Introduction GRH Catherine Voynnet Fourboul
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Introduction GRH Catherine Voynnet Fourboul
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Répertoire : Gestion des Ressources Humaines
COURS #1
http://voynnetf.fr/wp-
content/uploads/2013/06/casgrandhotel.pdf
https://docs.google.com/forms/d/1H8UbXWOaCxUb2vm
wWZ7UQsMzANKUBzAcVKK-
m2Wxi64/viewform#start=embed
2Bibliographie
Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH – Les Meilleures Pratiques des entreprises
du CAC 40 : Synthèse et fiches pratiques, Editions d’organisation, 2004
Brabet J., Repenser la Gestion des Ressources Humaines, Economica,1993
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational
culture. Reading: Addison-Wesley.
Citeau J.-P., Gestion des ressources humaines - principes généraux et cas pratiques,
Armand Colin, 2000
Martinet A.C., Management stratégique : organisation et politique, Mc Graw Hill, 1984
Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentals of Human
Resource Management, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007
Peretti J.M., Gestion Ressources humaines, ed Vuibert, 2002
Peretti J.M., Ressources humaines, ed Vuibert, 10e édition, 2002
Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH : Politiques,
métiers et outils des ressources humaines, Pearson education, 2007
3Les grandes lignes de
l’introduction
1 - La GRH –
définition et
histoire
2 - La fonction
RH
3 - Situer la
GRH dans les
modes
managériales
4–
Contribution et
choix RH
5 – Stratégie
internationale
41 - LA GRH – DEFINITION ET
HISTOIRE
5Définition
La gestion des ressources
humaines est
au plan académique une
discipline des sciences sociales
consistant à mobiliser des Ressources = Gestion pro-
savoirs utiles aux acteurs pour un bien social active
comprendre et tenter de
résoudre les problèmes liés à la
gestion des personnes dans les
organisations
Orientation Valorise
une pratique qui est née de la stratégique engagement,
gestion du personnel, ainsi que plutôt que esprit de
des relations industrielles, elle recherche de corps, fierté
inclut une dimension solutions d’appartenir à
ponctuelles l’entreprise
stratégique et internationale
ainsi qu’une ouverture
managériale.
6Émergence de la fonction
personnel -
Management
stratégique
FOMBONNE J., Histoire de la fonction des RH
personnel, Dunod, 2001
Âge Managers
adulte
Essor
Œuvres
Fonction sociales
politique
Fonction
autonome
Prémices
1850 1916 1935 1940 1946 1960 1970 1980 8500 à 999
salariés Nombre d'entreprises
3%
1000
2000à salariés
1999 ou
salariés
250 à 499 salariés plus
1% 1%
5%
Caractéristiques
des entreprises
industrielles de 100 à 249 salariés
15%
20 salariés ou 20 à 49 salariés
53%
plus 50 à 99 salariés
22%
source INSEE 2007
3 000 entreprises américaines emploient
environ 550 000 personnes en 2007
20 à 49 50 à 99 100 à 249 250 à 499 500 à 999 1000 à 1999 2000 salariés
Taille des entreprises (en personnes) Total
salariés salariés salariés salariés salariés salariés ou plus
Nombre d'entreprises
9 812 3 961 2 741 978 484 200 118 18 674
Effectif employé
317 779 274 105 422 748 336 076 328 792 277 728 631 791 2 631 169
9Des pratiques RH différenciées selon la culture
Bureaucratie Clan Marché Adhocratie
IZ IA EZ EA
Structure Hiérarchique Groupes Divisions Réseau
informels
Recrutement Planifié Par relations Compétences Potentiel
Rémunération Codifié Variable Variable Flexible
(ancienneté, (loyauté, (poste ind. et (performance
classification) décision du performance) et équipe )
patron)
Evaluation Classement Évaluation du Evaluation de Evaluation du
hiérarchique comportement la potentiel
performance
Formation Parcours Intra Inter Compétences
balisée entreprise – entreprises : approfondies
valeurs - compétences
compétences CT2 - LA FONCTION RH A- La fonction RH contexte et paradoxes B- A quoi sert la fonction ressources humaines ? C- La stratégie R. H. D- Les acteurs de la fonction E- Rôle du DRH selon les acteurs F- Les missions de la gestion des ressources humaines G- Les outils 11
2-a La fonction RH
contexte et paradoxes
A quoi sert la fonction ressources
humaines ?
Besoin
d’implication des
Gérer dans à définir la meilleure adéquation
salariés mais
l’urgence, dans possible entre les emplois de
précarisation
la crise
des situations de l’entreprise et les ressources
travail (personnes) par des programmes,
des outils et des actions.
Les décisions de À mobiliser les potentiels,
l’ordre de développer les talents, fédérer les
l’humain ne sont Changement vs
pas toujours phénomènes aspirations individuelles autour du
faciles à d’inertie fonctionnement et du
accepter par les développement de l’organisation.
salariés
distinction entre fonction RH et
service RH
122-d Les acteurs de la fonction
PERSONNEL RESSOURCES
HUMAINES
Chef du Directeur des
GESTION
personnel Ressources
Humaines
Responsable
MANAGEMENT
grand projet
Supérieur
hiérarchique
Direction
générale
Figure 1 - Les distinctions en GRH
Source : F. Bournois P. Poirson, 1989
14Quatre modèles de « cadres RH »
Le stratège RH (DRH Le «spécialiste siège»
groupe) • prend en charge une
• « tête pensante » problématique spécifique :
• assure l’interface avec la • la gestion des carrières et
direction générale de des mobilités,
l’entreprise • la formation, les
rémunérations, les relations
sociales…
Le « gestionnaire Le «manager du
généraliste d’une personnel» RRH
population » • intervient «sur le terrain»,
• agit à partir du siège • aux niveaux de
• pour rendre des services l’établissement, de l’usine,
diversifiés aux populations de la direction régionale…;
qu’il gère : formation, • il est amené à répondre de
gestion des carrières, façon rapide et concrète
recrutement… aux problématiques
rencontrées.
152-e Rôle du DRH selon les
acteurs
Garantir
Créer de la valeur, l’empowerment
supporter la pour les
stratégie managers
Dirigeants Managers
Représentants des
Salariés
salariés
Assurer
Soutenir équité,
l’écoute, offrir
éthique et
des espaces de
employabilité
négociation,
maintenir le lien
social. 16LA FONCTION RH
DANS L’ENTREPRISE (APEC 2004)
Développer le potentiel
Organiser Administrer
humain
• Audit RH • Paie • Gestion des carrières et des
• Analyse et aménagement • Droit social mobilités
des postes • Gestion administrative • Recrutement
• Refonte de l’organigramme • Obligations sociales • Formation
• Communication interne • Congés • Études RH
• Plan de rémunération
« DRH et stratégie d’entreprise – Perception par les directeurs des ressources humaines de leurs missions et de 18
leur implication dans la stratégie générale de l’entreprise », Apec, 2004.2-g les outils
Outils de pilotage Procédures d'adéquation
système d'information et de analyse de poste,
contrôle : tableau de bord nomenclature des emplois,
social, bilan social audit social techniques de sélection,
évaluation des emplois,
Outils stratégiques système de rémunération,
négociation
gestion prévisionnelle de
l'emploi et des compétences, Outils de documentation,
plan de formation analyses comparatives, revues
Outils informatisés spécialisées (Liaisons
sociales, personnel (ANDRH),
1. Vers une professionnalisation des responsables de
la fonction
2. Vers de nouveau modes d'accès à cette fonction
193 - SITUER LA GRH DANS LES
MODES MANAGERIALES
203-a Évolution du management
TAYLOR Rationnel DRUCKER
FAYOL LAWRENCE &
WEBER Planification LORSCH,
SIMON
Organisation et adaptation
commandement gestionnaires
fermé Management Ouvert
moderne
1960-1990
Motivation
Participation
communication culture
relations humaines mobilisation WEICK
OUCHI
MASLOW
LEWIN
MAYO (Scott 1981)
21
Social3-c Les modes de gouvernements
A.C. Martinet [1984]
Commandement Transaction Animation
Pouvoir Centralisé, coercitif Distribué, négociation Décentralisé
Imposition consensuel
Dynamisation
Structure Centralisée formelle Plutôt décentralisée Par projet
Contrôle Centre de profit
Communication Transmission d’ordres Coordination Communication
Feed-back ouverte multi niveaux,
Communication de transversale
bas en haut
233-d Les 3 modèles (G.R.H.) (Brabet 1993)
Instrumental Arbitrage Gestion des
managérial contradictions
Enjeux et objectifs Efficacité Efficacité Efficacité
économique = eff. économique eff. économique ≠ eff.
Sociale Sociale Sociale
Convergence intérêts Harmonie à Convergences à gérer
construire en permanence
Intervention Changement Changement Ordre et désordre
volontaire, négocié, initiative Expliciter les
programmé managériale finalités
centralement Acteur clé : Acteur clé :
Acteur clé : DRH management historique, l’analyste
expert
Savoirs Behaviorisme, Analyse politique Plusieurs théories
positivisme (socio- éco- histoire
psy…) plusieurs24
méthodes3-f Les facteurs de
contingence
Âge taille
Système Environnement de
Structure marché
technique
Environnement culturel
et relations de pouvoir
Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock
Mintzberg. H. (1994) Structure et dynamique des organisations, Les Éditions 26
d’organisation, Paris4 – CONTRIBUTION ET CHOIX
RH
274-b Les différents choix
Planning Emploi
Informel Formel Interne Externe
Court terme Long terme Voie étroite Voie large
Description des Description des Parcours simple Parcours multiple
postes explicites postes implicites
Simplification des Enrichissement Critère implicite Critère explicite
tâches des tâches
Implication faible Implication forte Intégration limitée Intégration
extensive
Evaluation Formation développement
Critères de Critères de Spontané systématique
comportement résultat
Individuel Groupe Individuel Groupe
Court terme Long terme Court terme Long terme
29Les champions RH
D.Ulrich, Human Ressources Champions,
Harvard Business School Press, 1997
COURT TERME LONG TERME
(visées opérationnelles) (visées stratégiques)
ORIENTATION Management de Management stratégique des
« processus » l’infrastructure de ressources humaines
l’organisation
DRH expert DRH Partenaire stratégique
ORIENTATION Management de la Management de la
« management des contribution des transformation et du
personnes » membres de changement
l’organisation
DRH coach et DRH agent de changement
avocat « le champion
30
des salariés »GRH et stratégie : cohérence
interne et adaptation externe
Organisation et
Prévision RH Recrutement /
Outplacement
Emploi
/compétences Stratégie de
Formation&
Développement l’entreprise
Rémunération
Appréciation de
Carrière et la performance
mobilité
Cohérence Adaptation
interne externe
34Enjeux de la fonction RH
35Baromètre de la
Des enjeux fluctuants avec la fonction
DGRH 2010
crise (2010 – 2012)
GESTION DES ÂGES. RSE
RISQUES ACCÉLÉRATION DES
PSYCHOSOCIAUX. TRANSFORMATIONS
MOBILISER LES
RECRÉER DU SENS
MANAGERS.
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