Great Insights France 2019 - Chiffres clés issus du Palmarès Best Workplaces 2019 et des résultats de l'enquête " Great Insights " 2019 réalisée ...
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Great Insights France 2019 Dossier Chiffres clés issus du Palmarès Best Workplaces 2019 et des résultats de l’enquête « Great Insights » 2019 réalisée par Great Place To Work® auprès d’un échantillon représentatif de 2450 actifs français.
3 Great Place To Work® France
SOMMAIRE
Palmarès Best Workplaces Entretien Qu’est ce qu’une Quoi de neuf chez les
France 2019 : découvrez les entreprise où il fait bon Français ?
entreprises où il fait bon travailler ? page 18
travailler en 2019 page 12
page 4
Qualité de vie au travail,
Comprendre le palmarès 3 axes à développer pour bonheur, bien-être :
les managers comment s’y retrouver ?
Chiffres clés page 14 page 20
page 6
Best Pratices Et si on Utilité, sens, reconnaissance :
La confiance au coeur du s’inspirait des lauréats ? quel rapport les Français
modèle Great Place To page 16 entretiennent-ils avec leur
Work® travail ?
page 8 page 22
Qualité de vie au travail
Quels leviers
d’action pour agir sur
la QVT ?
page 10
La méthodologie Great
Place To Work®
page 11
Great Place To Work® France 4
Palmarès Best Workplaces France 2019
En savoir plus sur notre méthodologie p. 11
Plus de 5 000 salariés
1 EY France
2 Norauto France
500 à 5 000 salariés
1 Salesforce France 14 SAP France
2 EXTIA 15 KRYS GROUP
3 Mars France 16 ISAGRI
4 leboncoin Groupe 17 START PEOPLE
5 Wavestone 18 Groupe SII
6 UBISOFT 19 Hilti France
7 TALAN 20 MANUTAN en France
8 HAYS 21 DHL Express
9 ELECTRO DEPOT 22 COFIDIS
10 American Express Carte France 23 BRITVIC France
11 AbbVie 24 Novo Nordisk Production
12 EQUALINE 25 Proxiad
13 Valrhona (Groupe Savencia)
50 à 500 salariés
1 NOVENCIA GROUP 11 Brown-Forman France
2 Adone Conseil 12 S&H (Des Systèmes et Des
3 Cadence Design Systems Hommes)
4 Yélé consulting 13 GARANCE
5 Accuracy 14 ESKER
6 Web-atrio 15 Saegus
7 W.L. GORE & ASSOCIES SARL 16 EVANEOS
8 Adsearch 17 Just Eat
9 SAS France 18 AILANCY
10 Listen Too 19 SYD5 Great Place To Work® France
20 Stryker France 37 Apsia
21 SOPHIA ENGINEERING 38 Epsa Tax & innovation
22 Deliveroo France (siège) (ex 7 partners)
23 ABGI France 39 Provepharm Life Solutions
24 ConvictionsRH 40 BJORG BONNETERRE ET
25 L’olivier - assurance auto COMPAGNIE
26 AMA 41 NOTRE LOGIS
27 C’PRO AUVERGNE RHÔNE 42 NORTIA
ALPES 43 Bonitasoft
28 CSP The Art of Training 44 Volkswagen Financial Services
29 VirtualExpo Group 45 ITELIOS
30 Capital Fund Management 46 ECO COMPTEUR
31 CREATIS 47 LesFurets.com
32 Magellan Consulting 48 APOLLO
33 NEXTOO 49 Webnet
34 Kantar Worldpanel 50 C2S Bouygues
35 AFE (Audit Finance Expert)
36 Shangri-La Hotel Paris
Moins de 50 salariés
1 Utopies 11 Valtus
2 SAGARMATHA 12 CIDER
3 Intuit Quickbooks 13 R&B Partners
4 Timspirit 14 TSC
5 OVALO 15 VALIANTYS
6 Inbenta France 16 FICOREC
7 MeltOne Advisory 17 GUEST SUITE
8 NeoLynk 18 Dolead
9 LISEA 19 GEODE Conseils
10 CORUM Asset Management 20 akuiteoGreat Place To Work® France 6
Comprendre le palmarès : chiffres clés
Entreprises Entreprises
Catégories
participantes lauréates
moins de 50 salariés
51 20
de 50 à 500 salariés
169 50
Palmarès 2019
des entreprises
de 500 à 5000 salariés
72 25
où il fait bon travailler plus de 5000 salariés 12 2
en France Profil des
Entreprise de moins de 50 salariés collaborateurs*
TOP 3
1 - UTOPIES
2 - SAGARMATHA 62% 38%
3 - INTUIT QUICKBOOKS
ÂGE MOYEN
Entreprise 50 à 500 salariés 50
42%
25 ans ou moins 40
TOP 3 26 à 34 ans 30
26%
1 - NOVENCIA GROUP 35 à 44 ans
2 - ADONE CONSEIL 20
16%
45 à 54 ans 12%
3 - CADENCE DESIGN SYSTEMS 10
55 ans et plus 5%
0
Entreprise 500 à 5 000 salariés
FONCTION
TOP 3
11%
1 - SALESFORCE FRANCE Employés / Ouvriers
2 - EXTIA 28%
3 - MARS FRANCE Cadres / Techniciens
/ Agents de maitrise
61%
Cadres supérieurs / Dirigeants
Entreprise de plus de 5 000 salariés / Associés
TOP 3
1 - EY FRANCE ANCIENNETE
2 - NORAUTO FRANCE
Moins de 2 ans 9%
15%
2 à 5 ans
16%
Découvrez l’intégralité du Palmarès 6 à 10 ans
34%
sur www.greatplacetowork.fr 11 à 15 ans
26%
Plus de 16 ans
*Répartition de l’ensemble des collaborateurs des entreprises Best Workplaces 2019 (de plus de 50 salariés au questionnaire Trust Index©).7 Great Place To Work® France
Lauréats Great**
Best Workplaces Insights
2019* France
86% Déclarent faire partie d’une entreprise
où il fait vraiment bon travailler 56%
Les entreprises où il fait bon travailler
se démarquent de la moyenne
FIERTE 88% 57%
Je suis fier(e) de déclarer à d’autres que je travaille
pour cette entreprise
MOTIVATION 82% 53%
C’est avec plaisir que nous nous rendons au travail
ENGAGEMENT
77% 56%
Mon activité a un sens particulier pour moi,
je ne la considère pas uniquement comme un emploi
90% 57% 88% 63%
des salariés déclarent que la direction gère des salariés affirment que l’encadrement leur fait
l’entreprise de façon honnête confiance pour accomplir leur travail
et en respectant des règles éthiques. correctement sans les contrôler constamment.
81% 47% 85% 57%
des salariés apprécient des salariés indiquent que
la contribution citoyenne de leur entreprise. le management possède les compétences
nécessaires pour gérer l’entreprise.
*Moyenne des réponses des collaborateurs des entreprises Best Workplaces 2019 (au questionnaire Trust Index©).
**Etude menée par Great Place To Work® France auprès 2450 salariés représentatifs de la population active française issus d’entreprises et d’administrations de toutes tailles et tous secteurs, selon la méthode
des quotas (genre, âge, profession, statut, secteur, taille et région. Interviews sous système CAWI en ligne du 10 janvier au 6 février 2019.Great Place To Work® France 8
Modèle collaborateur
La confiance au coeur du modèle
Great Place To Work®
Ce modèle est le fondement de la méthodologie Great Place To Work® : c’est autour de
ces 5 relations clés entre les salariés et leur travail que sont construites les questions du
Trust Index©. Les chiffres en rouge correspondent à la moyenne des résultats des lauréats du
Palmarès 2019* ; en bleu, ceux issus de notre enquête auprès des Français**.
La dimension crédibilité évalue comment
81% 55% les salariés perçoivent les méthodes de
communication de l’encadrement, leur
compétence et leur intégrité.
80% 53% 81% 53%
La dimension équité La dimension respect évalue le
évalue la droiture, l’im- niveau de soutien, de collaboration
partialité et la justice perçues et d’attention ressenti par les salariés
au lieu du travail. du fait des actions de l’encadrement.
86% 56% 58% 83%
La dimension convivialité La dimension fierté évalue le ressenti
mesure la qualité des relations des salariés à l’égard de leur emploi,
interpersonnelles, de l’hospitalité de leur équipe ou groupe de travail et du
et de la solidarité sur le lieu de cadre de travail de l’entreprise.
travail.9 Great Place To Work® France
Lauréats Best Workplaces 2019* Great Insights France**
LE MANAGEMENT
Les attentes des salariés évoluent ; l’humilité et l’empathie sont deux qualités considérées comme les plus
importantes pour être un bon leader. Les managers doivent développer leurs soft skills, pas juste leur autorité
ou expertise technique.
L’encadrement est accessible, ouvert au dialogue. 85% 58%
Il y a cohérence entre les discours et les actions de l’encadrement. 75% 48%
L’encadrement fait preuve d’un intérêt sincère à mon égard en tant
qu’individu et pas seulement en tant que salarié(e). 83% 52%
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
De bonnes conditions de travail contribuent à créer un environnement convivial et sécurisant, à travers les
locaux et l’équipement, mais aussi des éléments plus immatériels : formation, congés, accès au télétravail, etc.
L’entreprise m’offre des formations utiles à mon développement professionel. 75% 48%
Nos locaux et nos équipements contribuent à créer
un cadre de travail agréable. 85% 58%
Je peux prendre un congé lorsque je juge qu’il est nécessaire. 89% 58%
SENS & PERFORMANCE
Les collaborateurs trouvent du sens à travers la mission ou l’engagement citoyen de leur entreprise, mais aussi
dans la fierté et la conviction d’apporter une contribution personnelle à son projet. Le sens est un moteur
d’engagement fort et une source de performance.
Je pense apporter une contribution personnelle à mon entreprise. 88% 67%
Je suis fier (fière) de nos réalisations. 86% 63%
Les collaborateurs sont prêts à faire un effort spécial
pour finir ce qu’il y a à faire. 87% 64%
LA RECONNAISSANCE
Le respect est la qualité managériale la plus importante. L’aspect financier est un motif régulier d’insatisfaction
en France et le « feedback positif » reste le premier moteur d’engagement des collaborateurs.
Dans cette entreprise, le travail est rémunéré à sa juste valeur. 62% 39%
Le mérite de chacun est reconnu au sein de l’entreprise. 68% 43%
L’entreprise nous offre des avantages spécifiques. 73% 44%
* Moyenne des réponses des collaborateurs des entreprises Best Workplaces 2019 au questionnaire Trust Index ©.
** Étude menée par Great Place To Work® auprès de 2450 salariés représentatifs de la population active française issus d’entreprises et d’administrations de toutes tailles et
tous secteurs, selon la méthode des quotas (genre, âge, profession, statut, secteur, taille et région. Interviews sous système CAWI en ligne du 10 janvier au 6 février 2019.Great Place To Work® France 10 Modèle manager Quels leviers d’action pour la qualité de vie au travail ? Du point de vue de l’organisation et du management, dans une organisation où il fait bon travailler, on atteint les objectifs assignés, avec des salariés qui donnent le meilleur d’eux- mêmes et travaillent ensemble comme une équipe ou une famille – le tout dans un climat de confiance. Cette définition renvoie à 9 leviers d’actions clés sur lesquels l’entreprise et son management peuvent agir afin d’améliorer l’expérience des collaborateurs dans l’entreprise et ainsi contribuer à sa performance globale. Comme dans le modèle renvoyant à la perception des collaborateurs, la confiance est au centre du schéma, car c’est sur la confiance que repose la création et la pérennisation de great places to work pour tous.
11 Great Place To Work® France
La méthodologie Great Place To Work®
Notre méthodologie est unique. Fondée sur le modèle Great Place To Work®,
elle nous permet d’évaluer la qualité de vie au travail des organisations de
manière rigoureuse et transparente pour nos clients.
Nos outils d’évaluation au Palmarès Best Workplaces, soit 32% des entreprises
ayant participé à notre enquête.
A ce jour, nous sommes les seuls à mobiliser deux
outils complémentaires mettant en regard les pratiques Le comité d’intégrité
de l’organisation (le Culture Audit©) et la perception
des collaborateurs (le Trust Index©). Issus de plus de Le comité d’intégrité de Great Place To Work® France
trente années de recherches, et notamment d’une veille à l’application de la charte d’intégrité signée
série d’enquêtes menées auprès de milliers de salariés par chaque client avant le lancement d’une enquête.
à travers le monde, ils apportent un double éclairage Après investigation, le comité peut, par exemple,
que nous estimons nécessaire à l’attribution d’un label décider d’exclure la certification d’une entreprise
légitime. ayant fait pression sur ses collaborateurs ou les ayant
incités à répondre positivement à l’enquête. En 2018,
Le Trust Index© est un questionnaire adressé aux 3 entreprises ont ainsi été exclues du programme de
collaborateurs : reconnaissance.
Anonyme et confidentiel, il comprend 64 questions
fermées, 2 questions ouvertes et 7 questions
démographiques. L’ancrage scientifique de Great Place
Tous les collaborateurs sont invités à répondre. To Work®
Pour que l’enquête soit validée, un taux de participa-
tion minimum est requis, et varie en fonction du nombre
La méthodologie Great Place To Work® s’appuie sur 34
de collaborateurs. Par exemple, pour une entreprise de
années de recherches scientifiques issues de la réalité
plus de 5000 collaborateurs, nous exigeons un taux de
du terrain vécue par les organisations.
participation de 40% ; mais pour une entreprise de 50
collaborateurs, le taux de participation doit être de 90%.
C’est à partir des retranscriptions de milliers
d’entretiens menés par les fondateurs de Great Place
Le Culture Audit© est un dossier complété par
To Work®Robert Levering et Milton Moskowitz, qu’ont
l’entreprise :
pu émerger les principaux thèmes du Trust Index©. Par
15 questions ouvertes lui permettent d’y recenser
exemple, ils observaient déjà que de nombreux salariés
l’ensemble de ses pratiques managériales, classées par
soulignaient fréquemment : « nous sommes tous
leviers (accueillir, communiquer, remercier…).
solidaires », question que nous mobilisons dans notre
Le Culture Audit© est évalué par une équipe dédiée
questionnaire Trust Index© : « Dans cette entreprise,
chez Great Place To Work® grâce à une grille de
nous sommes tous solidaires ». Les questions ainsi que
notation précise et internationale.
l’échelle à 5 niveaux (dite de Likert) ont été établies par
Une note est attribuée à chaque question sur 5
la chercheuse Amy Lyman.
critères : variété, originalité, inclusivité, générosité et
intégration des pratiques.
A ce jour, le Trust Index© a été utilisé dans le cadre d’une
quarantaine de travaux scientifiques dont plusieurs ont
été publiés dans des revues au plus niveau scientifique
Qui peut être certifié ? mondial.Le Culture Audit©, lui, a vu le jour dans l’idée
de rompre avec la démarche purement quantitative
Seules les entreprises répondant aux critères suivants adoptée par beaucoup d’instituts ou cabinets de
peuvent obtenir la certification Great Place To Work® : conseil. Il s’inspire notamment de la méthode des cas
Un taux minimum de réponses positives au Trust (Yin, 1989) particulièrement adaptée pour appréhender
Index©), qui compte pour 2/3 de la note : la culture d’une organisation à partir des éléments de
- 70% pour les entreprises de moins de 500 salariés preuve fournis (bilan social, témoignages de salariés,
- 66% pour les entreprises de plus de 500 salariés rapports internes, etc.). La méthodologie d’évaluation
10/20 au minimum au Culture Audit©, qui compte « VOAHI » (variété, originalité, ‘all-inclusive’, ‘human
pour 1/3 de la note touch’, intégration), sur laquelle est fondée notre
grille de notation , est issue d’une collaboration entre
La certification est valable 1 an. Parmi les entreprises Robert Levering, l’économiste Yulia Savitskaya et
certifiées, seules celles ayant obtenu les meilleurs l’anthropologue-sociologue Chuck Kapelke et s’inspire
résultats figurent au Palmarès Best Workplaces, dévoilé notamment des travaux de Akerlof et Yellen avec le
une fois par an. postulat qu’un don est récompensé par un niveau de
performance du salarié supérieur à la normale (contre-
En 2018, 304 entreprises ont réalisé un audit et 158 ont don).
obtenu la certification. Parmi elles, 97 se distinguentGreat Place To Work® France 12
Entretien
Qu’est ce qu’une entreprise
où il fait bon travailler ?
Enfin, la convivialité : il est important d’avoir de bonnes
relations avec ses collègues, d’être solidaire et de fêter
DUMOULIN Patrick les réussites. Depuis 11 ans que je suis chez Great Place
To Work®, je peux vous confirmer que dès qu’on arrive
Président de dans une entreprise, on sent tout de suite s’il n’y a pas de
Great Place To Work® France confiance.
Du point de vue de l’entreprise, quels leviers d’action
du management ?
Quelles sont les attentes des salariés dans une Chez Great Place To Work®, nous prenons en compte
entreprise où il fait bon travailler ? bien sûr la vision des salariés – nous venons d’en parler.
Notre modèle repose sur notre mission : construire société Mais nous évaluons aussi les pratiques managériales des
meilleure en aidant les organisations à devenir une great entreprises.
places to work, pour tous. Pour cela, nous nous appuyons
sur 5 valeurs clés. Nous avons identifié 9 leviers d’action : partager, écouter,
communiquer, inspirer, remercier, faire évoluer, porter
La première, c’est la confiance, qui se décline en trois attention, célébrer, recruter & accueillir. Sur ce dernier levier,
valeurs complémentaires : le respect, l’équité, et la il est intéressant de noter qu’on est victimes d’un paradoxe :
crédibilité – c’est-à-dire la transparence, l’accessibilité et les entreprises ont souvent du mal à recruter, pourtant il y
la reconnaissance de la compétence du management. La a beaucoup de gens en-dehors de l’emploi. Une fois que
quatrième valeur est la fierté, qui permet aux collaborateurs les salariés intègrent l’entreprise, il est important de les
de savoir pourquoi ils se lèvent le matin et d’être des accueillir pour qu’ils trouvent leur place et aient envie de
ambassadeurs de leur entreprise. rester.13 Great Place To Work® France
n’y ait pas assez de femmes dans les boards de direction.
Pouvez-vous nous donner des exemples concrets La parentalité et l’organisation du temps de travail sont
d’entreprises qui ont des bonnes pratiques en au cœur de cette problématique. Les entreprises ont
matière de communication ? progressé, mais on peut encore faire beaucoup mieux.
Les exemples sont très divers. Chez Decathlon par exemple,
Sur l’intergénérationnel, il y a également un vrai enjeu.
chaque manager a rendez-vous toutes les semaines
Comment accompagner l’employabilité des salariés ? Les
avec ses collaborateurs pour des points informels, qui
plus jeunes ont des attentes spécifiques : plus d’agilité,
permettent d’identifier ce qui va bien ou moins bien. Chez
moins de hiérarchie, plus de flexibilité… Jack Dorsey, le
Davidson Consulting, qui ont été 4 fois n°1 du Palmarès
fondateur de Twitter, disait en substance : pourquoi serais-
France et Europe, il existe une appli pour remonter aux
je le seul à avoir de bonnes idées ? C’est aussi le cas de
managers ce qui irrite les collaborateurs. Chez Just Eat,
Marc Benioff, le PDG de Salesforce, où l’innovation est
une great place to work certifiée, les managers passent
reine. Par ailleurs, les millenials sont en quête de sens : 60%
une heure hebdomadaire avec chaque membre de leurs
d’entre eux seraient prêts à refuser un job si l’entreprise ne
équipes, en plus d’un rendez-vous tous les 2 mois et des
correspond pas à leurs valeurs.
entretiens annuels d’évaluation. Je suis convaincu que la
communication doit aller dans les deux sens, et qu’il faut
Quant aux seniors, il est important de capitaliser sur leur
capitaliser sur le feedback des collaborateurs.
expérience et leur expertise. Il faut continuer à leur offrir
des évolutions de carrières et ne pas passer à côté de
Depuis 16 ans que Great Place To Work® publie son l’héritage qu’ils laissent – je pense notamment à l’exemple
Palmarès, quelles évolutions avez-vous constatées d’un salarié de Valrhona, great place to work depuis de
par rapport aux attentes des salariés ? nombreuses années, qui travaillait sur la production depuis
Les entreprises sont traversées par des mouvements 42 ans. Et les jeunes sont ravis d’accueillir l’expertise des
sociétaux de fond. Aujourd’hui, l’entreprise n’a plus de plus anciens.
murs, au sens propre comme figuré, car avec Internet
tout se sait. Avec les smartphones, par exemple, il devient Comment le lien entre bien-être au travail et
difficile de déconnecter car la frontière entre le personnel performance économique se traduit-il concrètement
et le professionnel est de plus en plus fine, dans un sens dans les entreprises ?
comme dans l’autre. Personnellement, je considère que
l’important est d’atteindre ses objectifs tout en trouvant un Mon intime conviction est qu’il n’y a pas de performance
équilibre. Chez Volkswagen par exemple, à 19h30, la porte économique sans performance sociale. On le voit avec
ferme et les salariés doivent se déconnecter ! l’exemple de Leroy-Merlin, ou encore de Kiabi, qui est
arrivé à l’excellence opérationnelle parallèlement à la
Une autre attente concerne la flexibilité des modes de transformation culturelle que ses dirigeants ont menée en
travail. Le télétravail ou le flex office, ça demande de la profondeur. « Un salarié heureux fait un client heureux »,
discipline et des entreprises comme Microsoft ou SAS c’est la devise adoptée par beaucoup de nos lauréats, y
Institute ont parfaitement réussi à formaliser des règles compris des entreprises dans des secteurs comme les
très précises. nouvelles technologies telles que Salesforce. Lorsque cette
démarche de bien-être au travail est portée par les dirigeants
L’environnement de travail aussi est aujourd’hui très soigné de l’entreprise, et qu’au sommet on a la volonté de faire une
par les entreprises, on s’y sent presque « comme à la entreprise où il fait bon travailler, ça peut cascader.
maison » car la convivialité des bureaux est maintenant
une attente de toutes et tous. Y a-t-il une différence entre secteurs d’activité, entre
grands groupes et PME ?
Dernier point, les organisations sont de plus en plus
horizontales. On parle de collaboration, de co-construction, Non, la transformation culturelle n’est pas propre à un
de « leadership ». Tout ça a un impact direct sur l’innovation : secteur ou à une taille, c’est la volonté d’un dirigeant.
ne pas mettre les gens dans des cases, c’est aussi identifier Parmi nos lauréats, nous avons à la fois des entreprises
tout le potentiel de chacun pour ne pas passer à côté des familiales installées en région, comme Legallais, une très
talents. belle quincaillerie industrielle à Caen, et des entreprises de
conseil qui vivent au quotidien la guerre des talents.
Y a-t-il des attentes différentes entre hommes et
femmes, entre millenials et salariés plus âgés ? Est-il possible de dupliquer des bonnes pratiques ?
Sur l’aspect inclusif, c’est loin d’être acquis pour toutes Chaque culture est unique, chaque entreprise a ses propres
les entreprises françaises – les Américains sont plus en valeurs, son histoire, son mode de fonctionnement. On peut
avance que nous. La place des femmes en entreprises bien sûr s’inspirer de bonnes pratiques d’autres entreprises.
est un combat porté par Great Place To Work®, sur Mais finalement, la vraie question est : comment embarquer
l’égalité salariale par exemple mais aussi sur le fait qu’il tout le monde, du sommet à la base ? C’est ça la clé.Great Place To Work® France 14
Communiquer, collaborer, reconnaître : 3 axes à
développer pour les managers
Le leadership ne peut être efficace que si toutes les strates de management sont alignées.
Sur la base de ses observations terrains, Great Place To Work® a identifié trois enjeux
prioritaires sur lesquels les leaders ont besoin d’être outillés et inspirés : communiquer,
collaborer, reconnaître.
COMMUNIQUER
Les professionnels de l’entreprise souffrent à la fois d’un manque d’information utile et d’une saturation face à
l’information qui les inonde quotidiennement. Face à ce constat, les entreprises où il fait bon travailler conçoivent
et mettent en œuvre des dispositifs en permanence revus et optimisés de nature à rendre l’information
transparente, explicite et accessible. Détenir l’information ne doit plus être un enjeu de pouvoir mais un moyen
d’associer positivement les collaborateurs aux projets et actions de l’entreprise.
Quel constat ?
Les attentes du management nous sont communiquées clairement. 73% 54%
Je peux poser n’importe quelle question sensée au management,
j’aurai une réponse claire. 77% 53%
Le management est accessible, ouvert au dialogue. 85% 58%
Culture de la transaction Culture du partage
L’information est communiquée Transmettre l’information de manière complète
uniquement en cas de besoin et fréquente via différents circuits de diffusion ;
encourager la transparence ; mobiliser et
accompagner l’encadrement intermédiaire pour
jouer leur rôle de relais de communication.
Comment ?
- En donnant des informations sur toutes les évolutions de l’entreprise et en donnant du sens aux
actions menées
- En communiquant régulièrement sur l’avancée des mutations et les résultats obtenus
- En ayant recours au registre de la communication positive, en mettant l’accent sur les points forts
- En utilisant un réseau relationnel pour favoriser la proximité et l’échanges d’expérience (pour les
managers notamment)
- En accompagnant les managers de proximité dans leur rôle de relais de communication
COLLABORER
L’écoute, c’est à la fois prêter attention à ce que quelqu’un dit pour l’entendre et le comprendre, accepter
d’entendre ce qu’il a à dire, mais aussi tenir compte de ce qu’il dit. Écouter est d’une incroyable complexité.
Nombreuses sont les organisations qui forment leurs managers à l’écoute active. Écouter, c’est aussi être
convaincu que tout collaborateur peut avoir des idées qui contribuent à faire évoluer positivement l’entreprise.
Quand une entreprise regroupe autant de collaborateurs, pourquoi seul le chef aurait-il le monopole des bonnes
idées ? Solliciter les équipes pour recueillir leurs suggestions et en tenir compte dans les prises de décision qui
impactent leur environnement de travail sont des modes opératoires qui ont fait leurs preuves.15 Great Place To Work® France
Quel constat ?
« Le management invite les collaborateurs à donner des idées
et suggestions et s’efforce d’en tenir compte. 82% 48%
Le management nous associe aux décisions ayant un impact sur notre travail
ou notre environnement professionnel. 74% 47%
Culture de la transaction Culture du partage
Solliciter les suggestions des Solliciter les suggestions des collaborateurs pour
collaborateurs lorsque cela paraît leur connaissance, leur expérience et leurs idées
important pour améliorer la dans les décisions de l’entreprise ; donner aux
productivité salariés la possibilité d’influer sur les décisions qui
impactent leur environnement de travail ; mettre en
place une voie de recours neutre pour faire appel
de décisions
Comment ?
- En travaillant une posture d’ouverture pour les managers
- En mettant en place des dispositifs permettant de recueillir les idées et suggestions des salariés
- En apportant un retour aux suggestions formulées
- En encourageant les collaborateurs à faire part de leurs difficultés ou échecs afin d’en tirer des
enseignements pour tous
RECONNAÎTRE
« Pas de reconnaissance », « pas valorisé », « jamais de merci ». Voilà des manques récurrents exprimés par
les collaborateurs. Les entreprises où il fait bon travailler s’efforcent de reconnaître leurs collaborateurs car
c’est un élément clé de la motivation. Il s’agit de remercier, de féliciter aussi les petites victoires de chacun,
quotidiennement, et de ne pas réserver cette reconnaissance aux seuls résultats exceptionnels ou aux fonctions
les plus « en vue » de l’entreprise. C’est aussi créer les conditions pour que le collaborateur ait envie de donner
plus que ce qui est attendu de lui. La contribution positive de chacun mène au succès de tous. Le manager est
une nouvelle fois le pivot du dispositif.
Quel constat ?
Le management apprécie et valorise le travail bien fait et tout effort
supplémentaire. 75% 48%
Dans cette entreprise, le travail est rémunéré à sa juste valeur. 62% 39%
Culture de la transaction Culture du partage
Reconnaître les salariés pour leur Créer et maintenir un « climat valorisant » pour les
loyauté à l’égard de l’entreprise collaborateurs en exprimant une reconnaissance
et/ou à l’occasion de la réalisation sincère et fréquente, pour le bon travail réalisé
d’un travail exceptionnel et/ou les efforts accomplis ; valoriser le travail de
l’équipe et celui de l’individu, et reconnaître ce
dernier dans sa progression et ses efforts
Comment ?
- Via des « programmes » variés de reconnaissance :
Cérémonie de remise de médailles du travail, de départ à la retraite
Désignation de l’employé du mois
Déjeuner avec les dirigeants
Participation à une communication d’entreprise
Semaine de la reconnaissance
- Grâce à un état d’esprit au quotidien…
Valorisation du collaborateur lors d’une réunion
Possibilité pour le collaborateur de présenter lui-même le dossier face à un
auditoire
Formation ou participation à un colloque/congrès/réunionGreat Place To Work® France 16
Best Practices : et si on s’inspirait des lauréats ?
ÉCOUTER : EY France - catégorie plus de 5 000 salariés
« Upward Feedback » : via une application web et mobile, les collabora-
teurs évaluent les associés avec qui ils ont travaillé au moyen de 4 questions.
Chaque question permet d’attribuer une note de 0 à 10 avec un champ de
commentaire libre et facultatif. Depuis 2018, l’outil est ouvert aux managers.
Les retours des collaborateurs sont anonymes.
INSPIRER : NORAUTO France - catégorie plus de 5 000 salariés
« Roadshow Vision » : plus de 75 % des collaborateurs se rassemblent sur
12 dates pour un moment unique de partage avec les membres du CODIR
et quelques intervenants. Un « pur moment Norauto », mêlant le sérieux
du message diffusé à la convivialité et l’esprit de fête. Pour prolonger ces
moments uniques et faire vivre la vision au quotidien dans les équipes
comme auprès des nouveaux embauchés, un kit d’appropriation a été transmis à tous les centres, comprenant no-
tamment une frise sous forme de route sur laquelle les équipes vont pouvoir coller les actions mises en place pour
faire vivre les 4 piliers de notre vision. La démarche est accompagnée par des ambassadeurs.
PARTAGER / RÉMUNÉRER : SALESFORCE France - catégorie 500 à 5 000 salariés
« Partage des bénéfices » : chaque année, Salesforce récompense ses collaborateurs en
leur offrant une participation aux bénéfices, valorisant ainsi leur contribution à la réussite
de l’entreprise. Ils ont également la possibilité d’investir grâce un «PEE» (Plan d’Epargne
d’Entreprise) et à un « PERCO » (Plan d’Epargne pour la Retraite Collective). Les deux ré-
gimes permettent aux employés de se constituer une épargne pour des projets qui leur
tiennent à cœur. Salesforce participe à cet effort grâce à un abondement au montant
versé sur le PERCO qui va jusqu’à 2 300 € par an.
REMERCIER : EXTIA - catégorie 500 à 5 000 salariés
« Animation des Communautés Métier » : un système de gamification permet de
valoriser et de remercier les consultants qui s’investissent dans celles-ci. Deux types de
récompenses valorisent leur implication : l’attribution d’un budget (montant attribué en
fonction de l’implication des membres) pour financer et organiser la vie de la communauté ;
ou bien l’attribution de « Jours Extia » (entre 1 à 3 journées « libres »), pour assister à des
conférences, faire de la veille technologique ou travailler sur des projets transverses.
RECRUTER : UBISOFT- catégorie 500 à 5 000 salariés
« Discovery Days » : des journées dédiées par type de métiers sont consacrées plusieurs
fois par an au recrutement des futurs stagiaires et alternants. Les « Marketing Days » ou
« Finance Days » organisés au siège d’Ubisoft côtoient alors les « Programming Days »
des studios de Paris et de région. Ces journées rassemblent une trentaine d’étudiants/
candidats et proposent des présentations de métiers, des témoignages de collaborateurs,
des cas pratiques et même des escape game pour repérer les bons profils !
PORTER ATTENTION : ADONE CONSEIL - catégorie 50 à 500 salariés
« Parentalité » : le cabinet veille à faciliter la reprise du travail des jeunes pa-
rents en tenant compte de leurs nouvelles contraintes. Il est notamment par-
ticulièrement attentif au fait que la localisation de leur mission implique des
temps de trajets raisonnables.Great Place To Work® France
CÉLÉBRER : MARS France- catégorie 500 à 5 000 salariés
« Ateliers cuisine en famille » : chaque année, et à l’occasion
de la journée mondiale de la cuisine en famille, Mars Food orga-
nise des ateliers cuisine ! Les enfants des Associés (c’est ainsi
que Mars désigne ses collaborateurs) sont reçus dans la cuisine
du Food de Saint Denis de l’Hôtel pour créer avec leurs parents
de délicieuses et créatives recettes.
PARTAGER / CITOYENNETÉ : TALAN - catégorie 500 à 5 000 salariés
« Chantier de reconversion professionnelle » : cette initiative a été propo-
sée par un collaborateur et approuvée par la direction. Le principe ? Aider et
accompagner les personnes en difficulté de recherche d’emploi tout en par-
ticipant aux objectifs de recrutement de Talan, en proposant aux candidats
sélectionnés de suivre une formation interne Talan pour qu’ils deviennent des
consultants Talan. Cette formation est dispensée par les managers pendant 2
semaines et permet aux personnes accompagnées d’entrer sereinement en
mission chez les clients. Beaucoup de ces profils ont rejoint les équipes de Ta-
lan, et les enrichissent d’une vision différente.
FAIRE ÉVOLUER : NOVENCIA GROUP - catégorie 50 à 500 salariés
« Formation » : les collaborateurs sont formés et certifiés
dans l’objectif de devenir eux-mêmes formateurs, en interne
comme en externe. Objectif : leur permettre d’acquérir de
nouvelles connaissances et compétences, de gagner en es-
time de soi et de mutualiser ensuite les savoirs en les trans-
mettant à leurs collègues.
ACCUEILLIR : UTOPIES - catégorie moins de 50 salariés
« Shadow training » : pendant un mois, les nouveaux en-
trants, d’abord à temps plein puis progressivement de
manière plus légère, suivent un pair pour s’acculturer à
Utopies, découvrir les missions, les métiers, les méthodo-
logies, les clients et les modes de vie au sein de l’équipe.
Pantone Rhodamine Red C
COMMUNIQUER : SAGARMATHA - catégorie moinsPantone
Noir 100%
de 50 salariés
Cool Gray 8 C
« SagBoard » ou « Shadow Board » : un organe de dé-
cision élargi rassemble 8 collaborateurs élus pour 1 an (4
dans chacun des bureaux) et 4 managers. Il se réunit deux
fois par an dans sa version complète et 2 fois dans sa ver-
sion par bureau, en raison de la double implantation de
Sagarmatha, à Paris et Lyon. L’objectif est d’échanger sur
les sujets stratégiques et de prendre des décisions collec-
tives pour la vie et l’avenir de l’agence.Great Place To Work® France 18
Insights
Quoi de neuf chez les Français ?
Chaque année, Great Place To Work® réalise une enquête auprès d’un échantillon
représentatif de la population active française. Nous vous livrons ici en exclusivité quelques
enseignements issus des résultats de l’édition 2019 de ce sondage, auquel a participé un
panel de 2 450 répondants.
La qualité de vie au travail au un rôle à jouer pour rendre la société meilleure ».
cœur des enjeux stratégiques Paradoxalement, les pouvoirs publics sont, eux, peu iden-
tifiés sur le sujet. Parmi les répondants n’ayant pas désigné
des organisations le CODIR comme étant en charge de la QVT, seuls 8%
placent la responsabilité de cet enjeu sur les pouvoirs pu-
blics. Par ailleurs, ils ne sont que 35% à estimer que « les
En 2018, 42% des Français estimaient que les entreprises pouvoirs publics prennent suffisamment en main l’enjeu
ne se préoccupaient pas assez du bien-être des salariés. de la qualité de vie au travail ».
En 2019, ils ne sont plus que 32%, soit 10 points de moins.
Et si en 2018 ils étaient 19% à considérer qu’elles mettaient
en place « de réelles actions » pour améliorer la qualité de Ces chiffres reflètent la réalité décrite dans l’édition 2019
vie au travail, ils sont aujourd’hui 25% (+ 6 points). du Trust Barometer réalisé par l’agence Edelman, qui révèle
que 76% des personnes interrogées (11 points de plus qu’en
2019) déclarent que les CEO devraient impulser le change-
Ces écarts entre les réponses de 2018 et celles de 2019 ment (« take the lead on change ») plutôt que d’attendre
sont significatifs. Deux facteurs d’explication émergent : que le gouvernement l’impose. Ce sont d’ailleurs les em-
d’une part, la qualité de vie au travail est un sujet de plus ployeurs qui obtiennent le plus haut niveau de confiance
en plus abordé. D’accessoire, la QVT est devenue un axe (75%), loin devant les ONG (57%), le gouvernement (48%)
de développement stratégique pour les organisations. ou les médias (47%).
Ces dernières se sont réellement et surtout concrètement Bien plus qu’un simple lieu de travail, l’entreprise a endossé
emparées du sujet, et les collaborateurs sont nombreux à un rôle de pilier social qui concentre de nombreuses at-
s’en apercevoir et à signifier une évolution nette de leur tentes.
perception.
Les entreprises rivalisent aujourd’hui d’originalité et de Dirigeants et RH garants de la
constance dans leurs pratiques, qui reflètent la force
de leur engagement pour la qualité de vie au travail. Un qualité de vie au travail
nombre croissant d’entreprises sont d’ailleurs certifiées
chaque année par Great Place To Work®.
Au sein même des organisations, le développement de la
qualité de vie au travail relève, pour 88% des répondants,
Au-delà des enjeux de marque employeur, d’attractivité et
de la responsabilité des dirigeants (plus précisément du
de fidélisation des collaborateurs, qui restent des préoc-
comité de direction).
cupations majeures pour les organisations, leurs actions
Les autres désignent en priorité les RH comme garants de
traduisent de plus en plus une réelle volonté de construire
la QVT (38%), devant les IRP ou les salariés eux-mêmes.
des entreprises où il fait bon travailler pour tous et sur le
Les managers de proximité, eux, arrivent loin derrière (13%).
long terme, dans un objectif de performance globale bien
plus stratégique qu’un engagement superficiel ou ponc-
tuel.
Ces résultats confirment que les sujets liés à la qualité de
vie au travail doivent être portés au plus haut niveau de dé-
L’entreprise comme pilier social cision stratégique. Un travail reste à faire sur le relais de ces
décisions au sein des équipes par les managers de proxi-
mité, mais aussi par les salariés eux-mêmes. En effet, si la
Les organisations, et plus spécifiquement leurs dirigeants, transformation culturelle doit être voulue et être impulsée
sont identifiés comme moteurs sur la qualité de vie au tra- par les dirigeants, il est nécessaire qu’elle embarque aus-
vail, mais aussi sur l’amélioration de la société : 86% des si les collaborateurs en tant que réels acteurs du change-
répondants considèrent ainsi que « les organisations ont ment. Ce constat va dans le sens de la mission portée par19 Great Place To Work® France
Great Place To Work® : la qualité de vie au travail n’est pas en étant impliqués dans les décisions qui les concernent,
la cerise sur le gâteau, c’est bien un enjeu organisationnel sont 5,3 fois plus susceptibles d’évoluer dans un milieu de
de premier ordre avec des impacts directs non seulement travail psychologiquement et émotionnellement sain. Les
sur l’épanouissement des collaborateurs et individus, mais entreprises dans lesquelles les salariés déclarent avoir de
aussi sur la performance RH, commerciale et financière de très bons leaders ont en outre une croissance de 26% su-
l’entreprise. périeure aux autres en moyenne.
Les soft skills au cœur d’un lea-
dership efficace et inclusif
Les soft skills sont désormais incontournables et ont en-
Focus : quelle place pour
clenché une transformation en profondeur du concept de les femmes dans les
leadership. Notre enquête Great Insights 2019 révèle ainsi
que, si les « compétences opérationnelles ou techniques » organisations ?
sont identifiées par les Français comme la première quali-
té pour être un bon leader en entreprise, l’ « empathie » et En 2018, Great Place To Work® publiait une en-
l’ « humilité » arrivent juste après, devant la vision, l’autorité quête sur l’égalité femmes / hommes dans les or-
ou encore l’agilité. ganisations. A la question « L’entreprise est-elle un
environnement propice à la réussite profession-
L’étude « HR Panel » menée par Great Place To Work® au- nelle des femmes ? », 78% des personnes interro-
près de professionnels européens des RH en 20181 confir- gées cette année apportent une réponse positive
mait déjà cette tendance : vision et intelligence émotion- contre 64% l’année dernière. 74% estiment que les
nelle sont les deux qualités de leadership citées comme femmes ont « les mêmes chances que les hommes
les plus importantes pour les années à venir. Et ce n’est d’accéder à des postes de direction », soit 15 points
sans doute pas un hasard si, en comparaison avec l’en- de plus que l’année dernière (59%). 92% accordent
semble des entreprises évaluées, les great places to work la même confiance à une femme qu’à un homme
obtiennent d’excellents résultats sur les questions liées au pour diriger une entreprise (5 points de plus qu’en
savoir-être de leurs managers. On observe par exemple un 2018) et 77% estiment que, dans leur entreprise,
réel écart entre la perception des salariés français et celle femmes et hommes à poste égal perçoivent la
des salariés des entreprises labellisées. 82% d’entre eux même rémunération contre 72% l’année dernière.
jugent leur management accessible, ouvert au dialogue
contre 55% des Français. Mêmes résultats ou presque (82% Quelles conclusions en tirer ? Un tel écart peut
et 54%), sur l’affirmation suivante : « Le management pos- surprendre, et il est difficile d’être catégorique
sède les compétences nécessaires pour gérer l’entreprise sur son interprétation. Mais il est certain que ces
». Par ailleurs, 70% des collaborateurs d’entreprises label- chiffres témoignent d’une année de prise de
lisées estiment que le management tient ses promesses conscience et de médiatisation des comporte-
contre 44% des salariés français. L’écart le plus important ments sexistes – et, plus largement, des inégalités
s’observe cependant sur l’éthique : si 55% des salariés entre femmes et hommes. Les entreprises se sont
français considèrent que le management gère l’entreprise emparées du sujet, et bien qu’il reste du chemin à
de façon honnête et en respectant des règles éthiques, parcourir, elles sont au cœur des enjeux d’inclusion.
le pourcentage atteint 86% du côté des salariés de great Si les pouvoirs publics ont la responsabilité de po-
places to work. ser le cadre institutionnel, c’est avant tout aux entre-
prises qu’il incombe de faire bouger les lignes : en
Qu’est-ce qui fait la différence entre ces entreprises et les comblant les inégalités salariales, en sensibilisant
autres ? Michael Bush, CEO de Great Place To Work®, dis- leurs équipes aux comportements sexistes, mais
tingue plusieurs types de leaders, dont le plus accompli est aussi en construisant et en appliquant des poli-
le « For All Leader ». Son objectif : « maximiser le poten- tiques de parentalité plus équitables, en éradiquant
tiel humain », c’est-à-dire faire ressortir le meilleur de tous la discrimination à l’embauche, en favorisant la for-
les collaborateurs (créativité, savoir-faire, productivité…). mation, les réseaux et le mentorat... Et si les résul-
Lorsque le leadership est associé à des qualités relation- tats de notre enquête témoignent au moins d’une
nelles et humaines, il a un impact direct sur l’expérience chose, c’est que toutes ces actions initiées par les
vécue par les salariés, la productivité, l’agilité, la capacité à organisations commencent à porter leurs fruits.
innover et le désir de rester dans l’entreprise. Selon les re-
cherches menées par Great Place To Work® aux Etats-Unis,
les collaborateurs qui se sentent respectés, par exemple
1
Auprès d’un panel de 96 professionnels des ressources humaines en
FranceGreat Place To Work® France 20
Insights
Qualité de vie au travail, bonheur,
bien-être : comment s’y retrouver ?
La qualité de vie au travail, celle du collaborateur avec sa direction ou son manage-
ment : l’ingrédient le plus important est ici la confiance, qui
un objectif stratégique au se décline autour de l’équité, du respect et de la crédibilité ;
celle du collaborateur avec son travail, qui se traduit par
cœur de la performance des son niveau de fierté ;
organisations celle du collaborateur avec ses collègues, autrement dit
la convivialité.
Confiance, équité, respect, crédibilité du management,
« Qualité de vie : tout ce qui contribue à créer des condi- fierté, convivialité : bien loin des clichés simplistes sur le
tions propres à épanouir davantage l’individu ; ces condi- yoga et le baby-foot, le modèle utilisé par Great Place To
tions elles-mêmes » (Larousse) Work®, qui évolue régulièrement pour coller aux évolutions
sociétales de fond, est fondé sur les travaux de chercheurs
Contrairement à ce à quoi elle peut faire écho dans l’ima- aux Etats-Unis (Dan Ariely – Université de Duke). En France,
ginaire collectif, la qualité de vie au travail (ou « QVT ») ne Thibault Perrin, doctorant et enseignant à l’IAE d’Aix-en-
désigne pas des dispositifs anecdotiques, mais de vraies Provence, mène des recherches sur l’avantage concurren-
démarches de fond, portées au niveau stratégique par les tiel durable des great places to work.
organisations.
Pour ancrer la qualité de vie au travail au cœur de son iden-
Selon l’Anact, la QVT est une « perception » résultant des tité, une organisation doit donc faire un choix proactif : ce-
« conditions dans lesquelles les salariés exercent leur tra- lui de s’engager dans une démarche de « transformation
vail et [de] leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu culturelle » à tous les niveaux, en impliquant les collabo-
de celui-ci ». Par conséquent, elle « désigne et regroupe rateurs pour les rendre acteurs de ce projet collectif. Mais
sous un même intitulé les actions qui permettent de elle doit également, et peut-être avant tout, être impulsée
concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail au plus haut niveau de décision. Pour réellement améliorer
pour les salariés et la performance globale des entreprises, ou consolider la qualité de vie au travail, il n’existe pas de
d’autant plus quand leurs organisations se transforment. recette magique : juste la volonté forte, solide et enracinée
De ce fait, la question du travail fait partie intégrante des de devenir et de rester une « organisation où il fait bon tra-
objectifs stratégiques de l’entreprise et doit être prise en vailler ».
compte dans son fonctionnement quotidien afin, notam-
ment, d’anticiper les conséquences des mutations écono-
miques. » (ANI, juin 2013).
Le bien-être au travail, un
La qualité de vie au travail, contrairement au bonheur ou
au bien-être, n’est donc pas un état personnel : elle est une
phénomène ambigu plus
perception, liée à des conditions extérieures. Et c’est pré-
cisément ce qui fait que, contrairement à ces deux autres
centré sur l’individu que sur le
concepts, elle est du ressort de l’entreprise. collectif
Autre aspect qui distingue la qualité de vie au travail du
bien-être ou bonheur au travail : son impact concret et me-
surable sur la performance économique et financière de « Bien-être : état agréable résultant de la satisfaction des
l’organisation à long terme1. Aujourd’hui, de nombreuses besoins du corps et du calme de l’esprit » (Larousse)
études scientifiques corroborent le constat largement
partagé que performance sociale et performance écono- Vous en avez assez d’entendre qu’installer une salle de
mique sont étroitement liées. sieste ou une table de ping-pong relève de la qualité de vie
au travail ? Nous aussi : car ces initiatives touchent plutôt à
Améliorer la qualité de vie au travail, pour Great Place To leur « bien-être », et peuvent parfois relever de l’appropria-
Work®, c’est travailler sur 3 relations clés : tion ponctuelle d’un effet de mode.
1
Une des études de référence sur le sujet est celle d’Orlitzky, M Contrairement à la qualité de vie au travail, le « bien-être
(2008) ‘Corporate social performance and financial performance: au travail » renvoie aux attentes de l’individu en termes de
a research synthesis’, The Oxford handbook of corporate social santé ou de confort : c’est donc une notion qui dépasse
responsibility, Oxford University Press Inc, UK, pp. 113-134Vous pouvez aussi lire
