PLANIFICATION STRATÉGIQUE - 2015 / 2020 " La force et la richesse de la diversité comme assise de développement "
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DOCUMENT DE RÉFÉRENCE PLANIFICATION STRATÉGIQUE DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE DE LANAUDIÈRE « La force et la richesse de la diversité comme assise de développement » 2015 / 2020
TABLE DES MATIÈRES
LE CONTEXTE ................................................................................................................ 2
LA DÉMARCHE ............................................................................................................... 2
FAITS SAILLANTS DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE LANAUDOIS .............................. 3
L’ENVIRONNEMENT EXTERNE DES ENTREPRISES................................................. 13
DIAGNOSTIC FFOM DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE............................................... 16
DÉFIS ET ENJEUX DE DÉVELOPPEMENT ................................................................. 17
LA VISION...................................................................................................................... 18
LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION ............................................................... 19
MISE EN ŒUVRE ET SUIVI .......................................................................................... 24
ACTIVITÉS ET ÉCHÉANCIER ....................................................................................... 25
L’IMPLICATION DU MILIEU .......................................................................................... 26
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 - Contribution du secteur bioalimentaire à l’économie régionale ............................... 4
Tableau 2 - Population des régions de Montréal, Laval et Lanaudière....................................... 4
Tableau 3 - Nombre d’exploitations agricoles/productions/MRC ................................................ 6
Tableau 4 - Proportion des entreprises par strates du nombre d’employés ............................... 9
Tableau 5 - Top 10 des transformateurs régionaux en 2014 ..................................................... 9
Tableau 6 - Nombre d’établissements qui vendent des aliments en 2012 dans Lanaudière .... 11
Tableau 7 - Nombre d’établissements HRI qui offrent des services alimentaires en 2012 ....... 11
Tableau 8 - Nombre approximatif de repas servis par semaine et budget moyen par
repas/groupe d’institutions .................................................................................... 12
Tableau 9 - Éléments clés du diagnostic du secteur bioalimentaire qui ressortent des
consultations ........................................................................................................ 16
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 1
LE CONTEXTE Le Conseil de développement bioalimentaire de Lanaudière (CDBL) est la table de concertation agroalimentaire qui regroupe les différents acteurs du secteur bioalimentaire de la région, du producteur au détaillant. En 2014, le CDBL a eu le mandat de coordonner l’élaboration de la planification stratégique du secteur bioalimentaire1 de Lanaudière 2015-2020, d’accompagner et d’animer les acteurs qui contribuent à la réalisation de la planification. Cette planification se veut être un outil complémentaire aux démarches de planification réalisées dans la région, notamment les Plans de développement de la zone agricole (PDZA) auxquels il est recommandé de se référer lors de l’élaboration de plans d’action afin d’avoir une connaissance plus fine des enjeux liés aux territoires de chaque MRC. LA DÉMARCHE Les travaux ont commencé au début de l’été 2014. Le Portrait statistique du secteur agricole 2004-2010, ainsi que le Portrait socioéconomique des transformateurs, distributeurs, institutions et détaillants lanaudois ont été réalisés. Les résultats ont été présentés aux différents représentants du milieu lors d’une rencontre qui s’est tenu au cours de l’automne 2014. Un questionnaire, qui avait comme objectifs d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et contraintes et de dégager les premiers éléments d’une vision, a été transmis à 52 intervenants et acteurs représentatifs du secteur bioalimentaire. Les réponses reçues ont permis de dresser un diagnostic préliminaire du secteur bioalimentaire. Le 4 février 2015, les acteurs du milieu ont été conviés à participer à une journée d’échange prospective. En équipe, les participants ont été invités à valider et à enrichir le diagnostic, les enjeux et les orientations préliminaires. Pour se doter d’une vision mobilisatrice du secteur, les participants ont été invités à faire un « rêve éveillé » et à le partager en plénière. Une version préliminaire de la planification a été présentée le 17 mars 2015. Un comité pilote composé des membres du conseil exécutif du CDBL a été formé pour finaliser la démarche de planification. 1 Le secteur bioalimentaire regroupe l’ensemble des activités liées à la production agricole, aux pêches et à l’aquaculture commerciales, à la transformation des aliments et des boissons, au commerce des aliments (distribution et détail), ainsi qu’aux réseaux des services alimentaires (hôtellerie, restauration et institutions). Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 2
DÉMARCHE
PLAN DE DÉVELOPPEMENT DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE 2015-2020
Le Plan de développement du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020
est le fruit de la collaboration entre les acteurs du milieu. Nous souhaitons
qu’il soit un puissant levier de développement pour les producteurs,
transformateurs, distributeurs, détaillants et intervenants du milieu.
Tous sont invités à le comprendre, s’en approprier le contenu,
se mobiliser pour en accomplir la vision et poser des gestes
qui auront des retombées sur l’ensemble du secteur.
FAITS SAILLANTS DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE LANAUDOIS
L’économie
Le secteur bioalimentaire est un maillon important de l’économie de la région. Il
contribue en 2013 à près de 8,4% du PIB de l’ensemble de l’économie régionale et
procure plus de 9 % des emplois de la région.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 3
Tableau 1 - Contribution du secteur bioalimentaire à l’économie régionale
PIB Emploi Recette du Immobilisations
(,000 000 $) (,000) marché (,000 000)
(,000 000)
2011 2013 2011 2013 2011 2013 2011 2013
Agriculture 200 280 3,9 3,7 530 570 37 41
Transformation 190 230 3,2 2,7 920 850 19 15
Commerce de
n/d 72,5 0,8 0,6 n/d n/d 9 6
gros
Commerce de
210 190 7,5 5,8 1 300 1 460 20 43
détail
Restauration 150 210 9,1 9,5 390 480 16 23
Bioalimentaire
750 990 24,3 22,3 n/d n/d 100 128
région
Économie région 11 258,5 11 834,7 246,9 244,8 n/d n/d n/d n/d
Source : HITAYEZU, Félicien et GRAND, Jean-José. « Profil régional de l’industrie bioalimentaire au Québec».
Estimations 2011, 2013. MAPAQ
La région de Lanaudière compte six MRC. En 2014, les MRC Les Moulins et
L’Assomption regroupent 57 % de la population lanaudoise. Ces deux MRC sont en tout
ou en partie incluses dans la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM). Selon
l’Institut de la Statistique du Québec (ISQ), la région de Lanaudière fera partie des
régions qui connaîtront la croissance démographique la plus élevée au Québec d’ici
2036.
Tableau 2 - Population des régions de Montréal, Laval et Lanaudière
MRC Population Population Croissance
2011 2014 (%)
Lanaudière 476 937 492 234 3,1
L’Assomption 120 983 123 455 2
Les Moulins 150 711 157 515 4,3
de D’Autray 41 941 41 767 -0,4
Joliette 64 174 66 813 4,0
Montcalm 48 918 51 543 5,1
Matawinie 50 210 51 141 1,8
Laval 406 098 420 870 3,5
Montréal 1 676 749 1 744 323 3,9
Ensemble du Québec 8 007 656 8 214 672 2,5
Source : Institut de la statistique du Québec, http://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/profils/region_14/region_14_00.htm
Le territoire
Le secteur bioalimentaire lanaudois est reconnu pour la grande diversité de ses
activités et de ses produits. Située entre les régions des Laurentides à l'ouest et de la
Mauricie à l'est, Lanaudière s'étend du massif laurentien, au nord, jusqu'au fleuve, au
sud. Cette situation géographique serait à l’origine de la diversité qu'offre son territoire.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 4La région est composée de 58 municipalités regroupées en six municipalités régionales
de comté (MRC) : L’Assomption, Les Moulins, de D’Autray, Joliette, Matawinie et
Montcalm. Lanaudière comprend aussi 13 territoires, dont la réserve indienne de
Manawan.
La zone agricole, d’une superficie de 206 200 ha, se déploie dans 16,7 % de la
superficie totale de Lanaudière. Les MRC de D’Autray, Montcalm et Joliette regroupent
dans leur territoire 73,2 % de la superficie de la zone agricole. La MRC L’Assomption et
la MRC les Moulins, les deux MRC de la région qui font partie de la Communauté
métropolitaine de Montréal (CMM), regroupent quant à elles 16,3 % de la zone agricole
lanaudoise.
Le Plan de développement de la zone agricole (PDZA) est un document de planification
complémentaire qui vise à mettre en valeur la zone agricole d’une municipalité
régionale de comté (MRC) en favorisant le développement durable des activités
agricoles. Il repose sur un état de situation et sur la détermination des possibilités de
développement des activités agricoles. Il est réalisé par une MRC, en concertation avec
les acteurs du milieu. Le PDZA a comme objectifs de mettre en valeur les entreprises
agricoles et leurs produits, viser l’accroissement ou la diversification des productions,
des produits, des modèles d’entreprise ou des modes de mise en marché, favoriser la
reconnaissance de la multifonctionnalité de l’agriculture, encourager le développement
d’activités complémentaires telles que l’agrotourisme ou la transformation à la ferme.
La MRC L’Assomption a terminé la démarche en 2013. Les PDZA des MRC Les
Moulins, Montcalm, Matawinie sont en voie d’être complétés.
L’agriculture
Selon le Portrait statistique du secteur agricole de Lanaudière 2004-2010, on retrouve
dans la région 1 511 entreprises agricoles, soit 5,2 % des entreprises agricoles du
Québec. La région se démarque par la diversité de ses productions et de ses produits.
Entre 2004 et 2010, le nombre d’entreprises a diminué (proportionnellement plus
rapidement qu’à l’échelle du Québec2). Au cours de cette même période, le nombre
d’entreprises a diminué dans cinq MRC, alors qu’il a augmenté de 4 % dans la MRC
Matawinie. Depuis quelques années, on observe une croissance du nombre
d’entreprises. En 2013, on en dénombre 1 534 dans Lanaudière.
Entre 2004 et 2010, le nombre d’entreprises de productions animales a diminué, mais le
nombre d’entreprises dans les productions végétales a augmenté. De 2004 à 2006, la
cessation des achats de tabac par les cigarettiers a entraîné la réorientation de ces
entreprises vers des productions maraîchères et fruitières diversifiées, ce qui s’est
reflété par l’augmentation des superficies dans ces cultures et par l’introduction de
nouvelles cultures et techniques de production.
2
Tendance observée entre 2004 et 2010.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 5Tableau 3 - Nombre d’exploitations agricoles/productions/MRC3
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020
Productions Bovins Bovins de Autres
Total Porcs Volailles Chevaux Ovins
animales laitiers boucherie productions
MRC L’Assomption 149 29 11 2 3 10 1 3
MRC Les Moulins 90 8 6 3 0 9 3 0
MRC de D’Autray 432 81 43 19 49 4 12 8
MRC Joliette 218 37 23 17 11 6 8 3
MRC Matawinie 193 18 19 5 79 2 4 7
MRC Montcalm 429 65 21 64 29 9 3 8
Lanaudière 1 511 238 123 110 171 40 31 29
Québec 28 654 6 502 4 153 1 731 885 466 680 666
Céréales Légumes frais
Productions Serre et Autres
Total et et Fruits Acériculture
végétales ornemental productions
protéagineux transformation
MRC L’Assomption 149 42 22 5 7 2 1
MRC Les Moulins 90 23 8 1 17 1 0
MRC de D’Autray 432 118 31 19 17 6 3
MRC Joliette 218 47 33 6 8 6 1
MRC Matawinie 193 12 6 5 4 17 2
MRC Montcalm 429 80 83 4 17 34 1
Lanaudière 1 511 322 183 40 70 66 8
Québec 28 654 4 379 1 188 1 526 1 040 3 920 246
Source : MAPAQ, Enregistrement des exploitations agricoles du Québec 2010 (à jour décembre 2012)
6
3
Exploitations qui déclarent la production comme activité principaleLes secteurs qui regroupent le plus grand nombre d’entreprises sont : les grandes cultures, les bovins laitiers et la production laitière, les légumes frais et de transformation, les volailles et dindons, les bovins de boucherie et les porcins. La région de Lanaudière est d’ailleurs reconnue pour l’importance de sa production de poulets à griller (2e au Québec avec 20 % de la production). Quant aux productions végétales, elles se distinguent en occupant la 1re position dans la production de pommes de terre de table avec 22 % de la production provinciale, la 2e position pour sa production de canneberge avec 6 % de la production provinciale, la 2e position dans les légumes frais et de transformation avec respectivement 15 % et 17 % de la production québécoise. Le nombre d’entreprises qui ont une production biologique certifiée a augmenté, mais la région enregistre un retard par rapport au Québec. En effet, un peu moins de 1,9 % des entreprises agricoles lanaudoises ont une production certifiée biologique, alors qu’au Québec, cette proportion se situe à 3,8 %. Les revenus agricoles totaux ont augmenté de près de 24,6 %. Dans certains secteurs de production « traditionnels » comme la volaille, les grandes cultures, les productions maraîchères, les entreprises tendent à investir et à améliorer leur productivité. Ces deux facteurs pourraient expliquer en partie la diminution du nombre d’entreprises et l’augmentation du revenu total dans la région. En contrepartie, une grande proportion, soit un peu plus de la moitié des entreprises, générait des revenus bruts de 150 000 $ et moins. De petites entreprises démarrent dans des productions émergentes ou innovantes. La vente en circuit court, notamment dans les kiosques à la ferme et dans les marchés publics a pris un essor important dans la région. Du côté de la relève, 11 % des entreprises prévoyaient vendre leurs entreprises entre 2010 et 2015. La moitié des actionnaires principaux des entreprises ont 55 ans et plus et 32 % ont 60 ans et plus. En 2013, les transactions de terres à culture dans trois régions du Québec, dont Lanaudière, ont été réalisées à des prix moyens plus élevés qu’ailleurs au Québec. 4 Entre 2008 et 2013, le prix moyen à l’hectare des terres a doublé ou presque doublé dans certaines MRC. L’environnement L’intensification des cultures, une plus grande utilisation d’engrais et de pesticides, amène une pression accrue sur la qualité de l’eau. Selon le rapport Portrait de la qualité des eaux de surface au Québec 1999 – 20085, quatre cours d’eau de la région font 4 Source : CAPERN. Le Phénomène d’accaparement des terres agricoles. (2015, mars). P.7 5 Source : Ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs, (MDDEP), 2012. Portrait de la qualité des eaux de surface au Québec 1999 – 2008, Québec, Direction du suivi de l’état de l’environnement. ISBN 978-2-550-63649-6 (PDF), 97 p. http://www.mddelcc.gouv.qc.ca/eau/portrait/eaux-surface1999-2008/ Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 7
partie des 12 cours d’eau les plus affectés au Québec. Ce sont les rivières Mascouche
(3e), Bayonne (4e), Chaloupe (9e) et L’Assomption (11e). Ils couvrent une bonne partie
de la région de Lanaudière et deux d’entre eux (Chaloupe et Bayonne) ont un impact
direct sur le lac Saint-Pierre. Les deux autres ont un impact indirect.
La transformation alimentaire
Au Québec
L’industrie de la transformation bioalimentaire, aussi appelée la fabrication des
aliments, des boissons et du tabac, repose sur un tissu industriel diversifié composé
d’environ 2 200 établissements. Ceux-ci sont dispersés dans l’ensemble du territoire
québécois et exercent leurs activités dans une quarantaine de secteurs.
La valeur des ventes (livraisons) manufacturières de la transformation bioalimentaire a
atteint 24 milliards de dollars en 2014, ce qui représente une hausse de 4,8 % par
rapport à 2013. Les deux dernières années avaient été marquées par une pause dans
la croissance qui s’est réalisée selon un rythme annuel de 2,4 % durant la période de
2004 à 2013. Cela s’explique par un bon rendement des livraisons dans les secteurs
suivants :
Mouture de céréales et de graines oléagineuses (+ 21,7 %)
Fabrication de produits de viande (+ 11,3 %)
Préparation et conditionnement de poissons et fruits de mer (+ 7,6 %)
Fabrication de sucre et de confiseries (+ 5,4 %)
Fabrication de produits laitiers (+ 3,1 %)
Fabrication d’aliments pour animaux (+ 1,7 %).
Ces six secteurs assurent 62 % de l’ensemble des livraisons manufacturières de
l’industrie de la transformation bioalimentaire. En revanche, d’autres secteurs ont vu la
valeur de leurs livraisons diminuer, par exemple les secteurs des boulangeries et de la
fabrication de tortillas (- 1,6 %); la mise en conserve de fruits et légumes et la
fabrication de spécialités alimentaires (- 1,5 %).
En 2014, presque tous les secteurs de l’industrie ont accru la valeur de leurs livraisons.
Soulignons qu’à l’échelle canadienne la part québécoise dans les livraisons
bioalimentaires s’établissait à 23 % en 2014.
Dans Lanaudière
On dénombre environ 125 entreprises de transformation alimentaire (transformateurs et
agrotransformateurs). Il est possible de distinguer les activités de transformation de
celles de l’agrotransformation.
Le sous-secteur de la transformation dans Lanaudière se caractérise souvent par des
entreprises de plus grande taille que celles qu’on retrouve en agrotransformation,
l’utilisation plus fréquente d’un distributeur et la vente de produits dans des marchés
hors Québec de manière plus structurée.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 8L’agrotransformation regroupe des producteurs agricoles qui effectuent une activité de
transformation à partir de produits de la ferme. Ce sous-secteur est caractérisé par des
entreprises de plus petites tailles qui, la plupart du temps, développent une variété de
produits haut de gamme qui sont vendus principalement dans la région ou à l’échelle du
Québec. Quelques-unes font des affaires avec des distributeurs. Ce sous-secteur est
en croissance depuis quelques années.
Le tableau qui suit présente la proportion des entreprises par strates du nombre
d’employés.
Tableau 4 – Proportion des entreprises par strates du nombre d’employés
Nombre Pourcentage
d’entreprises (%)
500 employés et plus 2 1,6
100 à 499 employés 5 4
50 à 99 employés 6 3,2
20 à 49 employés 10 9,6
10 à 19 employés 32 25,6
5 à 9 employés 35 28
4 employés et moins 35 28
Total 125 100
Source : CDBL
Un peu plus de 81 % des entreprises emploient moins de 20 personnes, alors que près
de 9 % des entreprises emploient plus de 50 personnes.
Tableau 5 - Top 10 des transformateurs régionaux en 2014
Nom de l’entreprise Nombre d’employés
1. Olymel, Saint-Esprit (abattage de porcs) 806
2. Olymel, Berthierville (abattage de poulets) 538
3. Écolait 255
4. Maxi Canada 180
5. Gianonne 109
6. Première Moisson 100
7. Cuisine Karo 100
8. Biscuiterie Dominic (La Petite Bretonne) 85
9. Amaro 61
10. Boulangerie St-Donat 55
11. Signature Passion 55
Source : CDBL
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 9En 2013, les recettes du marché de la transformation alimentaire dans la région sont
estimées à 850 millions de dollars. Plus de la moitié des entreprises se spécialisent
dans les sous-secteurs de la viande, de la boulangerie, des fromages et de la
transformation de fruits et légumes. Le sous-secteur des viandes regroupe le plus
d’emplois.
Les principaux enjeux ou défis des transformateurs sont6 :
Le développement de nouveaux produits;
La mise en marché et la croissance des ventes;
Le manque de main-d’œuvre spécialisée;
Les investissements qui sont principalement reliés à l’achat d’équipement, la
mise en marché et le recrutement de personnel.
Les principaux enjeux et défis des agrotransformateurs7 lanaudois sont :
Mettre en marché les produits;
Générer plus de demandes;
Développer de nouveaux produits;
Structurer la distribution de leurs produits.
Plus de 40 % des agrotransformateurs jugent leur situation financière passable ou
mauvaise. Ils sont également très préoccupés par le manque de main-d’œuvre. Les
projets d’investissements prévus à moyen terme par ce groupe sont principalement :
l’achat d’équipement, l’immobilier, le recrutement de personnel, la mise en marché et le
site Internet.8
La distribution alimentaire
Ce secteur englobe les supermarchés, les épiceries, les dépanneurs, les magasins
spécialisés ainsi que les grossistes et les distributeurs. Il forme un circuit de distribution
de produits alimentaires composé d’environ 645 points de vente qui regroupent les
différentes catégories de commerces répartis dans le territoire de Lanaudière.
6-7-8
Source : Léger. « Portrait socioéconomique des transformateurs agroalimentaires, des détaillants et du secteur
institutionnel lanaudois». 26 septembre 2014.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 10Tableau 6 - Nombre d’établissements qui vendent des aliments en 2012
dans Lanaudière
Types d’établissements Nombre
Supermarchés 56
Autres épiceries 28
Dépanneurs 316
Magasins spécialisés 162
Magasins entrepôts 2
Magasins à rayons 55
Pharmacies 26
TOTAL 645
Source : MAPAQ. Direction générale de l’alimentation.
Bottin statistique de l’alimentation.
Au Québec, les trois premières chaînes, Loblaws-Provigo, Sobey’s-IGA et Métro,
accaparent près de 70 % du marché. En 2012, le quart des achats d’aliments sont
effectués dans les pharmacies, les magasins à grande surface, les supercentres et les
clubs entrepôts, ce qui laisse un 5 % pour les circuits courts et les magasins
spécialisés.
Services alimentaires d’hôtellerie, de restauration et institutionnels (HRI)
Cette catégorie se divise en deux grands secteurs : la restauration commerciale
(restaurants, traiteurs, cantines, débits de boissons alcoolisées), et la restauration non
commerciale (services alimentaires, distributeurs automatiques, milieu d’hébergement,
services institutionnels).
Tableau 7 - Nombre d’établissements HRI qui offrent des services alimentaires
en 2012 dans Lanaudière
Types d’établissements Nombre
Restaurant avec service complet 689
Restaurant avec service limité 256
Traiteurs 37
Bars-salons, tavernes et brasseries 9
Hébergement n/d
Loisirs 95
Pharmacies 26
Hôpitaux, centres d’accueil et garderies 223
Établissements d’enseignement, milieux de travail 66
et centres de détention
TOTAL 1 401
Source : MAPAQ. Direction générale de l’alimentation. Bottin statistique de l’alimentation.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 11Services institutionnels
Dans le cadre de la Stratégie de positionnement des aliments du Québec sur le marché
institutionnel initiée par le MAPAQ, une étude a été commandée dans la région par le
CDBL. Des entrevues téléphoniques ont été réalisées par la firme Léger9 auprès de dix
institutions de Lanaudière. Nous vous présentons les principaux constats qui ressortent
du rapport.
Selon les données obtenues dans le « Portrait socioéconomique des transformateurs
agroalimentaires, des détaillants et du secteur institutionnel lanaudois »,
plus de 163 000 repas seraient servis par semaine dans le marché institutionnel lanaudois.
Ce nombre ne comprend pas les repas servis dans les résidences pour personnes âgées.
Ce marché représente un volume d’affaires qui pourrait être
estimé à 30 millions de dollars par année.
Tableau 8 - Nombre approximatif de repas servis par semaine et budget moyen
par repas /groupe d’institutions
Nombre Valeur
Budget moyen
approximative
Institutions de repas par repas
par semaine
par semaine (tout inclus)
($)
Institutions de formation 21 100 5,00 $ 105 500
CPE et autres services 76 135 Entre 205 565
éducatifs 2,49 $ et 2,90 $
Institutions de santé 61 766 Entre 265 964
2,85 $ et 5,90 $
Institutions autres 4 865 n/d n/d
TOTAL 163 866 577 029
Les CPE et services de garde éducatifs, les écoles privées équipées de cuisines, ainsi
que les traiteurs régionaux qui desservent les écoles ou des CPE représentent une
occasion d’affaires, car ils choisissent et achètent eux-mêmes leurs aliments.
Les commissions scolaires du territoire font affaire en majorité avec des traiteurs et des
concessionnaires pour la gestion de leur service alimentaire. Ils n’ont pas de restrictions
en ce qui concerne l’achat de produits régionaux dans leurs politiques alimentaires. Les
responsables des achats alimentaires ne connaissent pas la provenance des aliments
achetés et ne demandent pas d’acheter des aliments locaux.
Les principaux critères qui motivent le choix de produits par les institutions sont : le prix,
les délais de livraison, l’absence d’allergènes, la qualité, le volume suffisant, la
9
Source : Léger. «Portrait socioéconomique des transformateurs agroalimentaires, des détaillants et du secteur
institutionnel lanaudois ». 26 septembre 2014.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 12disponibilité régulière, la centralisation des achats (préférence pour un seul fournisseur
pour plusieurs produits plutôt qu’un fournisseur par produit) et une flexibilité dans les
commandes.
Il ressort du Portrait que les institutions achètent des produits du Québec, mais peu de
produits de la région. Elles démontrent néanmoins un certain intérêt à encourager
l’achat de produits locaux, à condition que les entreprises répondent à leurs critères
d’achat.
L’ENVIRONNEMENT EXTERNE DES ENTREPRISES
Il est important d’identifier les principaux facteurs qui ne dépendent pas de l’entreprise
et qui sont liés aux environnements politique et légal, économique, social,
technologique ou environnemental. Il importe de tenir compte de ces facteurs lors de la
prise de décision, car ils peuvent représenter des risques ou des opportunités pour les
entreprises.
Environnement politique et légal
Les normes et exigences auxquelles les entreprises doivent se conformer pour
répondre aux besoins des marchés, notamment en ce qui a trait à la sécurité
alimentaire (série ISO 9001 et 22000; HACCP; Canada Gap) et à la traçabilité
des aliments.
Les lois et règlements qui encadrent la mise en marché, l’environnement, etc.
Règlement sur les exploitations agricoles (REA), Loi sur la protection du territoire
et des activités agricoles (LPTAQ), Loi sur les produits agricoles, alimentaires et
de la pêche, Loi sur les producteurs agricoles, Loi sur la mise en marché des
produits agricoles, lois municipales, etc.
L’ouverture des marchés et les accords commerciaux bilatéraux.
Il existe plusieurs accords bilatéraux conclus entre le Canada et ses partenaires
commerciaux qui créent des débouchés pour les entreprises canadiennes. Ils
incluent notamment les accords de libre-échange (ALE) et les accords sur la
promotion et la protection des investissements étrangers (APIE).
Un accord de libre-échange (ALE) permet de mener des activités commerciales
sur un pied d’égalité avec les entreprises du pays partenaire, dans le marché de
ce pays. Les ALE prévoient notamment la réduction ou la suppression des
obstacles tarifaires au commerce ou des obstacles non tarifaires, comme les
contingents ou les obstacles techniques. Le Canada a conclu des accords de
libre-échange avec plus de 10 pays10.
10
Le 5 août 2014, un accord Canada - Union européenne a été conclu. Les entreprises auront accès à un marché de
510 M de consommateurs pour certains produits– exportation de 50 000 tonnes de viande de bœuf et 80 000 tonnes
de viande de porc, mais créera aussi une concurrence pour d’autres produits, notamment l’importation de fromages
fins.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 13Actuellement, l’Accord économique et commercial global (AECG) conclu le
5 août 2014 entre le Canada et l’Union européenne et le Partenariat
transpacifique (PTP) actuellement en cours de négociation comportent des
enjeux importants pour le secteur bioalimentaire.
Environnement économique
La crise alimentaire et financière de 2008 a créé un attrait pour l’investissement
dans une valeur refuge que sont les terres agricoles, car les rendements de
placements sont faibles.
Les mesures mises de l’avant en 2015 pour réduire l’endettement de l’État.
La valeur du dollar canadien comparativement à celle du dollar américain, qui
favorise les exportations et défavorise les importations (achat d’équipements).
Des faibles taux d’intérêt.
Les variations du prix de l’énergie.
Les disparités économiques entre les MRC.
La main-d’œuvre disponible.
Le prix des grains.
Environnement social
La plus grande croissance démographique du Québec. Lanaudière connaîtra
d’ici 2036 une des augmentations les plus marquées des régions du Québec
(+31 %)11.
La diversité des communautés culturelles.
La proximité de l’île de Montréal où se situe près du quart de la population du
Québec 12.
Une tendance pour l’achat local.
La saisonnalité de la demande dans certaines MRC due aux résidences
secondaires, chalets, augmentation de la population saisonnière et de fin de
semaine.
11
Institut de la statistique du Québec. Perspectives démographiques
des MRC du Québec, 2011-2036. Site Internet consulté le 17 octobre 2014 http://www.stat.gouv.qc.ca/docs-
hmi/statistiques/population-demographie/perspectives/population/perspectives-mrc-2011-2036.pdf
12
Emploi-Québec. Le marché du travail dans la région de Lanaudière. Perspectives d’emploi par profession 2013-
2017 Site Internet consulté le 17 octobre 2014
http://emploiquebec.gouv.qc.ca/fileadmin/fichiers/pdf/Regions/Lanaudiere/14_imt_perspectives-emploi-profession.pdf
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 14Environnement technologique
L’implantation des systèmes informatisés de gestion pour répondre aux besoins
des marchés (gestion des opérations, gestion de la clientèle, gestion intégrée).
Les technologies de procédés de transformation.
L’agriculture de précision.
Le commerce électronique. Les consommateurs magasinent de plus en plus sur
Internet et avec les appareils mobiles, ce qui augmente la concurrence entre les
entreprises. L’utilisation des médias sociaux.
L’instantanéité des communications.
L’accès limité à Internet haute vitesse dans certains secteurs de Lanaudière.
Des infrastructures vieillissantes.
Environnement écologique
Le climat et une variété de séries de sols propices à une diversité de
productions.
La gestion de l’eau.
La protection des écosystèmes (tourbières, milieux humides, etc.).
L’agriculture en zone inondable (Lac Saint-Pierre).
Les changements climatiques.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 15DIAGNOSTIC FFOM DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE Les activités de consultation ont permis de dégager des éléments clés de diagnostic du secteur bioalimentaire de Lanaudière. Forces Faiblesses • Diversité de l’offre agricole et • Gestion dans les entreprises des produits transformés (planification stratégique, gestion des • (climat et sols propices); ressources humaines, relève, plan • Activités complémentaires structurées d’affaires, stratégie marketing, calcul (agrotourisme, agrotransformation, du coût de revient et de production, etc.); structure de prix, etc.); • Une relève agricole familiale présente; • Pratiques environnementales (eau, • Un « leadership » dans certaines pratiques culturales); productions agricoles (volailles, • Participation aux activités de pommes de terre et certains légumes); formation; • Deux institutions de recherche et de • Visibilité des produits régionaux; formation; • Notoriété de Lanaudière au Québec; • Volonté d’investissement des • Distribution peu structurée; entreprises; • Travail en silo des services-conseils et • Ouverture et collaboration des épiciers des entreprises; à l’achat local en région • Rétention de la main-d’œuvre. et à Montréal; • Présence d’un identifiant régional (Goûtez Lanaudière!). Opportunités Contraintes • Proximité du marché de Montréal; • Structure économique composée en • Circuits courts et achat local; majeure partie de petites entreprises; • Produits biologiques, santés, ethniques, • Valeur de plus en plus élevée des etc.; actifs et des terres pour • Vieillissement de la population; l’établissement de la relève; • Innovation (techniques de productions, • Concurrence; TI, commerce en ligne, etc.); • Réduction des dépenses • Croissance démographique de gouvernementales et révision des Lanaudière; modes d’intervention; • Volonté des chaînes de détaillants • Impact financier des réglementations d’avoir davantage de produits (marché, québécois; salubrité, environnement, normes • Conscientisation de la relève internationales, etc.); en matière de développement durable; • Pression rurale/urbaine. • Intérêt pour la culture biologique. Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 16
DÉFIS ET ENJEUX DE DÉVELOPPEMENT
Deux grands défis et cinq enjeux ont été identifiés.
Les défis
« Innover dans nos approches » en faisant preuve d’ouverture et de créativité.
« Faire plus avec moins »
Optimiser nos interventions en éliminant les « silos »
Enjeu 1 - Environnement et territoire
Les bonnes pratiques agricoles et en transformation.
L’eau :
o La qualité de l’eau;
o La capacité de traitement des eaux des municipalités, un frein à
l’expansion des entreprises de transformation alimentaire.
Le développement durable en zone périurbaine.
La mise en valeur des paysages.
L’intégrité de la zone agricole et la cohabitation.
Enjeu 2 - Économie
La compétitivité des entreprises, les bonnes pratiques de gestion et d’affaires.
Le développement et le soutien à la culture entrepreneuriale.
Le partage d’expériences entre entreprises et le « benchmarking »13.
Le maintien et le développement des centres d’expertise régionaux, comme le
Carrefour industriel et expérimental de Lanaudière (CIEL), le Centre d’expertise
et de formation en transformation des aliments (CEFTA), Lanaupôle Fibre, le
Centre de transfert d’entreprises de Lanaudière.
Le développement de produits et de procédés en transformation alimentaire.
Enjeu 3 - Accès aux marchés
L’exploitation du potentiel des marchés de la région, du Québec et hors Québec.
La notoriété des produits de la région.
Le développement des marchés émergents.
Le développement de nouveaux modes de commercialisation des produits
locaux.
La conformité aux normes et aux exigences des marchés.
13
Le « benchmarking » ou analyse comparative consiste à comparer les idées, procédures, pratiques et résultats de
l’entreprise à ceux des chefs de file du secteur ou d'autres domaines.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 17Enjeu 4 - Leviers de développement
La reconnaissance de l’importance du secteur bioalimentaire.
Le travail concerté des organisations.
La cohérence des orientations de développement du secteur avec les Plans de
développement de la zone agricole (PDZA).
Enjeu 5 - Transmission d’entreprise, relève entrepreneuriale
et main-d’œuvre
La planification de la transmission des entreprises.
Le prix élevé des actifs et des terres agricoles.
L’âge des actionnaires des entreprises agricoles et le nombre d’entreprises
agricoles qui seront transférées.
Le recrutement et la rétention de la main d’œuvre.
La formation de la main-d’œuvre en emploi.
LA VISION
En 2025, Lanaudière se distingue par son secteur bioalimentaire dynamique,
prospère et tourné vers les marchés d'ici et d'ailleurs.
Ses acteurs et ses entreprises, propulsés par une relève motivée et compétente,
portent des projets structurants et durables qui génèrent des retombées
socioéconomiques pour leurs communautés. Elles sont appuyées par leurs
partenaires et soutenues par des services-conseils adaptés, procurant ainsi un
fort effet de levier sur le développement bioalimentaire régional.
Ces efforts concertés procurent fierté et notoriété à toute la région.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 18Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020
LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION
ENJEU 1 - Environnement et territoire
Objectif : Encourager l’implantation de pratiques en développement durable et assurer une cohabitation
dynamique et harmonieuse dans le territoire
Orientations Pistes d’action proposées
1. Encourager les pratiques qui Travailler en collaboration avec les entreprises agricoles et les
permettent d’améliorer la qualité et municipalités pour développer des installations et pratiques
l’accessibilité de l’eau durables.
Améliorer la qualité de l’eau dans les bassins versants.
Optimisation/Innovation
Encourager les bonnes pratiques de gestion de l’eau.
2. Encourager l’implantation de pratiques Développer une offre de services concertée et globale en
environnementales durables en agroenvironnement.
agriculture et en transformation Offrir une certification environnementale.
alimentaire Développer des maillages entre les entreprises afin de mettre en
valeur les matières résiduelles.
Valoriser l’utilisation des nouvelles technologies.
Développer l’expertise pour appuyer l’intégration de pratiques
innovantes.
Encourager les bonnes pratiques agroenvironnementales.
3. Encourager la cohabitation dynamique Sensibiliser les citoyens et les élus aux réalités de l’agriculture.
et harmonieuse de l’agriculture en zone Sensibiliser les entreprises aux pratiques qui permettent une
urbaine et périurbaine cohabitation dynamique et harmonieuse.
4. Favoriser l’innovation et le Développer un fort sentiment d’appartenance et de fierté envers le
développement d’initiatives système agroalimentaire régional.
bioalimentaires durables. Être créatif dans les efforts de mise en valeur du territoire (ex. :
mise en culture des friches, projets de multifonctionnalité,
paysages) afin d’en exploiter le plein potentiel pour la communauté.
19LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION (suite)
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020
ENJEU 2 - Économie
Objectif : Accroître la compétitivité des entreprises
Orientations Pistes d’action proposées
1. Encourager la formation et la Susciter l’intérêt des entreprises pour la planification et la formation.
planification. Valoriser et promouvoir la formation régulière et continue.
Consulter les entreprises sur les besoins de formation.
Utiliser et mettre en valeur des outils pratiques et visuels sur les
différents types de planification.
Optimisation/Innovation
2. Promouvoir les meilleures pratiques Offrir des outils qui permettent d'améliorer la capacité décisionnelle
d’affaires. des entrepreneurs.
Intensifier les actions de suivis auprès des entreprises.
3. Stimuler l’innovation dans les Faire connaître une offre de service régionale accessible et
entreprises. concertée.
Identifier les alliances hors région pour compléter l’offre.
Soutenir les entreprises de transformation dans le développement de
produits et procédés.
Vulgariser, présenter des exemples de projets innovateurs.
Maintenir et développer les centres d’expertises présents dans le
territoire (CIEL, CEFTA, Lanaupôle Fibre).
4. Promouvoir les valeurs Encourager l’entrepreneuriat dans les entreprises agricoles et
entrepreneuriales. bioalimentaires.
Valoriser l’excellence des entreprises du secteur bioalimentaire.
Présenter des modèles d’entreprises inspirantes.
Promouvoir les divers regroupements d’entrepreneurs.
5. Encourager le maillage d’entreprises Mettre en place un comité multidisciplinaire afin d’optimiser les
dans le but d’améliorer leur services aux entreprises.
performance. Organiser des rencontres de maillage qui répondent à la demande
des entreprises.
20LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION (suite)
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020
ENJEU 3 - L’accès aux marchés
Objectif : Améliorer l’accès aux marchés et la notoriété des produits de la région.
Orientations Pistes d’action proposées
1. Améliorer la connaissance des Conseiller les entreprises sur les attentes des consommateurs et
marchés. des distributeurs en matière de qualité, approche client et
stratégies de commercialisation.
Développer des stratégies d’accès au marché (ex.: maillage
d’entreprises, représentation des entreprises dans les marchés
Optimisation/Innovation
cibles, etc.)
2. Développer la notoriété des produits Développer la personnalité bioalimentaire de Lanaudière, aussi
et des entreprises de la région. bien pour les entreprises agricoles que pour les transformateurs
(produit d’appel – ex.: l’agneau de Charlevoix).
Valoriser la marque de commerce Goûtez Lanaudière! dans les
marchés.
3. Innover dans la mise en marché. Assurer une vigie des occasions d’affaires dans la CMM et dans
les autres marchés.
Développer l’utilisation du commerce électronique et des médias
sociaux.
Développer de nouveaux modes de mise en marché de proximité.
4. Soutenir l’émergence de nouveaux Développer l’offre de produits biologiques.
créneaux. Soutenir l’émergence de nouvelles filières à fort potentiel.
Soutenir le développement des produits forestiers non ligneux
(PFNL).
5. Soutenir le développement Organiser des activités en fonction de chaque étape du cycle de
d’entreprises à potentiel d’exportation. vie à l’exportation des entreprises.
Accompagner les entreprises dans la mise aux normes pour
répondre aux exigences des marchés.
21LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION (suite)
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020
ENJEU 4 - Leviers de développement
Objectif : Travailler ensemble avec les leviers de développement bioalimentaire de Lanaudière
Orientations Pistes d’action
Optimisation/Innovation
1. Favoriser la concertation entre les Promouvoir les services offerts par les différents offrants de
entreprises et les conseillers. service: agroenvironnement, relève (transfert et démarrage),
mise en marché, planification et gestion.
Promouvoir les services-conseils spécialisés auprès des
organismes de développement.
Développer une approche intégrée de services-conseils.
2. Soutenir les MRC dans la mise en Comprendre les actions identifiées dans son secteur d’activité et
œuvre des plans de développement de participer à la réalisation.
la zone agricole.
3. Reconnaître l’importance du secteur Présenter aux MRC de Lanaudière l’état de la situation du
bioalimentaire par les décideurs. secteur bioalimentaire lanaudois, ses enjeux et ses réalisations.
4. Définir et appuyer des projets collectifs Améliorer la visibilité des projets collectifs auprès des
structurants pour le secteur entreprises bioalimentaires (réseaux d’entreprises, collaboration
bioalimentaire lanaudois. entre organismes et entreprises, etc.)
22LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION (suite)
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020
ENJEU 5 - Transmission d’entreprises, relève et main-d’œuvre
Objectif : Assurer la pérennité et le développement du secteur bioalimentaire lanaudois
Orientations Pistes d’action
Optimisation/Innovation
1. Soutenir les actions qui encouragent la Promouvoir la planification de la relève dans les entreprises du
transmission des entreprises secteur bioalimentaire.
Soutenir le Centre de transfert d’entreprises de Lanaudière
Économique.
Développer de nouveaux modèles d’établissements.
Mettre en place une banque d’actifs agricoles disponibles pour de
nouveaux établissements.
Soutenir le démarrage d’entreprises dans des secteurs
émergents.
2. Valoriser la main-d’œuvre Caractériser, recenser et valoriser la réalité de la main-d’œuvre
du secteur bioalimentaire de la région.
Comprendre les conditions de travail dans les entreprises
bioalimentaires lanaudoises.
Valoriser les meilleures pratiques en gestion des ressources
humaines.
23MISE EN ŒUVRE ET SUIVI
Conditions de succès de la stratégie
Les intervenants et les leaders municipaux devraient avoir les outils et les
connaissances nécessaires pour se rapprocher et encourager les entreprises à
mieux planifier pour favoriser la croissance.
Les pratiques de développement durable devraient être encouragées par tous
les intervenants de la région, incluant les décideurs politiques. Pour ce faire, un
projet régional porteur axé sur le développement durable dans le domaine
agricole et de la transformation devrait être réalisé.
Goûtez Lanaudière! pourrait par exemple être précisé et qualifié. Afin de soutenir
ce positionnement, un ou des projets structurants devrait être mis de l’avant.
Chaque secteur (agricole, transformation, commercialisation) doit identifier et
prioriser des projets qui sont en lien avec la planification stratégique ou qui sont
de nature à renforcer la personnalité de la région.
Les intervenants approchés dans le cadre de notre démarche semblent avoir peu
de connaissances ou de données sur les attentes des consommateurs, un
sondage auprès des consommateurs régionaux et de la région de Montréal
concernant leur perception de la région et leurs besoins serait bénéfique pour
tous les acteurs du milieu.
Une analyse des besoins et l’élaboration d’une stratégie de commercialisation
régionale devraient ainsi être réalisées. Cette stratégie devrait viser les
résidents, les bassins de consommateurs à proximité de la région et les visiteurs
et clientèles touristiques.
Le CDBL demeure le véhicule de concertation essentiel dans la mise en œuvre
et le suivi de la stratégie régionale.
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 24ACTIVITÉS ET ÉCHÉANCIER Le succès de cette planification repose sur les actions qui seront réalisées par l’ensemble des acteurs qui travaillent à l’essor du secteur. Le Conseil de développement bioalimentaire de Lanaudière et le comité de pilotage, en collaboration avec la direction régionale du MAPAQ, coordonne la mise en œuvre, assure les liens avec les partenaires et fait le suivi de la réalisation selon l’échéancier suivant : Activités Échéance Identifier les acteurs clés de la PSR. Septembre 2015 Développer des outils de travail efficaces pour Hiver 2015-2016 quantifier et qualifier les travaux entrepris dans le cadre de la PSR. (ex. : mesure des retombées, implication des partenaires …) Présenter et diffuser la PSR aux différents groupes Hiver 2015-2016 concernés et identifier les actions, objectifs et suivis par groupe impliqué (horizon Janvier 2016/ Décembre 2017). Rétroaction au CE du CDBL et ajustements. Printemps/Été/Automne 2016 Identifier les actions, objectifs et Automne 2017/Hiver 2018 suivis par groupe impliqué (horizon janvier 2018/décembre 2020) Rétroaction au CE du CDBL 2018 à 2020 Bilan de la PSR 2020 Renouvellement de la PSR 2020 Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020 25
L’IMPLICATION DU MILIEU
Merci à tous ceux et à toutes celles qui ont participé à l’élaboration de la Planification
stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020.
Cégep régional de Lanaudière à Joliette
Centre d’expertise et de formation en transformation des aliments (CEFTA)
CLD de D’Autray
CLD Joliette
CLD L’Assomption
CLD Matawinie
CLD Montcalm
CLDEM Terrebonne- Mascouche
Cogenor Lanaudière
Collectif de formation agricole de Lanaudière
Comité de concertation sur les produits forestiers non ligneux
Conseil de développement bioalimentaire de Lanaudière
Coop Profid’Or
Coopérative de développement régional
Direction régionale du ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de
l’Alimentation (MAPAQ)
Direction régionale du ministère des Affaires municipales et de l’Occupation du
territoire (MAMOT)
Direction régionale du ministère Économie, Innovation et Exportation (MEIE)
Fédération de l’UPA de Lanaudière
Mme Geneviève Longère, Slow food Lanaudière
Lanaudière Économique
MRC de D’Autray
MRC L’Assomption
MRC Matawinie
Municipalité de Saint-Thomas
SADC de D’Autray-Joliette
Société de développement international de Lanaudière (SODIL)
Tourisme Lanaudière
Et les 81 entreprises qui y ont participé :
61 transformateurs et agrotransformateurs
10 détaillants
10 institutions de la région de Lanaudière
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015‐2020 26POUR VOUS PROCURER UN EXEMPLAIRE DE
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE DU SECTEUR
BIOALIMENTAIRE DE LANAUDIÈRE 2015-2020 OU POUR
OBTENIR DE L’INFORMATION SUPPLÉMENTAIRE :
Conseil de développement bioalimentaire de Lanaudière
Coordonnées : 450 867-7773, poste 247
www.cdbl.ca/index.jsp?numPage=17
Direction régionale du ministère de l’Agriculture,
des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ)
Coordonnées : 450 589-5781, poste 5024
www.mapaq.gouv.qc.ca/lanaudiere
Couverture, p. 2-3, p. 7-8, p. 9-10 (grande, 1, 2 et 3) : © Étienne Boucher, MAPAQ
p. 9-10 (5) p. 11-12 : © Éric Labonté, MAPAQ
Crédits photo:
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