La mesure du rendement au Service des délégués commerciaux du Canada

 
DIAPOSITIVES SUIVANTES
LE COIN DU GESTIONNAIRE

     La mesure du rendement au
     Service des délégués commerciaux
     du Canada
     Pierre Sabourin                               Dix leçons sur lesquelles réfléchir avant
                                                   de vous lancer dans un projet de
                                                   mesure du rendement pour améliorer
                                                   votre façon de travailler.

     E
            n octobre 1997, le Service des délégués commer-               commerciaux ont vu s’accroître de façon marquée les
            ciaux (SDC) du ministère des Affaires étrangères et           demandes de renseignements généraux sur les marchés
            du Commerce international lançait un projet de                faites par des exportateurs éventuels. L’an dernier
                                                                          seulement, les délégués ont reçu plus de 100 000 demandes!
     mesure du rendement qui se voulait la pièce de résistance
                                                                          Et ils doivent aussi s’occuper de nombreuses missions
     d’un vaste programme de renouvellement. Aujourd’hui, plus
                                                                          commerciales spéciales que les autres ministères, les
     de 100 bureaux du SDC dans le monde entier sont à mettre
                                                                          provinces et les municipalités organisent maintenant.
     en œuvre le système que ce projet a permis d’élaborer.
                                                                          Malheureusement, cette demande de service s’est accrue au
          « Mondialisation » et « révolution technologique » sont         moment même où le gouvernement appliquait d’importantes
     les deux termes les plus à la mode des années 1990. Le               mesures d’austérité. En 1997, les compressions budgétaires
     Service des délégués commerciaux, dont le mandat est de              étaient telles, que seulement la moitié des délégués
     promouvoir les intérêts économiques du Canada dans le                commerciaux ont pu être affectés à l’étranger, une situation
     monde entier, connaît bien ce qui se produit quand ces               qui a entraîné beaucoup de mécontentement au sein du
     deux réalités ont cours simultanément.                               personnel, et même des départs.
                                                                          Pierre Sabourin travaille au Service des délégués commerciaux du
         Par exemple, le télécopieur et le courrier électronique          ministère des Affaires étrangères et du Commerce international. Il y
     ont facilité la tâche des entreprises canadiennes qui                gère la conception et la mise en œuvre d’un projet de mesure du
                                                                          rendement. Il a déjà été consultant dans le secteur privé, surtout
     demandent aux délégués commerciaux du monde entier des
                                                                          pour des projets de la Banque mondiale et de la Banque asiatique de
     renseignements sur les marchés, et ce, sans qu’il leur en            développement. M. Sabourin donne des cours aux programmes de
     coûte un sou. Ces dix dernières années, les délégués                 MBA pour cadres et de MBA international, à l’Université d’Ottawa.

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LE COIN DU GESTIONNAIRE

      Sur le plan stratégique, le Service des délégués              •   Les ressources humaines et financières disponibles
commerciaux se voyait contraint d’offrir des services de                sont-elles suffisantes?
moindre valeur qu’avant. Les délégués, au lieu d’accorder
                                                                    •   Les avantages du projet peuvent-ils être clairement
toute leur attention aux exportateurs sérieux qui voulaient des
                                                                        expliqués aux employés et aux membres de la direction?
renseignements commerciaux de grande valeur et des services
de courtage auprès de partenaires étrangers, devaient               •   Les cadres supérieurs sont-ils partie prenante au projet?
consacrer toujours plus de temps à fournir, à une multitude de
                                                                    •   Les risques et les conséquences du projet sont-ils
nouveaux exportateurs, des services de faible valeur, comme
                                                                        compris?
de l’information secondaire sur les marchés et des services
d’organisation logistique. Pourtant, ces derniers avaient de plus   •   Les changements inévitables seront-ils acceptés comme
en plus la possibilité d’obtenir de tels renseignements sur             étant nécessaires et seront-ils mis en œuvre?
Internet. Les clients de longue date se plaignaient aux
                                                                         Au SDC, on a su que le moment était venu d’aller de
délégués commerciaux de la dégradation des services de
                                                                    l’avant quand le sous-ministre adjoint a reconnu l’urgence
grande valeur que le SDC offrait à l’étranger. En outre, le
                                                                    d’un changement et a lancé un projet de mesure du
vérificateur général, dans son rapport de 1996, indiquait que
                                                                    rendement, dont le but principal était de renouveler
les activités du SDC n’étaient pas axées sur les résultats.
                                                                    l’organisation.
    Le SDC devait donc trouver un nouveau modus
operandi dans un monde commercial en constante
évolution. C’est ainsi qu’est né son projet de mesure du
                                                                    Leçon 2 : Choisissez le modèle
rendement. Fait intéressant à souligner, cette initiative visait
davantage l’amélioration et le changement organisationnels          de rendement qui convient à
que la mesure du rendement.                                         votre organisation
     Voici quelques enseignements tirés de ce projet.                    Il ne s’agit pas ici d’avoir « le » bon modèle. Le modèle
                                                                    de rendement choisi doit convenir à votre organisation.
                                                                    N’essayez pas d’imposer coûte que coûte un modèle
Leçon 1 : Attendez que les                                          particulier, car votre organisation est unique.

astres soient favorables                                                  Les « modèles de rendement » ne manquent pas :
                                                                    modèles conformes à la norme ISO 9000 1 , analyses
     Un projet de mesure du rendement est, en réalité, un           comparatives, tableau de bord équilibré2, etc. On ne manque
projet de gestion du changement.                                    pas non plus de cabinets de consultation pour vanter les
     S’il réussit, un projet de mesure du rendement produira        mérites de chacun d’eux. Mais le choix d’un modèle de
                                                                    rendement est extrêmement important, car il facilite
des données sur l’efficacité de l’organisation. Ces données
                                                                    l’élaboration d’indicateurs de rendement et montre comment
devraient, par ricochet, donner lieu à des activités axées sur
                                                                    ceux-ci peuvent aider à améliorer une organisation.
l’amélioration des services. La mesure du rendement est
donc étroitement liée à la gestion du changement, et les                 L’expérience du SDC donne à penser qu’il est très peu
projets sur la gestion du changement sont coûteux et                probable qu’un modèle déjà établi convienne parfaitement
risqués. Ne vous lancez pas dans un tel projet si les               à votre organisation. Choisissez donc un modèle et adaptez-
membres de votre organisation ne sont pas prêts. Pour               le ensuite. C’est en choisissant judicieusement le modèle de
déterminer ce qu’il en est, voyez si vous pouvez répondre           rendement le plus utile que vous pourrez apporter les plus
« oui » aux questions suivantes :                                   grandes améliorations à votre organisation.

•    Les employés, les clients et les partenaires compren-              Pour que le lien crucial se fasse, le SDC a adapté le
     dront-ils pourquoi un projet de mesure du rendement            modèle du tableau de bord équilibré en y incluant, outre
     s’impose?                                                      les éléments fondés sur le rendement, des éléments

Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 29, no 1                                                                       35
LE COIN DU GESTIONNAIRE

     destinés à améliorer le service. Dans les faits, voici quels     assuré de disposer d’une base de connaissances pour le
     étaient les éléments du projet du SDC :                          projet en mettant sur pied un comité directeur composé
                                                                      d’un élément moteur (directeur général) et d’une unité
     •   sondages effectués auprès de la clientèle et groupes de
                                                                      spécialisée (deux directeurs). L’équipe a été constituée de
         discussion pour évaluer le rendement d’après le client;
                                                                      façon à ce qu’il y ait un équilibre entre les gestionnaires de
     •   sondages effectués auprès des employés pour les faire        projet et les consultants spécialisés (voir la figure 1).
         participer au projet et recueillir leurs idées;

     •   mesure de la charge de travail pour repérer les                                               FIGURE 1
         principaux « points névralgiques » liés à la prestation                    Équipe de projet du Service des
         des services dans l’organisation;                                              délégués commerciaux

     •   définitions du client et du service pour préciser qui
         étaient les clients et quels étaient les services fournis;                         SMA - Champion

                                                                                          DG - Élément moteur
     •   normes de service et lignes directrices connexes afin
         d’aider les employés à fournir les services;                                       Unité spécialisée                        Connaisance
                                                                                                                                     des affaires
     •   étude de faisabilité sur les frais de service en vue
         d’évaluer s’il était souhaitable et faisable d’exiger des
                                                                                                                +
         frais.
                                                                       Équipe diversifiée, interfonctionnelle       Communications

          En précisant dès le début que le projet était axé sur le
     service aux clients, l’équipe de projet a montré la mesure                                                                      Experts
     du rendement sous un jour favorable. Et comme elle a mis                                                                        en mesure
                                                                                   Consultants et groupes consultatifs               du rendement
     l’accent sur l’amélioration du service plutôt que sur la
     mesure du rendement en tant que telle, les employés du
     SDC ont mieux compris les objectifs fondamentaux et ont
     appuyé le processus.                                                  Étant donné que l’adhésion de tous est essentielle au
                                                                      succès d’un projet, il était impérieux d’obtenir l’appui non
                                                                      seulement des cadres supérieurs du SDC, mais aussi des
     Leçon 3 : Ayez une équipe de                                     leaders d’opinion de l’organisation, c’est-à-dire de ceux qui
                                                                      peuvent faire réussir ou faire échouer un projet de gestion
     projet diversifiée                                               au moment de sa mise en œuvre. Pendant toute la durée
         Vous devrez pouvoir compter sur des compétences              du projet, chaque élément de l’équipe a disposé d’un
     multiples pour réaliser votre projet. Assurez-vous cependant     groupe consultatif d’intervenants et de leaders d’opinion
     que les éléments moteurs du projet proviennent de l’interne,     provenant de tous les niveaux de l’organisation, qui lui a
     de façon que les indicateurs de rendement reflètent la           servi de baromètre. Ces groupes consultatifs ont formulé
     réalité de votre organisation. Un projet de mesure du            des commentaires précieux et ont mis leur expérience à
     rendement n’est pas une mince affaire!                           contribution afin d’orienter les travaux de l’équipe.

          Les membres de l’équipe de projet du SDC possédaient
     des connaissances variées sur les activités du Service et sur
     la mesure du rendement. D’ailleurs, la connaissance des          Leçon 4 : Sachez planifier
     activités du Service était apportée à l’équipe par nul autre
                                                                           Comment chacun y tire-t-il son avantage?
     que le délégué commercial en chef lui-même. En fait, ce
     dernier, dont le poste équivaut à celui de sous-ministre              La planification ne doit pas se limiter à la rédaction
     adjoint au ministère des Affaires étrangères et du               d’un cadre de référence ou à l’élaboration d’un tableau. Elle
     Commerce international, était le champion du projet. Il s’est    doit préciser, pour tous les intervenants, les avantages qu’ils

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LE COIN DU GESTIONNAIRE

peuvent tirer des données sur le rendement. Le fait                    Cependant, la solution réside dans l’application d’un
d’énoncer les avantages dès le début incite les intervenants       bon système de mesure du rendement, car celui-ci
à participer très tôt au processus et leur fournit tout de suite   améliorera réellement l’organisation et la vie professionnelle
des réponses pratiques aux questions comme : « Qu’est-ce           de ses employés. Entre temps, une approche souple, ainsi
que j’en retirerai? » et « Comment les données sur le              que des consultations et des communications constantes
rendement influeront-elles sur mon travail quotidien? »            pourront au moins éviter que le problème ne débouche sur
Dans le cas du SDC, l’équipe a précisé les avantages dans          un véritable échec.
un plan directeur, document qui s’est avéré et qui continue
de s’avérer très utile.

                                                                   Leçon 6 : Définissez qui sont
Leçon 5 : Ne sous-estimez pas                                      vos clients et quels sont vos
les difficultés qui vous                                           services
guettent; prévoyez une marge                                            Pour mesurer efficacement le rendement, vous devez
                                                                   savoir exactement qui sont vos clients et quels services vous
de manœuvre                                                        leur fournissez.
     Même avec une bonne planification, la mesure du                   Dans un projet de mesure du rendement axé sur
rendement, au sein du gouvernement, n’est pas chose facile.        l’amélioration de la prestation des services, il est essentiel
Vous devrez être souple dans votre façon d’aborder le projet
                                                                   de comprendre, en premieu lieu, précisément ce qu’on
et de le mettre en œuvre.
                                                                   fournit.
     Même le planificateur le plus prudent et le plus
                                                                         Comme la plupart des organisations, le Service des
consciencieux ne peut tout prévoir. Le projet du SDC a
                                                                   délégués commerciaux présumait que ses employés et ses
permis de constater que, quelle que soit l’excellence du
                                                                   clients avaient une bonne idée de son mandat. Lorsque
plan, des problèmes inattendus ou qu’on avait sous-estimés
                                                                   l’équipe de projet a vérifié ce qu’il en était, elle a constaté
surgissent immanquablement, et compliquent la tâche. La
                                                                   que les clients avaient, en fait, des opinions très partagées
seule mesure préventive qui peut être recommandée est de
                                                                   sur les fonctions des délégués commerciaux et sur les
s’accorder une certaine marge de manœuvre. Consacrez
                                                                   services que l’organisation avait pour mandat de leur
autant de temps que possible à la planification, mais
prévoyez qu’il faudra faire preuve de souplesse à l’étape de       fournir. Même les délégués commerciaux ne s’entendaient
la réalisation.                                                    pas sur l’identité de leur principal client. À cette étape, il
                                                                   aurait été inutile de mesurer la satisfaction des clients,
     Nombre de problèmes que vous rencontrerez seront              puisque les opinions étaient si diverses sur le rôle du SDC.
propres à votre organisation, mais d’autres sont communs à         Il fallait donc, avant que l’équipe ne mesure quoi que ce
toutes les organisations gouvernementales qui essaient             soit, qu’elle définisse qui étaient les clients du SDC et quels
d’appliquer des mesures du rendement. Un problème                  étaient les services auxquels ces clients étaient en droit de
important que le groupe du SDC avait sous-estimé et qu’il a        s’attendre.
trouvé très difficile à surmonter est le scepticisme et la
résistance généralisés des employés. Quelle que soit son                En ne perdant pas de vue la maximisation des
importance ou sa nécessité, un projet de mesure du                 résultats et l’optimisation des ressources, l’équipe du SDC
rendement est très difficile à faire accepter dans le contexte     a commencé par définir ses clients en se fondant sur
actuel, étant donné les nombreux changements qui ont été           l’orientation des résultats. Les résultats du SDC sont
apportés au gouvernement ces dernières années. Quand une           surtout fonction des réalisations des clients sur le plan
organisation a subi des coupures d’effectifs et que le salaire     international, et c’est dans cette optique qu’ils devaient
de ses employés a été gelé pendant des années, a-t-elle            être évalués. L’équipe a décidé que le SDC devait se
vraiment envie, par surcroît, de faire mesurer son rendement?      concentrer sur les entreprises canadiennes capables de

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LE COIN DU GESTIONNAIRE

     prouver, par des travaux de recherche réalisés                     indicateurs de la charge de travail et les indicateurs de
     antérieurement sur le marché et par le choix qu’elles              coût) sont intégrés dans le système d’information et les
     avaient fait sur le plan du marché, qu’elles avaient à cœur        systèmes opérationnels. Le système d’information est un
     de réussir à l’étranger et qu’elles avaient les reins assez        système informatisé de gestion de la clientèle, qui assure
     solides pour le faire. En effet, c’est ce genre d’entreprises      le suivi de la prestation des services du SDC. Les
     que les bureaux du SDC à l’étranger peuvent aider. Quant           systèmes opérationnels comprennent la nouvelle liste de
     aux entreprises qui ne sont pas encore en mesure de                services et les lignes directrices connexes sur les normes
     respecter ces critères de base, le SDC a l’intention de les        de service.
     référer à ses partenaires qui font partie d’Équipe Canada.
                                                                             Ces liens créent une synergie entre les divers
     Le principal rôle de ce réseau de services intérieurs est
                                                                        systèmes et contribuent à l’établissement d’un ensemble
     d’aider les nouveaux exportateurs à se préparer à percer
                                                                        cohérent (voir la figure 2). Ils rendent possible aussi la
     les marchés étrangers.
                                                                        création de nouvelles mesures, car les données des divers
           Après avoir mené des consultations pendant de                systèmes de rendement peuvent être comparées et
     nombreux mois, l’équipe du SDC a dressé la liste exacte            analysées.
     des services offerts et a élaboré des lignes directrices sur les
     normes de service, pour aider les agents affectés à
     l’étranger à fournir ces services à leurs clients. Cette liste a                          FIGURE 2
     d’ailleurs été imprimée et diffusée aux clients; elle sert                         Liens entre les systèmes
     maintenant de point de référence commun pour mesurer le
     rendement. Employés et clients savent dorévanant ce qui
                                                                            Systèmes opérationnels         Système d'information
     est mesuré. Par ricochet, le SDC a amélioré son service, en
     précisant ce qu’il peut faire ou ne pas faire pour ses clients.         • liste de services            • système de gestion
                                                                             • normes de service                de la clientèle
          En concentrant ses efforts sur le client, on s’assure que
                                                                             • frais de service?            • suivi des résultats

     la mesure du rendement est axée sur lui et non sur
     l’activité même, et que les indicateurs de rendement
     concourent à l’obtention d’un avantage concurrentiel et
     non à la maximisation de l’activité.
                                                                                     Système de mesure du rendement

                                                                             • sondage effectué             •   charge de travail
     Leçon 7 : Comprenez qu’un                                                  auprès des employés
                                                                             • sondage effectué
                                                                                                            •   coûts

     système de mesure du                                                       auprès des clients

     rendement est beaucoup plus
     que la somme de ses
     instruments de mesure                                                   Les mesures du rendement n’ont pas de valeur
                                                                        intrinsèque. Elles ne sont utiles que pour produire des
          Ce n’est pas une question de mesure, c’est une question
                                                                        données qui entraîneront la création de projets de
     de gestion.
                                                                        changement pour les employés et les clients. Et ces projets
          Comme la mesure du rendement est seulement un                 auront une incidence sur le système d’information et les
     moyen d’arriver à ses fins, les systèmes de mesure du              systèmes opérationnels. Pour l’organisation, les
     rendement doivent refléter l’objectif plus large de                conséquences sont importantes. Il vous faudra affecter des
     l’entreprise. Dans le système élaboré par l’équipe du              ressources humaines et financières au processus continu de
     SDC, les instruments de mesure (c’est-à-dire les sondages          la mesure du rendement et à la gestion des projets de
     auprès des clients, les sondages auprès des employés, les          changement connexes.

38                                                                      Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 29, no 1
LE COIN DU GESTIONNAIRE

Leçon 8 : Les mesures doivent                                         À cet égard, l’équipe du SDC a examiné de façon
                                                                  exhaustive comment s’effectuait la mesure du rendement
être axées sur les indicateurs                                    dans un certain nombre d’organismes commerciaux du
de rendement clés                                                 monde entier. Le processus a été long, mais riche sur le
                                                                  plan de l’apprentissage, car il a permis au SDC d’éviter un
    Ce sont les indicateurs principaux qui sont importants.       grand nombre des pièges habituels.
      Habituellement, les organisations se fixent des normes           C’est par la communication qu’on explique ses motifs et
générales, telles que la satisfaction des clients et la           ses objectifs et qu’on intègre les intervenants dans un projet.
satisfaction des employés, comme objectifs de rendement.          Si cela est bien fait, ils comprendront et participeront. Dans
De tels objectifs sont essentiels pour déterminer les             un projet de mesure du rendement, la fonction de
améliorations au fil du temps. Une fois ces objectifs fixés,      communication doit surtout servir à transmettre le message
on établit généralement un grand nombre d’indicateurs             que l’objectif visé n’est pas de mesurer le rendement en tant
pour chaque objectif et on mesure ensuite le rendement en         que tel, mais bien d’améliorer l’organisation. Ce message
fonction de chaque indicateur.                                    doit sans cesse être répété. La mesure du rendement
      Pour sa part, l’équipe de projet du SDC a constaté que      inquiétera les employés; c’est surtout par la communication
seuls quelques indicateurs principaux étaient cruciaux dans       que leurs préoccupations pourront être atténuées.
chaque cas et qu’il était, par conséquent, superflu de choisir         C’est pourquoi le SDC a affecté une personne aux com-
et d’utiliser un grand nombre des indicateurs secondaires         munications et a élaboré un plan de communication détaillé.
relevés. Par exemple, parmi les indicateurs possibles de la       La haute direction est devenue le meilleur outil de commu-
satisfaction des employés, le leadership, la communication        nication du plan, car on s’est assuré de la faire participer à la
et la charge de travail étaient les éléments moteurs du           mise en œuvre. Elle a réitéré le besoin de changement
rendement. Après analyse, l’équipe en est venue à la              pendant tout le projet et a réaffirmé fréquemment qu’elle avait
conclusion que c’est en améliorant ces trois éléments que la      à cœur le changement et qu’elle protégeait et appuyait le
satisfaction des employés augmenterait le plus. Elle a donc       projet. Par exemple, lorsqu’il a été temps de lancer le projet, le
créé un plan d’action pour les employés en se fondant sur         sous-ministre adjoint (champion) a tenu plus de vingt
ces indicateurs principaux.                                       conférences téléphoniques avec cent chefs de mission dans le
     Au moment de choisir ses indicateurs de rendement, il        monde entier pour leur expliquer cette initiative et ses consé-
est important de garder à l’esprit que la haute direction se      quences. Six mois plus tard, le directeur général (élément
fondera peut-être sur ces indicateurs pour prendre des            moteur), tenait d’autres conférences téléphoniques pour faire
décisions stratégiques liées, par exemple, à la répartition       le point et répondre aux questions. Un an plus tard, les
des ressources.                                                   directeurs du SDC (unité spécialisée) en sont à communiquer
                                                                  encore une fois avec toutes les missions pour les informer des
                                                                  progrès réalisés et pour recueillir leurs commentaires.

Leçon 9 : Consultez et
communiquez                                                       Leçon 10 : Les incitatifs et la
     Des consultations et des communications constantes à         formation facilitent le
chacune des étapes sont des facteurs de succès clés dans un
projet de mesure du rendement.
                                                                  changement
                                                                     Avec la mesure du rendement, vous apprenez comment
     C’est en consultant que l’on apprend des autres; on
                                                                  mener vos affaires autrement.
bénéficie ainsi de l’expérience et des connaissances de
collègues, de clients, de partenaires et d’autres intervenants.        Au Service des délégués commerciaux, le but visé a
Le temps et les efforts investis en valent certes la peine, car   toujours été de mettre sur pied un projet pour trouver
on obtient ainsi de l’aide sans avoir à réinventer la roue.       une nouvelle façon de faire les choses. Ce n’est que

Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 29, no 1                                                                         39
LE COIN DU GESTIONNAIRE

     graduellement que l’équipe a pris pleinement                     encore plus ardue. L’équipe du SDC travaille donc
     conscience de la portée et des répercussions des                 maintenant à intégrer, dans la culture organisationnelle, les
     changements. À la fin de la journée, si la mesure du             concepts du service à la clientèle, du rendement et de
     rendement conduit à une modification du plan d’action,           l’amélioration continue. En bout de ligne, le système de
     comme elle le devrait, les mesures prises donneront lieu         mesure du rendement du SDC ne sera efficace que si les
     à de nouveaux modes de prestation de services, à des             employés comprennent et respectent la nouvelle marche à
     changements sur les lieux de travail et dans les                 suivre et qu’ils modifient leur comportement et leur façon
     opérations. La nouvelle façon de faire, introduite par la        de travailler. Ce n’est que récemment, quand le SDC a
     mesure du rendement, amène un changement radical de              commencé à mettre son nouveau système en œuvre, que la
     la culture d’une organisation.                                   formation et les mesures incitatives sont apparues comme
                                                                      cruciales. Ce sont peut-être là les facteurs de succès clés
         En soi, la mesure du rendement est difficile à réaliser.     pour assurer la participation de tous et une mise en
     La mise en œuvre des changements qui en découlent est            application réussie.

                                                                  Notes
           1. Organisation internationale de normalisation. Adresse        2. R.S. Kaplan et D.P. Norton. The Balanced Scorecard:
     électronique :                                                   Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School
         http://www.iso.ch                                            Press, 1996.

40                                                                        Optimum, La revue de gestion du secteur public • vol. 29, no 1
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