Jeudi 12 mai 2022 14h GMT (heure Dakar) 15h GMT+1 (heure Casablanca) 16h GMT+2 (heure Paris) 17h GMT+3 (heure Antananarivo) - FinDev Gateway
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Jeudi 12 mai 2022 14h GMT (heure Dakar) 15h GMT+1 (heure Casablanca) 16h GMT+2 (heure Paris) 17h GMT+3 (heure Antananarivo)
RAPPELS TECHNIQUES
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PANÉLISTES
Youssef Mekouar Isabelle Barrès Guy Ratsimbazafy
IFC CGAP PAMF Madagascar
PROGRAMME Anouch 14:00 GMT Introduction et rappels techniques 14:02 GMT Présentation des panélistes 14:05 GMT Youssef Mekouar - IFC 14:20 GMT Isabelle Barrès - CGAP 14:35 GMT Guy Ratsimbazafy – PAMF Madagascar 14:50 GMT Questions & réponses 15:15 GMT Conclusion
CGAP Photo (Temilade Adelaja via
Communication for Development Ltd)
La digitalisation de la microfinance : évaluation et
fondements d’une stratégie
Youssef Mekouar – IFC
La Digitalisation de la Microfinance Présentation Findev Gateway
Les tendances
de la
digitalisation
7
La transition vers une économie numérique s’accélère dans le monde entier
• En Afrique, L’IFC et Google estime que La taille de l’économie numérique en Afrique (toutes régions) en US$ Milliards
l’économie numérique pourrait atteindre Source: IFC & Google e-Conomy Africa(2020)
180 milliards de dollars d’ici 2025, soit 712
5,2% du produit intérieur brut (PIB) du
continent. D'ici 2050, la contribution
potentielle projetée pourrait atteindre
712 milliards de dollars, soit 8,5% du
PIB du continent.
180
• Malgré COVID, ce rythme ne devrait
115
qu'augmenter
2020 2025 2050
Sources: Digital Spillover. 2016. Oxford Economics; e-Conomy Africa report by IFC & Google (2020)
Par ailleurs, la pénétration du Mobile Money connait une dynamique importante en 2021
dans le continent africain
8
En plus, la pandémie du COVID-19 a changé les habitudes des
consommateurs, avec une tendance vers les solutions numériques
Changement net
en habitudes
(en % de
répondants = 719)
Source: McKinsey & Co. 2020. The African insurance market is set for take-off
9
Digitalisation de
la microfinance :
enjeux, bénéfices
et challenges
10Qu’implique la digitalisation des services financiers?
La digitalisation consiste a intégrer la technologie dans nos processus, nos produits et nos
services.
L’utilisation des capacités informatiques, de la connectivité omniprésente, du stockage des
données de masse et des technologies analytiques avancées pour fournir des produits et
services financiers mieux adaptés plus efficacement et plus directement à un plus large éventail
de clients.
Paiements Scoring Crédit Mobile Financement des Efficacité des Banque en
Électroniques Alternatif Banking chaînes Processus Ligne
G2P d'approvisionnement
GAB Prêts par Envois de Fonds Vérification Paiements de Transferts &
Téléphone /Transferts P2P d’identité détail Paiement de
Factures
11Les services financiers numériques (SFN), un levier pour booster
l’inclusion financière
Contraintes pour l’inclusion Apports des SFNs pour
financière l’inclusion financière
Contraintes géographiques Proximité / commodité
Revenus volatils et faibles SFN peuvent être fournis à moindre coût
Demande
(client) Informel / Manque de Tirer parti de la « data » pour mieux connaitre le client /
documentation authentification digitale
Services non financiers digitaux permettant d’améliorer
Faible éducation financière l’éducation financière
Couts opérationnels Reduction des couts opérationnels / Amélioration de la
importants productivité
Niveau d’ innovation limitée Nouveaux partenaires plus agiles et innovants
Ofrre
(IMF) Distribution via réseau Distribution optimisée (omnicanal)
physique
Exposition importante aux Meilleure gestion des risques crédits (via le scoring) et
risques opérationnels)
12Dans leurs parcours de digitalisation ou de transformation digitale, les
IMFs rencontrent en général les défis suivants
Défis externes Défis internes
Des initiatives digitales
Infrastructure / Absence d’une vision dont le fruit tardent a voir
Connectivité limitée digitale claire pour toutes le jour
Réglementation peu
claire / peu favorable les parties prenantes
Manque de coordination /
Manque de collaboration entre les
préparation/sensibilisation Manque de
préparation/sensibilisation des équipes
des clients
collaborateurs
Faible utilisation du Réticence au changement /
commerce électronique Manque d’agilité
Manque de compétences et
ressources adéquates
Faible pénétration du mobile
chez les clients Contraintes technologiques
Par où commencer ?
Pour mener a bien cette transformation, il s’avère nécessaire de définir une stratégie claire de
transformation digitale tenant compte de ces défis, aves la mise en place d’une organisation et d’une
gouvernance dédiée
13De manière simpliste, les SFNs adressent généralement les enjeux
suivants
Couche IMF
Couche Client
2. Moins de
1.Moins de documents
présence
physique
4. Réduire les
délais d'accès
3.Zero Cash aux produits
financiers
14Fondements
d’une stratégie
de transformation
digitale
15L’IMF se doit de définir ses priorités quant à ses attentes de la
digitalisation, en tenant compte de ses capacités/ressources, son
environnement externe et des ambitions stratégiques
Amélioration de Renforcement de la Efficience et Réduction
Croissance
l’expérience client gestion des risques des coûts
• Accès à distance, • Opportunité d’étendre la • Plus de données et • Réduction des coûts de
commodité et sécurité base de clients en incluant d'automatisation pour la production et distribution
• Partage de valeur et de nouvelles zones et celles souscription de crédit, pour • Efficacité des back offices
diminution des frais plus éloignées le suivi de portefeuille et
pour la gestion du • Réduction des coûts de
• Produits et services • Possibilité d’offrir des refinancement (si collecte
produits financiers à de recouvrement
financiers innovants de l’épargne)
nouveaux segments de • Les transactions
• Opportunité de construire marché numériques réduisent les
un historique financier taux d'erreur et les travaux
• Opportunités de ventes
croisées et de partenariats additionnels
16Il n'y a pas de «trajectoire unique»: chaque institution doit déterminer son
propre chemin pour se digitaliser
Filiale digitale Transformation digitale Modèle hybride
• Un modèle par lequel une IF crée
• Un modèle dans lequel une IF
une filiale pour piloter son activité
subit une transformation interne • Un modèle dans lequel une IF
digitale
pour offrir une expérience subit une transformation interne
• Idéal lorsque l'objectif stratégique
utilisateur transparente aux mais investit ou crée également
est d'acquérir de nouveaux
clients. une filiale digitale
marchés / de nouveaux segments
• C’est le mieux adapté lorsque • Idéal lorsque l'objectif stratégique
• Requiert de disposer d’un
l'objectif stratégique est de mieux est de desservir à la fois des
important volume de données et
servir les marchés / segments segments nouveaux et existants
de capacitée de traitement de ces
existants
données
17Piliers fondamentaux de la transformation digitale Il existe de nombreux cadres organisationnels pour la transformation digitale, mais ces composantes sont similaires dans la plupart des entreprises 18
Exemple de démarche
Phase 1 : Diagnostic Phase 2 : Stratégie digitale Phase 3 : Accompagnement à la mise en
œuvre (a titre indicatif)
1.1 Analyse interne 2.1 Développement de la stratégie Opérations et gestion des risques
digitale ► Reconception du parcours client et agent
► Stratégie globale et attente en matière ► Smart scoring
de digitalisation ► Vision et stratégie digitales ► Gestion des risques cyber
► Analyse du Business Model actuel ► Modèle opérationnel pour la
transformation digitale Produits, canaux et partenariats
► Proposition de valeur pour les clients
(produits, canaux, partenariats) ► Projections financières ► Conception de nouveaux produits et canaux digitaux ;
développement de produits agiles
► Technologie ► Pilote et déploiement
► Exploitation des données ► Développement de partenariats
► Opérations et risques
Analyse des données
2.2 Plan d’implémentation ► Cadre et gouvernance des données
► Mise en place de solutions de Business Intelligence ;
► Feuille de route de la transformation Formation et coaching
► Governance et PMO
1.2 Analyse externe Technologie
► Indicateurs clés de performance (KPI)
► Définition des exigences fonctionnelles pour les solutions
► Analyse de marché / Ecosystème et techniques (CRM. Workflow, GED …)
► Livraison agile
partenariats potentiels
► Analyse de la demande Gestion du changement
► Déploiement des plans de gestion du changement
► Coaching, formation et renforcement
Les outils utilisés
Brainstorming, focus groups, entretiens approfondis, ateliers, itération, validation
19Annexes 20
Lorsque nous parlons de " dominer dans le digital", nous parlons
réellement d'offrir une expérience client exceptionnelle, c'est-à-dire …
En Temps réel Personnalisée
Services en temps Une offre de
réel fournissant des produits et de
renseignements en services
temps réel personnalisés et
centrés sur le client
Directe 24/7/365
Processus internes Disponibilité du
entièrement service à tout
automatisés moment
Données 360 °
Omniprésent
Tous les points de
Tous les produits et service ont un accès
services disponibles complet aux données
via tous les canaux en temps réel
21Dans un environnement digital, le changement est une constante
MVP/PMV
Fournir des produits de qualité
1 en quelques semaines et non
en quelques mois
AGILE
Exploiter des méthodologies agiles
Un processus de 2 (par exemple, design thinking, les
développement de sprints de conception) pour stimuler
l'innovation
produit itératif est
important ÉQUIPES INTER-
FONCTIONNELLES
Une équipe où sont représentées
Ce processus de toutes les départements concernées
3
développement de est nécessaire pour assurer une
produit doit également compréhension claire du produit à
l'échelle de l’institution
être numérisé
BASÉ SUR DES DONNÉES
Développer une structure solide de
4 BI qui ne se limite pas au descriptif
mais qui va jusqu'au prédictif.
22Une architecture de technologie digitale doit être ouverte aux tiers, évolutive et constamment améliorée 23
Dans tout projet de transformation à grande échelle, la prise en compte
de la culture interne est la clé du succès
83%
des entreprises
«La culture mange
la stratégie pour le
n'atteignent pas la
performance souhaitée si petit-déjeuner.»
elles négligent la culture
- Peter Drucker
Source: Indice BCG des accélérateurs numériques
24Pourquoi faut-il envisager des partenariats ?
EXTENSION SOLUTIONS ACQUISITIO PRODUITS DÉVELOPPEMENT
DE CANAL TECHNIQUES N CLIENT INNOVANTS D'ÉCOSYSTÈME
Atteindre Flexibilité Servir des Améliorer Offrir aux
plus de pour segments l'expérience clients un
clients à répondre nouveaux / du client et guichet
moindre plus de niche / générer de unique pour
coût rapidement non nouvelles répondre à
aux traditionnels sources de leurs besoins
besoins revenus bancaires et
des clients non bancaires
25Capacités essentielles requises pour chaque composante afin de
réaliser une stratégie de transformation digitale
Expérience client Produits et canaux Partenariats et
Technologie Opérations et Culture
Ecosystèmes
Competences Plateforme
Focus PMV Propriété de
Data Analytics Micro-services Open Banking
niveau C
et IA / API
Analyse des Plateforme API Cloud, Modèles
Omnicanal données ouverte robotique, IA d'engagement
Gestion du
changement
Maturité agile Cloud
Conception UI organisationnel
/ UX .
Équipes inter- Agile et Culture
fonctionnelles DevOps adaptative
Marketing
outillée
26Merci 27
Crédit photo : CGAP Photo (Temilade
Adelaja via Communication for
Development Ltd)
Vers une digitalisation réussie pour les Institutions de
Microfinance
Isabelle Barrès - CGAPAntonio Aragon Renuncio | CGAP Photo Contest Vers une digitalisation réussie pour les Institutions de Microfinance (IMF) Isabelle Barrès 12 mai 2022
CGAP collecte des perspectives pertinentes des Institutions de Microfinance • Études de cas: quels chemins mènent au succès? • Blogs: quels sont les défis liés à la digitalisation? • Pilotes et communauté de pratique: tester et répliquer les succès © CGAP 2022
Une étude sur les expériences des Institutions de Microfinance
avec les initiatives de « transformation digitale »
• Dans quels domaines il y a création de valeur avec la technologie
digitale?
• Avec quelle technologie?
• Comment mesurer la valeur générée?
• Comment gérer le changement?
31La valeur créée est surtout évidente dans trois domaines
• L’automatisation des décisions d’octroi de crédit (FincaScore)
• L’automatisation des processus opérationnels (Bancamía)
• Les réseaux d’agents (Al Kuraimi)
32Résultats observés/ opportunités
Augmentation de 27% de la productivité des agents de Bancamia application mobile
crédit
Reduction de 50% du temps nécessaire au processus Bancamia application mobile
d’octroi de crédit
Augmentation annuelle de 176% de l’utilisation des Bancamia
canaux digitaux par les femmes
Augmentation annuelle de 227% des transactions Bancamia
faites par les femmes
30-50% des renouvellements de prêts simplifiés FINCA Impact Finance score
US$22 million d’épargne mobilisée (par des agents Amret
d’épargne mobiles)
45% des transactions faites à travers des canaux Al Kuraimi Islamique
alternatifs Microfinance Bank
33
© CGAP 2022Les interventions qui génèrent de la valeur représentent
une amélioration progressive des activités
traditionnelles plutôt qu’une « transformation »Les interventions réussies adoptent une technologie
simple et une approche de Produit Minimum Viable
(PMV)Quand la technologie soutient de multiples
fonctions, une approche différente est
nécessaire pour mesurer le retour sur
l’investissementLa gestion du changement dépend de la compétence
des dirigeants et nécessite une formation à tous les
niveaux de l’institutionMesurer le changement du comportement des clients
est clé pour mesurer la valeur générée…
et peu d’institutions le fontSix Principes clés pour une digitalisation réussie
Principe 1: Commencer avec les activités principales de l‘institution
Principe 2: Adopter une approche de Produit Minimum Viable
Principe 3: Mesurer le retour sur l’ investissement en technologie au niveau de
l’institution
Principe 4: Gérer le changement à tous les niveaux de l’institution
Principe 5: Mesurer la valeur créée, autant pour l’institution que pour les clients
Principe 6: Aborder la digitalisation de manière progressive
39Projets actuels de CGAP pour soutenir la digitalisation des
Institutions de Microfinance: Pilotes et Communauté de Pratique
Domaines d’interventions: Participants:
• Mesure de la valeur générée • ACCION MFB (Nigeria)
• Automatisation de la prise de • Crystal (Georgia)
décision pour le renouvellement des • Microfinance for Women (Jordan)
crédits • PAMF (Madagascar)
• Shakti Foundation (Bangladesh)
• Share Microfin Ltd (India)
© CGAP 2022Domaine d’intervention No. 1: Mesure de la valeur générée
• Mettre en place/ connecter à la centrale de
données 3
• Rendu des tableaux de bord et remise finale mois
• Réponse de l’Institution de Microfinance
Connection à la Tableaux de bord créés Livraison finale des
centrale de données dans un format de sprint tableaux de bord
41
© CGAP 2022Domaine d’intervention No. 2: Automatisation pour le
renouvellement des crédits IMF 1
• Mise en place de la
centrale de
IMF 2
données
Données
• Optimisation des
des clients processus
(création du 12
IMF 3
produit dans un mois
environnement de
Recommandations de sandbox)
renouvellement de l’offre
de crédit
IMFI 4 • Pilote du produit
minimum viable
• Évaluation du
pilote, ajustements
et mise à l'échelle
42
© CGAP 2022Communauté de Pratique
Cohorte 1
• Approche validée qui vise à mettre (Pilotes)
en relation les Institutions de
Microfinance (IMF) avec leurs pairs
sur des sujets PRATIQUES liés à la
Cohorte 2 &
digitalisation
“Champions”
• Réplicabilité: incorpore l’approche Réseaux des
et les leçons des pilotes; vise à “Champions”
entendre les expériences d’un
groupe varié d’IMF & Publique
• Partage: vise à générer un contenu
riche, pertinent et pour le
personnel technique et pour
informer le développement de la
stratégie par les preneurs de
décisions 3 niveaux d’influence et d’impact qui s’appuie sur l’assistance
technique et les acteurs avec des amples réseaux d’IMF
43
© CGAP 2022En bref
Cohorte 1 (pilotes):
+/- 30 IMF apprennent les uns
2 Cohortes minimum, et “Champions” des autres, aident à
Participation active pour 6 à 8 mois développer les outils
Chevauchement pendant 2 à 3 mois pour la réplication
Plateforme MS Teams platform: discussions,
demos
Webinaires: discussions modérées Cohorte 2+:
apprennent de la
Sujets: questions stratégiques autour de la création Cohorte 1 et de
de valeur et des prises de décisions liées aux chacune des IMF
données; questions techniques sur la préparation et
la visualisation des données
44
© CGAP 2022© CGAP 2022
Conclusion
45
Afriadi Hikmal | CGAP Photo ContestPoints principaux
• L’industrie de microfinance fait face à des défis important, mais aussi
à de grandes opportunités
• Une digitalisation réussie crée de la valeur mesurable pour
l’Institution de Microfinance pour le client
• Un processus de digitalisation progressif, qui utilise une approche de
Produit Minimum Viable et répond aux changements du
comportement des clients, a plus de chance d’avoir du succès
46
© CGAP 2022Merci Pour en savoir plus:
www.cgap.org
@IsabelleBarres IsabelleBarres www.cgap.org
© CGAP 2022Crédit photo : CGAP Photo (Temilade
Adelaja via Communication for
Development Ltd)
Retour d'expérience de l’IMF PAMF Madagascar sur sa
stratégie de digitalisation
Guy Ratsimbazafy – PAMF MadagascarTRANSFORMATION NUMERIQUE
PARTAGE D’EXPERIENCES
12/05/2022Quelques indicateurs
MADAGASCAR
Nombre d’habitant: 28,5 Millions
Surface : 587.295 km2 +70% de la
population
Paysage financier et technologique active dans le Dépendance de
secteur l’économie à
12 Banques informel l'égard de
15 Institutions de Microfinances l'agriculture/de
l'élevage (22 % du
400 Agences bancaires & 740 Agences et Caisses PIB en 2019)
Microfinances Inflation
4 EMEs moyenne Réseaux
3 Opérateurs mobiles (MNO) et 4 opérateurs internet annuelle de routiers,
+5,7% d'eau et
d'électricité
IMF de crédits et dépôts Pénétration mobile estimée à 50% avec un taux inadaptés
d’équipement en smartphone inférieur à 10%
Reprise
400 000 clients Taux d’utilisation d’internet inférieur à 20% base PIB / modérée de la
Habitant: 521
v/s 10 000 (last 5 years) detenteurs SIM usd en 2021
croissance en
2021: +3,2 %
Couverture 3G estimée à 70% / 4G estimée à 35% après une
16 Agences récession suite
Prévision de Covid 19 de -
croissance 4,2% en 2020.
Taux de bancarisation estimé à environ 12% dont 6 à 7% en
400 employés dont 50% 2022 : +5,4%
milieu rural
de femmesTransformation numérique : key
points
STRATEGIE DIGITALE
Stratégie Digitale: Digital Roadmap
Digitalisation des Digitalisation des
Canaux de Digitalisation & BI processus métiers
Marketing et
Distribution Automatisation du
Digital Product & Communication (RH – Logistiques
processus
- Measurement digitale Finance– Archives –
opérations
Digital Channel G°Rdv…)
1 2 3 4 5 6
OUTILS & MOYENS
Core Banking Offres des diverses
Fintech Partners Réseaux Sociaux E-commerce
System Applications
Technology Data scoring Sécurité
Data protection
Informatique
Authentification Intelligence
Datawarehouse MNO partners Data Analytics
system Artificielle
People & Capital Humain
QUI
?Modèle classique vers le digital
channel
1
Canaux
Traditionnels
Agents de crédits/Gestionnaires
Agences Bancaires clientèles
CLIENTS
Canaux Réseaux Biometrc
Online
Mobile App. ATM & TPE banking
Sociaux device
Cartes
Digitaux
QR Code Mobile Money Centre Agents
USSD & Wallet NFC d’appel NetworkTransformation digitale : les points à
considérer
CBS
Digitalisation & Workflow
Automatisation processus Travail Collaboratif 2
opérations CRM tools
Usage scoring
Produits solaires (Pay as you go)
Nano lending 24/7
Digital products Nano Saving 3
Produits à base de scoring
Transfert & Paiement
Real time dashboard en exploitant:
Business Intelligence & • Data studio • BIME
Measurement • Tableau • Qlik Sense
4
• Power BI
Réseau sociaux (Facebook – chatbot
Marketing & -Linkedin – instagram-twiter…) - Search
Communication digitale
engine advertising/search engine 5
optimization
SMSing / Website & blog – slide share-
Youtube… Ressources Humaines (gestion d’évaluation ,
Digitalisation des Processus congés, compétences…) / Logistiques /
Finance /Gestion de la relation avec 6
métiers fournisseurs / Gestion documentation /
Gestion Rdv clientèle / Gestion des ProduitsTransformation digitale : Partage
d’expériences
▪ Engagements du Conseil d’Administration: Stratégie de transformation digitale claire et
transparente (Visions à CT & à LT) – Communication permanente avec le Conseil
▪ Gestion de changement: mettre au cœur du processus le Capital Humain
▪ Nouveaux métiers: Data scientists, RSSI…
▪ Choix du CBS: flexible, modulable, « scalable », avec interface (API)…
▪ Décision sur le choix des technologies à opter
▪ Donner une importance à la gestion et exploitation des données
▪ Prévoir les ressources financières requises pour les investissements…
▪ Normalisation et standardisation de la sécurité Informatique
▪ Développement des partenariats: stratégiques & gagnant - gagnant
▪ Real time outils de measurement: aide au pilotage stratégique et opérationnel
▪ Capacity building & recours aux Assistances techniques des Experts si besoin
▪ Regulatory & Compliance
▪ Protection des données & Protection des clients
▪ Renforcement des dispositifs de contrôle
▪ Risk Management
▪ Budget de formation
Attention à la: Ne pas sous estimer :
• précipitation • La complexité technologique & son adoption
• gestion des changements & mutation culturelle • L’évolution des comportements des clients( très
• omission de la dimension risques et sécurités exigeants),l’évolution du marché, les expériences clients
• incohérence des stratégies et plans d’actions • L’évolution de l’organisation interneMERCI Guy RATSIMBAZAFY Chief Executive Officer Première Agence de Microfinance Madagascar g.ratsimbazafy@pamf.mg +261 32 05 035 05
QUESTIONS & RÉPONSES
Youssef Mekouar Isabelle Barrès Guy Ratsimbazafy
IFC CGAP PAMF Madagascar
Pour poser vos questions, utilisez le tchat ZoomET APRÈS ?
1
Nous vous enverrons un e-mail lorsque l’enregistrement du
webinaire et la presentation PDF seront disponibles sur Portail
FinDev.
2
Pour en savoir plus sur la transformation digitale, visitez notre page
thématique dédiée.
3
Pour plus de ressources sur la finance inclusive, visitez notre site
www.portailfindev.org. Vous souhaitez proposer du contenu ?
Contactez-nous : contact@portailfindev.orgMerci ! www.portailfindev.org
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