Inspirations pour la gestion - d'entreprises familiales, de sociétés de taille moyenne et de PME
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Inspirations pour la gestion d’entreprises familiales, de sociétés de taille moyenne et de PME Pistes de réflexion pour dirigeants et personnes concernées – l’essentiel en bref. www.pwc.ch/sme-consulting
Avant-propos
Toute communication qui se veut convaincante
doit être simple. Réduire un fait à l’essence d’un
message univoque est moins une question de
talent que de travail assidu. La simplicité implique
aussi qu’on se fraye d’abord un chemin à travers
Roland Schegg
les profondeurs de la complexité. Director Consulting
Entreprises familiales et PME
Les articles contenus dans ce document se
limitent volontairement à deux ou trois pages
chacun. Ils ont été rédigés au cours des
dernières années et sont parus dans différents
médias. Nous les utilisons encore régulièrement
pour transmettre à nos clients de manière simple
notre mode de pensée sur un sujet de gestion
Benjamin Gietzendanner
d’entreprise. Le feed-back que nous avons reçu Senior Manager Consulting
nous a persuadés de les réunir dans le présent Entreprises familiales et PME
document. Nous vous souhaitons donc une
lecture agréable et beaucoup d’inspiration.
2 | Inspirations pour la gestion | PwC
Table des matières
Un avenir numérique intelligent :
fidélisation de la clientèle au lieu d’une absence de service ?........................................ 6
Business plan :
un bon décollage plutôt qu’un atterrissage d’urgence.................................................. 10
L'efficience ne suffit pas :
« Le chef n’est pas
« Rien ne conduit plus facilement à l’échec que la réussite. »...................................... 14
Innovation :
piste de réflexion critiques dans un bref entretien........................................................ 18
celui qui agit, Crise d’entreprise :
l’ignorance est un péché capital ................................................................................... 20
Planification par scénarios :
mais celui qui éveille faire face à l’incertitude avec des options en réserve ? ............................................... 25
Changement de génération :
chez les autres
accomplir de bonnes choses prend du temps ............................................................. 29
Modèle d'affaires innovant :
se différencier au lieu de perdre ?................................................................................. 32
l’envie d’agir. » La croissance : un piège pour les liquidités ? .......................................................... 36
Reporting à la direction :
plutôt à peu près correct que précisément faux ?........................................................ 41
Edgar Pisani Gouvernance d'entreprise des PME :
gare à la vision tubulaire ! ............................................................................................. 45
Transformation :
les PME disposent d’un net avantage compétitif.......................................................... 49
Numérisation :
malédiction nébuleuse ou bénédiction lucrative ?........................................................ 53
Chaîne de valeur :
penser de manière intégrée au-delà des frontières ?.................................................... 57
Strategy Health Check................................................................................................ 62
4 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 5
Un avenir numérique intelligent : fidélisation de la clientèle au lieu d’une absence de service ? De nos jours, l’interconnexion et la communication entre les hommes et l’économie sont pratiquement illimitées. La numérisation suit irrémédiablement son cours. Un changement profond est à l’œuvre qui recèle d’énormes opportunités. Cependant, des désillusions, voire des déceptions se manifestent à différents niveaux. À cela s’ajoute la peur que « Big Brother » recueille un volume apparemment infini de données, car le savoir, c’est le pouvoir. Dans le même temps, on observe aussi de plus en plus de tendances opposées à la numérisation. Devrait-on aborder la numérisation omniprésente de manière plus différenciée qu’auparavant ? 6 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 7
Les personnes restent analogiques malgré la technique extrêmement reconnaissante si une relation de confiance. Ce clients le plus possible à dis- d’analyse ciblées. Cependant, la
À l’ère numérique, la vue et l’ouïe sont les sens les plus sollicités chez une solution peut être trouvée sont précisément ces « soft tance. Le contact direct coûte satisfaction des besoins du client
l’homme moderne. Mais quelle proportion du « numérique » nous rapidement et directement avec skills » qu’il est impossible d’au- cher, semble-t-il. Outre les argu- reste la priorité. Outre les argu-
atteint vraiment ? Par exemple en matière de toucher, de goût ou une personne compétente. Dans tomatiser. En effet, l’interaction ments techniques, des aspects ments techniques, l’objectif est
d’odorat ? ce scénario, qui a envie de se qui a lieu entre les personnes comme le service, la confiance d’influencer la décision d’achat
connecter et de se perdre dans génère de la confiance et de et l’émotion font souvent la dif- grâce à l’empathie. Le rapport
différents menus ? Un centre l’empathie. Si les aspects tech- férence et conduisent à la déci- prix/prestation se limite rarement
d’appels implanté au milieu de niques sont aussi résolus, une sion d’achat. Bien entendu, une à des données techniques. La
nulle part sans compétence en solution sur mesure peut être éla- volonté de paiement correspon- sécurité, la fiabilité, la compé-
matière de solutions n’est pas borée ensemble. « Ensemble » dante de la part du client doit tence, la flexibilité et la recherche
une alternative non plus. est le mot clé à cet égard. En également pouvoir être suscitée. de solutions influencent forte-
effet, un bon service ou des pro- Cette question doit être abordée ment la disposition des clients à
Cela, certaines compagnies duits sur mesure requièrent la de manière durable dans la stra- payer. Qui d’entre nous achète
aériennes l’ont très bien compris. plupart du temps la coopéra- tégie avec une nette différencia- une voiture ou une montre méca-
Elles se sont optimisées sur le tion du client. Si cet échange a tion par rapport à la concurrence. nique uniquement sur la base
Contrôle de type Smart Home Interrupteur de lumière plan numérique, et sont dans le lieu d’égal à égal, un lien avec le de données techniques ? Ou
Possibilités de réglage analogique, rétro même temps accessibles via des client peut s’établir et perdurer. La relation reste au niveau qui souhaite être accueilli à l’hô-
complètes Simple, parfaitement « Shared Service Centers » effi- analogique pour maintenir tel en mode numérique ? Aucun
identifiable au toucher caces. Je peux alors – et c’est Éloigner les clients avec la relation au client robot ne remplace l’accueil cha-
crucial – parler avec une per- la numérisation ? Les modèles d’affaires bien pen- leureux de l’hôtelier. C’est l’être
sonne compétente aussitôt après Certaines solutions numériques sés tirent parti des avantages humain qui fait la différence. La
Considérons un cas pratique. Si « pseudo-numérisation » qui vise avoir sélectionné la langue de donnent l’impression qu’elles de la numérisation à l’aide d’une relation reste donc au niveau
vous devez brièvement allumer la une simple rationalisation des mon choix. Cette personne sont conçues pour tenir les automatisation et de fonctions analogique. Fort heureusement.
lumière pendant la nuit, quel type processus au lieu d’une résolu- m’écoute, me prend au sérieux et
d’interrupteur préférez-vous ? tion des problèmes axée sur les recherche la meilleure solution
clients. On pourrait comparer cela possible à mon problème spéci-
Pseudo-numérisation au à des chaussures disponibles fique. Si l’expérience est une
détriment des clients ? dans une seule pointure, avec réussite, la fidélisation du client et
La numérisation possède des une seule forme à monter. Ceci l’empathie sont garanties. Ainsi,
atouts incontestables pour repré- est inconcevable. La numérisa- même une grande entreprise
senter des processus clairement tion fonctionne bien en revanche soi-disant anonyme peut soudai-
structurés et répétitifs. En outre, lorsqu’elle permet d’éliminer des nement être perçue comme un
les données recueillies offrent processus laborieux ou encore de fournisseur de solutions person-
sans cesse de nouvelles possi- faciliter l’accès aux échanges et nelles par des clients individuels.
bilités d’évaluation et d’analyse. à une communication délibérée. Une situation parfaite.
Les réseaux fournissent par ail- Mais qu’est-ce que cela signifie ?
leurs toujours l’opportunité de Service personnel et
distribuer des processus rapi- Numérisation versus compétence compétence de résolution :
dement, de manière standardi- de résolution humaine les clés de la différenciation
sée et à grande échelle. On peut La machine a toujours des diffi- Un bon service se distingue par
difficilement s’opposer à l’auto- cultés à évaluer un enchaînement le fait qu’en cas de besoin, des
matisation de toute tâche pou- de problèmes et d’exigences les personnes dotées de compé-
vant être nettement délimitée uns par rapport aux autres. tences de résolution sont dispo-
et récurrente, bien au contraire. Comme les options de résolution nibles rapidement. Effectuer un
Mais il est indispensable d’éta- sont souvent concevables à plu- virement ou retirer des espèces –
blir un rapport conscient entre sieurs niveaux et donc interdé- cela fonctionne très bien par voie
les hommes et la technologie. pendantes, la détermination de la numérique. Qui va encore au gui-
Cet aspect est crucial, notam- bonne solution devient vite com- chet de la banque pour ces opé-
ment dans les modèles d’af- plexe. Au quotidien, un train man- rations ? Mais s’il s’agit de pla-
faires porteurs d’avenir. En effet, qué, un embouteillage sur l’auto- cer son patrimoine de manière
de mauvais processus analo- route ou un vol annulé peuvent réfléchie en tenant compte des
giques ne s’améliorent pas si on déclencher une chaîne complexe aspects de risque, rendement,
les numérise. La tentative d’har- d’actions possibles dans votre disponibilité et prévoyance-vieil-
moniser les solutions à divers routine quotidienne personnelle. lesse, un conseil personnalisé
problèmes est particulièrement Par exemple, toute personne blo- sera assurément le bon choix. Le
délicate. En fin de compte, on quée dans un aéroport quelque prestataire a alors l’opportunité
aboutit malheureusement à une part dans le monde sera d’offrir un bon service et d’établir
8 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 9
Business plan :
un bon décollage
plutôt qu’un
atterrissage
d’urgence
Décoller sans suffisamment de carburant à
bord ? Aucun pilote sérieux n’oserait le faire.
On constate pourtant qu’il arrive aux dirigeants
d’entreprises d’acheter des machines, d’établir
de nouveaux sites de production ou d’acquérir
des filiales sans avoir de plan bien ficelé. Leur
appétit d’investissement semble parfois insatiable
et peut même virer à la boulimie. Mais les projets
d’entreprises doivent respecter la règle « Cash is
king », c’est-à-dire être rentables. Avant même
que les liquidités commencent à manquer,
l’existence de la société est déjà fortement
menacée. Un business plan intelligent aide les
dirigeants à se concentrer rigoureusement sur
les facteurs clés et sur l’objectif commun.
Communiquer simplement – pour convaincre ses destina-
et convaincre taires, qu’il s’agisse d’inves-
Développer un nouveau champ tisseurs, de banques ou des
d’activité, concrétiser une idée collaborateurs qui mettent en
prometteuse, trouver un parte- œuvre ces projets au quoti-
naire pour financer une création dien avec des mesures ciblées.
ou une expansion d’entreprise, Un business plan cohérent
planifier la succession ou pla- est donc un excellent instru-
cer l’entreprise dans de nouvelles ment pour les PME, mais aussi
mains : un projet doit être pré- pour les unités opérationnelles
senté clairement et brièvement ou les grandes entreprises.
10 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 11
Développer une stratégie Cela présuppose d’être au clair le contexte. Ils doivent se don- technique. Une procédure dans des mesures concrètes chiffres » excessifs manquent
efficace en trois étapes sur les objectifs de l’entreprise et ner la possibilité de se déta- modulaire en trois étapes a et réalistes. Ceci est indispen- souvent de transparence et de
« Le courage n’est pas un savoir sur la manière de les atteindre. cher du quotidien opérationnel fait ses preuves à cet effet : sable pour que les objectifs lisibilité, et contiennent rare-
mais une décision, pas une opi- On peut alors envisager et réa- et d’observer la situation glo- soient atteints dans les faits. ment des déclarations claires. En
nion mais un acte », souligne liser une mise en œuvre déter- bale avec du recul. Cela permet Gravir le sommet ensemble outre, les calculs détaillés com-
le philosophe français André minée à l’aide de mesures souvent d’avoir des idées inté- L’établissement du business Le modèle financier est inté- plexes comportent un potentiel
Comte-Sponville. Sous l’angle concrètes. À cette fin, les diri- ressantes et de sortir des sen- plan est comparable à l’ascen- gré dans le document princi- d’erreurs élevé. Un bon modèle
des dirigeants, cela signifie sortir geants doivent étudier soigneu- tiers battus. Un business plan sion d’un sommet. Il s’agit rare- pal, si possible en annexe. La financier doit pouvoir être com-
de son bureau, aller de l’avant et sement leur entreprise, les mar- intelligent conjugue simplicité, ment d’une simple randonnée. portée du business plan ne doit pris par des personnes qui ne
porter le flambeau en personne. chés, la concurrence ainsi que transparence et profondeur Il requiert de la préparation, de pas être prioritaire. Le principe sont pas expertes en finance.
l’endurance et de la persévé- qui s’applique ici est : « Moins,
rance. De plus, les membres de c’est plus ». Dans ce sens, les Le dialogue comme
Un bon décollage en trois étapes la cordée doivent bien communi- auteurs doivent systématique- clé du succès
quer entre eux, émettre des juge- ment renoncer aux explications « Le siège social ne vend rien »,
ments intelligents et décider au non pertinentes. Au niveau du disait Jack Welch, PDG de
bon moment. Un business plan contenu, ils doivent partir du pré- General Electric de 1981 à 2001,
bien conçu peut soutenir les diri- sent et du passé afin d’en déga- qui a passé la plupart de son
geants de l’entreprise dans de ger des objectifs clés pour l’ave- temps sur les sites d’exploita-
vastes domaines et de manière nir. Cela nécessite une réflexion tion. Il en va de même pour l’éta-
très efficace. Il permet de résu- globale selon plusieurs scénarios. blissement du business plan : les
3 Modèle financier mer les objectifs et la stratégie de explications pointues et les belles
l’entreprise de manière simple et Faire les comptes avec présentations ne servent à rien si
claire, aux niveaux stratégique, le modèle financier elle ne sont pas discutées assez
opérationnel et financier. Se faire Le financement souhaité est-il tôt avec les bonnes personnes.
accompagner par un guide de adapté à la stratégie ? Quel Ainsi, les dirigeants doivent com-
montagne à cette occasion peut chiffre d’affaires, en termes muniquer le contenu et les objec-
s’avérer profitable : grâce à son d’ordres de clients, doit géné- tifs de leur projet de business
Business Modèle financier intégral
expérience, celui-ci connaît les rer une vente ? Quel est le niveau plan et en convenir avec les per-
plan basé sur le business plan
raccourcis et les passages péril- d’utilisation idéal des ressources sonnes concernées. Avec la
Chiffre d’affaires, coûts, évolution
leux. Il apporte en outre un point (ou des structures de coûts) ? persuasion requise, ils peuvent
2 de la dette, capacité d’amortisse-
ment, dividendes et fonds propres de vue externe ; en tant que spé- Quelle marge de couverture ou mobiliser les autres autour de la
cialiste indépendant, son opi- quels cash flows d’exploitation cause commune et les inciter à
Éléments clés
nion a plus de poids que celle sont nécessaires pour assurer réfléchir et à agir collectivement.
••Compte de résultat prévisionnel
••Bilan prévisionnel des participants impliqués. le paiement effectif des amortis-
••Tableau des flux de tré- sements financiers, des inves- Le business plan précise l’orien-
1 Idée
sorerie prévisionnel Élaborer des mesures concrètes tissements intermédiaires et tation et les modalités de cet
Situation initiale La stratégie fondamentale est des dividendes prévus ? Dans engagement commun. De même,
••Portrait synthétique, personnes Horizon de planification
Cycle d’investissement
ensuite déclinée sur trois à quatre quelle mesure les stocks et les le pilote de notre exemple peut
clés
(p. ex. 8 à 10 ans) pages à partir de l’idée entrepre- créances clients peuvent-ils atteindre une harmonie optimale
••Facteurs externes avec
opportunités et différenciation
neuriale avant d’être intégrée au encore augmenter sans que les avec son équipage : si l’objec-
Capacité financière
Positions stratégiques pour (p. ex. le modèle des business plan. De cette manière, cash flows diminuent ? Peut-on tif est clair, que les instruments
le succès et différenciation dans des scénarios
« cinq forces de Porter » ) elle est discutée et confirmée à supporter d’éventuels revers ? fonctionnent et que l’équipage
Que faisons-nous mieux que nos ••Facteurs internes avec forces plusieurs reprises. Le contenu et Quelles réserves de finance- dispose des aptitudes requises,
concurrents ou différemment d’eux ? et faiblesses (p. ex. illustration la portée du document de plan ment et de fonds propres sont le pilote peut faire avancer l’ap-
Offre de prestations des processus opérationnels) d’entreprise peuvent varier en nécessaires à cette fin ? pareil sur la piste de décollage. Il
Quels sont nos domaines de pres- ••Conclusion sur la situation de fonction du cas et, selon l’expé- a la certitude que les passagers,
tations/produits ? Comment l’entreprise et synthèse (SWOT) rience, d’au moins 10 à 20 pages. Un modèle financier approprié l’équipage et l’avion arriveront
sommes-nous positionnés sur Stratégie et fixation des objectifs Les auteurs doivent veiller à ce répond à de telles questions. Il rapidement, en toute sécurité.
le marché, et avec quelles pres- ••Vision, positions straté- que l’analyse soit effectuée de se compose de trois éléments
tations et quels produits ? giques pour le succès futur manière sérieuse, orientée sur les clés qui se reflètent sur plusieurs
Segmentation de la clientèle ••Positionnement de l’offre/des clients objectifs et suffisamment prag- années : le compte de résultat
Quels sont nos groupes de clients ••Investissements, etc. matique. Gare donc à la paraly- prévisionnel, le bilan prévisionnel
pertinents ? Comment nous posi-
Mesures sie générée par l’analyse. Pour et le tableau des flux de trésore-
tionnons-nous auprès d’eux ?
Stratégiques, opérationnelles et que le business plan puisse être rie prévisionnel. Ceux-ci doivent
Image d’avenir collective financières mis en œuvre au niveau opéra- être présentés de manière aussi
attrayante, objectifs et vision tionnel, la stratégie dérivée de simple et compréhensible que
Plan de mise en œuvre,
risques possibles l’analyse doit être transposée possible. Les « cimetières de
12 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 13L’efficience ne suffit pas : « Rien ne conduit plus facilement à l’échec que la réussite. » Aldous Huxley, écrivain anglais (1894–1963) Croissance fulgurante, leadership du marché, succès sur toute la ligne. Pour quiconque est établi sur le marché, la tentation est grande de se reposer sur ses lauriers. Certains ont déjà été impitoyablement happés, voire balayés par la dynamique des marchés. L’efficience est certes importante pour le développement durable de l’entreprise. Mais l’efficacité est aussi au cœur du succès de demain : Est-ce que je fais ce qu’il faut ? Ai-je reconnu les tendances pertinentes ? L’orientation doit aussi Même des sociétés suisses presque éclipsée à la fin des être appropriée sont tombées dans ce piège années 1990. Elle a repris la voie On en trouve de parfaits L’horlogerie suisse a bien inventé du succès avec Stadler, société exemples dans le secteur de la la technologie du quartz, mais de Peter Spuhler, qui mise sur téléphonie mobile. Il y a quelques ce sont les Japonais qui ont des concepts de matériel rou- années, deux fabricants étaient conquis ce marché pendant les lant modulaires et innovants les leaders incontestés de la télé- années 1970. Ce fleuron de l’in- et une orientation client rigou- phonie et des communications dustrie suisse s’est pratique- reuse. Se reposer sur ces nou- d’affaires mobiles. Puis, un fabri- ment effondré et ne s’en est veaux lauriers ? Heureusement, cant d’ordinateurs et de télévi- remis que dans les années 1980, les entrepreneurs de ces deux seurs a littéralement inondé le entre autres grâce à la créativité secteurs n’y songent même pas. marché avec des smartphones. de Nicolas Hayek. Ce dernier a En un rien de temps, les anciens en effet associé des techniques Le management conduit à leaders ont dû soudain lutter pour et un marketing très innovants l’efficience, mais pas à l’efficacité leur survie. Ils avaient perçu trop avec l’art horloger suisse tra- Être efficient signifie résoudre tard d’importantes tendances ditionnel. Un autre exemple les tâches assignées si possible comme l’Internet mobile et les flagrant est celui de l’indus- dans un rapport coût-utilité écrans tactiles. trie ferroviaire suisse qui s’est optimal. La priorité est d’honorer 14 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 15
les commandes « correctement » beaucoup « travaillé ». Mais se stratégiques et opérationnelles et
dans les délais imposés avec sont-ils souciés une minute du engager une réflexion sur leur
Interaction entre l’efficacité et l’efficience
les ressources disponibles. Si potentiel de succès futur ? propre développement. La
la commande d’un client a été société doit alors être prête à
exécuté, le chiffre d’affaires Efficacité et efficience : une remettre en question des
correspondant peut être interaction permanente approches qui font encore leurs
comptabilisé. Mais que faut-il Dans cette zone de tensions, le preuves actuellement. Il faut sou-
faire, dans un contexte de défi consiste à ne pas se focaliser vent surmonter des obstacles
marché dynamique et de plus uniquement sur les impératifs à psychologiques pour décider, Initier
1 •• Décision de la direction
Ef
en plus complexe, pour recevoir court terme actuels de l’entre- avec soin et réflexion, de la répar-
fic
suffisamment de commandes prise. L’efficience, l’optimisation tition des ressources de l’entre-
ien
•• Communiquer
afin d’atteindre les objectifs et les réussites à court terme se prise entre les activités opération-
ce
•• Institutionnaliser
t
– faire ce qu’il fau
–
de ventes ? La réponse est reflètent souvent dans une forte nelles et stratégiques.
2 Ouvrir des
faire le
M
Manageem
simple : « Faire ce qu’il faut. » pondération de cette gestion perspectives
Leadership
opérationnelle. Il faut cependant Initier un développement continu •• Expertise
s choses c
« Tous les jours, les cadres de centrer la perspective sur les Le changement ou l’évolu- •• Diversité
ma société devraient aller s’as- changements futurs à moyen et tion de l’entreprise peuvent être •• Dynamique
meenntt
de groupe
seoir au parc à 16 heures, laisser long terme. La question qui se déclenchés par des événements
3 En venir à l’essentiel
cité
de côté l’activité opérationnelle pose est la suivante : comment concrets comme l’arrivée sur le
omm
et réfléchir à l’entreprise et aux maintenir ou développer des marché d’un autre concurrent •• Idée centrale
ica
•• Analyse avec
f
marchés pertinents », dit le CEO potentiels de réussite à moyen et ou de nouveaux comportements
e
Ef
conclusion
il
d’une entreprise de quelque 250 long terme ? En affrontant le d’achat des clients. Le défi d’une
fau
•• Mesures, plan de mise en œuvre
collaborateurs. C’est une décla- changement avec une transfor- évolution constante et durable de
t
•• Endurance
ration osée qui touche pourtant mation ciblée en temps opportun. l’entreprise est de rester focalisée
le point sensible de nombreux sur son épanouissement, indé-
managers. La gestion opération- Les entreprises durablement pendamment des déclencheurs
nelle de tâches leur est relative- prospères se distinguent par le qui sont à l’œuvre. Le dévelop-
ment aisée parce qu’ils savent fait qu’elles maintiennent une pement futur doit être défini avec
en général exactement de quelle interaction équilibrée entre l’effi- clairvoyance et ancré au plus
manière procéder. Et le soir, cacité et l’efficience. Elles profond de l’entreprise. En raison
ces « managers » assidus sont peuvent donc évoluer de manière de moyens limités, cela signifie
fiers d’eux : ils ont à nouveau appropriée entre les perspectives souvent une décision délibérée ainsi que le recours aux diri- Business plan : résumer de mise en œuvre, en passant
geants et à leur engagement. les différents aspects par une analyse systématique.
Ensuite, il convient de définir les
Constamment ouvrir implications et champs d’ac- Toujours rester en mouvement
Leadership vs management des perspectives tion principaux de l’entreprise. « Qui ne bouge pas est rapide-
Si l’on veut être paré face aux Ceux-ci déterminent la direc- ment dépassé », a déclaré Lee
imprévus des conditions de mar- tion dans laquelle la société doit Iacocca, haut dirigeant améri-
Le leadership … ché futures, il faut d’abord adop- continuer à se développer. Cela cain. Si vous voulez rester à jour
... éveille la passion pour la cause commune, ter une perspective aussi ouverte requiert une réflexion entrepre- dans l’environnement concur-
le besoin de développement continu et l’envie que possible et rester aux aguets neuriale, une appréciation des rentiel dynamique d’aujourd’hui,
de changement ; insuffle des visions d’avenir des risques et des opportu- opportunités et des risques, mais vous devez continuer d’évo-
communes attrayantes ; conquiert les cœurs nités. Il est alors judicieux de aussi du courage et de la clair- luer. La répétition et la remise
et atteint un potentiel qui dépasse l’ordinaire ! recueillir des vues et estima- voyance. Afin d’implémenter un en question constantes des
tions aussi diverses que pos- domaine de développement et processus de pensée sont un
sible. Une bonne diversité des de préciser quelque peu la pers- moyen éprouvé de le faire – mais
Efficacité
personnes impliquées consti- pective, la rigueur et la méthodo- la forme est en fin de compte
Le management … tue un facteur de succès impor- logie d’un business plan cohé- une question secondaire.
... gère avec des ordres, directives et objec-
tant : elles peuvent représenter rent peuvent s’avérer très utiles.
tifs individuels ; encourage de manière ouverte
ou détournée ; peut, jusqu’à un certain point,
différents domaines fonction- Ce mode de pensée permet de
conduire à un succès rapide ; use parfois de la nels et niveaux hiérarchiques ou partir de l’idée centrale pour
contrainte ou de promesses d’avantages et ne être extérieures à l’entreprise. aller vers des mesures concrètes
concrétise qu’en partie le potentiel de chacun !
Efficience
16 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 17Innovation : prix en termes de rapidité. Ce
qui est particulièrement néfaste
si des intérêts particuliers par-
pistes de réflexion critiques
tiaux priment sur le bien com-
mun. Mais cela s’applique éga-
lement à la gestion d’entreprise.
dans un bref entretien Comment peut-on offrir un
terrain fertile aux innova-
tions ? Est-ce uniquement
du ressort des dirigeants, ou
Interview : Marcel Baumgartner
chaque collaborateur peut-il
apporter une contribution ?
Faut-il innover dans le secteur public ? Si oui, dans quelle mesure ? Quelle
innovation et comment l’appliquer dans les services publics ? L’innovation est- D’après mon observation, Interview avec Roland Schegg
une grande partie de l’innova-
elle plus accessible qu’on ne le penserait ? C’est à ces questions qu’est dédié tion vient de la base, c’est-à- Il serait au contraire plus créa- nouvelles impulsions afin que
le 3è Public Forum de PwC. Dans un entretien, Roland Schegg, Responsable dire des collaborateurs, surtout tif de rechercher ce qui serait notre cadre de vie puisse conser-
dans notre région. Cela paraît éventuellement possible et réa- ver sa qualité et sa diversité.
Consulting Suisse orientale et Liechtenstein chez PwC, déboulonne l’image logique puisqu’ils sont juste- lisable. Cela nous ramène au
dépassée d’une « bureaucratie poussiéreuse » et évoque des évolutions ment proches des processus, concept de la « petite » innova- Et comment PwC peut-elle
des clients ou des citoyens. tion qui est à peine observable, jouer un rôle actif dans le
déterminantes secrètes. Cependant, il est clair que les mais qui compte. Par consé- processus d’innovation ?
dirigeants ont la tâche clé de se quent, la direction doit absolu-
Roland Schegg, le 3è Public orientale. D’après mon observa- un facteur non négligeable montrer ouverts à l’innovation ment jouer un certain rôle dans Il est tout d’abord essentiel
Forum est intitulé « Innovation tion, cela s’applique également qu’on ne retrouve généralement et de la promouvoir constam- le domaine de l’innovation. Mais de reconnaître qu’au bout du
pour façonner l’avenir du sec- au domaine public. On y ren- pas dans le secteur public. ment mais aussi de l’exiger. S’il pour rectifier une image, il faut compte, la direction ne peut
teur public : oxygène ou slo- contre régulièrement des per- existe une culture attrayante et beaucoup de temps et de nom- pas être déléguée à des tiers.
gan futile ? » Comment répon- sonnes très engagées qui foi- Les entreprises peuvent mettre valorisante à cet égard, alors breuses petites étapes. Sans Notre rôle est surtout de déve-
dez-vous à cette question ? sonnent de bonnes idées. en œuvre des innovations en un vaste champ de possibilités compter l’endurance, la focalisa- lopper des idées à partir d’un
quelques minutes. Leurs pro- devrait être ouvert à l’innovation. tion et la prise de conscience. angle externe ou de suggérer
Pour moi, l’innovation est inti- Le concept d’« innovation » cessus décisionnels sont
mement liée à la créativité. Selon n’évoque pas tout de suite le courts. Qu’en est-il du sec- On imagine que les services
mon expérience, il y a sou- secteur public. Est-ce à tort ? teur public ? Est-ce que la publics sont poussiéreux et « Une grande partie de l’innovation
vent beaucoup plus de place « bureaucratie » paralyse ? ne constituent pas un terrain
pour la créativité qu’on ne le Absolument. Soyons francs propice à l’innovation. Cette vient de la base, c’est-à-dire des
pense à première vue. Le « coup à ce sujet : l’économie privée En pratique, je ne suis pas tout à image est-elle dépassée ?
de maître » ne doit pas tou- peut parfois prendre la pous- fait certain qu’on arrive réellement collaborateurs qui sont proches des
jours être au premier plan. sière tout autant que nos ser- à prendre des décisions « en Cette image est générique et
vices publics. Je l’ai constaté quelques minutes » dans le privé, indifférenciée. Certes, il existe processus, des clients ou des citoyens,
même en cas d’urgence. En effet, encore des bureaux de fonction-
dès qu’il existe une incertitude, naires poussiéreux. L’expression surtout dans notre région. »
« L’économie privée peut parfois même les dirigeants d’entreprises selon laquelle « Le technocrate
préfèrent attendre un peu. Ce tue le client » s’applique autant Quels sont les objectifs des pistes de réflexion basées
prendre la poussière tout autant que nos réflexe humain est empreint de dans les sociétés privées que concrets de ce forum ? sur notre vaste expérience.
sagesse, a posteriori, pour autant dans l’administration. Les per-
services publics. Je l’ai constaté dans qu’il n’engendre pas de blocage. sonnes qui n’ont pas confiance Le Public Forum veut lancer En outre, nous jouons souvent
Mais si la disposition à décider en elles recherchent de l’assu- des pistes de réflexion sur des le rôle de modérateur puisque
de nombreux cas d’assainissement. » existe dans l’entreprise, la mise rance dans les directives, les sujets d’actualité sous différents nous conduisons des entretiens
en œuvre peut effectivement règlements et les profondeurs angles qui ne sont pas repré- très confidentiels avec les colla-
Dans les PME et les moyennes dans de nombreux mandats être très rapide. Dans le secteur de la technologie. Aux yeux des sentatifs de l’administration. borateurs. Ils peuvent alors dis-
entreprises, l’innovation naît sou- auxquels j’ai participé. À la dif- public, il en va essentiellement de citoyens ou des clients, cela fait Comme dans les sociétés pri- cuter librement et de manière
vent à travers de nombreuses férence cependant que dans le même, sauf qu’il faut respecter surtout ressortir ce qui est inter- vées, on ne peut plus se conten- créative de différents sujets
petites étapes dont une partie secteur privé, les emplois et l’en- les bases juridiques applicables dit ou impossible. Cette incer- ter de se reposer sur ses lau- sans subir de pression de l’or-
passe complètement inaperçue. semble de l’entreprise sont mal- et le processus de décision poli- titude amplifie fortement les riers. Au contraire, nous devons ganisation dont ils font partie.
Le perfectionnement continuel heureusement rapidement mena- tique. Notre système démocra- coûts et conduit au final à une également donner au modèle
est un grand atout de la Suisse cés. Cette peur est assurément tique en paie effectivement le réglementation croissante. de réussite qu’est la Suisse de
18 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 19Crise d’entreprise :
l’ignorance est un
péché capital
Des facteurs étonnamment similaires ont entre
autres déclenché les catastrophes maritimes du
« Concordia » et du « Titanic » : une ignorance
des situations nautiques et de la capacité de
survie. Pendant la crise elle-même, l’ignorance de
la situation d’urgence effective s’est à nouveau
manifestée, accompagnée de pressions excessives
et d’un manque de communication et d’esprit
d’équipe. Mais n’observe-t-on pas souvent un
schéma très similaire lors des crises touchant les
entreprises ?
Le début de la crise réalisée en matière de coûts de
passe inaperçu développement et d’innovation
Les affaires se portent très bien, améliore le compte de résul-
le chiffre d’affaires progresse et tat actuel. Il ne faut pas non plus
les parts de marché augmen- négliger la pertinence sur le mar-
tent. Et pourtant, bien que le ché : l’innovation doit engen-
modèle d’affaires fonctionne avec drer des ventes rentables dans
succès, il se peut que la crise la « bonne » fenêtre temporelle.
ait déjà commencé. En effet, Mais cette innovation ne se limite
les avantages concurrentiels en aucun cas à la conception
ont de plus en plus un carac- de nouveaux produits ou pres-
tère temporaire dans la dyna- tations de haute valeur techno-
mique de marché actuelle. Si l’on logique. Elle consiste surtout à
ne connaît pas les fondements innover constamment au niveau
de son succès et qu’on ne les de l’ensemble du modèle d’af-
remet pas sans cesse en ques- faires. Outre les produits et les
tion, on risque tout à coup de processus, il s’agit d’impliquer
rater le coche sans s’y attendre. toute la chaîne de valeur et de la
développer. C’est ainsi que plu-
Quand l’innovation pertinente sieurs secteurs se sont complè-
pour le marché ne garantit tement transformés au cours des
plus le succès du lendemain dernières années. Des exemples
La capacité d’innovation consti- illustres sont le commerce des
tue un indicateur précieux. Si elle livres et de la musique, mais
est insuffisante, il existe alors aussi le tourisme et l’hôtelle-
une lacune stratégique dange- rie. De nouvelles plateformes de
reuse. Celle-ci est particulière- vente, de distribution et d’évalua-
ment insidieuse si l’économie tion ont littéralement renversé en
20 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 21les déboursements d’investisse- gagner un temps précieux pour certes, les crises d’entreprises
Aperçu des phases de crise typiques ment ou les amortissements de élaborer l’assainissement de l’en- suivent toujours certains sché-
la dette. En d’autres termes : le treprise. Il est alors urgent de mas. Mais la manière idéale
chiffre d’affaires est insuffisant prendre les mesures nécessaires. de procéder dans chaque cas
Crise d’innovation pour couvrir les coûts de maté- dépend de la situation de départ
riel, de personnel, d’entretien et La clarté, des mesures efficaces et de l’ampleur de la crise.
Crise des ventes d’administration ainsi que les et la rapidité sont obligatoirement
amortissements. Si les amortis- requises à ce stade Dans tous les cas, la clarté et
Crise des bénéfices sements ne sont plus couverts, Avant tout, il faut absolument la définition rapide de mesures
Marge de manœuvre
l’argent vient bientôt à manquer, saisir la situation de départ. aussi concrètes que possible
Crise de trésorerie notamment pour assurer le rem- Si celle-ci est décrite claire- sont toutefois indispensables
Incapacité de boursement des dettes. Pendant ment et complétée par l’es- pour changer de cap efficace-
paiement un certain temps, on peut cou- sence de la stratégie de l’entre- ment. Cela peut tout à fait être
Crise de liquidité Surendettement vrir les besoins en liquidités par prise, cela constitue une base conçu comme une opportunité de
le biais du fonds de roulement : essentielle pour concevoir les renouvellement et de transforma-
Crise bilancielle grâce au déstockage, à l’exten- mesures d’assainissement et tion de l’entreprise, comme l’avait
Faillite
sion du crédit accordé par les discuter avec les créanciers et suggéré John F. Kennedy : « En
fournisseurs ou aux acomptes de les bailleurs de fonds. La suite chinois, le mot crise est formé de
clients. Mais ces effets non récur- de la procédure peut être pré- deux caractères. L’un représente
rents sont la dernière chance de sentée de la manière suivante : le danger, l’autre l’opportunité. »
Temps
Procédure éprouvée en situation de crise
très peu de temps des modèles propres moyens. Il comporte un lorsque la substance « latente »
d’affaires qui avaient été appli- effet exceptionnel particulière- de l’entreprise est épuisée. Détection de la phase de crise Stratégie de redressement Modèle financier
qués pendant des années. Le ment trompeur : en raison de la Idée entrepreneuriale Définition des mesures Simulation de scénarios
vecteur de cette évolution est crise des ventes, les créances Si les fonds propres comptables
l’Internet qui permet aujourd’hui clients et les paiements anticipés, sont ensuite touchés, la société Activités
une « communication d’un indi- par exemple sous forme de tra- présente alors un excédent pas- Diagnostic de stress de la crise Examen des approches existantes Détermination du
vidu vers tous les autres » avec vaux en cours, sont réduits à sif, au sens du Code des obli- ••Liquidité, actifs restants en matière de redressement modèle financier
une transparence élevée. Le sec- cause de la baisse des volumes. gations : une partie des fonds ••Situation du bénéfice, p. ex. : catalogue de mesures, Indique l’évolution de
actifs circulants, etc. planification des liquidités l’endettement, des
teur de l’imprimerie est aussi Les paiements de clients qui en propres est « consommée » par
Facteurs de réussite stratégique et des finances, etc. amortissements, des dividendes
en train de se réinventer, étant résultent entraînent même une les reports de pertes. Si les fonds et des capitaux propres, etc.
confronté à la numérisation augmentation significative de la propres ne suffisent plus à cou- Que faisons-nous différemment Axe incitatif de la mesure
ou mieux que nos concurrents ? Ventes Éléments centraux
et à de nouvelles possibilités liquidité. vrir les pertes, cela constitue
Offre de services ••Comptes clés, nouveaux ••Compte de résultat prévisionnel
de transmission des données. un surendettement. Le conseil clients, marchés ••Bilan prévisionnel
Même les producteurs de voi- La crise des ventes conduit d’administration doit en infor- Dans quels domaines de
performance/produits sommes- ••Clients/revendeurs A/B etc ••Tableau des flux de
tures et de machines ne peuvent progressivement à une mer le juge des faillites, sauf si trésorerie prévisionnel
nous actifs ? Comment nous Achats
plus se contenter d’attendre menace existentielle des créanciers acceptent que positionnons-nous sur le ••Modalités, volume de Horizon de planification
les demandes spécifiques des Si les ventes ralentissent du côté les créances soient placées à un marché avec quels services stockage, etc. Cycle d’investissement
clients et de se différencier par des clients, l’expérience a montré rang inférieur à celui de toutes les et quels produits ? (p. ex. 8–10 ans)
Production
une bonne qualité. Aujourd’hui, qu’une crise des bénéfices s’ins- autres créances de la société. Segmentation clientèle ••Lean production Simulation de scénarios
ils doivent jouer le rôle d’innova- talle bientôt : les capacités de Quels sont nos groupes ••Design to Cost ,etc. financiers le cas échéant
teurs au profit de leurs clients. l’entreprise ne sont plus utilisées L’incapacité de paiement est de clients concernés ? Finances Nouvelle détermination
pleinement et les coûts unitaires souvent la première menace Comment nous positionnons- ••Optimisation des coûts, du business plan
La marge de manœuvre ne augmentent alors rapidement. Bien avant qu’un surendette- nous par rapport à eux ? fonds de roulement Le cas échéant
cesse de s’amenuiser, un cercle En outre, la marge de couver- ment apparaisse au bilan de la Vision attrayante, objectifs, etc. ••KORE, transparence financière, etc.
vicieux alarmant s’enclenche ture qui subsiste ne suffit souvent société, l’incapacité de paiement Plan de mise en œuvre, identifica-
Les crises d’entreprises sur- plus à couvrir complètement les menace souvent la survie de l’en- tion des risques de mise en œuvre
viennent souvent par étapes coûts fixes. Au total, on abou- treprise. Elle est également une
cumulatives. Un processus ayant tit aux premières pertes d’exploi- conséquence de la crise des Objectifs
sa propre dynamique croissante tation. Initialement, ces pertes bénéfices. Cela s’explique par
État de la situation de crise Catalogue de mesures Modèle financier
se développe à la manière d’un sont en général compensées par la crise de trésorerie suivante :
Stratégie de base Structuré de façon cohérente, Avec comptabilité prévisionnelle
cercle vicieux. Plus ce cercle l’utilisation de réserves latentes. pendant une durée prolongée, avec des responsabilités, des
(sur 3 - 5 pages A4) Business plan
vicieux progresse, plus il est diffi- Mais cela n’est plus possible les cash flows d’exploitation ne objectifs de temps, financiers, etc. Le cas échéant
cile de s’en sortir, surtout par ses financent plus complètement
22 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 23Planification par scénarios :
faire face à l’incertitude avec
des options en réserve ?
La demande est-elle en hausse ou en baisse ? Comment réagissons-nous à
un recul des marges ? Comment évoluent les monnaies ? L’entreprise est-elle
parée pour affronter des imprévus ? Dans quelle mesure la direction est-elle
prête à gérer l’incertitude de marchés de plus en plus complexes ? La réflexion
par scénarios offre une approche ciblée et convaincante.
Outil de base des services il est surprenant de constater flows suffiraient-ils pour assu-
de sauvetage et des que les dirigeants d’entreprises rer les amortissements envers
forces d’intervention utilisent peu les scénarios. Par les banques prêteuses par
Pour les pompiers, les services conséquent, ils préparent rare- exemple ? Quel serait le montant
de sauvetage, les forces d’in- ment des listes de contrôle ou de l’éventuel besoin de finan-
tervention, les militaires ou les des plans de procédure structu- cement ? Pour ne pas être pris
pilotes d’avions de ligne, il est rés. Mais les cas d’assainisse- à contre-pied, il vaut la peine
nécessaire à leur survie de ment nous montrent toujours à d’évaluer de manière structu-
se préparer en permanence à quel point une planification par rée la portée des menaces pos-
d’éventuels changements. Ils scénarios aurait été importante. sibles de manière structurée, à
s’entraînent donc sur la base de un stade précoce et sur une base
différents scénarios. Des listes de Quel impact auraient des tur- continue. À l’aide d’une simula-
contrôle et des directives claires bulences des cours de change ou tion financière intégrale, on peut
leur permettent de réagir rapide- une baisse soudaine des marges également identifier les effets
ment et correctement à la situa- sur les résultats et la liquidité ? sur les résultats et faire res-
tion qui se présente. En revanche, Dans quelle mesure les cash sortir aussitôt que possible le
Simulation de l’influence des scénarios sur le chiffre d’affaires
et les ventes - Résultat et situation de liquidité
Évolution du chiffre d’affaires Répercussions sur les résultats
par scénario et la situation de liquidité
Management-Case
CHF Management-Case
CHF
Étendue de
la menace ?
Mesures de
Worst-Case Worst-Case comblement
des écarts
Temps Temps
24 | Inspirations pour la gestion | PwC PwC | Inspirations pour la gestion | 25Vous pouvez aussi lire
