IMPACTS DU CLOUD COMPUTING - SUR LA GOUVERNANCE DES SYSTÈMES D'INFORMATION P.06 P.11
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IMPACTS DU
CLOUD COMPUTING
SUR LA GOUVERNANCE
DES SYSTÈMES D’INFORMATION
P.06 P.11 Le magazine de Magellan Consulting
3e trimestre 2014
Interview d’Olivier Mast, Interview de
Orange Christophe Gilanton,
Magellan Consulting
ÉDITO
Quels sont les impacts du Cloud
Computing sur la gouvernance
des Systèmes d’Information ?
LE CLOUD RÉVOLUTIONNE L’IT DES ADMINISTRATIONS, DES GRANDES
ENTREPRISES COMME CELLE DES PME ET DES PARTICULIERS.
NUL NE REMET EN QUESTION LE FAIT QUE LE CLOUD EST UNE LAME DE FOND
ET NON PAS UN EFFET DE MODE SUR LEQUEL IL SUFFIT DE SURFER.
SOMMAIRE Avec un marché prévu à fin 2014 de 5 Mds € sur l’IaaS avec les VM d’abord, et également sur
en France et une progression estimée à plus le stockage qui croit de 30% au sein de nos en-
PAGE 04 de 7 Mds € d’ici 2018, le Cloud remodèle le treprises chaque année, puis sur le PaaS avec
Rappel des concepts clés paysage IT. les SGBD et les serveurs d’applications.
du Cloud Computing Mais au quotidien, le voyez-vous vraiment au Car le Cloud impose une nouvelle façon de
sein de votre SI ? Quelles sont les réelles mo- gérer les services IT, de les intégrer. Il est né-
difications ? cessaire d’accompagner ce changement, de
PAGE 05
Je ne vous parle pas des « Cloud privés » mettre en place la gouvernance adéquate. La
Les enjeux et impacts
qui ne sont qu’une extension des évolutions mise à disposition d’un catalogue de services
d’une mise en œuvre
technologiques en interne, qui ajoute l’orches- de VM standards ou de To utiles ne suffit pas.
d’un projet de Cloud Computing tration à la virtualisation, non le « vrai Cloud Il faut accompagner la migration, découper des
public » représente-t-il une part significative périmètres cohérents à migrer, réaliser l’inté-
PAGES 06 I 07 du SI des grandes entreprises ? gration avec le SI, gérer les clés de chiffrage,
Interview En fait derrière cette croissance insolente se mettre en place le provisionning, etc...
d’Olivier Mast - ORANGE cache de réelles disparités. Le marché est tiré Les grandes ESN en France n’ont pas été assez
par les applications - par le SaaS, qui représente moteur dans ce changement. Un opérateur his-
PAGES 08 I 09 un service presque de bout en bout, simple à torique en France a une carte à jouer, à la fois
La DSI comme partenaire mettre en œuvre, avec 75% du marché, tiré par opérateur Télécoms, opérateur de services Cloud
privilégié de chacun les ténors que sont Google Mail/Apps, Microsoft qui a renouvelé son offre début 2014 et qui s’en-
de ses métiers O365, Salesforce, ServiceNow, Oracle-Taleo, ... toure de partenaires d’intégration. Il s’agit d’Orange.
Mais le IaaS et le PaaS, où en sont-ils ? En Amazon et Microsoft s’inscrivent dans une poli-
pleine désillusion de la hype cycle ? tique de prise de part de marché en entreprise,
PAGE 10
De l’autre côté de l’Atlantique les grandes en- Google n’est pas très loin.
Interview de
Christophe GILANTON treprises, les administrations et même les Alors tenez-vous prêt pour propulser le 3e
banques ont franchi le pas, là où Amazon et Mi- étage de la fusée : après le Cloud privé, puis le
crosoft Azure se confrontent à des Rackspace SaaS, préparez vos équipes pour l’arrivée du
PAGE 11
et autre CenturyLink. Mais en France la mayon- IaaS puis du PaaS, mettez en place la gouver-
Les challenges imposés
naise ne prend pas. nance adéquate.
aux DSI par le Cloud
Problème de sécurité et de conformité me direz-
vous - entre affaire Prism, piratage des comptes
PAGES 12 I 13 Google et autres, l’offre de Cloud souverain Dans cette édition nous vous proposons
Présentation des savoir-faire (Cloudwatt, Numergy) qui a du mal à démarrer. un tour d’horizon du Cloud Computing et de
Magellan Consulting dans Problème de modèle de coûts sinon ? Des l’importance de la mise en place d’une gou-
les Infrastructures Numériques coûts cachés et des infrastructures à amortir vernance adaptée, pour permettre à la DSI
qui ne rendent pas si attractives ces solutions d’aujourd’hui de jouer pleinement son rôle
de Cloud IaaS et PaaS ? d’intégrateur de services Cloud, se reposi-
Non, la vrai difficulté pour une adoption massive, tionner en fournisseur de services à valeur
c’est la complexité de mise en œuvre et d’intégra- ajoutée pour ses directions métiers, pour que
tion de ces services Cloud au SI de l’entreprise. l’entreprise de demain puisse pleinement bé-
Pour faire décoller le deuxième étage de la néficier de la transformation numérique.
fusée, il faut apporter le service d’intégration :
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 2
LES ACTUALITÉS DE MAGELLAN CONSULTING
Dans vos agendas
3 avril
Les associés de Magellan Consulting et d’Antiope ainsi que leurs clients ont assisté à une représentation
de l’Orchestre de Paris dans l’illustre cadre de la salle Pleyel.
Mai
Exakis a reçu le prestigieux prix de “Partenaire français de l’année 2014” de la part de Microsoft.
Retrouvez le communiqué de presse sur leur site : http://www.exakis.com/fr/
31 Mai
Magellan Consulting a invité ses clients à assister à la finale du Top 14 de Rugby au Stade de France.
28 SEPTEMBrE
Magellan Consulting a été très heureux de participer à la course Paris - Versailles pour l’association
l’Etoile de Martin (soutien de la recherche sur les cancers pédiatriques et amélioration du quotidien des
enfants malades). Une dizaine de consultantes et consultants se sont lancés à l’assaut des 16 km, en se
relayant pour porter un enfant malade dans une joëlette.
2 ocToBrE
Fort de son expertise et de ses expériences réussies dans la RH Numérique, Magellan Consulting a
invité ses clients à un petit-déjeuner afin d’échanger sur les retours d’expériences et enjeux de la
dématérialisation et la transformation numérique de la fonction RH. Ce petit-déjeuner a été organisé
conjointement avec Novapost.
ToUTES NoS acTUaliTÉS SUr :
• Notre site Web : www.magellan-consulting.eu
• Notre fil Twitter : www.twitter.com/MagellanCons
rESSoUrcES HUMaiNES :
Pour accompagner leur croissance, Magellan Consulting et Antiope recrutent
30 consultants en 2014.
Toutes nos offres d’emplois sont disponibles sur notre site Internet :
http://recrutement.magellan-consulting.eu
PAGE 3 n 3e TRIMESTRE 2014
Cloud Computing, rappel des concepts clés
CARACTÉRISTIQUES DU CLOUD CLOUD COMMUNAUTAIRE
Ressources informatiques en self-service, mutualisées entre plu- Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à
sieurs entités ou organisations, ouvertes et disponibles sur Internet disposition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-
depuis tous types de devices, facturées à la consommation et facile- jacentes à ce modèle d’architecture sont mutualisées entre diffé-
ment ajustables pour répondre aux variations de la demande. rentes sociétés, le plus souvent membres d’un consortium indus-
triel, économique, ou appartenant à un même secteur d’activités.
SAAS
« Software as a Service » : mise à disposition d’une application en CLOUD HYBRIDE
Cloud Computing, avec virtualisation des couches d’infrastructures, Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud basées sur
de middlewares et d’applications. Le client utilise directement un une infrastructure hybride, une partie étant hébergée sur des in-
service applicatif et paie à l’usage (licence mensuelle par exemple). frastructures dédiées pour l’entreprise (Cloud privé), d’autres sur
des infrastructures mutualisées entre tout ou partie des clients du
PAAS fournisseur de solutions (Cloud public ou Cloud communautaire).
« Platform as a Service » : mise à dis-
position de serveurs applicatifs ou de
serveurs de bases de données (IIS
CLOUD SOUVERAIN
Application Ressources informatiques orches-
dans le monde Microsoft, Oracle, Webs- CONSOMMER
(mail, collaboratif, trées en mode Cloud et présentant cer-
phere dans le monde IBM, LAMP dans le CRM, ERP)
taines caractéristiques, notamment
monde du logiciel libre), avec virtualisa-
liées à la sécurité et à la localisation
tion des couches d’infrastructures et de
SaaS des données hébergées. Ainsi cer-
middlewares. Plateformes
tains opérateurs nationaux en France
INTERFACER
(Cloudwatt, Numergy par exemple)
IAAS (développement,
web, streaming)
proposent des offres de Cloud Souve-
« Infrastructure as a Service » : mise à PaaS rain.
disposition de ressources d’infrastruc-
tures (instances systèmes) avec virtua- Infrastructure
lisation des serveurs proposés. D’autres ASSEMBLER
(serveurs, stockage,
CLOUD BROKER
couches d’infrastructures peuvent être réseaux) Partenaire privilégié et point d’entrée
rendues disponibles, par exemple le laaS unique pour la gestion de la capa-
stockage (Storage-as-a-Service) ou des cité globale des ressources en mode
services de sauvegarde ou d’archivage Cloud souscrites par l’entreprise. Ce
(Backup-as-a-Service). partenaire devra optimiser le recours au Cloud Computing sur des
aspects techniques, financiers, contractuels et organisationnels
CLOUD PRIVÉ notamment.
Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à
disposition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-
jacentes à ce modèle d’architecture sont dédiées à l’entreprise les
INTÉGRATEUR DE CLOUD
Partenaire privilégié de l’entreprise à même de définir et d’opérer les
utilisant. Elles peuvent être installées dans des sites propres à l’en-
interopérabilités entre les différentes technologies de Cloud sous-
treprise (Cloud privé interne), ou dans des sites opérés par un tiers,
crites par l’entreprise.
infogérant par exemple (Cloud privé externe).
CLOUD PUBLIC GOUVERNANCE DES SI
Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à dispo- Moyens mis à disposition par l’entreprise (ressources, comités, cir-
sition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes à cuits de décisions, organisation interne et contractuelle) permettant
ce modèle d’architecture sont mutualisées entre les différents clients d’assurer un fonctionnement optimal de la Direction des Systèmes
de l’entreprise proposant ses services, sans possibilité d’ingérance d’Information, en interne comme avec l’ensemble de ses partenaires
dans le choix des machines hébergeant les données de l’entreprise. et clients.
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 4MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET DE CLOUD COMPUTING
LES ENJEUX ET IMPACTS
Prendre la décision d’aller vers du Cloud Computing est une chose, mener
à bien le projet de transformation et la mise en exploitation du nouveau
modèle d’opérations en est une autre.
En effet, la bascule de systèmes vers un modèle d’hé- COMMENT FAIRE ÉVOLUER CES PROCESSUS
bergement dans le Cloud, qu’il soit en IaaS, PaaS ou Saas,
redistribue en profondeur les rôles et responsabilités
POUR INTÉGRER LES SPÉCIFICITÉS INHÉ-
des acteurs entrant dans la chaîne du système, et pas RENTES AU CLOUD COMPUTING ?
uniquement sur le plan technique.
C’est bien l’ensemble des processus entrant en ligne de QUEL MODÈLE CONTRACTUEL PRIVILÉGIER
mire de la gouvernance des Systèmes d’Information qui POUR PILOTER AU MIEUX SES DIFFÉRENTS
sont potentiellement impactés par la mise en place d’un FOURNISSEURS DE SOLUTIONS DE CLOUD
projet de Cloud Computing : COMPUTING ?
n Gestion de la charge des personnels internes,
QUEL PARTAGE DES RESPONSABILITÉS
n Réalisation des activités projet au sein de la DSI,
ENTRE L’ENSEMBLE DES ACTEURS INTERNES
n Processus de gestion des contrats et des prestations OU EXTERNES DE L’ÉCOSYSTÈME DE LA DSI ?
externes,
n Processus
de gestion de la production (incidents, QUELLE PLACE FAIRE AUX MÉTIERS, PRINCI-
changements, problèmes, ...), PAUX CONSOMMATEURS DES SERVICES DE
n Maintiende la sécurité opérationnelle des systèmes CLOUD COMPUTING?
d’information. Pour tirer pleinement profit des avantages des opti-
misations liées à cette nouvelle façon de penser l’in-
formatique d’entreprise, il apparaît alors nécessaire
d’identifier en amont de la mise en place de tels projets,
le scénario et le modèle de gouvernance qui seront à
même d’assurer :
n une continuité de l’activité et une bascule transpa-
rente vers les nouveaux services,
n une gestion et une flexibilité optimale entre les diffé-
rentes offres,
n une organisation interne efficiente, avec de nouveaux
domaines de compétences,
n un pilotage des fournisseurs de services garantissant
une juste qualité du service rendu aux utilisateurs.
L’objet de ce deuxième numéro d’iMAGine est d’étudier
comment répondre au mieux à ces défis auxquels sont
et seront de plus en plus confrontés les DSI, pour ac-
compagner les métiers vers le Numérique.
PAGE 5 n 3e TRIMESTRE 2014interview OLIVIER MAST
ORANGE
QUELLE EST VOTRE VISION DES ENJEUX MAJEURS DU CLOUD COMPUTING ?
Le Cloud Computing signifie que d’ici 10 à 15 ans, toutes
les applications seront hébergées et gérées en dehors
des entreprises, par des spécialistes.
A cet effet, il impose une nouvelle modélisation de nos Parcours
SI : il nous faut repenser notre façon de concevoir nos
applications, notre façon de les exploiter et de les faire d’Olivier Mast
vivre et évoluer.
En tant qu’exploitant du SI d’Orange, cela signifie que
nous allons devoir couvrir 2 types d’enjeux divergents
dans les années à venir :
n Maintenir un SI Legacy, historique et qui rend
aujourd’hui l’essentiel des services qu’utilise
l’entreprise. Cela signifie maintien des compé-
tences acquises, des processus et d’une partie de
l’organisation adaptée à ce SI.
n Accompagner nos métiers dans la construction et
l’exploitation d’un nouveau modèle de SI, plus ouvert Olivier Mast
vers nos clients finaux et nos partenaires, agile, DIRECTEUR D’EXPLOITATION
sécurisé et simple d’usage. Cela signifie trans- SYSTÈME D’INFORMATION
CHEZ ORANGE
former notre façon de faire pour répondre à des
nouveaux modes de fonctionnement (par exemple,
Olivier Mast a rejoint le groupe Orange en 1991. Il est
savoir travailler en DEVOPS) et donc disposer des
actuellement Directeur de l’exploitation du Système
processus, des compétences et de l’organisation
adaptés à ce nouveau modèle de SI. d’Information au sein de la filiale Orange France.
Ingénieur de formation, il a démarré sa carrière chez
France Télécom à la direction de l’exploitation, puis
Bien entendu, la transformation du modèle des coûts a participé à la création et au développement du SI
promise par le Cloud est un enjeu de taille : réduction
d’Orange mobile, avant de rejoindre la direction de
des investissements, paiement des services à l’usage,
gestion des cycles de vie optimisée (notamment face l’exploitation des services.
à la notion d’application jetable) et in fine, une optimi- Au fil des années, Olivier a développé une forte expertise
sation des dépenses en consommables informatiques des SI du métier des Opérateurs Télécoms.
pour nos métiers. Chez Orange France, il sponsorise plusieurs programmes
d’optimisation du SI, dont celui relatif à la standardisation
En synthèse, l’enjeu du Cloud sera, pour l’exploitant du
SI, de proposer agilité, excellence de service et exper- de la production informatique.
tise tant sur le legacy que sur les applications en deve-
nir, le tout au coût le plus faible possible.
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 6COMMENT LE CLOUD COMPUTING Rappelons que ce que doit nous permettre le Cloud
Computing aujourd’hui, c’est d’adresser indifféremment
IMPACTE-T-IL VOS MÉTIERS ET PLUS tous types d’environnements, quelles que soient leur ca-
GLOBALEMENT L’ENTREPRISE ? pacité, disponibilité, sécurité ou encore agilité. Nous avons
Le Cloud Computing est une opportunité pour les DSI donc pu constater l’écart entre notre modèle et la cible.
car il propose d’entrer en rupture avec un mode de fonc-
tionnement où l’IT imposait aux métiers son rythme de « AU SEIN DU GROUPE, HISTORIQUEMENT,
fonctionnement, ses processus complexes et sa rigueur NOUS AVONS CONSTRUIT PLUSIEURS
parfois rigide. MODÈLES DE CLOUD PRIVÉ »
De fait, le Cloud Computing impacte de plein fouet les
métiers de la DSI car il nous impose de nous industria- De là est née une initiative de standardisation et d’uni-
liser, de standardiser au maximum nos fournitures et formisation de nos solutions, avec pour objectif de les
donc de nous appuyer sur des « usines » informatiques transformer vers un seul et unique Cloud Computing
robustes, fiables et flexibles. (IaaS et PaaS) pour l’ensemble du groupe. Ces travaux
Aujourd’hui, nos clients (métiers) considèrent que les sont colossaux et vont nous prendre du temps car ils
infrastructures sont des commodités qui sont consom- impactent tant les technologies que les processus et
mables à la demande, évolutives, élastiques et haute- les organisations. Mais cette évolution est primordiale
ment disponibles. Et ils ont parfaitement raison : notre car elle conditionne notre avenir en tant qu’opérateur
métier n’est plus de construire des fermes de serveurs mais également en tant que provider de solutions Cloud
sécurisées et load-balancées mais d’accompagner nos pour nos clients.
MOA dans leurs choix tactiques de solutions de déve-
loppement, dans la mise en œuvre agile de patchs cor-
rectifs, dans la sécurisation de leurs applications ; et de SELON VOUS, QUELLE EST LA QUESTION
leur fournir une qualité de service de très haut niveau. QUE DOIVENT SE POSER LES DSI AU
Il nous faudra donc dans les années à venir faire évoluer REGARD DE L’IMPACT DU CLOUD
nos métiers et augmenter l’expertise de nos collaborateurs
sur les métiers de nos clients, pour nous transformer en :
COMPUTING SUR LA GOUVERNANCE DE
• partenaire business en adaptant nos outils et nos
LEUR SI ?
processus, Toute DSI confrontée à ce type d’évolution (ou de ré-
• promoteur et relai vers les usines de fourniture d’infras- volution) doit se poser la question de son SI Legacy
tructures (IaaS) mais aussi vers les solutions SaaS. (existant) : dois-je le transformer et l’emmener vers le
Cloud ou dois-je construire un nouveau SI, s’appuyant
Au sein du groupe, historiquement, nous avons construit
sur l’ancien mais disjoint ?
plusieurs modèles de Cloud Privé. Il y a notamment ce-
Ce nouveau SI pourra alors être construit selon les prin-
lui d’OBS, que nous utilisons en interne au même titre
cipes du Cloud Computing et apporter rapidement les
que nos clients Entreprise, mais d’autres offres ont été
bénéfices des nouveautés du marché et des usages ti-
créées pour répondre à des besoins particuliers (plate-
rés par le Cloud Computing ; pendant que le Legacy sera
formes des services, environnement de développement,
décommissionné petit à petit au profit de ce nouveau
développement rapide...). On retrouve ici le mode de fonc-
modèle de SI.
tionnement « à l’ancienne » d’une DSI où pour un besoin
est créée une solution.
ORANGE
Télécommunications www.orange.fr
Orange, anciennement France Telecom, est une entreprise française de télécommunications. Elle emploie
près de 161 000 salariés, dont 101 000 en France, et sert près de 236 millions de clients dans le monde.
En 2013, Orange a réalisé un chiffre d’affaires de 41 milliards d’euros pour l’ensemble de ses activités et
comptait plus de 415 000 clients de la fibre optique.
PAGE 7 n 3e TRIMESTRE 2014LA DSI COMME PARTENAIRE PRIVILÉGIÉ
DE CHACUN DE SES MÉTIERS
Il semble révolu le temps des infrastructures mutualisables
pour l’ensemble de l’entreprise, l’ensemble des métiers et des
utilisateurs.
D’autant plus avec l’essor des offres de Cloud spécifiques selon 2 - Cloud hybride
les usages, largement plébiscitées par les directions métiers qui
n’hésitent plus à s’affranchir du passage par la case DSI. Offre centrale dans ce catalogue, le Cloud hybride est promis à
une croissance soutenue. Il permet un compromis entre sécu-
En effet, si le recours à ces offres ne rentre souvent pas dans
rité des informations, performance et flexibilité des ressources.
les référentiels d’architecture ou de bonnes pratiques internes,
elles proposent néanmoins des avantages de facilité de mise à Les fournisseurs de Cloud Computing l’ont bien compris et se
disposition, de parfaite adéquation avec les besoins utilisateurs, positionnent comme des facilitateurs dans l’interconnexion
et de coût optimal. entre les systèmes de l’entreprise et leurs propres infrastruc-
tures d’hébergement à la demande (ex. : mise à disposition de
portails d’administration et système de bascule des environne-
1 - Portefeuille d’offres cloud ments machines entre Cloud Privé et Cloud Public « à chaud »,
débordement automatique sur du Cloud public, ...).
La standardisation des couches physiques dites basses a depuis
plusieurs années été identifiée comme un levier majeur d’optimi- Le modèle est séduisant pour l’entreprise : elle garde la maîtrise
sation des coûts. Cette standardisation ouvrait la voie à d’impor- de ses systèmes critiques, en restant conforme aux référentiels
tantes économies d’échelles, et à une simplification des procé- de sécurité internes. Elle offre également aux utilisateurs la pos-
dures d’exploitation, facilitant les modèles de sourcing offshore. sibilité de profiter de puissance évolutive à moindre coût.
Seulement voilà, les besoins des métiers s’accélèrent. La stan- Flexibilité, sécurité, performance économique et opérationnelle :
dardisation n’est plus la panacée, la tentation du recours à des voici quelques-unes des promesses du Cloud hybride.
services sur étagère se fait plus forte afin de profiter de l’évo-
lutivité des solutions, de la garantie de niveaux de services à 3 - Storage-as-a-Service et
faire pâlir tout exploitant, et d’une souplesse à l’utilisation et au
Backup-as-a-Service
dimensionnement des plateformes.
Cette adoption progressive de services Cloud, qu’ils soient IaaS, Un deuxième service en vogue concerne la fourniture de ser-
PaaS, iPaaS, SaaS (ou plus généralement AaaS : Anything as a vices de stockage et sauvegarde à la demande. Finies les pro-
Service) est inéluctable et doit être perçue par la DSI comme une blématiques liées à la maintenance des baies, les compatibilités
véritable opportunité de renforcer son positionnement de parte- des bandes au fil des renouvellements de machines, les impacts
naire auprès des directions métiers. des modifications des politiques de sauvegarde...
Ainsi, proposer un Cloud Privé avec 4 niveaux de service est une Tout ceci peut désormais être consommé, sur un modèle de ser-
chose, cela en est une autre de proposer un réel catalogue de vice, auprès d’un fournisseur global.
services et d’offres autour du Cloud Computing pour satisfaire Il apparaît alors vital pour l’entreprise « consommant » de la sauve-
les besoins métiers et apporter de l’innovation tout en assurant garde et du stockage de mettre en place une gouvernance efficace,
sécurité, efficacité, performance et interopérabilité des solutions. tant opérationnelle que contractuelle, afin de limiter les risques:
n optimisation financière grâce à une revue régulière des poli-
tiques de sauvegarde, archivage et stockage des données,
Les réflexions portent sur : n gestion du chiffrement des données,
n les stratégies de sourcing à privilégier dans le passage vers le Cloud Com-
n gestion des SLA de restauration de bout en bout, tenant
puting : fournisseurs nationaux / internationaux, contrats globaux ou best compte des liens réseaux,
of breed, ...
n mise en place de dispositifs de pénalités en cas de non-res-
n les services pouvant profiter de services type Cloud Computing en tenant pect des engagements de service,
compte des impacts de sécurité, de bande passante, ou des contraintes n bonne définition des conditions de réversibilité.
et spécificités métiers,
n le modèle de Cloud Computing à privilégier selon les types de services Nous parlons ici d’une réelle simplification et d’une optimi-
à fournir : de l’infrastructure à la demande jusqu’au service applicatif de sation des processus et des coûts grâce au recours au Cloud
bout en bout consommé à l’usage. Computing.
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 84 - Cloud verticaux 6 - La DSI : facilitateur stratégique
Plus globalement, le catalogue d’offres autour du Cloud Compu- des services Cloud pour les
ting pourra s’articuler sur un découpage fonctionnel. Il est né- métiers
cessaire que chaque métier voit en la DSI un partenaire à même
de l’accompagner dans sa stratégie de développement et sa Au travers de l’émergence de ces différents modèles nova-
transformation numérique. teurs, nous voyons clairement que la DSI va être perçue comme
Chaque métier a ses contraintes propres, aussi bien en perfor- un facilitateur stratégique pour l’ensemble des métiers de
mance et disponibilité des services, qu’en confidentialité ou tra- l’entreprise. La DSI sera garante d’une partie des performances
çabilité des données et opérations. Pour garantir un bon aligne- économiques et opérationnelles des directions métiers, se
ment des offres proposées par la DSI avec les besoins métier, positionnant comme un acteur principal de la transformation
nous estimons nécessaire d’instaurer un dialogue pour définir numérique de l’entreprise.
ensemble :
Ce recours à davantage de services de Cloud Computing ne se
n leniveau de service attendu et la bonne compréhension du limite pas à un unique choix de fournisseurs technologiques.
besoin En effet, la DSI devra veiller à assurer une bonne gestion des
n les solutions les mieux à même de répondre aux besoins iden- risques autour des contrats :
tifiés, qu’il s’agisse d’offres déjà disponibles en interne à l’en-
n D’unpoint de vue des licences par exemple, l’enjeu majeur de
treprise, ou d’offres proposées par des fournisseurs externes
la DSI sera de garder la visibilité sur l’ensemble des offres et
La DSI devra gagner en agilité pour concilier des offres de ser-
volumes de licences souscrits et consommés. En effet, ces
vice exploitées en « interne » (même si infogérées en offshore)
éléments viendront s’intégrer aux processus plus globaux de
avec le sourcing d’un certain nombre de services directement
gestion des actifs logiciels,
auprès de fournisseurs proposant des services sur étagère, et
la mise à disposition des APIs nécessaires pour la bonne inté- n Du point de vue contractuel, l’émergence de nombreux pure
gration au reste du SI de l’entreprise. players et l’hyper segmentation du marché des offres de Cloud
Computing imposent à la DSI une vigilance sur la pérennité et
5 - Partenaire pour la gestion la viabilité des services souscrits,
centralisée de l’ensemble des n Enfin,d’un point de vue sécurité, la DSI se doit d’être garante
fournisseurs de service Cloud de la sécurité des systèmes et informations de l’entreprise.
Les choix des offres Cloud, parfois attrayants, ne doivent pas
La DSI doit adresser le défi majeur d’une bonne gestion contrac- remettre en cause les référentiels de sécurité.
tuelle envers les fournisseurs auprès de qui elle consommera
ces services. Pour l’accompagner dans la mise en œuvre d’une
politique de sourcing optimale et garantir une vision transverse
Les DSI doivent considérer l’émergence de ces nouveaux
de l’ensemble des offres et contrats Cloud, couplés aux offres
modèles de consommation de l’informatique d’entreprise
internes, elle pourra se faire accompagner par un partenaire de
comme une formidable opportunité. En prenant
type broker. Il sera garant du portefeuille et de l’optimisation de
conscience des enjeux liés à cette transformation, les
la consommation de services Cloud, en fonction des roadmaps
départements informatiques assoient leur position en
des différents métiers ou des besoins ponctuels saisonniers
partenaires des métiers. Dans cette évolution qui est
(ex. : période de consolidation financière, campagne d’évalua-
en marche, les DSI sont en effet les seuls acteurs dans
tion de la performance RH).
l’entreprise à même de garantir cette vision globale et
Ainsi, il sera à même d’ajuster à la demande les niveaux de ser- transverse, génératrice de performance opérationnelle
vices commandés auprès des différents fournisseurs, mais et financière.
également de basculer d’un fournisseur de VM à un autre en hot
swap, de redimensionner à la volée les tailles des bases de don-
nées utilisées pour s’adapter aux évolutions des métiers. Il sera
le véritable chef d’orchestre opérationnel en interface de la DSI.
PAGE 9 n 3e TRIMESTRE 2014interview CHRISTOPHE GILANTON
SENIOR MANAGER CHEZ mAGEllAN
QUELLES ONT ÉTÉ LES PRINCIPALES ÉTAPES pilotage des engagements du fournisseur. Ceci suppose des en-
gagements contractuels très clairs, des SLAs, des droits d’audit.
DES PROJETS D’INTRODUCTION DU CLOUD D’autre part, à moins d’être un client prépondérant, l’entreprise
CHEz VOS CLIENTS ET LEURS IMPACTS SUR n’a plus le contrôle de l’évolution de la solution. Les opportuni-
LA GOUVERNANCE DE LA PRODUCTION ? tés d’adaptation de la solution et d’alignement avec les besoins
métiers deviennent donc beaucoup plus difficiles à assurer. Le
Tout d’abord, il faut relever une ambiguïté sur le terme « Cloud » qui
client doit mettre en place des mécanismes d’arbitrage d’autant
est souvent utilisé pour représenter deux contextes sensiblement
plus forts tout en espérant que la solution standard ne s’éloigne
différents : tout d’abord le cloud interne qui consiste à mettre en
pas trop de ses besoins.
œuvre au sein de sa propre organisation des technologies de type
Ensuite, l’ajout d’un objet facturable dans le Cloud (instance
Cloud afin d’optimiser le management des ressources IT. Ensuite
serveur, utilisateur, option...) se fait parfois très facilement sans
le Cloud externe qui consiste à s’appuyer sur des services ex-
garde-fou et peut vite faire grimper les coûts en l’absence de
ternes, que l’entreprise consomme et paye à l’usage sans prendre
contrôle.
part à leur conception ni à leur maintenance.
Le pilotage de la relation fournisseur devient donc un élément
critique de la gestion du SI, plus encore que dans des opérations
EN QUOI CETTE DIFFÉRENCE EST-ELLE d’outsourcing classique dans lesquelles le client dispose encore
dans les faits d’un certain droit de regard sur la solution mise en
IMPORTANTE EN TERMES DE GOUVER- œuvre par le fournisseur. C’est aussi un élément de coût à ne
NANCE DANS LE CAS DU CLOUD INTERNE ? pas négliger dans le choix de la solution.
Dans un tel cas, la remise en cause est essentiellement interne Enfin, la mise en œuvre du Cloud externe peut être due à des
à la DSI. Vu des clients de cette DSI, les impacts sont essen- initiatives isolées des métiers sans concertation avec les autres
tiellement liés aux délais de mise en œuvre, que l’on espère acteurs du SI. Il y a alors un risque significatif de balkanisation
améliorés moyennant certaines contraintes, et aux modes de du SI et de perte de sa cohérence transverse. Par exemple une
refacturation simplifiés. Par contre vu de l’interne de la DSI, l’im- direction commerciale recrée un référentiel client chez son four-
pact sur les contributeurs et leurs relations est significatif. Des nisseur SaaS de CRM dont les données divergeront à terme du
équipes qui vivaient dans des silos assez hermétiques (les ex- référentiel interne.
perts sécurité achetaient et géraient leurs firewalls, les experts
réseaux leurs switchs, les experts systèmes leurs serveurs...)
sont maintenant obligées de travailler de façon beaucoup plus AU FINAL, QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS
intégrée : les périmètres d’intervention ne sont plus physique- DE SUCCÈS D’UNE BONNE GOUVERNANCE
ment séparés et les limites de responsabilité sont devenues
beaucoup plus floues. Les modes d’organisation et de coordi-
CLOUD ?
nation des ressources sont remis en cause dans les phases de L’entreprise doit inclure le Cloud dans sa stratégie SI de façon à
conception comme dans les phases d’exploitation. permettre à certaines directions de profiter des avantages des
La mutualisation induit aussi deux impacts majeurs : les mises solutions Cloud dans un contexte maîtrisé et sans remettre en
en œuvre des socles d’infrastructure mutualisés nécessitent cause la cohérence d’ensemble.
de véritables modes projets qui ne sont pas toujours dans l’ADN Il faut par ailleurs revoir de façon très précise la définition des
des équipes de production. Enfin, les systèmes de refacturation responsabilités entre les équipes internes et vis-à-vis des four-
sont rendus plus complexes par la part croissante des coûts in- nisseurs de Cloud.
directs dans les coûts totaux et nécessitent des modèles plus Ensuite il faut mettre en place un pilotage rigoureux des four-
sophistiqués. nisseurs de Cloud avec des SLAs très précis renforcés par des
moyens de contrôle de la consommation et de la qualité de ser-
vice délivrée afin de vérifier l’alignement sur les attentes.
ET DANS LE CAS DU CLOUD EXTERNE ? Enfin il faut mener une identification exhaustive des contraintes
Dans le cas externe, ces deux sujets sont à la charge des fournis- réglementaires et de confidentialité des données pour tout sys-
seurs. Par contre la forte délégation du contrôle opérationnel des tème candidat au Cloud externe. La formalisation des engage-
systèmes entraîne d’autres enjeux. ments des fournisseurs sur ces sujets est encore en construc-
Tout d’abord, d’un point de vue opérationnel, l’entreprise est tion et aucun standard de marché fiable ne s’est encore dégagé
confrontée à des difficultés pour respecter ses obligations en sur ce point.
termes de conformité réglementaire, de maîtrise et de sécurité
des données et de gestion de la qualité de service. Sur tous ces
points elle doit adapter ses procédures internes et assurer un vrai
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 10Les challenges
imposés aux DSI par le Cloud
Complexité
de l’écosystème
Une conséquence importante liée à l’introduction du Cloud dans
le SI de l’entreprise est qu’il augmente la complexité de l’éco-
système SI. C’est un nouveau mode de fourniture des SI qui ne
vient pas complètement en remplacer un autre, mais qui vient
s’ajouter aux existants car aucune entreprise ne mettra l’inté-
gralité de ses systèmes dans le cloud à moyen terme. Il faudra
donc continuer à gérer des modes de delivery « à l’ancienne »
à l’aide de ressources internes ou via des prestations d’outsour-
cing classiques. Il faut maintenant ajouter un nouveau mode qui
apporte ses propres caractéristiques et contraintes et qui rend
encore plus complexe le métier du DSI.
Divergence SI Porosité entre fonctions
L’introduction du Cloud, si elle se fait de façon incontrôlée, peut et porosité entre SI interne
réduire à néant les efforts d’urbanisation mis en œuvre pour ra- et externe
tionaliser le SI. C’est notamment le cas lorsqu’il est mis en œuvre
Les modes de delivery, les options de Make or Buy, les niveaux
par des entités hors DSI, qui l’utilisent pour contourner les rigidités
de mutualisation et les décisionnaires possibles pour le sour-
d’un SI interne devenues inacceptables au regard de ce qui est of-
cing des solutions se multiplient. En conséquence, l’entreprise
fert par le marché et qui entre en concurrence. A court terme et
fait face à une porosité croissante entre des fonctions (adminis-
aux limites du périmètre concerné, les bénéfices sont évidents. A
trateurs système, stockage et réseau...) qui avaient auparavant
plus long terme nous voyons chez certains clients se recréer des
chacune leur pré carré, de même qu’entre des SI internes et
silos qui communiquent mal avec le SI de l’entreprise, voire lui sont
externes qui interagissaient très peu jusqu’à présent. L’identifi-
cachés. La responsabilité de la DSI est en cause lorsqu’elle n’a pas
cation des responsabilités peut devenir extrêmement complexe
d’elle-même intégré le Cloud dans sa stratégie afin de faire bénéfi-
tant à un niveau de gouvernance qu’à des niveaux très opéra-
cier ses clients des nouvelles possibilités, tout en garantissant la
tionnels tels que la gestion des incidents.
conformité des solutions avec les impératifs de l’organisation.
Repositionnement
« LE MANQUE DE CONTRÔLE SUR LES de la fonction SI
DONNÉES MISES DANS UN CLOUD EXTERNE Un paradoxe est qu’au moment où la DSI semble voir ses princi-
FAIT SOUVENT L’OBJET D’INQUIÉTUDES » pales responsabilités migrer vers des acteurs extérieurs (main-
tenance des systèmes par les fournisseurs Cloud) ou d’autres
Conformité réglementaire acteurs de l’entreprise (achats des solutions directement par
Le manque de contrôle sur les données mises dans un Cloud les métiers), les opportunités qui offrent tant de promesses à
externe fait souvent l’objet d’inquiétudes quant à la sécurité l’entreprise amènent en même temps leur lot de risques sur ce
des données. C’est une inquiétude légitime de par la criticité de « système nerveux » qu’est le SI. Elles pourraient rendre inopé-
certaines données. Mais l’absence de contrôle sur le Cloud et no- rante la nécessaire digitalisation de l’entreprise. La DSI est donc
tamment le flou sur les juridictions dont dépendent les systèmes à une croisée des chemins où elle devra définir quel nouveau
peut mettre l’entreprise en porte-à-faux face à ses obligations ré- modèle lui permettra de produire de la valeur ajoutée et de main-
glementaires. A ce titre il sera intéressant de voir les suites de la tenir sa légitimité. Pour ce faire elle ne pourra plus s’asseoir sur
récente décision d’un juge new-yorkais d’obliger Microsoft à four- des compétences techniques qu’elle est seule à maîtriser. Elle de-
nir au gouvernement US l’accès aux données d’un client dont les vra mettre en valeur sa vision technique et fonctionnelle trans-
données étaient hébergées sous des juridictions autres comme verse à l’organisation pour se positionner toujours plus près
la Communauté Européenne. des métiers et de la direction dans un rôle d’intégrateur/broker
de services et de conseil dont les modalités restent à définir.
PAGE 11 n 3e TRIMESTRE 2014voS ProJETS
D’iNFraSTrUcTUrE avec
« Intégrer les tendances du marché des infrastructures émergentes dans votre
entreprise et adapter votre organisation pour un meilleur support métier »
UNE viSioN DE la TraNSForMaTioN Si...
l’ÉvolUTioN DES TEcHNoloGiES TRANSFORME NOS ENTREPRISES
ET rÉvolUTioNNE LE BUSINESS MODEL DES DSI
UN aliGNEMENT PERMANENT DU SI AVEC LES MÉTIERS POUR
accoMPaGNEr ET FaciliTEr CETTE TRANSFORMATION
…QUi aPPorTE DE la valEUr À voS MÉTiErS
PErForMaNcE FlEXiBiliTÉ
EFFicaciTÉ
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3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 12coNcEPTS clÉS ET TENDaNcES
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sujets d’Organisation de la production, des Datacenters, du Cloud,
du Poste de travail, du BYOD et du Software Asset Management.
Définition des stratégies de sourcing adaptées à chaque
entreprise (Make or Buy, Interne / Externe)
Rationalisation des relations DSI-métiers grâce à la construction
et l’implémentation d’un modèle de coûts pertinent.
Opportunité de réduire les coûts d’infrastructure et de se
positionner comme intégrateur et fournisseur de services
vis-à-vis des métiers.
Prédominance des sujets mobilité des personnes et ATAWAD.
L’accès sécurisé multicanal au SI devient incontournable.
*Any Time, Any Where, Any Device
Maintien d’un haut niveau de performance et de fiabilité malgré
la globalisation et les évolutions SI constantes.
Adaptation du modèle de delivery pour l’adapter aux évolutions
de périmètre des acteurs SI
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PAGE 13 n 3e TRIMESTRE 2014Magellan Consulting, votre partenaire
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mériques constituent le socle qui permet aux métiers
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L’intelligence collective est un moteur fondamental de
C’est pourquoi Magellan Consulting investit continuel- Magellan Consulting. Nos consultants se réunissent
lement sur cette practice, dans l’objectif d’apporter de régulièrement afin de partager leurs retours d’expé-
l’innovation et toujours plus de valeur à ses clients, rience, et ainsi enrichir nos offres, proposer de nou-
tout en ayant à cœur de faire aboutir chaque projet. velles idées, innover.
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 14L’intelligence collective est un moteur
fondamental de Magellan Consulting
Nos consultants se réunissent régulièrement afin de partager
leurs retours d’expérience, et ainsi enrichir nos offres, proposer
de nouvelles idées, innover.
Les auteurs de ce numéro
Stephan Durey Christophe Gilanton Pierre Jacob
Stephan DUREY, senior manager, est Christophe GILANTON, senior manager, Pierre JACOB est manager chez Magel-
co-responsable de la practice Infrastruc- accompagne les clients de Magellan lan Consulting. Il a accompagné des
tures Numériques chez Magellan Consul- Consulting dans leur transformation sur grands comptes dans la définition et la
ting. Il accompagne les DSI des clients de des volets d’infrastructure ou de straté- mise en œuvre de leur stratégie Cloud
Magellan dans leur transformation nu- gie industrielle notamment autour des Computing et plus globalement dans
mérique et dans la définition de leur stra- impact du digital et des adaptations les transformations de leurs infrastruc-
tégie de positionnement dans un marché nécessaires des modèles de delivery. tures numériques.
en pleine révolution digitale.
stephan.durey@magellan- christophe.gilanton@magellan- pierre.jacob@magellan-
consulting.eu consulting.eu consulting.eu
+33 6 16 41 60 90 +33 6 63 08 10 11 twitter.com/pierre_jacob
+33 6 79 30 00 28
Notre différence
Les trois Associés fondateurs de Magellan Consulting, Claude Aulagnon, Michel Hatiez et Didier Zeitoun, n’en étaient
pas à leur première aventure entrepreneuriale lorsqu’ils ont fondé Magellan Consulting en 2008.
LEUR IDÉE : lancer un Cabinet de Conseil en Organisation novateur dont la différenciation est issue de la double
compétence processus métiers des clients et maîtrise des technologies de l’information.
Notre mission est de créer davantage de valeur pour nos clients en tirant parti des technologies de l’information et
de l’innovation, appliquée aux métiers et aux processus des entreprises.
Aujourd’hui, Magellan Consulting peut compter sur un peu plus d’une centaine de consultants expérimentés
regroupant des compétences sectorielles et transverses cohérentes avec son positionnement.
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