La mesure du rendement au Service des délégués commerciaux du Canada
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LE COIN DU GESTIONNAIRE
La mesure du rendement au
Service des délégués commerciaux
du Canada
Pierre Sabourin Dix leçons sur lesquelles réfléchir avant
de vous lancer dans un projet de
mesure du rendement pour améliorer
votre façon de travailler.
E
n octobre 1997, le Service des délégués commer- commerciaux ont vu s’accroître de façon marquée les
ciaux (SDC) du ministère des Affaires étrangères et demandes de renseignements généraux sur les marchés
du Commerce international lançait un projet de faites par des exportateurs éventuels. L’an dernier
seulement, les délégués ont reçu plus de 100 000 demandes!
mesure du rendement qui se voulait la pièce de résistance
Et ils doivent aussi s’occuper de nombreuses missions
d’un vaste programme de renouvellement. Aujourd’hui, plus
commerciales spéciales que les autres ministères, les
de 100 bureaux du SDC dans le monde entier sont à mettre
provinces et les municipalités organisent maintenant.
en œuvre le système que ce projet a permis d’élaborer.
Malheureusement, cette demande de service s’est accrue au
« Mondialisation » et « révolution technologique » sont moment même où le gouvernement appliquait d’importantes
les deux termes les plus à la mode des années 1990. Le mesures d’austérité. En 1997, les compressions budgétaires
Service des délégués commerciaux, dont le mandat est de étaient telles, que seulement la moitié des délégués
promouvoir les intérêts économiques du Canada dans le commerciaux ont pu être affectés à l’étranger, une situation
monde entier, connaît bien ce qui se produit quand ces qui a entraîné beaucoup de mécontentement au sein du
deux réalités ont cours simultanément. personnel, et même des départs.
Pierre Sabourin travaille au Service des délégués commerciaux du
Par exemple, le télécopieur et le courrier électronique ministère des Affaires étrangères et du Commerce international. Il y
ont facilité la tâche des entreprises canadiennes qui gère la conception et la mise en œuvre d’un projet de mesure du
rendement. Il a déjà été consultant dans le secteur privé, surtout
demandent aux délégués commerciaux du monde entier des
pour des projets de la Banque mondiale et de la Banque asiatique de
renseignements sur les marchés, et ce, sans qu’il leur en développement. M. Sabourin donne des cours aux programmes de
coûte un sou. Ces dix dernières années, les délégués MBA pour cadres et de MBA international, à l’Université d’Ottawa.
34 Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 29, no 1 (34-40)LE COIN DU GESTIONNAIRE
Sur le plan stratégique, le Service des délégués • Les ressources humaines et financières disponibles
commerciaux se voyait contraint d’offrir des services de sont-elles suffisantes?
moindre valeur qu’avant. Les délégués, au lieu d’accorder
• Les avantages du projet peuvent-ils être clairement
toute leur attention aux exportateurs sérieux qui voulaient des
expliqués aux employés et aux membres de la direction?
renseignements commerciaux de grande valeur et des services
de courtage auprès de partenaires étrangers, devaient • Les cadres supérieurs sont-ils partie prenante au projet?
consacrer toujours plus de temps à fournir, à une multitude de
• Les risques et les conséquences du projet sont-ils
nouveaux exportateurs, des services de faible valeur, comme
compris?
de l’information secondaire sur les marchés et des services
d’organisation logistique. Pourtant, ces derniers avaient de plus • Les changements inévitables seront-ils acceptés comme
en plus la possibilité d’obtenir de tels renseignements sur étant nécessaires et seront-ils mis en œuvre?
Internet. Les clients de longue date se plaignaient aux
Au SDC, on a su que le moment était venu d’aller de
délégués commerciaux de la dégradation des services de
l’avant quand le sous-ministre adjoint a reconnu l’urgence
grande valeur que le SDC offrait à l’étranger. En outre, le
d’un changement et a lancé un projet de mesure du
vérificateur général, dans son rapport de 1996, indiquait que
rendement, dont le but principal était de renouveler
les activités du SDC n’étaient pas axées sur les résultats.
l’organisation.
Le SDC devait donc trouver un nouveau modus
operandi dans un monde commercial en constante
évolution. C’est ainsi qu’est né son projet de mesure du
Leçon 2 : Choisissez le modèle
rendement. Fait intéressant à souligner, cette initiative visait
davantage l’amélioration et le changement organisationnels de rendement qui convient à
que la mesure du rendement. votre organisation
Voici quelques enseignements tirés de ce projet. Il ne s’agit pas ici d’avoir « le » bon modèle. Le modèle
de rendement choisi doit convenir à votre organisation.
N’essayez pas d’imposer coûte que coûte un modèle
Leçon 1 : Attendez que les particulier, car votre organisation est unique.
astres soient favorables Les « modèles de rendement » ne manquent pas :
modèles conformes à la norme ISO 9000 1 , analyses
Un projet de mesure du rendement est, en réalité, un comparatives, tableau de bord équilibré2, etc. On ne manque
projet de gestion du changement. pas non plus de cabinets de consultation pour vanter les
S’il réussit, un projet de mesure du rendement produira mérites de chacun d’eux. Mais le choix d’un modèle de
rendement est extrêmement important, car il facilite
des données sur l’efficacité de l’organisation. Ces données
l’élaboration d’indicateurs de rendement et montre comment
devraient, par ricochet, donner lieu à des activités axées sur
ceux-ci peuvent aider à améliorer une organisation.
l’amélioration des services. La mesure du rendement est
donc étroitement liée à la gestion du changement, et les L’expérience du SDC donne à penser qu’il est très peu
projets sur la gestion du changement sont coûteux et probable qu’un modèle déjà établi convienne parfaitement
risqués. Ne vous lancez pas dans un tel projet si les à votre organisation. Choisissez donc un modèle et adaptez-
membres de votre organisation ne sont pas prêts. Pour le ensuite. C’est en choisissant judicieusement le modèle de
déterminer ce qu’il en est, voyez si vous pouvez répondre rendement le plus utile que vous pourrez apporter les plus
« oui » aux questions suivantes : grandes améliorations à votre organisation.
• Les employés, les clients et les partenaires compren- Pour que le lien crucial se fasse, le SDC a adapté le
dront-ils pourquoi un projet de mesure du rendement modèle du tableau de bord équilibré en y incluant, outre
s’impose? les éléments fondés sur le rendement, des éléments
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 29, no 1 35LE COIN DU GESTIONNAIRE
destinés à améliorer le service. Dans les faits, voici quels assuré de disposer d’une base de connaissances pour le
étaient les éléments du projet du SDC : projet en mettant sur pied un comité directeur composé
d’un élément moteur (directeur général) et d’une unité
• sondages effectués auprès de la clientèle et groupes de
spécialisée (deux directeurs). L’équipe a été constituée de
discussion pour évaluer le rendement d’après le client;
façon à ce qu’il y ait un équilibre entre les gestionnaires de
• sondages effectués auprès des employés pour les faire projet et les consultants spécialisés (voir la figure 1).
participer au projet et recueillir leurs idées;
• mesure de la charge de travail pour repérer les FIGURE 1
principaux « points névralgiques » liés à la prestation Équipe de projet du Service des
des services dans l’organisation; délégués commerciaux
• définitions du client et du service pour préciser qui
étaient les clients et quels étaient les services fournis; SMA - Champion
DG - Élément moteur
• normes de service et lignes directrices connexes afin
d’aider les employés à fournir les services; Unité spécialisée Connaisance
des affaires
• étude de faisabilité sur les frais de service en vue
d’évaluer s’il était souhaitable et faisable d’exiger des
+
frais.
Équipe diversifiée, interfonctionnelle Communications
En précisant dès le début que le projet était axé sur le
service aux clients, l’équipe de projet a montré la mesure Experts
du rendement sous un jour favorable. Et comme elle a mis en mesure
Consultants et groupes consultatifs du rendement
l’accent sur l’amélioration du service plutôt que sur la
mesure du rendement en tant que telle, les employés du
SDC ont mieux compris les objectifs fondamentaux et ont
appuyé le processus. Étant donné que l’adhésion de tous est essentielle au
succès d’un projet, il était impérieux d’obtenir l’appui non
seulement des cadres supérieurs du SDC, mais aussi des
Leçon 3 : Ayez une équipe de leaders d’opinion de l’organisation, c’est-à-dire de ceux qui
peuvent faire réussir ou faire échouer un projet de gestion
projet diversifiée au moment de sa mise en œuvre. Pendant toute la durée
Vous devrez pouvoir compter sur des compétences du projet, chaque élément de l’équipe a disposé d’un
multiples pour réaliser votre projet. Assurez-vous cependant groupe consultatif d’intervenants et de leaders d’opinion
que les éléments moteurs du projet proviennent de l’interne, provenant de tous les niveaux de l’organisation, qui lui a
de façon que les indicateurs de rendement reflètent la servi de baromètre. Ces groupes consultatifs ont formulé
réalité de votre organisation. Un projet de mesure du des commentaires précieux et ont mis leur expérience à
rendement n’est pas une mince affaire! contribution afin d’orienter les travaux de l’équipe.
Les membres de l’équipe de projet du SDC possédaient
des connaissances variées sur les activités du Service et sur
la mesure du rendement. D’ailleurs, la connaissance des Leçon 4 : Sachez planifier
activités du Service était apportée à l’équipe par nul autre
Comment chacun y tire-t-il son avantage?
que le délégué commercial en chef lui-même. En fait, ce
dernier, dont le poste équivaut à celui de sous-ministre La planification ne doit pas se limiter à la rédaction
adjoint au ministère des Affaires étrangères et du d’un cadre de référence ou à l’élaboration d’un tableau. Elle
Commerce international, était le champion du projet. Il s’est doit préciser, pour tous les intervenants, les avantages qu’ils
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peuvent tirer des données sur le rendement. Le fait Cependant, la solution réside dans l’application d’un
d’énoncer les avantages dès le début incite les intervenants bon système de mesure du rendement, car celui-ci
à participer très tôt au processus et leur fournit tout de suite améliorera réellement l’organisation et la vie professionnelle
des réponses pratiques aux questions comme : « Qu’est-ce de ses employés. Entre temps, une approche souple, ainsi
que j’en retirerai? » et « Comment les données sur le que des consultations et des communications constantes
rendement influeront-elles sur mon travail quotidien? » pourront au moins éviter que le problème ne débouche sur
Dans le cas du SDC, l’équipe a précisé les avantages dans un véritable échec.
un plan directeur, document qui s’est avéré et qui continue
de s’avérer très utile.
Leçon 6 : Définissez qui sont
Leçon 5 : Ne sous-estimez pas vos clients et quels sont vos
les difficultés qui vous services
guettent; prévoyez une marge Pour mesurer efficacement le rendement, vous devez
savoir exactement qui sont vos clients et quels services vous
de manœuvre leur fournissez.
Même avec une bonne planification, la mesure du Dans un projet de mesure du rendement axé sur
rendement, au sein du gouvernement, n’est pas chose facile. l’amélioration de la prestation des services, il est essentiel
Vous devrez être souple dans votre façon d’aborder le projet
de comprendre, en premieu lieu, précisément ce qu’on
et de le mettre en œuvre.
fournit.
Même le planificateur le plus prudent et le plus
Comme la plupart des organisations, le Service des
consciencieux ne peut tout prévoir. Le projet du SDC a
délégués commerciaux présumait que ses employés et ses
permis de constater que, quelle que soit l’excellence du
clients avaient une bonne idée de son mandat. Lorsque
plan, des problèmes inattendus ou qu’on avait sous-estimés
l’équipe de projet a vérifié ce qu’il en était, elle a constaté
surgissent immanquablement, et compliquent la tâche. La
que les clients avaient, en fait, des opinions très partagées
seule mesure préventive qui peut être recommandée est de
sur les fonctions des délégués commerciaux et sur les
s’accorder une certaine marge de manœuvre. Consacrez
services que l’organisation avait pour mandat de leur
autant de temps que possible à la planification, mais
prévoyez qu’il faudra faire preuve de souplesse à l’étape de fournir. Même les délégués commerciaux ne s’entendaient
la réalisation. pas sur l’identité de leur principal client. À cette étape, il
aurait été inutile de mesurer la satisfaction des clients,
Nombre de problèmes que vous rencontrerez seront puisque les opinions étaient si diverses sur le rôle du SDC.
propres à votre organisation, mais d’autres sont communs à Il fallait donc, avant que l’équipe ne mesure quoi que ce
toutes les organisations gouvernementales qui essaient soit, qu’elle définisse qui étaient les clients du SDC et quels
d’appliquer des mesures du rendement. Un problème étaient les services auxquels ces clients étaient en droit de
important que le groupe du SDC avait sous-estimé et qu’il a s’attendre.
trouvé très difficile à surmonter est le scepticisme et la
résistance généralisés des employés. Quelle que soit son En ne perdant pas de vue la maximisation des
importance ou sa nécessité, un projet de mesure du résultats et l’optimisation des ressources, l’équipe du SDC
rendement est très difficile à faire accepter dans le contexte a commencé par définir ses clients en se fondant sur
actuel, étant donné les nombreux changements qui ont été l’orientation des résultats. Les résultats du SDC sont
apportés au gouvernement ces dernières années. Quand une surtout fonction des réalisations des clients sur le plan
organisation a subi des coupures d’effectifs et que le salaire international, et c’est dans cette optique qu’ils devaient
de ses employés a été gelé pendant des années, a-t-elle être évalués. L’équipe a décidé que le SDC devait se
vraiment envie, par surcroît, de faire mesurer son rendement? concentrer sur les entreprises canadiennes capables de
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 29, no 1 37LE COIN DU GESTIONNAIRE
prouver, par des travaux de recherche réalisés indicateurs de la charge de travail et les indicateurs de
antérieurement sur le marché et par le choix qu’elles coût) sont intégrés dans le système d’information et les
avaient fait sur le plan du marché, qu’elles avaient à cœur systèmes opérationnels. Le système d’information est un
de réussir à l’étranger et qu’elles avaient les reins assez système informatisé de gestion de la clientèle, qui assure
solides pour le faire. En effet, c’est ce genre d’entreprises le suivi de la prestation des services du SDC. Les
que les bureaux du SDC à l’étranger peuvent aider. Quant systèmes opérationnels comprennent la nouvelle liste de
aux entreprises qui ne sont pas encore en mesure de services et les lignes directrices connexes sur les normes
respecter ces critères de base, le SDC a l’intention de les de service.
référer à ses partenaires qui font partie d’Équipe Canada.
Ces liens créent une synergie entre les divers
Le principal rôle de ce réseau de services intérieurs est
systèmes et contribuent à l’établissement d’un ensemble
d’aider les nouveaux exportateurs à se préparer à percer
cohérent (voir la figure 2). Ils rendent possible aussi la
les marchés étrangers.
création de nouvelles mesures, car les données des divers
Après avoir mené des consultations pendant de systèmes de rendement peuvent être comparées et
nombreux mois, l’équipe du SDC a dressé la liste exacte analysées.
des services offerts et a élaboré des lignes directrices sur les
normes de service, pour aider les agents affectés à
l’étranger à fournir ces services à leurs clients. Cette liste a FIGURE 2
d’ailleurs été imprimée et diffusée aux clients; elle sert Liens entre les systèmes
maintenant de point de référence commun pour mesurer le
rendement. Employés et clients savent dorévanant ce qui
Systèmes opérationnels Système d'information
est mesuré. Par ricochet, le SDC a amélioré son service, en
précisant ce qu’il peut faire ou ne pas faire pour ses clients. • liste de services • système de gestion
• normes de service de la clientèle
En concentrant ses efforts sur le client, on s’assure que
• frais de service? • suivi des résultats
la mesure du rendement est axée sur lui et non sur
l’activité même, et que les indicateurs de rendement
concourent à l’obtention d’un avantage concurrentiel et
non à la maximisation de l’activité.
Système de mesure du rendement
• sondage effectué • charge de travail
Leçon 7 : Comprenez qu’un auprès des employés
• sondage effectué
• coûts
système de mesure du auprès des clients
rendement est beaucoup plus
que la somme de ses
instruments de mesure Les mesures du rendement n’ont pas de valeur
intrinsèque. Elles ne sont utiles que pour produire des
Ce n’est pas une question de mesure, c’est une question
données qui entraîneront la création de projets de
de gestion.
changement pour les employés et les clients. Et ces projets
Comme la mesure du rendement est seulement un auront une incidence sur le système d’information et les
moyen d’arriver à ses fins, les systèmes de mesure du systèmes opérationnels. Pour l’organisation, les
rendement doivent refléter l’objectif plus large de conséquences sont importantes. Il vous faudra affecter des
l’entreprise. Dans le système élaboré par l’équipe du ressources humaines et financières au processus continu de
SDC, les instruments de mesure (c’est-à-dire les sondages la mesure du rendement et à la gestion des projets de
auprès des clients, les sondages auprès des employés, les changement connexes.
38 Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 29, no 1LE COIN DU GESTIONNAIRE
Leçon 8 : Les mesures doivent À cet égard, l’équipe du SDC a examiné de façon
exhaustive comment s’effectuait la mesure du rendement
être axées sur les indicateurs dans un certain nombre d’organismes commerciaux du
de rendement clés monde entier. Le processus a été long, mais riche sur le
plan de l’apprentissage, car il a permis au SDC d’éviter un
Ce sont les indicateurs principaux qui sont importants. grand nombre des pièges habituels.
Habituellement, les organisations se fixent des normes C’est par la communication qu’on explique ses motifs et
générales, telles que la satisfaction des clients et la ses objectifs et qu’on intègre les intervenants dans un projet.
satisfaction des employés, comme objectifs de rendement. Si cela est bien fait, ils comprendront et participeront. Dans
De tels objectifs sont essentiels pour déterminer les un projet de mesure du rendement, la fonction de
améliorations au fil du temps. Une fois ces objectifs fixés, communication doit surtout servir à transmettre le message
on établit généralement un grand nombre d’indicateurs que l’objectif visé n’est pas de mesurer le rendement en tant
pour chaque objectif et on mesure ensuite le rendement en que tel, mais bien d’améliorer l’organisation. Ce message
fonction de chaque indicateur. doit sans cesse être répété. La mesure du rendement
Pour sa part, l’équipe de projet du SDC a constaté que inquiétera les employés; c’est surtout par la communication
seuls quelques indicateurs principaux étaient cruciaux dans que leurs préoccupations pourront être atténuées.
chaque cas et qu’il était, par conséquent, superflu de choisir C’est pourquoi le SDC a affecté une personne aux com-
et d’utiliser un grand nombre des indicateurs secondaires munications et a élaboré un plan de communication détaillé.
relevés. Par exemple, parmi les indicateurs possibles de la La haute direction est devenue le meilleur outil de commu-
satisfaction des employés, le leadership, la communication nication du plan, car on s’est assuré de la faire participer à la
et la charge de travail étaient les éléments moteurs du mise en œuvre. Elle a réitéré le besoin de changement
rendement. Après analyse, l’équipe en est venue à la pendant tout le projet et a réaffirmé fréquemment qu’elle avait
conclusion que c’est en améliorant ces trois éléments que la à cœur le changement et qu’elle protégeait et appuyait le
satisfaction des employés augmenterait le plus. Elle a donc projet. Par exemple, lorsqu’il a été temps de lancer le projet, le
créé un plan d’action pour les employés en se fondant sur sous-ministre adjoint (champion) a tenu plus de vingt
ces indicateurs principaux. conférences téléphoniques avec cent chefs de mission dans le
Au moment de choisir ses indicateurs de rendement, il monde entier pour leur expliquer cette initiative et ses consé-
est important de garder à l’esprit que la haute direction se quences. Six mois plus tard, le directeur général (élément
fondera peut-être sur ces indicateurs pour prendre des moteur), tenait d’autres conférences téléphoniques pour faire
décisions stratégiques liées, par exemple, à la répartition le point et répondre aux questions. Un an plus tard, les
des ressources. directeurs du SDC (unité spécialisée) en sont à communiquer
encore une fois avec toutes les missions pour les informer des
progrès réalisés et pour recueillir leurs commentaires.
Leçon 9 : Consultez et
communiquez Leçon 10 : Les incitatifs et la
Des consultations et des communications constantes à formation facilitent le
chacune des étapes sont des facteurs de succès clés dans un
projet de mesure du rendement.
changement
Avec la mesure du rendement, vous apprenez comment
C’est en consultant que l’on apprend des autres; on
mener vos affaires autrement.
bénéficie ainsi de l’expérience et des connaissances de
collègues, de clients, de partenaires et d’autres intervenants. Au Service des délégués commerciaux, le but visé a
Le temps et les efforts investis en valent certes la peine, car toujours été de mettre sur pied un projet pour trouver
on obtient ainsi de l’aide sans avoir à réinventer la roue. une nouvelle façon de faire les choses. Ce n’est que
Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 29, no 1 39LE COIN DU GESTIONNAIRE
graduellement que l’équipe a pris pleinement encore plus ardue. L’équipe du SDC travaille donc
conscience de la portée et des répercussions des maintenant à intégrer, dans la culture organisationnelle, les
changements. À la fin de la journée, si la mesure du concepts du service à la clientèle, du rendement et de
rendement conduit à une modification du plan d’action, l’amélioration continue. En bout de ligne, le système de
comme elle le devrait, les mesures prises donneront lieu mesure du rendement du SDC ne sera efficace que si les
à de nouveaux modes de prestation de services, à des employés comprennent et respectent la nouvelle marche à
changements sur les lieux de travail et dans les suivre et qu’ils modifient leur comportement et leur façon
opérations. La nouvelle façon de faire, introduite par la de travailler. Ce n’est que récemment, quand le SDC a
mesure du rendement, amène un changement radical de commencé à mettre son nouveau système en œuvre, que la
la culture d’une organisation. formation et les mesures incitatives sont apparues comme
cruciales. Ce sont peut-être là les facteurs de succès clés
En soi, la mesure du rendement est difficile à réaliser. pour assurer la participation de tous et une mise en
La mise en œuvre des changements qui en découlent est application réussie.
Notes
1. Organisation internationale de normalisation. Adresse 2. R.S. Kaplan et D.P. Norton. The Balanced Scorecard:
électronique : Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School
http://www.iso.ch Press, 1996.
40 Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 29, no 1Vous pouvez aussi lire
