Les Cahiers - Association Française Communication Interne
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Les Cahiers de la communication interne N°40 / JUIN 2017 / 25 e La langue de bois ou la vie en moins Et aussi > Pour en finir avec la culture du présentéisme ! • Regard en contrechamp sur la communication managériale • La déontologie pour redonner ses lettres de noblesse au métier...
Sommaire
éditorial 3
Jean-Marie Charpentier
regard en contrechamp sur la communication managériale 4
Marine Allein Travouillon
Leroy Merlin, 22 000 pour une Vision 7
Marc Renaud
Pour en finir avec la culture du présentéisme ! 11
Caroline Sauvajol-Rialland
La déontologie pour redonner ses lettres de noblesse au métier 14
Christine Donjean, Eric Cobut
doSSiEr
La langue de bois ou la vie en moins
La communication à l’épreuve de la langue de bois 20
Nicole d’Almeida
Entreprise, langue vivante 23
Sophie Chassat
réseaux sociaux internes : de la langue de bois à la conversation 27
Carole Thomas
La voie du silence 31
Judith Matharan
La langue de bois : la fausse sécurité de l’émetteur 34
Regards croisés : Bruno Scaramuzzino, Arnaud Benedetti, Guillaume Aper
Itinéraire
Le goût du journalisme et l’empreinte de la communication interne 38
Valérie Perruchot Garcia
Vues d’ailleurs
Communiquer en Chine : d’une culture l’autre 41
Irène Lu
Vie des réseaux
La place des émotions 44
Dorothée Phelip
Lu pour vous 45
• Entreprises vivantes, ensemble elles peuvent changer le monde • Le triangle du manager – Pour
changer l’entreprise autrement • Trajectoires professionnelles, trajectoires de vie – Entre
engagement et réflexivité •
éditorial
Vingt ans de communication
et tout l’avenir devant nous
© V. Colin
N
otre revue a vingt ans. Entre septembre 1997, date de son lancement et aujourd’hui,
vingt années se sont écoulées qui ont vu la communication – et singulièrement la
communication interne – se transformer. La vocation de cette revue a toujours été,
autant que possible, d’en rendre compte, de mettre en perspectives les pratiques
professionnelles et de faire une place aux apports des sciences sociales. Nous ne
sommes pas une revue scientifique, mais nous avons le souci constant de soumettre nos
pratiques à l’analyse et au regard critique. Salutaire exigence, nous semble-t-il, pour
mettre à distance les faux-semblants qui ne manquent pas dans le champ de la com-
munication. Nous le faisons encore cette fois-ci dans le dossier de ce numéro consacré
à la langue de bois.
Tous ceux qui, au fil des années, ont animé cette revue – je pense en particulier à Pierre
Labasse, à Robert De Backer, à Guillaume Aper, à Françoise Plet-Servant – ont cherché à
élargir le domaine de la communication interne avec le concours de praticiens, de consul-
tants et de chercheurs. Par-delà les effets de mode, par-delà les conformismes, c’est une
certaine conception – je dirais même une certaine éthique – de la communication qui a
prévalu et qui demeure plus que jamais notre repère. Dans l’éditorial du premier numéro,
Pierre Labasse rappelait que « notre mission est de contribuer au développement de la
communication sous toutes ses formes dans les entreprises et les organisations. Nous
estimons en effet que la communication interne n’est pas un territoire réservé aux profes-
sionnels. Elle est par définition une fonction partagée. »
Elle est aujourd’hui de plus en plus partagée. Et c’est une très bonne nouvelle. Que la
communication dans les entreprises s’étende, que les échanges deviennent plus courants,
que les salariés soient en première ligne dans la communication est sans doute lié à des
changements culturels, mais peut-être plus encore aux évolutions du travail. Un travail qui
appelle plus de coopération et de communication qu’autrefois, au point qu’on ne peut plus
travailler sans communiquer, ce qui n’était pas le cas au temps du taylorisme. Et le numé-
rique, quand il ne se limite pas aux automatismes, participe de cette extension du territoire
de la communication. En même temps, nous savons que ce n’est pas partout le cas, loin
de là, et que la parole au travail reste à conquérir dans de nombreuses entreprises. D’où
le livre blanc « Parole au travail, parole sur le travail » que l’Afci publie ce mois-ci (voir au
dos de couverture).
Tout cela, nous le savons, contribue à faire bouger le métier de communicant. D’un rôle de
transmetteur et de passeur qu’il a eu très tôt et qu’il conserve, on voit bien les évolutions
se dessiner vers un rôle de médiateur « des » différentes communications au sein de l’en-
treprise. L’Afci y reviendra largement au cours de l’année à venir à travers son programme
qui fait une large place à l’avenir de la communication interne (voir page 17). Quant aux
Cahiers de la communication interne, ils poursuivent leur route avec vous entre pratique,
veille, analyse et anticipation au service d’une fonction partagée.
Jean-Marie Charpentier
Rédacteur en chef
Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017 3
Marine Allein Travouillon
Consultante senior chez Réseau Alternatives et chercheuse
sur les évolutions managériales
Regard en contrechamp
sur la communication
managériale
Marine Allein Travouillon a soutenu en janvier 2017 au Celsa (Sorbonne Université) la
première thèse française dédiée à la communication managériale. Elle a accepté de
partager avec nous quelques-uns des enseignements de sa recherche portant sur
« les enjeux symboliques et organisationnels de la communication portée par les
managers : sens, consensus et dissensus dans la communication managériale ».
D
ans un contexte où le management de a minima comprendre, a maxima adhérer les équipes
l’engagement des salariés devient crucial aux orientations stratégiques. Cette cascade de
pour les organisations en quête de perfor- proche en proche fait du manager « le premier média
mance et de sens, les bénéfices espérés de l’entreprise » en faisant décliner par l’encadrement
de la communication managériale sont le discours institutionnel. Elle vise à surmonter le
ambitieux : « Mobiliser les collaborateurs au service discrédit parfois associé aux figures patronales ou aux
de la performance économique et sociale, fluidi- outils traditionnels de communication interne.
fier la circulation de la communication en interne, L’efficacité de la communication managériale
donner du sens au travail et favoriser le dialogue repose sur une injonction à l’appropriation faite
au sein des entreprises1 ». Bien de son temps et aux managers chargés, plus que de relayer les
bien dans son temps, la communication managé- messages, de les adapter aux réalités de chaque
riale se présente à la fois comme un palliatif aux collectif de travail afin de les rendre plus convain-
limites et excès du modèle taylorisé de l’entreprise cants. Pour donner du sens aux décisions prises
du xxe siècle et comme un moyen de répondre au par leur direction et susciter l’engagement des
leitmotiv du changement permanent. collaborateurs, il est attendu des managers-
communicants qu’ils s’approprient non seulement
Une injonction paradoxale une responsabilité communicationnelle, mais aussi
à l’appropriation une parole institutionnelle au-delà des seules ques-
Afin de permettre à chacun de se positionner dans cet tions opérationnelles. La mobilisation de la posture
environnement mouvant, la promesse de la commu- et du discours des managers sur les grands projets
nication managériale serait de « donner », voire de de l’entreprise apparaît donc comme la condition
« redonner du sens » aux bouleversements vécus en sine qua non d’actualisation des bénéfices espérés
se fondant sur le postulat de l’efficacité d’une parole de la communication managériale.
managériale de proximité. Celle-ci permettrait d’in- Or, c’est précisément dans cette injonction à l’appro-
suffler le « supplément d’âme2 » susceptible de faire, priation que se nicherait l’aporie fondamentale au
4 Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017
cœur de la communication managériale. Alors que l’horizon de la communication managériale serait de
l’appropriation par les managers d’un rôle de commu- faire émerger un consensus non seulement souhai-
nication interne est le moyen par lequel le sens est table mais incontournable.
donné au sein de l’organisation, elle en est aussi le Entre les lignes, tout se passe comme si expliquer
principal risque. Tout processus d’appropriation tend revenait à convaincre, comme si échanger aboutissait
à produire de l’écart par rapport au discours initial. nécessairement à se mettre d’accord, comme s’il n’y
C’est la raison pour laquelle les politiques de commu- avait que des malentendus à clarifier et non des diver-
nication managériale cherchent à contrebalancer ce gences de vues à mettre en débat. La croyance authen-
risque afin de s’assurer que le même message passe tique des professionnels de la communication dans
via la chaîne des managers. D’où la mise en œuvre les bienfaits de cette méthode repose sur une vision
de dispositifs d’homogénéisation des pratiques des du monde relativement a-conflictuelle dans laquelle
managers : charte et intranet managers sensibili- la communication tendrait, avant tout, à favoriser l’in-
sant les cadres à ce tercompréhension. En
nouveau rôle, forma- cela, on peut voir dans
tion les initiant aux En théorie, il s’agit pour les l’idéologie qui traverse
« bonnes pratiques »,
supports encadrant
managers de traduire les messages la communication
managériale une alté-
leur parole (kits, stratégiques pour créer l’échange ration de l’éthique de
éléments de langage, la discussion. Dans
questions/réponses). au sein de l’équipe. En pratique, l’essai Théorie de l’agir
Une telle tension
entre personnalisa-
on observe souvent que la logique communicationnel de
Jürgen Habermas, le
tion et uniformisa- descendante prend le pas concept de consensus
tion relèverait ainsi
d’une forme d’in-
sur la logique dialogique est central et apparaît
comme le fruit d’un
jonction paradoxale : processus délibératif
demander aux managers qu’ils fassent leur le que l’on peut résumer ainsi : « Les acteurs recherchent
discours institutionnel (pour mieux le doter des attri- une entente sur une situation d’action, afin de coor-
buts de proximité et de crédibilité), sans oublier qu’ils donner consensuellement leurs plans d’action et de là
le portent au nom et dans un sens défini par autrui. même leurs actions.3 » On retrouve dans la commu-
S’approprier, ce serait en somme faire sien, mais nication managériale l’idée que sa fin est orientée
pas trop... En théorie, il s’agit pour les managers de vers le partage d’une vision commune des enjeux
traduire (sans les trahir) les messages stratégiques majeurs de l’entreprise. Or, cette figure d’un consensus
pour créer l’échange au sein de l’équipe. En pratique, programmé tend à euphémiser le potentiel de désac-
on observe le plus souvent que la logique descen- cord des situations et à éluder les rapports de pouvoir
dante prend le pas sur la logique dialogique. La autour de l’orientation du sens dans les entreprises
production des kits est plus investie que le déploie- (par exemple une possible concurrence entre commu-
ment de canaux de remontée des propositions issues nication managériale et communication syndicale).
des éventuelles discussions. Ou encore, le déroulé Ce tropisme a-conflictuel expliquerait les difficultés
type d’une séquence de communication managériale posées par le développement de la communication
prévoit que le temps de questions/réponses soit managériale. En faisant du consensus son horizon et
accompagné par des éléments de langage prêts à de l’injonction paradoxale à l’appropriation la condi-
l’emploi et que celle-ci se conclue sur un temps de tion de son atteinte, la méthode pose un problème
rappel des messages clés pour « reboucler » sur le pratique et éthique à tous ceux qui ne seraient pas
discours à porter par-delà les débats. complètement alignés avec la vision qu’on leur
demande d’incarner pour mieux la transmettre.
La figure du consensus comme horizon De quelle manière assumer cette responsabilité de
On ne peut comprendre cette aporie sans analyser manager-communicant quand on n’est pas pleine-
le système de valeurs inhérent à la communication ment en accord avec le message à relayer ? Autrement
managériale (ce en quoi elle croit, ce qui fonde la dit, comment donner le sens de ce qui ne fait pas
conviction en son utilité) et sans prendre en compte sens (ou du moins pas assez) pour soi ?
ses impensés (ses présupposés, ce qui fait qu’elle ne
se pense pas spontanément comme porteuse d’une L’engagement des cadres en question
potentielle injonction paradoxale). L’analyse de ce Ces questions se posent d’autant plus que l’état de
système de valeurs et de ces impensés révèle que l’art sur l’engagement des cadres démontre une prise
Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017 5
L’alignement des cadres en chiffres
• Moins de la moitié des managers français considèrent que les changements dans leur organisation
« vont dans la bonne direction ». (Étude TNS Sofres « À l’écoute des Français au travail » - 2014)
• Près de la moitié des managers ne jugent pas la stratégie de leur entreprise motivante (45 % en 2013)
et près d’un tiers ne la jugent ni pertinente (34 %), ni claire (31 %). Par ailleurs, le principal frein à la
communication managériale cité par les managers est le décalage entre les messages stratégiques
et la réalité du terrain (63 % en 2013). (Baromètre sur la Communication Managériale Afci/Andrh/Inergie;
4 éditions entre 2006 et 2013)
• Ce qui gêne les managers pour communiquer est le décalage « trop important entre les messages de la
direction et la réalité de terrain » pour 69 % ; 50 % évoquent également le fait de ne « pas être en accord avec
la politique ». (Étude TNS Sofres/Entreprises et Médias « Communication managériale, comment la renforcer »)
de distance des managers vis-à-vis du discours insti- soit en invitant son n+1 à communiquer à sa place ;
tutionnel de leurs entreprises. Recherches universi- - appeler à l’exemplarité managériale « en haut », ce
taires et études confirment qu’entre un tiers et une qui permet de justifier sa mise en retrait ;
moitié de l’encadrement (en particulier les managers - mettre en scène son non-engagement énonciatif
de proximité) nourriraient une certaine défiance quant en « sous-jouant » l’appropriation (« voici les slides
aux décisions qu’ils seraient chargés de relayer. Ce qu’on m’a demandé de projeter »).
dont témoigne la figure du marteau et de l’enclume,
analogie régulièrement convoquée par la sociologie Repenser la communication managériale
des cadres pour décrire la position des managers pris On comprend dès lors que l’injonction à l’appropriation
en étau entre leur équipe et leur hiérarchie. de la communication managériale est loin de trouver
En six années de recherche sur le sujet, il est un écho pur et parfait dans les pratiques effectives
frappant de constater à quel point les freins avancés des managers sur le terrain. La promesse de la
du manque de temps ou encore du manque d’ai- méthode se confronte en situations à une variété de
sance des managers ne constituent que l’écume façons de faire avec plutôt que faire de la commu-
du problème. Au terme de l’analyse croisée des nication managériale…
discours et des pratiques de communication mana- Résumer en quelques lignes une immersion de six
gériale, il apparaît que, si les managers ne font pas années là où la communication managériale se raconte,
autant ou aussi bien de communication managé- se fait et se vit comporte nécessairement un risque non
riale qu’attendu d’eux, c’est essentiellement parce négligeable de simplification. C’est la raison pour
qu’ils ne sont pas à l’aise avec le fond de ce qu’on laquelle ce regard en contrechamp constitue moins
leur demande de démultiplier. une quelconque conclusion qu’une invitation à recons-
Cette analyse formulée aujourd’hui comme une idérer les fondements de la méthode et à échanger
évidence a nécessité un profond travail de terrain. pour trouver ensemble les moyens de dépasser l’aporie
L’intériorisation de la responsabilité de communica- au cœur de celle-ci. Car, tant que la communication
tion comme une mission à part entière des managers managériale n’abordera pas de front ses tensions
et la diffusion dans les organisations de l’idéal de contradictoires, elle ne saura se donner les moyens de
consensualité rendent particulièrement délicat pour les désamorcer. Cela implique notamment de renoncer
les acteurs de confier leurs doutes et de donner à l’impasse enchantée d’une communication managé-
accès à leurs pratiques réelles. Malgré tout, lorsque riale aux bénéfices théoriques pour envisager plutôt
l’on ouvre la boîte noire des prises de parole mana- une communication managériale pragmatique et à
gériales, on constate que le désaccord des cadres se hauteur de marche, efficace parce qu’éthique.
traduit très concrètement dans certaines tactiques
qu’ils mettent en œuvre pour se distancier du rôle de
« manager-communicant ». Entres autres :
- se faire discret et garder le silence (quitte à profiter 1
Livre blanc de la communication managériale de l’Afci
du flottement organisationnel ne précisant pas (2013)
nécessairement quand tenir un temps de communi- 2
Pour reprendre l’expression d’un communicant
cation managériale) ; interne interviewé dans le cadre de la thèse.
- faire appel à un tiers pour annoncer les sujets 3
Habermas Jürgen. Théorie de l’agir communica-
les plus sensibles, soit en demandant à ce que ces tionnel. I. Rationalité de l’agir et rationalisation de la
derniers soient portés directement pas la direction, société. Paris, Fayard, 1987, p. 102.
6 Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017
Marc Renaud
Directeur de la communication interne
et institutionnelle de Leroy Merlin
Leroy Merlin,
22 000 pour une Vision
En embarquant plus de 20 000 salariés dans l’aventure de sa transformation
à dix ans, Leroy Merlin France perpétue la tradition Vision. Un projet de très grande
envergure dont l’ambition est de projeter l’entreprise et de permettre à chacun de
s’engager individuellement et collectivement.
« Vision 2025 » est le nom de la démarche
collective qui dessine Leroy Merlin
France à dix ans. Après 2005 (lancée
en 1995) et 2015 (en 2005), ce troisième
cycle apporte la preuve que l’on peut
challenger quotidiennement son chiffre d’affaires
par magasin et s’affranchir, sur le temps long, des
contraintes des résultats pour imaginer le futur de
des processus de Vision partagée, elle accom-
pagne Leroy Merlin depuis plus de vingt ans dans
cet exercice puissant et fortement sollicitant. Elle
établit un classement pour ce type de démarche
entre 1 et 5 étoiles en fonction notamment du degré
d’implication des salariés et de la profondeur du
travail de préparation dans les entreprises : « Il
n’y a pas de mieux ou de moins bien. En fonction de
l’entreprise. Pendant plus de deux ans, les 22 000 la maturité et des attentes, la méthodologie sera
salariés de l’enseigne ont participé, en collectif, différente d’une entreprise à l’autre. »
à différentes phases de la démarche afin d’ima- Pour Leroy Merlin Fr ance, le chemin a été
giner et de décrire l’entreprise dans laquelle ils parcouru en plus de deux ans. Un chemin appre-
souhaitent travailler en 2025 (voir encadré page 8). nant, avec des phases bien distinctes, permettant
Animée de façon non hiérarchique par près de à chacun d’appréhender les forces de l’entreprise,
900 relais volontaires et écrite par les salariés de se projeter dans l’avenir et d’identifier les
eux-mêmes, la Vision Leroy Merlin est selon éléments constitutifs de son identité. Ce travail
Meryem Le Saget une « vision profonde, une vision d’acculturation a, de fait, permis à de très
cinq étoiles, remontante, avec l’ensemble de l’en- nombreux collaborateurs de prendre la mesure
treprise et une démarche d’ouverture en amont ». et d’entrer dans les mutations sociétales et les
Auteur, consultante en management et spécialiste accélérations technologiques qui chahutent les
Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017 7
modèles économiques et obligent à penser et des sessions, dans leur sourire : ils repartaient
à provoquer « le » changement. Lors des 129 « pleine balle », fiers de leur boîte. »
Sessions Vision dans toute la France, l’équipe en C’est sans doute dans cette dualité entre une
charge de l’organisation du projet et les dirigeants construction collective de long terme et les chan-
de Leroy Merlin ont ensuite pu se plonger dans une gements profonds et immédiats provoqués par la
matière immensément riche avec plus de 32 000 méthode que réside la puissance de la démarche.
propositions formulées par les salariés. Chez Leroy Merlin, elle s’appuie sur une culture
vécue de l’autonomie et de la confiance qui en
Fiers de leur boîte démultiplie sans doute les effets. Ce que résume
« Je n’imaginais pas le niveau d’exigence et la bien Meryem Le Saget : « Vision a permis des
complexité qu’allait nécessiter ce travail de transformations côté métier et ça a permis à l’en-
synthèse », confie aujourd’hui Benjamin Brasseur, cadrement d’avoir confiance dans l’empowerment
directeur du projet. Un travail de tri, de prio- des collaborateurs, dans leurs idées. Une des
risation, de reformulation qui a duré plus d’un plus grandes qualités de cette entreprise, c’est
an, de février 2016 jusqu’au partage de la Vision son ouverture à son écosystème. Je dirais même
en mars 2017. « Mon job, c’était de préserver la qu’elle est championne du monde de l’ouverture
sincérité de la démarche, son authenticité et sa aux nouveaux concepts, aux voyages apprenants…
puissance. Ça a été un boulot de malade ! Mais Et ça impacte le management, qui amène les
au-delà de la projection de l’entreprise, j’ai perçu équipes à sortir, à voir « le monde » et à ne pas
à quel point c’est un processus qui accompagne la avoir peur du futur. »
transformation. En vivant, en questionnant, tu te Aux manettes de cet énorme chantier, une équipe
prépares à des changements inéluctables. C’est dédiée avait en charge l’organisation du projet,
un formidable levier d’engagement. Je l’ai vu dans l’analyse et la synthèse sincère des données, l’ani-
le regard des collaborateurs quand ils sortaient mation des Relais Vision et la communication des
différentes étapes et du partage, « fond et forme ».
Une partie événementielle de grande envergure
a permis de faire vivre la Vision à chacun, dans
Les cinq phases de la démarche les sessions de début 2016, dans les deux temps
forts de partage, les 8 et 14 mars 2017 et, depuis,
• L’écoute écosystème : dessiner les forces de dans la coordination d’ateliers d’appropriation
l’entreprise via des milliers d’entretiens menés permettant, localement, de partager, commenter
par les salariés en binôme avec les artisans, et nourrir de manière concrète et opérationnelle
le contenu du projet.
professionnels du bâtiment, fournisseurs de
produits, prestataires de services, élus et
Une communication au plus près du vécu
institutionnels... La démarche est adossée à un dispositif de
• Les souffles du changement : découvrir et communication favorisant le déploiement du
explorer le monde en 2025 grâce à l’apport projet auprès des 22 000 salariés. Chaque étape
d’acteurs référents sur le sujet (La Fing, Futuribles, se nourrit d’un travail de production audiovi-
Nathan Stern, Usbek & Rica, We Demain). suelle et de print calibré intégrant le conduc-
teur d’ateliers collaboratifs. « L’un des partis
• Notre identité : explorer d’où l’on vient et ce que pris forts de Vision 2025, au-delà de l’anima-
l’on est collectivement par des temps d’échange tion non hiérarchique par les Relais, est la
et de partage. démarche appréciative », précise Claire Guelton,
• Les Sessions Vision : 129 sessions pour écrire en charge de la communication et de l’animation
l’entreprise à dix ans. de Vision. « Une communication optimiste met
le focus sur l’énergie collective, l’engagement,
• La synthèse et le partage : les 32 000 idées le dynamisme, l’envie des collaborateurs de
produites ont ensuite été triées, synthétisées et faire avancer leur boîte et d’être pleinement
analysées en s’appuyant sur la technologie Watson acteurs du futur de l’entreprise. La démarche
d’IBM (système cognitif d’analyse de données) fait également l’objet d’un documentaire, archi-
et beaucoup, beaucoup d’heures de lecture, de vage précieux détaillant l’intention et les retours
synthèse et de réflexion, jusqu’au partage, en de chaque étape. Vision est un voyage, seul le
mars 2017. vécu témoigne de l’expérience transformante et
apprenante de ce voyage. »
8 Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017
Partage de la démarche Vision au printemps 2017.
Mais l’entreprise entre désormais en terre inconnue. œuvre du projet, phase qui incite à l’expérimenta-
Les « grands projets » réinjectés dans le plan à tion. À l’échelle du territoire, ce sont des milliers
cinq ans, les « petits pas » dans le quotidien des d’initiatives qui vont voir le jour. Les Relais repré-
magasins… Quel rôle désormais pour la commu- sentent pour moi des centaines d’objectifs, des
nication interne ? Concevoir et ajuster en perma- acteurs prêts à capter cette réalité au plus près du
nence un « marketing de terrain et une formidable
l’offre » Vision auprès communauté engagée
des salariés. Suivre le Les Relais représentent dans l a dif f usion de
déploiement des projets l’esprit Vision. » L’enjeu
et les partager au plus des centaines d’objectifs, au fond est d’alimenter
près du vécu de terrain, l a d y namique p ar l a
avec sincérité et souci des acteurs prêts à capter communication et d’ap-
de l a vér ité. A nimer, porter aux dirigeants un
réinjecter les méthodes une réalité au plus près éclairage sur le « réel »
participatives de Vision
dans le management du terrain et une formidable de l’entreprise. « Il y a
un v r ai objec tif à ce
des projets… et dans le
management tout court.
communauté engagée dans que Vision vive dans la
communication, abonde
Aider, enfin, les cadres à
assumer le degré élevé
la diffusion de l’esprit Vision Benjamin Brasseur. Le
partage a été une ligne
d’exigence suscité par la de départ, pas d’arrivée.
volonté des 22 000 salariés en soulignant aussi les Si la « com’ » ne diffuse pas toute cette énergie
engagements non tenus et les projets en déphasage. et ne l’amplifie pas, on loupe quelque chose. Il
Claire Guelton met les 900 Relais Vision au cœur faut catalyser, amplifier et alors on rend visible.
de cette démarche de communication : « Les Relais Et aider à faire prendre conscience qu’on appar-
sont au cœur de la démarche. Nous passons à tient à un ensemble qui dépasse le magasin : on
présent à la phase opérationnelle de mise en est 22 000 ! »
Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017 9
« Faire bouger l’entreprise au plus profond »
Entretien avec thomas Bouret, directeur général de Leroy Merlin France.
dans quelles circonstances avez-vous décidé prérogatives de pouvoir liées
de lancer cette troisième Vision à dix ans à la fonction de DG, à cultiver
de Leroy Merlin France ? une confiance basée sur une
Quand j’ai pris mon poste de DG en février 2014, subsidiarité réelle et vécue.
l’entreprise engageait une transformation pour Ça sert le collectif et ça me
construire une réponse omnicanale (magasins, Internet sert en tant que manager.
et modes de livraison) aux besoins de nos clients.
Cette transformation touchait nos gestes métiers et Comment voyez-vous la suite ?
imposait une mise en œuvre assez descendante, ce Vision doit être la colonne vertébrale de la stratégie
qui contrariait notre culture et notre fonctionnement. de l’entreprise pour les dix ans à venir. Elle va servir
S’il était capital de la mener à bien, elle commençait à nourrir les cycles de transformation successifs de
à provoquer de la fatigue, voire de la souffrance. La l’entreprise. Je souhaite que toutes nos stratégies
décision de lancer notre troisième « Vision à dix ans », prennent leur source dans Vision et dans l’expression
après celles de 1995 et de 2005, avait été prise mais, de la mission qu’on a écrite. Pour autant, Vision ne
compte tenu du contexte, il a été un moment question doit pas attendre les grandes décisions stratégiques
de la repousser. Puis, de la faire a minima. L’ entreprise a pour être mise en œuvre au plus près du client. On
beaucoup grossi et on ne se voyait plus élaborer notre l’a pensée à 22 000, on la met en œuvre à 22 000.
Vision tous ensemble. En lieu et place, nous aurions Les collectifs doivent avoir le champ libre pour
mobilisé un échantillon de 15 à 20 % de l’effectif dont la expérimenter, mettre en œuvre, tester, dans le
production se serait imposée à tous. Je me suis laissé mouvement même de l’entreprise.
trois mois avant de décider. Mon choix avec le Comité
de pilotage s’est porté sur une démarche remontante à Quel rôle donnez-vous à la communication interne
100 %, embarquant les 22 000 collaborateurs et portée dans ce déploiement ?
dans nos 137 magasins non par les seuls managers, Elle a une utilité fondamentale dans cette phase-là.
mais par un collectif non hiérarchique et volontaire, les Son rôle est double et certainement pas de servir
Relais Vision. un message aseptisé sur les grandes stratégies de
l’entreprise. D’une part, un rôle macro et stratégique
Quelles étaient vos attentes ? en rappelant en permanence la Vision, son sens, ses
J’en avais deux. Nous prenions conscience que la grandes orientations, pourquoi on l’a faite. D’autre part,
transformation allait désormais être perpétuelle, la communication interne doit devenir le catalyseur de
par cycles. Pour y faire face, nous avions besoin la démarche, le modérateur qui aide à faire émerger la
de reprendre un temps d’avance et de provoquer « ligne éditoriale » de l’entreprise, qui met en lumière
l’engagement de tous en visant très, très haut. Par et accélère la connaissance de ce qui se passe
ailleurs, la transformation métier était la partie au plus profond de l’entreprise. D’où son rôle pour
émergée de l’iceberg. En dessous, il fallait réussir une hiérarchiser, différencier l’essentiel de l’accessoire,
transformation managériale et culturelle. C’est pour remiser le politiquement correct et les idées gadget. Et,
cela que nous avons fait Vision. Mettre en perspective aussi, pour venir gratter l’entreprise sur ses possibles
la place de chacun et notre fonctionnement. Faire dysfonctionnements.
bouger la boîte au plus profond au moment où elle s’y
attendait le moins car elle était en situation de succès, Comment verrez-vous que Vision a réussi ?
mais à un moment où elle en avait le plus besoin, au Par l’implication réelle qu’elle aura suscitée chez les
cœur d’une révolution sociétale. collaborateurs, par leur envie de s’engager. Mais aussi
quand les meilleurs talents qui ne travaillent pas chez
Vision a-t-elle changé votre façon de voir votre rôle ? nous feront de Leroy Merlin leur priorité employeur. Et,
En tout cas, elle m’a fait réfléchir sur les fondements enfin, quand les habitants nous rendront le message
mêmes de mon métier. Elle me pousse à renoncer à des clair qu’on les a aidés à changer les façons d’habiter.
10 Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017Caroline Sauvajol-Rialland
Directrice du cabinet de conseil So Comment
Pour en finir avec
la culture du présentéisme !
Entre droit à la déconnexion et injonction tacite à la disponibilité permanente,
le modèle français de gestion du temps de travail des cadres fondé sur le
présentéisme est obsolète. Caroline Sauvajol-Rialland livre son éclairage sur les
risques de l’hyper-travail à l’ère du digital.
L
e nouveau droit à la déconnexion – issu non-obligation de réponse à leurs mails en dehors
de la loi El Khomri – applicable à tous les des heures de travail, pour que leurs obligations
salariés des entreprises de plus de 50 légales soient remplies. C’est d’ailleurs ce modèle
personnes depuis le 1 er janvier 2017 ne de charte qu’a proposé l’ANDRH à l’ensemble de
paraît pas être la priorité des DRH français. ses adhérents en décembre dernier. Ce qui apparaît
Quand ils n’affichent pas une forme de déni face au pour le moins insuffisant alors qu’une très large
problème, ils renvoient volontiers à la responsabi- majorité des cadres et des jeunes expriment de
lité de leurs cadres. À eux de décider de répondre fortes attentes quant à la conciliation de leurs diffé-
ou non à tout mail reçu à des heures indues 1. rentes sphères de vies privée et professionnelle et à
Si quelques accords ont été négociés (Axa, La la régulation des outils numériques2. Pourquoi tant
Poste…) et des chartes signées, celles-ci restent de réticences alors que co-construire des règles et
peu connues et encore moins mises en application, promouvoir la mise en œuvre du nouveau droit à la
sauf en cas de litige. Pour sa part, le législateur déconnexion pourrait devenir un facteur d’attracti-
ne prévoit pas de sanctions au non-respect du vité et de fidélisation majeur pour les entreprises ?
nouveau droit à la déconnexion. Concrètement, il
suffit aux entreprises de signer une charte en deux À l’heure de l’hyper-travail
paragraphes, comprenant par exemple un principe Le digital a fait exploser nos principaux repères de vie :
d’exemplarité du management, assortie d’une il n’existe plus désormais ni unité de temps, ni unité
Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017 11de lieu pour le travail. L’espace de travail varie et est très différente dans les autres pays du monde. La
souvent provisoire. Nous prenons connaissance de Norvège, par exemple, présente un taux de produc-
nos mails dans le métro avant d’y répondre dans notre tivité par travailleur parmi les plus élevés au monde
lit. Nous faisons nos courses au bureau. Le temps de pour une durée de temps de travail comptant parmi
travail signifie-t-il encore quelque chose, alors que les moins importantes. Rester au bureau après
chacun travaille dorénavant souvent le soir, voire la 18 heures ne vous accordera aucun crédit en Scan-
nuit, en vacances ou même pendant un arrêt maladie ? dinavie. Il en est ainsi, aussi et surtout, dans les
Le temps de travail s’est fortement dilaté ces vingt pays anglo-saxons où le présentéisme à outrance
dernières années. Nous vivons désormais à l’ère de ne démontre qu’inorganisation et inefficacité, voire
l’hyper-travail, le fameux « Always on, anything, un manque d’équilibre personnel. Votre niveau de
anywhere, anytime2 ». Les technologies rendent responsabilité ne sera pas pris en considération.
possible la synchronisation permanente de tous avec Allonger à l’envi le temps passé au bureau ne
chacun et nous vivons dans l’illusion de la polychronie du prouvera rien, simplement votre inefficience et
temps. Je déjeune au restaurant en famille et réponds votre mauvais équilibre de vie.
à mon supérieur hiérarchique en même temps… Mais La situation est-elle inéluctable en France ? Non, car
ce que les technologies les cadres qui rompent
ont simplement rendu l’omerta6 pour évoquer
possible préexistait
déjà dans notre culture
Le digital a fait exploser nos ce sujet expriment de
fortes attentes quant à
professionnelle hexago-
nale et notre conception
principaux repères de vie : la conciliation de leurs
vies personnelle et
du travail.
Selon une certaine
il n’existe plus désormais ni unité professionnelle. 75 %
des cadres et 76 % des
« logique de l’hon-
neur 3 » qui prévaut
de temps, ni unité de lieu jeunes actifs veulent
une vraie régulation
dans notre pays, les pour le travail de l’usage des outils
cadres ne pointent pas numériques. 76 % des
et ne sont pas soumis Français observent
à des horaires stricts, mais doivent naturellement leur impact négatif sur leur vie personnelle7 et 61 %
éteindre la lumière le soir en partant et répondre à des salariés s’avouent insatisfaits de leur employeur,
leurs mails dès réception, quelle que soit l’heure. considérant que celui-ci ne fait pas ce qu’il est en
En vingt ans, la réactivité et la joignabilité perma- devoir de faire pour les aider à équilibrer leur vie8.
nentes sont devenues les normes de référence pour Corollaire obligé, en 2016, 27 % des jeunes Français
le travail des cadres dans un environnement écono- aspiraient à un avenir à l’étranger – contre 13 % en
mique toujours plus concurrentiel. Dans notre culture 2012 – et 28 % une expatriation définitive. Enfin, 93 %
professionnelle française, un cadre investi est un des salariés considèrent que l’équilibre des temps
cadre manifestant une intense activité, présent physi- de vie est un sujet de préoccupation « important »,
quement de 9h à 19h a minima et connecté 7j/7 voire « très important ». Le sentiment de manquer
et 24h/24. Sa vie privée doit être le plus possible de temps est largement partagé par l’ensemble des
occultée. Son engagement comme sa motivation sont salariés9.
mesurés à l’aune de son omniprésence physique et de La nouvelle loi El Khomri protège désormais notre
sa joignabilité permanente. Bien entendu, l’actuelle vie privée en nous autorisant à ne pas travailler...
conjoncture économique n’incitant pas toujours à en dehors de nos heures de travail ! Face à l’in-
l’optimisme, les cadres n’hésitent pas à en rajouter tensification des échanges, à la multiplication
dans le sur-présentéisme pour garantir leur emploi croissante des données, sources constantes de
au risque d’un état d’épuisement émotionnel, d’une surcharge informationnelle ou infobésité10, et à
moindre productivité et d’une chute de l’innovation4. une représentation trop archaïque du travail des
cadres, véritable image d’Epinal, rien ne sera
D’autres modèles de gestion du temps possible sans proposer une « révolution » cultu-
des cadres relle majeure afin d’en terminer avec la culture du
Et pourtant ! Si nous mettons de côté le Japon présentéisme. L’entreprise aura beau jeu d’inter-
qui associe un « sur-travail » constant à un faible dire les réunions après 18 heures si le regard porté
taux de productivité au point qu’il est aujourd’hui par le management sur un cadre qui souhaite
question d’imposer des vacances aux salariés 5, prendre son après-midi pour assister au spectacle
la gestion du présentéisme est abordée de façon de fin d’année de l’un de ses enfants n’évolue pas...
12 Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 20171
tude de Valérie Carayol (2014), « Les directeurs des
é
ressources humaines face au phénomène d’hyper-
connexion des cadres », Déconnexions volontaires
aux TIC, Colloque international DEVOTIC, Université
de Pau et des Pays de l’Adour.
2
Chen Brian X. Always on. How the IPhone Unlocked
the Anything-Anytime-Anywhere Future - and Locked
Us In, Da Capo Press, 2012.
3
Philippe d’Iribarne, La logique de l’honneur, éditions
du Seuil, 1989.
4
Technologia. Burn-out - étude clinique et organisa-
tionnelle (2014).
5
Mathilde Golla, « Le Japon veut forcer ses travail-
leurs à prendre des vacances » www.lefigaro.fr,
4 février 2015.
6
Denis Monneuse. Le silence des cadres. Enquête sur
un malaise, éditions Vuibert, 2014.
7
Deloitte / Cadremploi.fr (2015). « Et le bonheur au
travail ? »
8
Observatoire de l’équilibre des temps et de la paren-
talité en entreprise. Baromètre 2016 de la conci-
liation entre vie professionnelle, vie personnelle et
familiale.
L’entreprise aura beau jeu d’interdire les réunions après 18 heures 9
Deloitte IFOP. 3e édition du Baromètre de l’humeur
si le regard porté par le management sur un cadre qui souhaite des jeunes diplômés.
prendre son après-midi pour assister au spectacle de fin d’année 10
Caroline Sauvajol-Rialland, Infobésité. Comprendre
de l’un de ses enfants n’évolue pas...
et maîtriser la déferlante d’informations. éditions
Vuibert, 2013.
11
David M. Sanbonmatsu, David L. Strayer, Nathan
Ce que signifie « être présent » Medeiros-Ward, Jason M. Watson (2013) Who Multi-
La régulation de l’utilisation des outils numériques Tasks and Why ? Multi-Tasking Ability, Perceived
passe par la redéfinition de la notion de présence. Multi-Tasking Ability, Impulsivity and Sensation
En définitive, que signifie « être présent » ? Être Seeking. PLoS ONE.
présent physiquement n’implique pas automatique-
ment une véritable attention ! À l’occasion d’entre-
tiens individuels, il est des managers qui en même
temps consultent leur messagerie et répondent
à leurs mails... En réunion ou en convention, des
cadres confortablement assis peuvent écouter leurs
directeurs s’exprimer comme être en train d’orga-
niser un afterwork sur leur smartphone ou jouer
à Candy Crush… Sommes-nous réellement multi-
tâches ? Seuls 2,5 % de la population active l’est11 ! Parcours
Le coût du multi-tâche est bien réel en revanche :
sur la qualité des tâches effectuées simultanément
Caroline Sauvajol-Rialland est une ancienne
(dont l’une au moins est dégradée), mais aussi en journaliste. Elle a été responsable de communication
termes de coût cognitif et de fatigue intellectuelle. au sein du groupe La Poste. Elle dirige aujourd’hui le
La notion de présence physique doit être revisitée et cabinet So Comment, cabinet de conseil en gestion de
réorientée vers le principe d’attention, attention qui l’information en entreprise. Elle enseigne à Sciences
par de nombreuses applications est déjà obtenue à Po et à l’ICD Paris. Elle a publié Infobésité : comprendre
distance. Si la communication directe et la copré- et maîtriser la déferlante d’informations, éditions
sence physique restent irremplaçables dans la Vuibert, 2013 et Les relations publiques, Dunod, 2015.
collaboration au travail, le tout-digital a pleinement
– et heureusement – programmé l’obsolescence du
concept de présentéisme.
Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017 13Christine Donjean
Consultante en communication stratégique, Présidente
de l’Association belge de communication interne (ABCI)
Eric Cobut
Directeur de la communication et des relations internes
de la police fédérale belge
La déontologie pour redonner
ses lettres de noblesse au métier
Afin de répondre aux nouveaux enjeux de la communication, l’Association belge
de communication interne (ABCI) a décidé en 2016, de réécrire son code de déon-
tologie. Une démarche originale et féconde que nous racontent Christine Donjean,
la présidente de l’association et Eric Cobut, le pilote du projet.
L’
expansion et la segmentation des métiers l’éthique de la communication et l’éthique de ceux
de l’information et de la communication au qui l’exercent. Il souligne l’interaction complexe entre
cours de ces dernières années, ainsi que l’éthique et les valeurs personnelles du communica-
la multiplication des formations rendent teur et la déontologie du métier telle que les asso-
compte d’une dynamique de profession- ciations professionnelles la prescrivent. Mais avant
nalisation. Si cette dynamique est reconnue par les tout, c’est bien la réaffirmation d’un métier dont il
praticiens eux-mêmes, la difficulté à délimiter une s’agit, un métier qui au cours du temps a perdu de
expertise propre et des pratiques reconnues et légi- son lustre et de sa réputation, entraîné dans des
times persiste. Comment départager le professionnel attitudes douteuses par des entreprises déconnec-
du praticien amateur ? Comment les communica- tées des réalités dans lesquelles elles opèrent, peu
teurs peuvent-ils faire valoir leur professionnalisme ? soucieuses de leurs responsabilités. Le métier de
Comment peuvent-ils développer une identité de communicateur doit se réinventer autour de balises
métier spécifique et comment définir celle-ci ? Il se et d’exigences éthiques.
pourrait bien qu’à travers la multiplicité de profils et Par cette démarche, l’ABCI contribue à développer les
de trajectoires, malgré des cheminements profession- compétences de ses membres en mettant l’accent
nels somme toute assez flous, l’observance de règles sur le volet savoir être du communicateur interne.
éthiques puisse être le dénominateur commun des Bien que ce code ne soit pas contraignant, il revêt
acteurs de la communication. La question de l’éthique toutefois une valeur morale. Il est un outil que les
pourrait aussi être une façon de renforcer leur identité professionnels de la communication peuvent utiliser
professionnelle et de se positionner dans l’entreprise. dans leur travail au quotidien. Et cela d’autant que
En créant autour de leurs actions, aussi bien du côté ce code, rédigé sur la base des dernières enquêtes
de la direction que du personnel, confiance et respect. concernant l’élargissement des rôles et des compé-
tences des communicateurs, a été soumis à l’en-
La réaffirmation d’un métier semble des membres de l’association, dans le cadre
à travers sa déontologie d’un processus participatif.
Le nouveau code de déontologie de l’ABCI met en À l’instar des autres associations de communi-
avant les enjeux d’un positionnement à la fois sur cateurs, l’ABCI s’était dotée fin des années 1990
14 Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017d’un code de déontologie largement inspiré de
Pour consulter le nouveau code de déontologie de l’ABCI :
celui des journalistes professionnels. À l’été www www.abci.org/files/files/Code-de-deontologie-2017.pdf
2013, notre association a mené une réflexion sur
sa mission, son positionnement et son mode de
gouvernance. La question du code de déontologie
fut abordée. Appelé « Code de déontologie des et exploitation. Cette dernière étape permit d’affiner
journalistes d’entreprise », notre ancien code encore le texte avant sa transmission définitive au
ne répondait plus aux évolutions de la commu- conseil d’administration de l’ABCI.
nication. De plus, la plupart des membres ne
savaient plus qu’il existait. Et, pour ceux qui s’en Un contenu discuté et partagé
rappelaient, ils estimaient que certaines valeurs Le code s’articule en deux parties : la mission du
n’étaient plus adaptées ou restaient trop vagues communicateur interne et les valeurs nécessaires à
pour être appliquées. son exécution. Les valeurs retenues sont au nombre
de six : intégrité, esprit de service, respect, orienta-
Une méthode d’élaboration participative tion résultats, responsabilité et innovation. Si l’iden-
Une refonte du code s’imposait. Restaient plusieurs tification des valeurs n’a pas posé de difficulté parti-
questions. Quel type de document élaborer : une culière, leur définition, en revanche, a donné lieu à
charte ou un code ? Comment faire adhérer les quelques débats. Tel fut le cas de l’intégrité et de la
membres et obtenir qu’ils l’utilisent dans leur responsabilité.
travail… ? En d’autres termes, il s’agissait de ne pas La principale difficulté à laquelle le groupe de
développer un outil superflu, un gadget servant de réflexion se heurta à propos de l’intégrité fut celle
prétexte. Après débat au sein du de sa définition, tant cette dernière
conseil d’administration, le coup fait défaut et tant les interpréta-
d’envoi fut donné début 2016 et
le dossier confié à un des admi-
« Les valeurs retenues tions sont nombreuses et floues.
Si de nombreuses organisations,
nistrateurs au sein d’un groupe sont au nombre de six : même au plus haut niveau de
de réflexion. Mission : produire un l’état, placent l’éthique au centre
document partagé pour la fin de intégrité, esprit de leurs politiques, force est de
l’année.
Un premier projet intégrait à la
de service, respect, constater que bon nombre de celles
qui prônent la bonne gouvernance,
fois des résultats d’une enquête orientation résultats, sont aussi celles qui sont gangré-
menée par une étudiante de l’Uni- nées par la corruption. L’option
versité de Louvain sur l’éthique des responsabilité retenue consista à décrire princi-
professionnels de la communica- palement les attitudes à proscrire.
tion, les orientations du conseil
et innovation » Le groupe de réflexion tint à mettre
d’administration de l’ABCI, mais également l’accent sur le fait que
surtout, les besoins liés à l’évolution des métiers de l’intégrité était aussi une question d’état d’esprit et
la communication interne. Le texte fut transmis par pas seulement un comportement.
mail à chaque membre du groupe. Le consensus fut Le terme de transparence, très présent en commu-
assez facile à obtenir. Le groupe de travail proposa nication, ne fut pas repris dans le code. Le terme de
également un plan de communication. « responsabilité », au sens d’« accountability » lui a
Un des objectifs de la démarche était d’impliquer été préféré et ce, pour deux raisons. Tout d’abord, aux
les professionnels de la communication dans le yeux de beaucoup de professionnels, il est impossible
développement du code. Deux initiatives complé- d’être transparent en raison d’impératifs stratégiques,
mentaires furent menées. La première concer- de concurrence, de culture organisationnelle… À quoi,
nait l’ensemble des membres de l’association. La s’ajoutent les principes du secret professionnel, de
version arrêtée par le groupe de travail ainsi que l’obligation de réserve, du secret de l’instruction ou de
le plan de communication leur furent envoyés pour la raison d’état…
avis et suggestions. La seconde fut menée auprès La principale leçon à retirer de cette expérience
d’étudiants en master communication à l’Université est que le plus grand défi n’est pas tant d’adopter
de Louvain. étant déjà engagés dans la vie profes- un code que d’amener ses utilisateurs à y adhérer.
sionnelle, leur regard sur le métier apporta un Sans une implication véritable de ces derniers, il est
éclairage supplémentaire sur le projet. illusoire de croire qu’ils se l’approprieront réelle-
Les réactions des adhérents et des étudiants furent ment. On aura alors manqué l’occasion d’opérer un
ensuite soumises au groupe de travail pour analyse changement de comportement !
Les cahiers de la communication interne n°40 - Juin 2017 15Vous pouvez aussi lire
