L'Excellence Achats et l'Evaluation 360 Comment développer et transformer une organisation Achats pour des performances exceptionnelles ?
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L’Excellence Achats et l’Evaluation 360°
Comment développer et transformer une organisation Achats pour des performances
exceptionnelles ?
Comment pouvons-nous continuer à développer les Achats afin qu'ils puissent jouer pleinement leur rôle en tant que facilitateur
de l'avantage concurrentiel ? Comment pouvons-nous accroître la contribution des Achats dans l’amélioration globale de 3-5% à
30-50% ? Comment et qu’avons nous besoin de développer, où et sous quelle forme devons-nous investir afin de faire une
différence et de créer ainsi un impact significatif dans la transformation de nos sociétés?
Avant de prendre des décisions pertinentes pour accompagner le changement dans nos organisations, nous nous devons
d’identifier les lacunes et les zones clés d’amélioration possible. Et nous devons le faire de manière continue, allant jusqu’à
inciter nos équipes et chacun de ses membres de s’évaluer eux-mêmes afin de progresser de manière aussi bien individuelle
que collective.
Ce dossier présente non seulement un moyen novateur et complet pour évaluer les Achats, mais introduit également l'indice
de l'Excellence Achats (PEI ®), conçu pour rendre l’Excellence Achats visible à travers les différents marchés et profils afin d'aider
les équipes Achats dans leur transformation vers une organisation plus performante.
Philosophie
Excepté quelques entreprises pionnières, les Achats ont été perçus pendant de nombreuses années comme ayant un rôle
support pour les autres acteurs « business » de l’organisation (ventes, finance, business management, gestion des opérations).
Alors que l’importance des Achats s’est considérablement accrue, l’image et le positionnement des Achats n’ont pas toujours
suivi la même tendance. Afin de croître et d’être en mesure d’apporter leur contribution en lien avec leur rôle stratégique, les
Achats ont besoin de développer de nouvelles compétences et comportements, et de transformer la relation traditionnelle
client-fournisseur avec les tiers (à la fois internes et externes) en véritable relation de partenariat.
Connecter les ressources externes
Environ 75% du chiffre d’affaires d’une entreprise provient directement des Achats externes.
Cette proportion représente non seulement un coût mais également des ressources (humaines)
porteuses d’expertise. En un mot, cela signifie que les ¾ des ressources et savoirs d’une
entreprise sont situés en dehors des frontières traditionnelles de l’organisation.
La plupart des entreprises se contentent tout simplement d’acheter des matériaux, produits et
services via une multitude de fournisseurs, en dictant la marche à suivre par une approche
classique « top and down ». Dans une perspective plus moderne des Achats (Gestion des
ressources), cela signifie que les organisations utilisent uniquement 20% de leur potentiel étant donné que les spécifications
sont déjà définies (par des ressources internes) et que les fournisseurs ne sont soit pas interrogés, soit pas écoutés ou pas
intégrés dès les premières phases du processus produit. Cela revient donc à imaginer une salle avec 100 personnes travaillant
pour vous mais dans laquelle vous n’échangez qu’avec 25 personnes et dites aux autres de faire uniquement ce qu’on leur
demande.
Les organisations intelligentes connectent les expertises entre
elles, c’est-à-dire qu’elles identifient et répertorient les savoir –
faire aussi bien interne qu’externe et essayent de développer
des relations adéquates avec les différents acteurs. Ceci pour
construire ensuite des équipes de projet intégrées - efficaces,
axées sur les clients, les marchés et les défis, et capables de
créer une valeur substantielle tout en restant très agiles
La maturité des Achats
Afin d’augmenter leur capacité de contribution de valeur, les organisations Achats
devront évoluer vers une intégration de leur action très en amont dans le processus
de développement de marchés et de produits, puisque 80% du potentiel de création
de valeur via des leviers avancés se réalisent avant qu’un produit ou marché n’aient
été définis. Cela nécessite que les directions Achats priorisent le développement des
compétences personnelles et comportementales pour que leurs équipes soient
capables de communiquer de manière efficace et de construire des relations solides
avec les clients/partenaires et avec les fournisseurs.
Le territoire de l’entreprise étendue
Les équipes Achats performantes travailleront dans le cadre d'une entreprise étendue, en y intégrant les
différents partenaires (clients internes) de l’entreprise ainsi que les fournisseurs et clients externes les plus
importants. L’impact de leurs actions dans le cadre de ce territoire global sera directement
proportionnel à la relation de confiance qu’elles réussiront à développer en interne et
externe, dans une collaboration trans-fonctionnelle et au-delà des frontières traditionnelles.
L’objectif principal des Achats sera de s’assurer que les meilleures compétences à travers
cette entreprise étendue pourront être combinées, à tout moment et de manière réactive et proactive, afin de
répondre à une évolution rapide des clients et des besoins du marché.
Compétences
Les nouvelles compétences des équipes Achats sont une combinaison de différents
savoir faire et savoir être, de méthodes d’Achats (70 fondamentaux et leviers Achats
différents pour créer de la valeur) et de compétences comportementales (8
compétences majeures).
Les différentes compétences sont regroupées dans plusieurs groupes correspondant à
des profils et des domaines d’action différents. Chaque groupe de compétences a une
capacité différente pour créer un impact pertinent dans un environnement spécifique,
selon les cibles et la maturité de l’organisation. Ces groupes de compétences (ou les
équipes respectives qui les utilisent) peuvent être développés pour une partie des équipes Achats, indépendamment d’un
schéma de compétences et/ou d’un programme de développement de compétences général.
L’orientation cible- un pragmatisme opérationnel
La durée de vie moyenne d’une organisation est d’environ 20 mois. Les objectifs de l’organisation
peuvent changer encore plus rapidement en fonction de l’évolution des marchés et de
l’environnement économique de l’entreprise. Essayer de développer des compétences et des
structures organisationnelles « pour la vie » n’est donc pas pertinent alors que les plannings respectifs
sont déjà quasi obsolètes avant qu’ils ne commencent. Les entreprises ont besoin de construire des
compétences pour des objectifs à 2-3 ans, et de réévaluer ensuite les compétences requises par rapport
à leur environnement et à leurs objectifs qui auront évolué. Cette approche pragmatique permet de
travailler selon le principe des 80/20 ; atteindre 80% rapidement et avec un coût raisonnable plutôt que
de construire une solution parfaite mais qui arriverait trop tard et à des coûts excessifs.
L’évaluation Achat à 360°
L’évaluation des Achats à 360° est conçue pour faciliter la maîtrise des objectifs et défis nouveaux des équipes Achats. Cette
évaluation se concentre sur les domaines essentiels avec un point de vue opérationnel, et peut être mise en œuvre dans un
délai court de 4 à 6 semaines. Elle intègre le point de vue de toutes les
parties prenantes d’une organisation Achats moderne : l’équipe Achats,
les clients et les fournisseurs. L’évaluation est basée sur une
combinaison de questionnaires en ligne qui peuvent être utilisés dans
plusieurs langues afin de couvrir les besoins d’une organisation
internationale. Les questionnaires sont basés sur un tronc commun de
thèmes afin de faciliter une analyse comparative croisée. Ils incluent la
possibilité d’y ajouter des extensions individuelles pour assurer à la fois
une proximité organisationnelle et la comparabilité avec le marché. Les questions sont habituellement posées de façon
« miroir » : on pose des questions similaires aux deux parties impliquées dans la relation - par exemple, les acheteurs et les
fournisseurs, les acheteurs et les clients/partenaires internes. Il est recommandé que l’évaluation soit menée par une partie
tierce. Ceci afin d’assurer que les parties prenantes puissent répondre de manière objective en sachant que leurs réponses
seront traitées de manière anonyme, et pour permettre que les résultats de l’évaluation peuvent être comparés avec des
données statistiques marché (provenant de d’autres évaluations à travers les secteurs et régions).
Partie 1: L’évaluation de la relation fournisseur
Les fournisseurs connaissent les forces et les faiblesses d’un client généralement 1
2
3
Questionnaire : Relationship Measurement SYNTHESIS
Average
4
mieux que les membres mêmes de l’entreprise. Ils ont une perception claire et
M
G
A
B
C
D
H
K
N
E
F
L
J
I
A RELATIONSHIP MANAGEMENT
1 Where do you rank X in the list of your preferred customers ? 3,46 2 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4
2 Are the roles, responsibilities and names of X interfaces w ith you clear to your organisation ? 3,04 4 3 3 3 2 4 3 4 4 3 3 3 3 4
quotidienne sur la manière dont l’entreprise se comporte réellement vis-à-vis de ses 3
4
5
Do you think top management of both your Company and X is involved at the right level?
Do you have conflicting interests in the different business in X ?
How do you rate the efficiency of interaction w ith different people in X ?
Average
2,77
3,25
3,01
3,11
3
4
3
3
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3
4
2
4
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1
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3
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3
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3
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4
3,20 3,40 3,00 3,20 2,80 3,80 2,80 3,20 3,80 3,40 3,00 3,20 3,00 3,80
INNOVATION AND CODEVELOPMENT
partenaires, aussi bien en termes de communication que d’actions. Ils constituent
B
1 Are you promoting new ideas to X ( Technical , process ,cost reduction ) ? 2,82 2 3 2 3 2 4 3 3 1 4 2 4 3 3
2 Is X taking into consideration your new or innovative ideas ? 2,63 2 2 2 2 2 4 3 3 1 3 2 3 3 3
3 Do you know to w hom to address your ideas ? 2,77 3 3 2 3 2 3 4 3 1 4 1 4 3 4
4 Is X open to co- developments ? 2,57 4 3 2 2 3 4 3 3 1 3 3 3 3 3
donc un moyen très puissant pour comprendre l’impact concret de l’interaction
5 How efficient X is in handling new s proposals from its suppliers ? 2,45 4 3 2 1 2 3 3 2 1 2 2 2 3 3
Average 2,65 3,00 2,80 2,00 2,20 2,20 3,60 3,20 2,80 1,00 3,20 2,00 3,20 3,00 3,20
C STRATEGY
1 Do you know X Strategy in regards to your business ? 2,29 4 3 2 1 3 3 2 1 1 2 2 3 1 3
2 Is this strategy aligned w ith your strategic plans ? 2,48 2 3 3 1 4 3 2 1 1 3 2 3 2 4
d’une entreprise avec des tiers et leur réponses permettent d’identifier des zones 3
4
Is the strategy shared at the right level of both organisations ?
Is implementation aligned w ith X Strategy ?
Average
2,28
2,25
2,33
1
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3
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3
2,00 3,25 2,50 1,00 3,00 3,00 2,00 1,00 1,75 2,50 2,00 3,00 2,25 3,50
D COMMUNICATION
potentielles d’amélioration, tant dans le domaine des compétences et des 1 How confident is your Company in the information provided by X :
1.1 Understanding ? 3,16 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 4
1.2 Consistency ? 2,99 4 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 4
1.3 Reliability ? 3,13 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4
2 In general how do you rank X staff about its ability in responding in due- time ? 3,04 3 2 3 3 3 4 3 2 4 3 3 2 3 4
comportements que dans celui des processus et de l’organisation. L’évaluation de la E
3 Are X people transparent and open-minded w ith your Company ?
Average
IMPROVEMENT
3,22
3,11
3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 4
3,60 2,60 2,60 3,00 2,60 3,20 3,20 3,00 3,20 2,80 3,20 3,00 3,00 4,00
1 How do you see joined improvement plans w ith X ? 2,70 4 4 2 3 3 3 3 3 4 1 2 2 3 3
relation fournisseur peut être réalisée dans le cadre d’un projet pilote (environ 20 à
2 Does X give relevant feedback to your Company on their performance ? 2,41 3 3 4 4 2 2 2 3 3 2 1 1 2 4
3 Is X collaborating w ith you on on improvement actions plans from w hich there is a mutual benefit ? 2,49 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4
4 Does X integrate your Company in the improvement of their internal processes ? 2,07 1 4 1 2 2 3 2 2 1 1 3 2 3 4
Average 2,42 2,75 3,75 2,25 3,00 2,50 2,75 2,50 2,50 2,75 1,75 2,25 1,75 3,00 3,75
50 fournisseurs) et/ou dans une approche systématique (200 à plusieurs milliers de fournisseurs). L’évaluation sert à mesurer la
qualité et le potentiel de création de valeur des relations qu’a une entreprise avec ses fournisseurs. Sur un périmètre restreint,
l’évaluation comprend habituellement une sélection de fournisseurs stratégiques, de fournisseurs « critiques » (moins
performants), de petits fournisseurs, et de fournisseurs récents - aussi bien nationaux qu’internationaux. Selon l’orientation
donnée à l’évaluation, les fournisseurs donneront leur perception sur une entreprise dans son ensemble, et non pas seulement
sur l’organisation Achats, ce qui permet d’identifier et de démontrer le potentiel d’amélioration pour l’entreprise dans sa
globalité.
Partie 2: L’évaluation de la relation client
Les clients ou partenaires internes ont une certaine perception de l’organisation des
Achats ainsi que de son rôle, de ses actions et de son impact potentiel. Que cela ne
plaise ou non, l’image des Achats qui va avec cette perception est un élément clé
dans la possible évolution des Achats, puisque nous ne pouvons habituellement pas
travailler sans l’acceptation par nos clients et partenaires. Il est donc essentiel de
comprendre comment nous sommes perçus afin d’être capables de définir et de
mettre en œuvre des actions pertinentes en matière de communication et de
proximité vis-à-vis nos clients/partenaires. L’évaluation de la relation client peut être
effectuée sur un périmètre pilote (environ 20 à 50 clients ou partenaires) ou dans une approche intégrale (clients/partenaires
pertinents et représentatifs de chaque zone et région de l’entreprise) ; les questionnaires mesurent la perception et la qualité
de la relation entre l’équipe Achats et ses collègues respectifs. Les questions «miroir» (les acheteurs et les clients/partenaires
internes sont questionnés sur les mêmes thèmes) sont particulièrement importantes dans ce type d’évaluation car elles
permettent d’identifier et d’adresser les potentiels écarts de perception entre les deux parties au regard de la création de valeur
apportée par l’organisation Achats.
Partie 3: L’évaluation des compétences des équipes Achats
La troisième partie prenante est représentée par les membres de l’organisation
Achats. L’évaluation permet aux membres de l’équipe d’évaluer leurs propres
compétences, à la fois de manière collective et individuelle, par rapport aux
compétences cibles nécessaires pour relever les futurs défis et atteindre les résultats
escomptés. C’est la perception de l’organisation Achats de sa propre capacité en
termes de compétences techniques et comportementales. Les compétences et
niveaux cibles sont définis à l’avance avec une équipe représentative de
l’organisation Achats; l’évaluation est effectuée sur la base d’une combinaison de
questions et cas, simples et complexes, sélectionnés à partir d’une bibliothèque contenant plusieurs centaines de questions et
actualisée en permanence. L’évaluation des compétences des équipes peut être réalisée dans un périmètre restreint (une ou
plusieurs régions, des groupes d’acheteurs, des profils spécifiques) ou pour l’ensemble de l’organisation. Comme pour les autres
évaluations, les données individuelles sont traitées de manière confidentielle, accessibles par les personnes concernées
uniquement. L’entreprise reçoit seulement les résultats collectifs selon des critères choisis. Cette approche facilite
l’appropriation de la démarche et la responsabilisation par des membres de l’équipe qui deviennent acteurs/entrepreneurs dans
l’évaluation et le développement de leurs compétences.
Excellence Achats - Analyse
comparative continue
L’étude comparative continue de
l’Excellence Achats est basée sur un
socle de plusieurs milliers d’évaluations
réalisées depuis sept ans au niveau
international. Plusieurs sources de
données statistiques sont utilisées de
manière régulière :
- des évaluations organisationnelles
(pour des organisations Achats entières
et des équipes Achats),
- des évaluations indirectes dans le
cadre de programmes de
transformation
- des évaluations individuelles
d’acheteurs dans le cadre d’une gestion
de carrière reactive ou proactive.
Toutes les données collectées sont utilisées de manière anonyme et pour
des raisons statistiques seulement, et concernent le tronc commun des
thèmes évalués à travers les différents questionnaires. En raison de
l’aspect continu des évaluations la base statistique évolue
continuellement dans le temps.
Les résultats sont triés et consolidés selon un point de vue
« opérationnel » ciblant un nombre de domaines restreint avec une vue
collective qui permet de viser et d’identifier les grandes tendances et les
comparaisons à échelle globale.
Analyse comparative continue - extraits
1. L’évaluation des compétences Achats – Tendances
Les Compétences techniques et manageriales sont reparties en quatre
groupes de compétences :
Achats fondamentaux (Basic Purchasing)
Achats opérationnels (Operational Purchasing)
Achats stratégiques (Strategic Purchasing)
Gestion des ressources (Resource Management)
Chaque groupe de compétences est aligné avec une estimation en termes de capacité de création de valeur via l'utilisation des
compétences téchniques et manageriales dans ce même groupe de compétences, allant d’impacts plus modérés (Achats
fondamentaux) à des impacts plus élevés (Gestion des ressources).
Les données statistiques de l’analyse continue ont été appliquées pour mesurer les tendances dans les quatres groupes
principaux de compétences. Les résultats dans le domaine des compétences techniques indiquent une connaissance par les
acheteurs globalement plus élevée dans les deux premiers groupes (Achats fondamentaux et Achats opérationnels) que dans les
deux groupes les plus avancés (Achats stratégiques et Gestion de ressources). Cela voudrait dire que beaucoup d’équipes Achats
(et leurs organisations apparentées) sont positionnés autour d’une problématique opérationnelle (en aval du processus marché
et produit), nécessitant l’acquisition des compétences supplémentaires afin de pouvoir évoluer vers une capacité de
contribution plus élevée.
Les résultats dans les compétences managériales indiquent une maîtrise forte – assez forte dans les domaines de l'analyse,
l’orientation de résultats et management d’équipe, ce qui semble être cohérent avec les résultats dans les compétences
techniques puisque ces compétences-ci sont davantage utilisées dans une approche plus opérationnelle. La maîtrise est plus
faible dans les domaines du leadership, de l’établissement de relations, de la communication et de la créativité. En particulier
l'entrepreneuriat, c'est-à-dire la capacité de prendre des initiatives en terrain inexploré, semble être un domaine très peu
développé. Ceci pourrait indiquer la nécessité des équipes Achats de développer des compétences supplémentaires axées sur la
création et le développement de valeur par l’intermédiaire des relations avec les «personnes», permettant ainsi une façon
différente de travailler et d’échanger pour rechercher des solutions innovantes.
2. Evaluation 360° – Tendance dans l’Excellence Achats
L'Indice de l'Excellence Achats est basé sur les résultats consolidés de l'évaluation des trois différents domaines
d'intervention : fournisseurs, clients internes/partenaires et compétences des équipes Achats. Il inclut un aperçu de l’ensemble
des zones d'amélioration possible ; le croisement des données d’entrée des trois évaluations faites sous des angles différents
permet de confirmer des tendances principales ainsi que des forces et faiblesses respectives de l’entreprise et de son
organisation Achats .
Comme mentionné auparavant, l’analyse comparative est menée sous la forme d’une étude continue ; les résultats peuvent
ainsi varier dans le temps, en fonction de la taille et la diversité des données statistiques utilisées à partir des diverses sources.
Néanmoins, plusieurs tendances peuvent être identifiées à ce stade.
1. Il y a un écart important entre la perception des acheteurs au regard de leurs compétences et de l’impact de leurs
actions, et la perception des principales parties prenantes des Achats (clients/partenaires et fournisseurs). Les
acheteurs voient en règle générale l’impact de leurs actions à un niveau plus élevé que leurs partenaires. Parfois, les
évaluations sont différentes dans des domaines spécifiques, par exemple, les acheteurs peuvent sous-estimer leur
impact dans certains domaines dans lesquels leurs clients et fournisseurs les voient plus performants.
2. La plupart des acheteurs montrent des forces dans les compétences à impact plus modéré, tandis que la comparaison
avec les meilleures performances individuelles et collectives indiquent que certaines organisations, et un petit
échantillon de personnes à travers l’ensemble des organisations et des secteurs possèdent et utilisent des compétences
à impact fort. Cela permet de confirmer qu’il est possible voire nécessaire de développer et d’utiliser ces mêmes
compétences à potentiel fort en contribution de création de valeur.
3. Les réponses des fournisseurs suggèrent un vaste potentiel de possible amélioration, et de volonté de leur coté, à
travailler avec les entreprises dans les «domaines à contribution forte » et dans un mode plus collaboratif. Par ailleurs il
est souvent fait mention d’initiatives individuelles avec certaines organisations qui appliquent déjà des compétences et
comportement de rupture (mode collaboratif).
Par ailleurs et pour aller plus loin, les actions d’amélioration ou de programmes de rupture lancés, par un certain nombre
d’organisations Achats, à la suite d’une évaluation 360° partielle ou intégrale, font, pour autant qu’elles ont pu être tracées,
état de résultats spectaculaires à la fois dans le potentiel identifié et réalisé.
L’équipe d’évaluation de Big Fish, PME française, experte dans la transformation des organisations Achats – www.e-bigfish.com
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