PLANIFICATION STRATÉGIQUE - 2015 / 2020 " La force et la richesse de la diversité comme assise de développement "

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PLANIFICATION STRATÉGIQUE - 2015 / 2020 " La force et la richesse de la diversité comme assise de développement "
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PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE DE LANAUDIÈRE

« La force et la richesse de la diversité
comme assise de développement »

2015 / 2020
PLANIFICATION STRATÉGIQUE - 2015 / 2020 " La force et la richesse de la diversité comme assise de développement "
PLANIFICATION STRATÉGIQUE - 2015 / 2020 " La force et la richesse de la diversité comme assise de développement "
TABLE DES MATIÈRES
LE CONTEXTE ................................................................................................................ 2
LA DÉMARCHE ............................................................................................................... 2
FAITS SAILLANTS DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE LANAUDOIS .............................. 3
L’ENVIRONNEMENT EXTERNE DES ENTREPRISES................................................. 13
DIAGNOSTIC FFOM DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE............................................... 16
DÉFIS ET ENJEUX DE DÉVELOPPEMENT ................................................................. 17
LA VISION...................................................................................................................... 18
LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION ............................................................... 19
MISE EN ŒUVRE ET SUIVI .......................................................................................... 24
ACTIVITÉS ET ÉCHÉANCIER ....................................................................................... 25
L’IMPLICATION DU MILIEU .......................................................................................... 26

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 - Contribution du secteur bioalimentaire à l’économie régionale ............................... 4
Tableau 2 - Population des régions de Montréal, Laval et Lanaudière....................................... 4
Tableau 3 - Nombre d’exploitations agricoles/productions/MRC ................................................ 6
Tableau 4 - Proportion des entreprises par strates du nombre d’employés ............................... 9
Tableau 5 - Top 10 des transformateurs régionaux en 2014 ..................................................... 9
Tableau 6 - Nombre d’établissements qui vendent des aliments en 2012 dans Lanaudière .... 11
Tableau 7 - Nombre d’établissements HRI qui offrent des services alimentaires en 2012 ....... 11
Tableau 8 - Nombre approximatif de repas servis par semaine et budget moyen par
            repas/groupe d’institutions .................................................................................... 12
Tableau 9 - Éléments clés du diagnostic du secteur bioalimentaire qui ressortent des
            consultations ........................................................................................................ 16

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                                                        1
PLANIFICATION STRATÉGIQUE - 2015 / 2020 " La force et la richesse de la diversité comme assise de développement "
LE CONTEXTE
Le Conseil de développement bioalimentaire de Lanaudière (CDBL) est la table de
concertation agroalimentaire qui regroupe les différents acteurs du secteur
bioalimentaire de la région, du producteur au détaillant. En 2014, le CDBL a eu le
mandat de coordonner l’élaboration de la planification stratégique du secteur
bioalimentaire1 de Lanaudière 2015-2020, d’accompagner et d’animer les acteurs qui
contribuent à la réalisation de la planification.

Cette planification se veut être un outil complémentaire aux démarches de planification
réalisées dans la région, notamment les Plans de développement de la zone agricole
(PDZA) auxquels il est recommandé de se référer lors de l’élaboration de plans d’action
afin d’avoir une connaissance plus fine des enjeux liés aux territoires de chaque MRC.

LA DÉMARCHE
Les travaux ont commencé au début de l’été 2014. Le Portrait statistique du secteur
agricole 2004-2010, ainsi que le Portrait socioéconomique des transformateurs,
distributeurs, institutions et détaillants lanaudois ont été réalisés. Les résultats ont été
présentés aux différents représentants du milieu lors d’une rencontre qui s’est tenu au
cours de l’automne 2014.

Un questionnaire, qui avait comme objectifs d’identifier les forces, faiblesses,
opportunités et contraintes et de dégager les premiers éléments d’une vision, a été
transmis à 52 intervenants et acteurs représentatifs du secteur bioalimentaire. Les
réponses reçues ont permis de dresser un diagnostic préliminaire du secteur
bioalimentaire.

Le 4 février 2015, les acteurs du milieu ont été conviés à participer à une journée
d’échange prospective. En équipe, les participants ont été invités à valider et à enrichir
le diagnostic, les enjeux et les orientations préliminaires. Pour se doter d’une vision
mobilisatrice du secteur, les participants ont été invités à faire un « rêve éveillé » et à le
partager en plénière.

Une version préliminaire de la planification a été présentée le 17 mars 2015. Un comité
pilote composé des membres du conseil exécutif du CDBL a été formé pour finaliser la
démarche de planification.

1
   Le secteur bioalimentaire regroupe l’ensemble des activités liées à la production agricole, aux pêches et à
l’aquaculture commerciales, à la transformation des aliments et des boissons, au commerce des aliments
(distribution et détail), ainsi qu’aux réseaux des services alimentaires (hôtellerie, restauration et institutions).

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                                       2
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DÉMARCHE
  PLAN DE DÉVELOPPEMENT DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE 2015-2020

       Le Plan de développement du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020
         est le fruit de la collaboration entre les acteurs du milieu. Nous souhaitons
             qu’il soit un puissant levier de développement pour les producteurs,
             transformateurs, distributeurs, détaillants et intervenants du milieu.

                  Tous sont invités à le comprendre, s’en approprier le contenu,
                   se mobiliser pour en accomplir la vision et poser des gestes
                      qui auront des retombées sur l’ensemble du secteur.

FAITS SAILLANTS DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE LANAUDOIS

L’économie

Le secteur bioalimentaire est un maillon important de l’économie de la région. Il
contribue en 2013 à près de 8,4% du PIB de l’ensemble de l’économie régionale et
procure plus de 9 % des emplois de la région.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020              3
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Tableau 1 - Contribution du secteur bioalimentaire à l’économie régionale
                                      PIB                        Emploi              Recette du             Immobilisations
                                  (,000 000 $)                    (,000)               marché                 (,000 000)
                                                                                     (,000 000)
                                2011            2013         2011        2013         2011       2013         2011          2013
 Agriculture                     200             280          3,9         3,7          530        570          37            41
 Transformation                  190             230          3,2         2,7          920        850          19            15
 Commerce de
                                 n/d            72,5          0,8         0,6          n/d        n/d           9            6
 gros
 Commerce de
                                 210            190           7,5         5,8        1 300       1 460         20           43
 détail
 Restauration                    150            210           9,1         9,5         390         480          16           23
 Bioalimentaire
                                 750            990           24,3       22,3          n/d        n/d          100          128
 région
 Économie région              11 258,5       11 834,7        246,9       244,8         n/d        n/d          n/d          n/d
Source : HITAYEZU, Félicien et GRAND, Jean-José. « Profil régional de l’industrie bioalimentaire au Québec».
         Estimations 2011, 2013. MAPAQ

La région de Lanaudière compte six MRC. En 2014, les MRC Les Moulins et
L’Assomption regroupent 57 % de la population lanaudoise. Ces deux MRC sont en tout
ou en partie incluses dans la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM). Selon
l’Institut de la Statistique du Québec (ISQ), la région de Lanaudière fera partie des
régions qui connaîtront la croissance démographique la plus élevée au Québec d’ici
2036.

Tableau 2 - Population des régions de Montréal, Laval et Lanaudière
                   MRC                                Population                  Population                  Croissance
                                                          2011                       2014                         (%)
Lanaudière                                               476 937                     492 234                      3,1
      L’Assomption                                       120 983                     123 455                        2
      Les Moulins                                        150 711                     157 515                      4,3
      de D’Autray                                          41 941                     41 767                     -0,4
      Joliette                                             64 174                     66 813                      4,0
      Montcalm                                             48 918                     51 543                      5,1
      Matawinie                                            50 210                     51 141                      1,8
Laval                                                    406 098                     420 870                      3,5
Montréal                                               1 676 749                   1 744 323                      3,9
Ensemble du Québec                                     8 007 656                   8 214 672                      2,5
Source : Institut de la statistique du Québec, http://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/profils/region_14/region_14_00.htm

Le territoire

Le secteur bioalimentaire lanaudois est reconnu pour la grande diversité de ses
activités et de ses produits. Située entre les régions des Laurentides à l'ouest et de la
Mauricie à l'est, Lanaudière s'étend du massif laurentien, au nord, jusqu'au fleuve, au
sud. Cette situation géographique serait à l’origine de la diversité qu'offre son territoire.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                                                       4
La région est composée de 58 municipalités regroupées en six municipalités régionales
de comté (MRC) : L’Assomption, Les Moulins, de D’Autray, Joliette, Matawinie et
Montcalm. Lanaudière comprend aussi 13 territoires, dont la réserve indienne de
Manawan.

La zone agricole, d’une superficie de 206 200 ha, se déploie dans 16,7 % de la
superficie totale de Lanaudière. Les MRC de D’Autray, Montcalm et Joliette regroupent
dans leur territoire 73,2 % de la superficie de la zone agricole. La MRC L’Assomption et
la MRC les Moulins, les deux MRC de la région qui font partie de la Communauté
métropolitaine de Montréal (CMM), regroupent quant à elles 16,3 % de la zone agricole
lanaudoise.

Le Plan de développement de la zone agricole (PDZA) est un document de planification
complémentaire qui vise à mettre en valeur la zone agricole d’une municipalité
régionale de comté (MRC) en favorisant le développement durable des activités
agricoles. Il repose sur un état de situation et sur la détermination des possibilités de
développement des activités agricoles. Il est réalisé par une MRC, en concertation avec
les acteurs du milieu. Le PDZA a comme objectifs de mettre en valeur les entreprises
agricoles et leurs produits, viser l’accroissement ou la diversification des productions,
des produits, des modèles d’entreprise ou des modes de mise en marché, favoriser la
reconnaissance de la multifonctionnalité de l’agriculture, encourager le développement
d’activités complémentaires telles que l’agrotourisme ou la transformation à la ferme.

La MRC L’Assomption a terminé la démarche en 2013. Les PDZA des MRC Les
Moulins, Montcalm, Matawinie sont en voie d’être complétés.

L’agriculture

Selon le Portrait statistique du secteur agricole de Lanaudière 2004-2010, on retrouve
dans la région 1 511 entreprises agricoles, soit 5,2 % des entreprises agricoles du
Québec. La région se démarque par la diversité de ses productions et de ses produits.

Entre 2004 et 2010, le nombre d’entreprises a diminué (proportionnellement plus
rapidement qu’à l’échelle du Québec2). Au cours de cette même période, le nombre
d’entreprises a diminué dans cinq MRC, alors qu’il a augmenté de 4 % dans la MRC
Matawinie. Depuis quelques années, on observe une croissance du nombre
d’entreprises. En 2013, on en dénombre 1 534 dans Lanaudière.

Entre 2004 et 2010, le nombre d’entreprises de productions animales a diminué, mais le
nombre d’entreprises dans les productions végétales a augmenté. De 2004 à 2006, la
cessation des achats de tabac par les cigarettiers a entraîné la réorientation de ces
entreprises vers des productions maraîchères et fruitières diversifiées, ce qui s’est
reflété par l’augmentation des superficies dans ces cultures et par l’introduction de
nouvelles cultures et techniques de production.

2
    Tendance observée entre 2004 et 2010.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020             5
Tableau 3 - Nombre d’exploitations agricoles/productions/MRC3
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020

                                                                                      Productions                              Bovins         Bovins de                                                                         Autres
                                                                                                                Total                                               Porcs            Volailles     Chevaux          Ovins
                                                                                       animales                                laitiers       boucherie                                                                       productions
                                                                              MRC L’Assomption                     149            29                 11                  2                 3              10            1            3
                                                                              MRC Les Moulins                       90             8                  6                  3                 0               9            3            0
                                                                              MRC de D’Autray                      432            81                 43                 19                49               4           12            8
                                                                              MRC Joliette                         218            37                 23                 17                11               6            8            3
                                                                              MRC Matawinie                        193            18                 19                  5                79               2            4            7
                                                                              MRC Montcalm                         429            65                 21                 64                29               9            3            8
                                                                              Lanaudière                         1 511           238                123                110               171              40           31           29
                                                                              Québec                            28 654         6 502              4 153              1 731               885             466          680          666

                                                                                                                              Céréales           Légumes frais
                                                                                      Productions                                                                                             Serre et                          Autres
                                                                                                                Total            et                    et                    Fruits                            Acériculture
                                                                                       végétales                                                                                            ornemental                        productions
                                                                                                                            protéagineux         transformation
                                                                              MRC L’Assomption                     149               42                      22                      5               7                 2             1
                                                                              MRC Les Moulins                       90               23                       8                      1              17                 1             0
                                                                              MRC de D’Autray                      432              118                      31                     19              17                 6             3
                                                                              MRC Joliette                         218               47                      33                      6               8                 6             1
                                                                              MRC Matawinie                        193               12                       6                      5               4                17             2
                                                                              MRC Montcalm                         429               80                      83                      4              17                34             1
                                                                              Lanaudière                         1 511              322                     183                     40              70                66             8
                                                                              Québec                            28 654            4 379                   1 188                  1 526           1 040             3 920           246
                                                                              Source : MAPAQ, Enregistrement des exploitations agricoles du Québec 2010 (à jour décembre 2012)
6

                                                                              3
                                                                                  Exploitations qui déclarent la production comme activité principale
Les secteurs qui regroupent le plus grand nombre d’entreprises sont : les grandes
cultures, les bovins laitiers et la production laitière, les légumes frais et de
transformation, les volailles et dindons, les bovins de boucherie et les porcins. La
région de Lanaudière est d’ailleurs reconnue pour l’importance de sa production de
poulets à griller (2e au Québec avec 20 % de la production). Quant aux productions
végétales, elles se distinguent en occupant la 1re position dans la production de
pommes de terre de table avec 22 % de la production provinciale, la 2e position pour sa
production de canneberge avec 6 % de la production provinciale, la 2e position dans les
légumes frais et de transformation avec respectivement 15 % et 17 % de la production
québécoise.

Le nombre d’entreprises qui ont une production biologique certifiée a augmenté, mais la
région enregistre un retard par rapport au Québec. En effet, un peu moins de 1,9 % des
entreprises agricoles lanaudoises ont une production certifiée biologique, alors qu’au
Québec, cette proportion se situe à 3,8 %.

Les revenus agricoles totaux ont augmenté de près de 24,6 %. Dans certains secteurs
de production « traditionnels » comme la volaille, les grandes cultures, les productions
maraîchères, les entreprises tendent à investir et à améliorer leur productivité. Ces
deux facteurs pourraient expliquer en partie la diminution du nombre d’entreprises et
l’augmentation du revenu total dans la région.

En contrepartie, une grande proportion, soit un peu plus de la moitié des entreprises,
générait des revenus bruts de 150 000 $ et moins. De petites entreprises démarrent
dans des productions émergentes ou innovantes.

La vente en circuit court, notamment dans les kiosques à la ferme et dans les marchés
publics a pris un essor important dans la région.

Du côté de la relève, 11 % des entreprises prévoyaient vendre leurs entreprises entre
2010 et 2015. La moitié des actionnaires principaux des entreprises ont 55 ans et plus
et 32 % ont 60 ans et plus.

En 2013, les transactions de terres à culture dans trois régions du Québec, dont
Lanaudière, ont été réalisées à des prix moyens plus élevés qu’ailleurs au Québec. 4
Entre 2008 et 2013, le prix moyen à l’hectare des terres a doublé ou presque doublé
dans certaines MRC.

L’environnement
L’intensification des cultures, une plus grande utilisation d’engrais et de pesticides,
amène une pression accrue sur la qualité de l’eau. Selon le rapport Portrait de la qualité
des eaux de surface au Québec 1999 – 20085, quatre cours d’eau de la région font

4
 Source : CAPERN. Le Phénomène d’accaparement des terres agricoles. (2015, mars). P.7
5
 Source : Ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs, (MDDEP), 2012. Portrait de la
qualité des eaux de surface au Québec 1999 – 2008, Québec, Direction du suivi de l’état de l’environnement. ISBN
978-2-550-63649-6 (PDF), 97 p. http://www.mddelcc.gouv.qc.ca/eau/portrait/eaux-surface1999-2008/

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                                        7
partie des 12 cours d’eau les plus affectés au Québec. Ce sont les rivières Mascouche
(3e), Bayonne (4e), Chaloupe (9e) et L’Assomption (11e). Ils couvrent une bonne partie
de la région de Lanaudière et deux d’entre eux (Chaloupe et Bayonne) ont un impact
direct sur le lac Saint-Pierre. Les deux autres ont un impact indirect.

La transformation alimentaire

Au Québec

L’industrie de la transformation bioalimentaire, aussi appelée la fabrication des
aliments, des boissons et du tabac, repose sur un tissu industriel diversifié composé
d’environ 2 200 établissements. Ceux-ci sont dispersés dans l’ensemble du territoire
québécois et exercent leurs activités dans une quarantaine de secteurs.

La valeur des ventes (livraisons) manufacturières de la transformation bioalimentaire a
atteint 24 milliards de dollars en 2014, ce qui représente une hausse de 4,8 % par
rapport à 2013. Les deux dernières années avaient été marquées par une pause dans
la croissance qui s’est réalisée selon un rythme annuel de 2,4 % durant la période de
2004 à 2013. Cela s’explique par un bon rendement des livraisons dans les secteurs
suivants :

       Mouture de céréales et de graines oléagineuses (+ 21,7 %)
       Fabrication de produits de viande (+ 11,3 %)
       Préparation et conditionnement de poissons et fruits de mer (+ 7,6 %)
       Fabrication de sucre et de confiseries (+ 5,4 %)
       Fabrication de produits laitiers (+ 3,1 %)
       Fabrication d’aliments pour animaux (+ 1,7 %).

Ces six secteurs assurent 62 % de l’ensemble des livraisons manufacturières de
l’industrie de la transformation bioalimentaire. En revanche, d’autres secteurs ont vu la
valeur de leurs livraisons diminuer, par exemple les secteurs des boulangeries et de la
fabrication de tortillas (- 1,6 %); la mise en conserve de fruits et légumes et la
fabrication de spécialités alimentaires (- 1,5 %).

En 2014, presque tous les secteurs de l’industrie ont accru la valeur de leurs livraisons.
Soulignons qu’à l’échelle canadienne la part québécoise dans les livraisons
bioalimentaires s’établissait à 23 % en 2014.

Dans Lanaudière

On dénombre environ 125 entreprises de transformation alimentaire (transformateurs et
agrotransformateurs). Il est possible de distinguer les activités de transformation de
celles de l’agrotransformation.

Le sous-secteur de la transformation dans Lanaudière se caractérise souvent par des
entreprises de plus grande taille que celles qu’on retrouve en agrotransformation,
l’utilisation plus fréquente d’un distributeur et la vente de produits dans des marchés
hors Québec de manière plus structurée.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020              8
L’agrotransformation regroupe des producteurs agricoles qui effectuent une activité de
transformation à partir de produits de la ferme. Ce sous-secteur est caractérisé par des
entreprises de plus petites tailles qui, la plupart du temps, développent une variété de
produits haut de gamme qui sont vendus principalement dans la région ou à l’échelle du
Québec. Quelques-unes font des affaires avec des distributeurs. Ce sous-secteur est
en croissance depuis quelques années.

Le tableau qui suit présente la proportion des entreprises par strates du nombre
d’employés.

Tableau 4 – Proportion des entreprises par strates du nombre d’employés
                                                         Nombre                    Pourcentage
                                                      d’entreprises                    (%)
500 employés et plus                                         2                         1,6
100 à 499 employés                                           5                           4
50 à 99 employés                                             6                         3,2
20 à 49 employés                                            10                         9,6
10 à 19 employés                                            32                        25,6
5 à 9 employés                                              35                          28
4 employés et moins                                         35                          28
Total                                                      125                        100
Source : CDBL

Un peu plus de 81 % des entreprises emploient moins de 20 personnes, alors que près
de 9 % des entreprises emploient plus de 50 personnes.

Tableau 5 - Top 10 des transformateurs régionaux en 2014
       Nom de l’entreprise                                                    Nombre d’employés
1.     Olymel, Saint-Esprit (abattage de porcs)                                        806
2.     Olymel, Berthierville (abattage de poulets)                                     538
3.     Écolait                                                                         255
4.     Maxi Canada                                                                     180
5.     Gianonne                                                                        109
6.     Première Moisson                                                                100
7.     Cuisine Karo                                                                    100
8.     Biscuiterie Dominic (La Petite Bretonne)                                         85
9.     Amaro                                                                            61
10.    Boulangerie St-Donat                                                             55
11.    Signature Passion                                                                55
Source : CDBL

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                       9
En 2013, les recettes du marché de la transformation alimentaire dans la région sont
estimées à 850 millions de dollars. Plus de la moitié des entreprises se spécialisent
dans les sous-secteurs de la viande, de la boulangerie, des fromages et de la
transformation de fruits et légumes. Le sous-secteur des viandes regroupe le plus
d’emplois.

Les principaux enjeux ou défis des transformateurs sont6 :

           Le développement de nouveaux produits;
           La mise en marché et la croissance des ventes;
           Le manque de main-d’œuvre spécialisée;
           Les investissements qui sont principalement reliés à l’achat d’équipement, la
            mise en marché et le recrutement de personnel.

Les principaux enjeux et défis des agrotransformateurs7 lanaudois sont :

           Mettre en marché les produits;
           Générer plus de demandes;
           Développer de nouveaux produits;
           Structurer la distribution de leurs produits.

Plus de 40 % des agrotransformateurs jugent leur situation financière passable ou
mauvaise. Ils sont également très préoccupés par le manque de main-d’œuvre. Les
projets d’investissements prévus à moyen terme par ce groupe sont principalement :
l’achat d’équipement, l’immobilier, le recrutement de personnel, la mise en marché et le
site Internet.8

La distribution alimentaire

Ce secteur englobe les supermarchés, les épiceries, les dépanneurs, les magasins
spécialisés ainsi que les grossistes et les distributeurs. Il forme un circuit de distribution
de produits alimentaires composé d’environ 645 points de vente qui regroupent les
différentes catégories de commerces répartis dans le territoire de Lanaudière.

6-7-8
      Source : Léger. « Portrait socioéconomique des transformateurs agroalimentaires, des détaillants et du secteur
institutionnel lanaudois». 26 septembre 2014.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                                      10
Tableau 6 - Nombre d’établissements qui vendent des aliments en 2012
            dans Lanaudière
                     Types d’établissements                              Nombre
                     Supermarchés                                                 56
                     Autres épiceries                                             28
                     Dépanneurs                                                  316
                     Magasins spécialisés                                        162
                     Magasins entrepôts                                            2
                     Magasins à rayons                                            55
                     Pharmacies                                                   26
                     TOTAL                                                       645
                    Source :   MAPAQ. Direction générale de l’alimentation.
                               Bottin statistique de l’alimentation.

Au Québec, les trois premières chaînes, Loblaws-Provigo, Sobey’s-IGA et Métro,
accaparent près de 70 % du marché. En 2012, le quart des achats d’aliments sont
effectués dans les pharmacies, les magasins à grande surface, les supercentres et les
clubs entrepôts, ce qui laisse un 5 % pour les circuits courts et les magasins
spécialisés.

Services alimentaires d’hôtellerie, de restauration et institutionnels (HRI)

Cette catégorie se divise en deux grands secteurs : la restauration commerciale
(restaurants, traiteurs, cantines, débits de boissons alcoolisées), et la restauration non
commerciale (services alimentaires, distributeurs automatiques, milieu d’hébergement,
services institutionnels).
Tableau 7 - Nombre d’établissements HRI qui offrent des services alimentaires
            en 2012 dans Lanaudière
                       Types d’établissements                                                 Nombre
     Restaurant avec service complet                                                            689
     Restaurant avec service limité                                                             256
     Traiteurs                                                                                    37
     Bars-salons, tavernes et brasseries                                                           9
     Hébergement                                                                                 n/d
     Loisirs                                                                                      95
     Pharmacies                                                                                   26
     Hôpitaux, centres d’accueil et garderies                                                   223
     Établissements d’enseignement, milieux de travail                                            66
     et centres de détention
     TOTAL                                                                                     1 401
Source : MAPAQ. Direction générale de l’alimentation. Bottin statistique de l’alimentation.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                            11
Services institutionnels

Dans le cadre de la Stratégie de positionnement des aliments du Québec sur le marché
institutionnel initiée par le MAPAQ, une étude a été commandée dans la région par le
CDBL. Des entrevues téléphoniques ont été réalisées par la firme Léger9 auprès de dix
institutions de Lanaudière. Nous vous présentons les principaux constats qui ressortent
du rapport.

       Selon les données obtenues dans le « Portrait socioéconomique des transformateurs
             agroalimentaires, des détaillants et du secteur institutionnel lanaudois »,
    plus de 163 000 repas seraient servis par semaine dans le marché institutionnel lanaudois.
      Ce nombre ne comprend pas les repas servis dans les résidences pour personnes âgées.

                    Ce marché représente un volume d’affaires qui pourrait être
                            estimé à 30 millions de dollars par année.

Tableau 8 - Nombre approximatif de repas servis par semaine et budget moyen
            par repas /groupe d’institutions

                                         Nombre                                               Valeur
                                                               Budget moyen
                                                                                          approximative
          Institutions                  de repas                 par repas
                                                                                           par semaine
                                       par semaine                (tout inclus)
                                                                                                  ($)
Institutions de formation                   21 100                        5,00 $                105 500
CPE et autres services                      76 135                         Entre                205 565
éducatifs                                                       2,49 $ et 2,90 $
Institutions de santé                       61 766                         Entre                265 964
                                                                2,85 $ et 5,90 $
Institutions autres                         4 865                            n/d                     n/d
TOTAL                                     163 866                                               577 029

Les CPE et services de garde éducatifs, les écoles privées équipées de cuisines, ainsi
que les traiteurs régionaux qui desservent les écoles ou des CPE représentent une
occasion d’affaires, car ils choisissent et achètent eux-mêmes leurs aliments.

Les commissions scolaires du territoire font affaire en majorité avec des traiteurs et des
concessionnaires pour la gestion de leur service alimentaire. Ils n’ont pas de restrictions
en ce qui concerne l’achat de produits régionaux dans leurs politiques alimentaires. Les
responsables des achats alimentaires ne connaissent pas la provenance des aliments
achetés et ne demandent pas d’acheter des aliments locaux.

Les principaux critères qui motivent le choix de produits par les institutions sont : le prix,
les délais de livraison, l’absence d’allergènes, la qualité, le volume suffisant, la

9
  Source : Léger. «Portrait socioéconomique des transformateurs agroalimentaires, des détaillants et du secteur
institutionnel lanaudois ». 26 septembre 2014.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                                 12
disponibilité régulière, la centralisation des achats (préférence pour un seul fournisseur
pour plusieurs produits plutôt qu’un fournisseur par produit) et une flexibilité dans les
commandes.

Il ressort du Portrait que les institutions achètent des produits du Québec, mais peu de
produits de la région. Elles démontrent néanmoins un certain intérêt à encourager
l’achat de produits locaux, à condition que les entreprises répondent à leurs critères
d’achat.

L’ENVIRONNEMENT EXTERNE DES ENTREPRISES
Il est important d’identifier les principaux facteurs qui ne dépendent pas de l’entreprise
et qui sont liés aux environnements politique et légal, économique, social,
technologique ou environnemental. Il importe de tenir compte de ces facteurs lors de la
prise de décision, car ils peuvent représenter des risques ou des opportunités pour les
entreprises.

Environnement politique et légal

        Les normes et exigences auxquelles les entreprises doivent se conformer pour
         répondre aux besoins des marchés, notamment en ce qui a trait à la sécurité
         alimentaire (série ISO 9001 et 22000; HACCP; Canada Gap) et à la traçabilité
         des aliments.

        Les lois et règlements qui encadrent la mise en marché, l’environnement, etc.
         Règlement sur les exploitations agricoles (REA), Loi sur la protection du territoire
         et des activités agricoles (LPTAQ), Loi sur les produits agricoles, alimentaires et
         de la pêche, Loi sur les producteurs agricoles, Loi sur la mise en marché des
         produits agricoles, lois municipales, etc.

        L’ouverture des marchés et les accords commerciaux bilatéraux.
         Il existe plusieurs accords bilatéraux conclus entre le Canada et ses partenaires
         commerciaux qui créent des débouchés pour les entreprises canadiennes. Ils
         incluent notamment les accords de libre-échange (ALE) et les accords sur la
         promotion et la protection des investissements étrangers (APIE).

         Un accord de libre-échange (ALE) permet de mener des activités commerciales
         sur un pied d’égalité avec les entreprises du pays partenaire, dans le marché de
         ce pays. Les ALE prévoient notamment la réduction ou la suppression des
         obstacles tarifaires au commerce ou des obstacles non tarifaires, comme les
         contingents ou les obstacles techniques. Le Canada a conclu des accords de
         libre-échange avec plus de 10 pays10.
10
   Le 5 août 2014, un accord Canada - Union européenne a été conclu. Les entreprises auront accès à un marché de
510 M de consommateurs pour certains produits– exportation de 50 000 tonnes de viande de bœuf et 80 000 tonnes
de viande de porc, mais créera aussi une concurrence pour d’autres produits, notamment l’importation de fromages
fins.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                                  13
Actuellement, l’Accord économique et commercial global (AECG) conclu le
         5 août 2014 entre le Canada et l’Union européenne et le Partenariat
         transpacifique (PTP) actuellement en cours de négociation comportent des
         enjeux importants pour le secteur bioalimentaire.

Environnement économique

        La crise alimentaire et financière de 2008 a créé un attrait pour l’investissement
         dans une valeur refuge que sont les terres agricoles, car les rendements de
         placements sont faibles.
        Les mesures mises de l’avant en 2015 pour réduire l’endettement de l’État.
        La valeur du dollar canadien comparativement à celle du dollar américain, qui
         favorise les exportations et défavorise les importations (achat d’équipements).
        Des faibles taux d’intérêt.
        Les variations du prix de l’énergie.
        Les disparités économiques entre les MRC.
        La main-d’œuvre disponible.
        Le prix des grains.

Environnement social

        La plus grande croissance démographique du Québec. Lanaudière connaîtra
         d’ici 2036 une des augmentations les plus marquées des régions du Québec
         (+31 %)11.
        La diversité des communautés culturelles.
        La proximité de l’île de Montréal où se situe près du quart de la population du
         Québec 12.
        Une tendance pour l’achat local.
        La saisonnalité de la demande dans certaines MRC due aux résidences
         secondaires, chalets, augmentation de la population saisonnière et de fin de
         semaine.

11
  Institut de la statistique du Québec. Perspectives démographiques
des MRC du Québec, 2011-2036. Site Internet consulté le 17 octobre 2014 http://www.stat.gouv.qc.ca/docs-
hmi/statistiques/population-demographie/perspectives/population/perspectives-mrc-2011-2036.pdf
12
   Emploi-Québec. Le marché du travail dans la région de Lanaudière. Perspectives d’emploi par profession 2013-
2017 Site Internet consulté le 17 octobre 2014
http://emploiquebec.gouv.qc.ca/fileadmin/fichiers/pdf/Regions/Lanaudiere/14_imt_perspectives-emploi-profession.pdf

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                                    14
Environnement technologique

       L’implantation des systèmes informatisés de gestion pour répondre aux besoins
        des marchés (gestion des opérations, gestion de la clientèle, gestion intégrée).
       Les technologies de procédés de transformation.
       L’agriculture de précision.
       Le commerce électronique. Les consommateurs magasinent de plus en plus sur
        Internet et avec les appareils mobiles, ce qui augmente la concurrence entre les
        entreprises. L’utilisation des médias sociaux.
       L’instantanéité des communications.
       L’accès limité à Internet haute vitesse dans certains secteurs de Lanaudière.
       Des infrastructures vieillissantes.

Environnement écologique

       Le climat et une variété de séries de sols propices à une diversité de
        productions.
       La gestion de l’eau.
       La protection des écosystèmes (tourbières, milieux humides, etc.).
       L’agriculture en zone inondable (Lac Saint-Pierre).
       Les changements climatiques.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020           15
DIAGNOSTIC FFOM DU SECTEUR BIOALIMENTAIRE

Les activités de consultation ont permis de dégager des éléments clés de diagnostic du
secteur bioalimentaire de Lanaudière.

Forces                                                   Faiblesses

• Diversité de l’offre agricole et                       • Gestion dans les entreprises
  des produits transformés                                 (planification stratégique, gestion des
• (climat et sols propices);                               ressources humaines, relève, plan
• Activités complémentaires structurées                    d’affaires, stratégie marketing, calcul
  (agrotourisme, agrotransformation,                       du coût de revient et de production,
  etc.);                                                   structure de prix, etc.);
• Une relève agricole familiale présente;                • Pratiques environnementales (eau,
• Un « leadership » dans certaines                         pratiques culturales);
  productions agricoles (volailles,                      • Participation aux activités de
  pommes de terre et certains légumes);                    formation;
• Deux institutions de recherche et de                   • Visibilité des produits régionaux;
  formation;                                             • Notoriété de Lanaudière au Québec;
• Volonté d’investissement des                           • Distribution peu structurée;
  entreprises;                                           • Travail en silo des services-conseils et
• Ouverture et collaboration des épiciers                  des entreprises;
  à l’achat local en région                              • Rétention de la main-d’œuvre.
  et à Montréal;
• Présence d’un identifiant régional
  (Goûtez Lanaudière!).

Opportunités                                             Contraintes

• Proximité du marché de Montréal;                       • Structure économique composée en
• Circuits courts et achat local;                          majeure partie de petites entreprises;
• Produits biologiques, santés, ethniques,               • Valeur de plus en plus élevée des
  etc.;                                                    actifs et des terres pour
• Vieillissement de la population;                         l’établissement de la relève;
• Innovation (techniques de productions,                 • Concurrence;
  TI, commerce en ligne, etc.);                          • Réduction des dépenses
• Croissance démographique de                              gouvernementales et révision des
  Lanaudière;                                              modes d’intervention;
• Volonté des chaînes de détaillants                     • Impact financier des réglementations
  d’avoir davantage de produits                            (marché,
  québécois;                                               salubrité, environnement, normes
• Conscientisation de la relève                            internationales, etc.);
  en matière de développement durable;                   • Pression rurale/urbaine.
• Intérêt pour la culture biologique.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                      16
DÉFIS ET ENJEUX DE DÉVELOPPEMENT

Deux grands défis et cinq enjeux ont été identifiés.

Les défis

      « Innover dans nos approches » en faisant preuve d’ouverture et de créativité.
      « Faire plus avec moins »
       Optimiser nos interventions en éliminant les « silos »

Enjeu 1 - Environnement et territoire

        Les bonnes pratiques agricoles et en transformation.
        L’eau :
             o La qualité de l’eau;
             o La capacité de traitement des eaux des municipalités, un frein à
                l’expansion des entreprises de transformation alimentaire.
        Le développement durable en zone périurbaine.
        La mise en valeur des paysages.
        L’intégrité de la zone agricole et la cohabitation.

Enjeu 2 - Économie

        La compétitivité des entreprises, les bonnes pratiques de gestion et d’affaires.
        Le développement et le soutien à la culture entrepreneuriale.
        Le partage d’expériences entre entreprises et le « benchmarking »13.
        Le maintien et le développement des centres d’expertise régionaux, comme le
         Carrefour industriel et expérimental de Lanaudière (CIEL), le Centre d’expertise
         et de formation en transformation des aliments (CEFTA), Lanaupôle Fibre, le
         Centre de transfert d’entreprises de Lanaudière.
        Le développement de produits et de procédés en transformation alimentaire.

Enjeu 3 - Accès aux marchés

        L’exploitation du potentiel des marchés de la région, du Québec et hors Québec.
        La notoriété des produits de la région.
        Le développement des marchés émergents.
        Le développement de nouveaux modes de commercialisation des produits
         locaux.
        La conformité aux normes et aux exigences des marchés.

13
   Le « benchmarking » ou analyse comparative consiste à comparer les idées, procédures, pratiques et résultats de
l’entreprise à ceux des chefs de file du secteur ou d'autres domaines.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                                          17
Enjeu 4 - Leviers de développement

       La reconnaissance de l’importance du secteur bioalimentaire.
       Le travail concerté des organisations.
       La cohérence des orientations de développement du secteur avec les Plans de
        développement de la zone agricole (PDZA).

Enjeu 5 -       Transmission d’entreprise, relève entrepreneuriale
                et main-d’œuvre

       La planification de la transmission des entreprises.
       Le prix élevé des actifs et des terres agricoles.
       L’âge des actionnaires des entreprises agricoles et le nombre d’entreprises
        agricoles qui seront transférées.
       Le recrutement et la rétention de la main d’œuvre.
       La formation de la main-d’œuvre en emploi.

LA VISION

En 2025, Lanaudière se distingue par son secteur bioalimentaire dynamique,
prospère et tourné vers les marchés d'ici et d'ailleurs.

Ses acteurs et ses entreprises, propulsés par une relève motivée et compétente,
portent des projets structurants et durables qui génèrent des retombées
socioéconomiques pour leurs communautés. Elles sont appuyées par leurs
partenaires et soutenues par des services-conseils adaptés, procurant ainsi un
fort effet de levier sur le développement bioalimentaire régional.

Ces efforts concertés procurent fierté et notoriété à toute la région.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020      18
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020

                                                                              LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION

                                                                                                        ENJEU 1 - Environnement et territoire
                                                                                                        Objectif : Encourager l’implantation de pratiques en développement durable et assurer une cohabitation
                                                                                                        dynamique et harmonieuse dans le territoire
                                                                                                        Orientations                               Pistes d’action proposées
                                                                                                        1. Encourager les pratiques qui             Travailler en collaboration avec les entreprises agricoles et les
                                                                                                           permettent d’améliorer la qualité et       municipalités pour développer des installations et pratiques
                                                                                                           l’accessibilité de l’eau                   durables.
                                                                                                                                                    Améliorer la qualité de l’eau dans les bassins versants.
                                                                              Optimisation/Innovation

                                                                                                                                                    Encourager les bonnes pratiques de gestion de l’eau.
                                                                                                        2. Encourager l’implantation de pratiques  Développer une offre de services concertée et globale en
                                                                                                           environnementales durables en              agroenvironnement.
                                                                                                           agriculture et en transformation         Offrir une certification environnementale.
                                                                                                           alimentaire                              Développer des maillages entre les entreprises afin de mettre en
                                                                                                                                                      valeur les matières résiduelles.
                                                                                                                                                    Valoriser l’utilisation des nouvelles technologies.
                                                                                                                                                    Développer l’expertise pour appuyer l’intégration de pratiques
                                                                                                                                                      innovantes.
                                                                                                                                                    Encourager les bonnes pratiques agroenvironnementales.
                                                                                                        3. Encourager la cohabitation dynamique  Sensibiliser les citoyens et les élus aux réalités de l’agriculture.
                                                                                                           et harmonieuse de l’agriculture en zone  Sensibiliser les entreprises aux pratiques qui permettent une
                                                                                                           urbaine et périurbaine                     cohabitation dynamique et harmonieuse.
                                                                                                        4. Favoriser l’innovation et le             Développer un fort sentiment d’appartenance et de fierté envers le
                                                                                                           développement d’initiatives                système agroalimentaire régional.
                                                                                                           bioalimentaires durables.                Être créatif dans les efforts de mise en valeur du territoire (ex. :
                                                                                                                                                      mise en culture des friches, projets de multifonctionnalité,
                                                                                                                                                      paysages) afin d’en exploiter le plein potentiel pour la communauté.
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LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION (suite)
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020

                                                                                                        ENJEU 2 - Économie
                                                                                                        Objectif : Accroître la compétitivité des entreprises
                                                                                                        Orientations                              Pistes d’action proposées
                                                                                                        1. Encourager la formation et la             Susciter l’intérêt des entreprises pour la planification et la formation.
                                                                                                           planification.                            Valoriser et promouvoir la formation régulière et continue.
                                                                                                                                                     Consulter les entreprises sur les besoins de formation.
                                                                                                                                                     Utiliser et mettre en valeur des outils pratiques et visuels sur les
                                                                                                                                                      différents types de planification.
                                                                              Optimisation/Innovation

                                                                                                        2. Promouvoir les meilleures pratiques       Offrir des outils qui permettent d'améliorer la capacité décisionnelle
                                                                                                           d’affaires.                                des entrepreneurs.
                                                                                                                                                     Intensifier les actions de suivis auprès des entreprises.
                                                                                                        3. Stimuler l’innovation dans les            Faire connaître une offre de service régionale accessible et
                                                                                                           entreprises.                               concertée.
                                                                                                                                                     Identifier les alliances hors région pour compléter l’offre.
                                                                                                                                                     Soutenir les entreprises de transformation dans le développement de
                                                                                                                                                      produits et procédés.
                                                                                                                                                     Vulgariser, présenter des exemples de projets innovateurs.
                                                                                                                                                     Maintenir et développer les centres d’expertises présents dans le
                                                                                                                                                      territoire (CIEL, CEFTA, Lanaupôle Fibre).
                                                                                                        4. Promouvoir les valeurs                    Encourager l’entrepreneuriat dans les entreprises agricoles et
                                                                                                           entrepreneuriales.                         bioalimentaires.
                                                                                                                                                     Valoriser l’excellence des entreprises du secteur bioalimentaire.
                                                                                                                                                     Présenter des modèles d’entreprises inspirantes.
                                                                                                                                                     Promouvoir les divers regroupements d’entrepreneurs.
                                                                                                        5. Encourager le maillage d’entreprises      Mettre en place un comité multidisciplinaire afin d’optimiser les
                                                                                                           dans le but d’améliorer leur               services aux entreprises.
                                                                                                           performance.                              Organiser des rencontres de maillage qui répondent à la demande
                                                                                                                                                      des entreprises.
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LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION (suite)
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020

                                                                                                        ENJEU 3 - L’accès aux marchés
                                                                                                        Objectif : Améliorer l’accès aux marchés et la notoriété des produits de la région.
                                                                                                        Orientations                                  Pistes d’action proposées
                                                                                                        1. Améliorer la connaissance des               Conseiller les entreprises sur les attentes des consommateurs et
                                                                                                           marchés.                                      des distributeurs en matière de qualité, approche client et
                                                                                                                                                         stratégies de commercialisation.
                                                                                                                                                       Développer des stratégies d’accès au marché (ex.: maillage
                                                                                                                                                         d’entreprises, représentation des entreprises dans les marchés
                                                                              Optimisation/Innovation

                                                                                                                                                         cibles, etc.)
                                                                                                        2. Développer la notoriété des produits        Développer la personnalité bioalimentaire de Lanaudière, aussi
                                                                                                           et des entreprises de la région.              bien pour les entreprises agricoles que pour les transformateurs
                                                                                                                                                         (produit d’appel – ex.: l’agneau de Charlevoix).
                                                                                                                                                       Valoriser la marque de commerce Goûtez Lanaudière! dans les
                                                                                                                                                         marchés.
                                                                                                        3. Innover dans la mise en marché.             Assurer une vigie des occasions d’affaires dans la CMM et dans
                                                                                                                                                         les autres marchés.
                                                                                                                                                       Développer l’utilisation du commerce électronique et des médias
                                                                                                                                                         sociaux.
                                                                                                                                                       Développer de nouveaux modes de mise en marché de proximité.
                                                                                                        4. Soutenir l’émergence de nouveaux            Développer l’offre de produits biologiques.
                                                                                                           créneaux.                                   Soutenir l’émergence de nouvelles filières à fort potentiel.
                                                                                                                                                       Soutenir le développement des produits forestiers non ligneux
                                                                                                                                                         (PFNL).
                                                                                                        5. Soutenir le développement                   Organiser des activités en fonction de chaque étape du cycle de
                                                                                                           d’entreprises à potentiel d’exportation.      vie à l’exportation des entreprises.
                                                                                                                                                       Accompagner les entreprises dans la mise aux normes pour
                                                                                                                                                         répondre aux exigences des marchés.
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LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION (suite)
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020

                                                                                                        ENJEU 4 - Leviers de développement
                                                                                                        Objectif : Travailler ensemble avec les leviers de développement bioalimentaire de Lanaudière
                                                                                                        Orientations                                   Pistes d’action
                                                                              Optimisation/Innovation

                                                                                                        1. Favoriser la concertation entre les          Promouvoir les services offerts par les différents offrants de
                                                                                                           entreprises et les conseillers.                service: agroenvironnement, relève (transfert et démarrage),
                                                                                                                                                          mise en marché, planification et gestion.
                                                                                                                                                        Promouvoir les services-conseils spécialisés auprès des
                                                                                                                                                          organismes de développement.
                                                                                                                                                        Développer une approche intégrée de services-conseils.
                                                                                                        2. Soutenir les MRC dans la mise en             Comprendre les actions identifiées dans son secteur d’activité et
                                                                                                           œuvre des plans de développement de            participer à la réalisation.
                                                                                                           la zone agricole.
                                                                                                        3. Reconnaître l’importance du secteur            Présenter aux MRC de Lanaudière l’état de la situation du
                                                                                                           bioalimentaire par les décideurs.               secteur bioalimentaire lanaudois, ses enjeux et ses réalisations.
                                                                                                        4. Définir et appuyer des projets collectifs      Améliorer la visibilité des projets collectifs auprès des
                                                                                                           structurants pour le secteur                    entreprises bioalimentaires (réseaux d’entreprises, collaboration
                                                                                                           bioalimentaire lanaudois.                       entre organismes et entreprises, etc.)
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LES ORIENTATIONS ET PISTES D’ACTION (suite)
Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020

                                                                                                        ENJEU 5 - Transmission d’entreprises, relève et main-d’œuvre
                                                                                                        Objectif : Assurer la pérennité et le développement du secteur bioalimentaire lanaudois
                                                                                                        Orientations                                 Pistes d’action
                                                                              Optimisation/Innovation

                                                                                                        1. Soutenir les actions qui encouragent la    Promouvoir la planification de la relève dans les entreprises du
                                                                                                           transmission des entreprises                 secteur bioalimentaire.
                                                                                                                                                      Soutenir le Centre de transfert d’entreprises de Lanaudière
                                                                                                                                                        Économique.
                                                                                                                                                      Développer de nouveaux modèles d’établissements.
                                                                                                                                                      Mettre en place une banque d’actifs agricoles disponibles pour de
                                                                                                                                                        nouveaux établissements.
                                                                                                                                                      Soutenir le démarrage d’entreprises dans des secteurs
                                                                                                                                                        émergents.
                                                                                                        2. Valoriser la main-d’œuvre                  Caractériser, recenser et valoriser la réalité de la main-d’œuvre
                                                                                                                                                        du secteur bioalimentaire de la région.
                                                                                                                                                      Comprendre les conditions de travail dans les entreprises
                                                                                                                                                        bioalimentaires lanaudoises.
                                                                                                                                                      Valoriser les meilleures pratiques en gestion des ressources
                                                                                                                                                        humaines.
23
MISE EN ŒUVRE ET SUIVI

Conditions de succès de la stratégie

       Les intervenants et les leaders municipaux devraient avoir les outils et les
        connaissances nécessaires pour se rapprocher et encourager les entreprises à
        mieux planifier pour favoriser la croissance.

       Les pratiques de développement durable devraient être encouragées par tous
        les intervenants de la région, incluant les décideurs politiques. Pour ce faire, un
        projet régional porteur axé sur le développement durable dans le domaine
        agricole et de la transformation devrait être réalisé.

       Goûtez Lanaudière! pourrait par exemple être précisé et qualifié. Afin de soutenir
        ce positionnement, un ou des projets structurants devrait être mis de l’avant.

       Chaque secteur (agricole, transformation, commercialisation) doit identifier et
        prioriser des projets qui sont en lien avec la planification stratégique ou qui sont
        de nature à renforcer la personnalité de la région.

       Les intervenants approchés dans le cadre de notre démarche semblent avoir peu
        de connaissances ou de données sur les attentes des consommateurs, un
        sondage auprès des consommateurs régionaux et de la région de Montréal
        concernant leur perception de la région et leurs besoins serait bénéfique pour
        tous les acteurs du milieu.

       Une analyse des besoins et l’élaboration d’une stratégie de commercialisation
        régionale devraient ainsi être réalisées. Cette stratégie devrait viser les
        résidents, les bassins de consommateurs à proximité de la région et les visiteurs
        et clientèles touristiques.

       Le CDBL demeure le véhicule de concertation essentiel dans la mise en œuvre
        et le suivi de la stratégie régionale.

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020               24
ACTIVITÉS ET ÉCHÉANCIER
Le succès de cette planification repose sur les actions qui seront réalisées par
l’ensemble des acteurs qui travaillent à l’essor du secteur. Le Conseil de
développement bioalimentaire de Lanaudière et le comité de pilotage, en collaboration
avec la direction régionale du MAPAQ, coordonne la mise en œuvre, assure les liens
avec les partenaires et fait le suivi de la réalisation selon l’échéancier suivant :

Activités                                                             Échéance
Identifier les acteurs clés de la PSR.                                Septembre 2015
Développer des outils de travail efficaces pour                       Hiver 2015-2016
quantifier et qualifier les travaux entrepris dans le
cadre de la PSR.
(ex. : mesure des retombées, implication des
partenaires …)
Présenter et diffuser la PSR aux différents groupes                   Hiver 2015-2016
concernés et identifier les actions, objectifs et suivis
par groupe impliqué
(horizon Janvier 2016/ Décembre 2017).
Rétroaction au CE du CDBL et ajustements.                             Printemps/Été/Automne 2016
Identifier les actions, objectifs et                                  Automne 2017/Hiver 2018
suivis par groupe impliqué
(horizon janvier 2018/décembre 2020)
Rétroaction au CE du CDBL                                             2018 à 2020
Bilan de la PSR                                                       2020
Renouvellement de la PSR                                              2020

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020                        25
L’IMPLICATION DU MILIEU
Merci à tous ceux et à toutes celles qui ont participé à l’élaboration de la Planification
stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015-2020.

       Cégep régional de Lanaudière à Joliette
       Centre d’expertise et de formation en transformation des aliments (CEFTA)
       CLD de D’Autray
       CLD Joliette
       CLD L’Assomption
       CLD Matawinie
       CLD Montcalm
       CLDEM Terrebonne- Mascouche
       Cogenor Lanaudière
       Collectif de formation agricole de Lanaudière
       Comité de concertation sur les produits forestiers non ligneux
       Conseil de développement bioalimentaire de Lanaudière
       Coop Profid’Or
       Coopérative de développement régional
       Direction régionale du ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de
        l’Alimentation (MAPAQ)
       Direction régionale du ministère des Affaires municipales et de l’Occupation du
        territoire (MAMOT)
       Direction régionale du ministère Économie, Innovation et Exportation (MEIE)
       Fédération de l’UPA de Lanaudière
       Mme Geneviève Longère, Slow food Lanaudière
       Lanaudière Économique
       MRC de D’Autray
       MRC L’Assomption
       MRC Matawinie
       Municipalité de Saint-Thomas
       SADC de D’Autray-Joliette
       Société de développement international de Lanaudière (SODIL)
       Tourisme Lanaudière

Et les 81 entreprises qui y ont participé :

       61 transformateurs et agrotransformateurs
       10 détaillants
       10 institutions de la région de Lanaudière

Planification stratégique du secteur bioalimentaire de Lanaudière 2015‐2020               26
POUR VOUS PROCURER UN EXEMPLAIRE DE
         LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE DU SECTEUR
  BIOALIMENTAIRE DE LANAUDIÈRE 2015-2020 OU POUR
        OBTENIR DE L’INFORMATION SUPPLÉMENTAIRE :

   Conseil de développement bioalimentaire de Lanaudière
                       Coordonnées : 450 867-7773, poste 247
                          www.cdbl.ca/index.jsp?numPage=17

          Direction régionale du ministère de l’Agriculture,
    des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ)
                      Coordonnées : 450 589-5781, poste 5024
                            www.mapaq.gouv.qc.ca/lanaudiere
                                                      Couverture, p. 2-3, p. 7-8, p. 9-10 (grande, 1, 2 et 3) : © Étienne Boucher, MAPAQ
                                                      p. 9-10 (5) p. 11-12 : © Éric Labonté, MAPAQ
                                                      Crédits photo:

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