ces
marchés matures et sains passera par une planification à long terme et une coordination avec les
autres partenaires. L’Alliance intégrera dans ses feuilles de route de produits des critères ou repères
montrant la voie vers une réduction des interventions sur le marché pour se limiter aux achats actifs
uniquement.
4.2.2 Soutien pour des décisions documentées et que les pays s’approprient
Les gouvernements des pays soutenus par Gavi prennent des décisions sur les introductions de
nouveaux vaccins et les sources de financement, et ils expriment des préférences pour une
présentation précise (ou des présentations)17, soulignant l’adéquation programmatique du produit. Si
le modèle de fonctionnement de Gavi utilise des achats groupés pour augmenter son pouvoir d’achat
et stabiliser l’offre et les prix, les pays ont la possibilité de s’auto-approvisionner en vaccins. Dans ce
cas, pour autant que les vaccins auto-approvisionnés soient de qualité assurée (par exemple
présélectionnés par l’OMS), ils peuvent demander un soutien financier à Gavi en lieu et place d’un
soutien en nature. Gavi verse alors le financement (en fonction du prix moyen pondéré de la
présentation) directement au pays plutôt qu’à l’organisme d’achat (l’UNICEF ou le Fonds renouvelable
de l’OPS). Les directives sur l’auto-approvisionnement des vaccins financés par Gavi ont été mises à
jour et sont présentées à l’annexe C.
À mesure que les pays font la transition vers le retrait du soutien de Gavi et augmentent leurs niveaux
de cofinancement, conformément à la politique de cofinancement de Gavi18, ils jouent un rôle plus
actif dans le choix des produits. Même si cela n’entre pas dans le champ d’application de sa Stratégie
d’achat et d’approvisionnement, Gavi s’est engagée, au titre de son troisième objectif stratégique
(« l’objectif durabilité ») et de la priorité stratégique accordée à la viabilité 19 , à aider les
gouvernements nationaux à prendre des décisions éclairées sur l’introduction et les produits, en
partageant avec eux l’ensemble complet des compromis20 à envisager pour évaluer les options. Pour
17Alors que la disponibilité de produits que les pays peuvent acheter se diversifie, il est possible que certains pays décident d’introduire des
présentations multiples comme stratégie pour minimiser les occasions manquées ou réduire les pertes. Par exemple, un flacon monodose
peut se révéler plus adapté à des centres de santé desservant des populations réduites, alors qu’un flacon à dix doses sera plus rentable là
où la densité démographique est élevée. Les pays devront peser les risques et les avantages qu’ils ont à « mélanger » les présentations,
notamment les conséquences sur le cofinancement.
18
Tous les pays qui demandent un soutien de Gavi aux nouveaux vaccins sont tenus de cofinancer une quote-part du coût des vaccins
demandés. Les conditions du cofinancement sont établies en fonction du revenu du pays et sont calculées par dose. Les trois groupes de
pays et leurs conditions respectives de cofinancement au titre de la politique sur le cofinancement sont présentés sur le site Internet de Gavi
et expliqués dans la politique sur le cofinancement.
19 L’un des principes du modèle de fonctionnement de Gavi est que son soutien est catalytique et limité dans le temps, et que le soutien
pour les pays diminue pour finir par s’achever au fur et à mesure de leur croissance économique. Gavi travaille donc avec les pays qu’elle
soutient pour faire en sorte qu’ils parviennent à faire la transition vers un retrait du soutien financier de Gavi et qu’ils puissent maintenir et
continuer d’améliorer la performance de leurs programmes de vaccination. Avec le cadre de viabilité, Gavi et ses partenaires, comme
l’UNICEF, l’OMS et l’OPS, investiront dans le renforcement de la capacité nationale en matière d’achat, de financement et de régulation des
vaccins pendant la transition.
20Cela suppose une meilleure compréhension de l’efficacité de la totalité des systèmes, y compris les besoins de la chaîne
d’approvisionnement, le transport et la livraison, ainsi que les coûts du capital humain et la variabilité des coûts.
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