LES PILIERS DE L'AVENIR - CAS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES VIDÉOTRON - REFAEC
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LES PILIERS DE L’AVENIR
CAS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
VIDÉOTRON
BIENVENUE DANS L’INFINIMENT MIEUX.
Rédigé par:
Marie-Eve Dufour, Ph.D, CRHA
Professeure agrégée
Département de management
Faculté des sciences de l’administration
Université Laval
En collaboration avec:
Joanne Beaudry
Directrice partenaire d'affaires RH pour les secteurs des Ventes,
Service affaires, TI, Opération service clients
VidéotronViser le sommet. Voilà l’objectif ultime de toute organisation. Dans un secteur aussi concurrentiel que
les télécommunications, y arriver et y rester relèvent d’une capacité d’innovation et d’une stratégie à
l’avant-garde. Après plus de 50 ans d’histoire, Vidéotron y est encore….Bienvenue dans l’infiniment
mieux!1
L’évolution historique de Vidéotron
L’histoire de Vidéotron débute en 1964 avec la vision de M. André Chagnon. Offrant alors ses services
dans la région montréalaise, Télécâble Vidéotron ltée se spécialise dans l’installation de réseaux de
télédistribution. S’ensuit une période de croissance et de diversification qui se poursuit jusqu’aux années
1990 avec certains moments plus marquants :
1966-1969 : Croissance du réseau au Québec par achats, modernisation et construction;
1969 : Sélecto-TV, une première télévision à la carte;
1974 : La télédistribution bidirectionnelle, une première mondiale;
1980 : Acquisition de Câblevision Nationale ltée;
1985 : Entrée en bourse du Groupe Vidéotron;
1986 : Acquisition de Télé-Métropole inc.;
1988 : Mise sur pied de Protectron (sera vendue en 2001);
1989 : Inauguration des magasins SuperClub Vidéotron ltée;
Infrastructures d’un réseau de fibre optique Montréal-Québec.
Dans les années 1990, l’entreprise se démarque par le lancement des terminaux Vidéoway (1990), d’un
premier service Internet (1996), du portail InfiniT.com (1998), ainsi que de la télévision numérique
(1999).
Le 23 octobre 2000, Québécor Média acquiert le Groupe Vidéotron, marquant ainsi une nouvelle page
de l’histoire de cette entreprise québécoise. La décennie suivante est riche d’innovations et de
changements organisationnels. En termes d’innovations, mentionnons illico télénumérique (2001), la
vidéo sur demande (2003), la télévision haute définition (2003), l’enregistreur numérique personnel
haute définition (2004), ainsi que le service résidentiel de téléphonie par câble (2005). À partir de 2006,
Vidéotron lance un service de téléphonie sans fil, un nouveau modem (2007) et le téléphone logiciel
(2007).
Avec l’arrivée à sa tête de Robert Dépatie en 2003, l’entreprise adopte une «orientation client». Elle
fusionne en 2005 ses activités, jusque-là séparées entre Vidéotron Télécom et Vidéotron ltée, et
déménage en 2008 son siège social avec celui de Québécor. La décennie actuelle pousse encore plus loin
l’innovation technologique et se définit par la recherche de mobilité avec illico.tv, illico mobile et Lib tv.
1
À moins d’indication contraire, les données, les informations et le matériel visuel (reproduit ici avec permission) ayant servi
à la rédaction de ce cas proviennent de Vidéotron ou de son site Web corporatif
(http://corpo.videotron.com/site/entreprise/index-fr.jsp).
2Vidéotron aujourd’hui
Aujourd’hui, Vidéotron c’est 6000 employés et un chiffre d’affaires de 2,8 milliards de dollars.
Ses activités s’articulent de la façon suivante :
Figure 1: Les activités de Vidéotron
VIDÉOTRON
Secteur
Secteur Affaires
Consommateurs
Télédistribution Téléphonie par Téléphonie
Services Internet
(illico) câble mobile
Service à la
clientèle
La mission de Vidéotron est de faire vivre à ses clients la meilleure expérience «en se différenciant par la
culture d’excellence de ses employés et par ses produits et services issus d’une technologie de pointe,
tout en étant la plus profitable de l’industrie»2. Pour ce faire, elle poursuit six (6) valeurs expliquées à
l’annexe 13 :
Performance
Différenciation
Agilité/Rapidité d’exécution
Traiter le client comme nous aimerions être traités
Innovation
Travail d’équipe
L’équipe de direction, dirigée par Manon Brouillette depuis mai 2013, compte dix-huit (18) vice-
présidences et Directions (voir annexe 2).
2
Issue du site Web de l’entreprise.
3
Ibidem.
3Le secteur des technologies de l’information
La création d’une Vice-présidence
Aujourd’hui, un des secteurs névralgiques de l’entreprise est sans contredit celui des technologies de
l’information (CIO). Pourtant, il n’a pas toujours été considéré comme étant prioritaire. Jusqu’à 2012, ce
secteur était sous la responsabilité de la Direction financière. Il se voyait alors accorder un budget peu
élevé et faisait l’objet d’investissements plus modérés dans le contexte où les budgets étaient alloués à la
fiabilité et la robustesse du réseau (ingénierie). Avec la venue de la téléphonie mobile, les systèmes
opérationnels ont été très sollicités pour intégrer l’activation et la facture unique de ce nouveau produit.
L’entreprise a dès lors eu besoin d’une agilité pour répondre rapidement aux offres du marché et offrir à
la clientèle un plus grand éventail de décisions prises en libre-service. Il en résulte une pression plus
importante sur les systèmes informatiques en termes de performance pour répondre à ces nouvelles
demandes et conserver les acquis de service à la clientèle. Dans ce contexte émerge la nécessité d’avoir
un haut dirigeant en technologie de l’information qui véhicule une vision de l’architecture cible de
l’entreprise et qui siège sur le comité de direction. La Vice-présidence Technologies de l’information fut
ainsi créée. Débute alors une période marquée par des changements et une certaine turbulence.
Un premier Vice-président fut alors embauché en 2012. Sous sa gouverne, le secteur a connu quatre (4)
réorganisations et a adopté une orientation axée sur la clientèle, en congruence avec celle de l’entreprise.
Ces changements ont eu un impact sur l’organisation du travail et les finances. Il fait d’ailleurs l’objet de
plusieurs investissements depuis 2012.
Le secteur des CIO est directement lié aux clients, un des éléments prioritaires de Vidéotron depuis les
années 2000. Précisons qu’il regroupe 503 employés permanents et 200 employés contractuels (dont
plusieurs sont des consultants présents dans l’organisation depuis de nombreuses années). L’âge moyen
des employés dans ce secteur est de 44,5 ans. En moyenne, ils travaillent pour l’organisation depuis 8,5
ans. Les gestionnaires supervisent en moyenne 14 personnes. Les 503 employés permanents, non
syndiqués, se répartissent de la façon suivante :
- 3 étudiants/stagiaires
- 432 professionnels
- 42 superviseurs
- 26 directeurs
En termes de gestion des ressources humaines, la gestion de la performance des employés de ce secteur a
nécessairement été affectée par les changements. Il a fallu y inclure des objectifs liés au service à la
clientèle, tout en ayant des objectifs financiers. Dès la première année, les objectifs communs étaient
atteints. Cela signifie par exemple que les sondages de service à la clientèle montraient l’atteinte de la
cible visée de 4 sur 5. Également, les employés devaient s’assurer de rendre un travail de qualité, tout en
respectant les délais et la cible préétablie.
4Un changement à la présidence de Vidéotron
En 2013, une nouvelle Présidente et Chef de la Direction entre en poste. Sa vision diverge de celle du
Vice-président du secteur des CIO, notamment relativement à l’interprétation des résultats obtenus par ce
secteur organisationnel et la vision des systèmes de l’avenir. À titre d’exemple, le Vice-président du
secteur des CIO rapportait des niveaux de résultats plus élevés que la moyenne de l’entreprise, alors que
les membres de la Direction étaient insatisfaits du travail accompli. Ce dernier avait concentré ses efforts
au niveau opérationnel, en maintenant des contacts minimaux avec ses collègues de l’équipe de
direction. Il connaissait ainsi chacun des employés du secteur, mais il a négligé de rallier ses collègues
décisionnels. Dix-huit (18) mois après être arrivé chez Vidéotron, le Vice-président aux Technologies de
l’information quitte donc son poste, laissant en plan des projets majeurs. À titre indicatif, notons la
transformation des systèmes dans l’optique de répondre et développer adéquatement les marchés
d’affaires et résidentiel, ainsi que plusieurs projets en cours afin d’augmenter l’efficacité opérationnelle.
Un nouveau Vice-président, Pierre Bonin, est embauché à l’externe en 2014. Ce dernier véhicule
davantage une vision de partenaire d’affaires. Son principal défi est alors de réconcilier l’équipe de
direction et celle des TI. Pour ce faire, il adopte notamment un discours axé sur la transparence.
Plusieurs rencontres sont organisées avec les employés du secteur des CIO. Une firme de consultation
externe se voit confier le mandat d’effectuer un étalonnage (benchmark). En résulte une cinquième
réorganisation qui conduit à la modification de la structure organisationnelle.
Le Vice-président s’adjoint un Directeur Général dont le mandat est de s’occuper des aspects
opérationnels, lui permettant de se concentrer sur les aspects stratégiques, ainsi que sur les relations avec
ses collègues de l’équipe de direction. Également, il réitère l’importance des technologies de
l’information et débute les changements dans l’organisation du travail. Concrètement, la gestion de
projets est regroupée sous une seule direction et on assiste à l’harmonisation de la méthodologie. Les
employés doivent désormais se référer au gestionnaire de ressources pour connaître la disponibilité de la
main-d’œuvre et les gestionnaires «applicatifs» sont responsables de l’application du système.
Les ressources humaines
Sans grande surprise, les employés du secteur des CIO ressortent des cinq (5) restructurations cyniques,
confus et avec un sentiment de déresponsabilisation. Ils sont notamment sceptiques sur la rétention du
Vice-président actuel au sein de l’entreprise.
Ces employés occupent des postes traditionnels du secteur des technologies de l’information, tels que
programmeurs, analystes programmeurs ou analystes d’affaires. Leur implication dans les divers projets
se fait sur la base de leurs compétences et expertise, au choix du gestionnaire de ressources. Ils ne
peuvent donc pas choisir leurs attributions. L’entreprise a d’ailleurs fréquemment recours à des
consultants externes lorsque les employés du secteur des TI ne possèdent pas les qualifications requises
5par les divers projets. Au cours des prochains mois, de nouveaux projets nécessiteront que certains
suivent des formations complémentaires.
Les employés de ce secteur jouissent de bonnes conditions de travail comparables au marché de la
grande entreprise, notamment en termes de salaires. Ils bénéficient d’un horaire de travail flexible de 37
heures et demi par semaine. Les avantages sociaux sont concurrentiels et flexibles (assurances dentaires,
médicaments et invalidité). Pour le régime collectif de retraite, les employés en poste avant avril 2011
ont accès à un régime à prestation déterminée. Pour les autres, il s’agit d’un régime à cotisation
déterminée avec portion de l’employeur allant jusqu’à concurrence de 6%.
Chaque deux (2) ans, Vidéotron effectue un sondage de mobilisation des ressources humaines. Tel que le
montre le Tableau 2, les résultats pour le secteur des CIO sont positifs. En 2012, les résultats font état
d’une hausse de 3%. Précisons que les données ont été recueillies avant la création de la Vice-
présidence. Or, entre 2012 et 2014, on observe une diminution de 10% de l’indice de mobilisation, ainsi
qu’une augmentation de 12% en termes de démobilisation.
Tableau 1: Indice de mobilisation
Année Mobilisation Démobilisation
2010 67% 4%
2012 70% 4%
2014 60% 16%
En ce qui a trait à la planification des ressources humaines, les employés de ce secteur constitue un faible
bassin de relève susceptible de pouvoir accéder à des postes de niveaux hiérarchiques plus élevés, tel que
le montre le Tableau 3. Ces résultats peuvent s’expliquer en partie par trois (3) éléments :
- Peu d’activités de développement des ressources humaines au cours des dernières années;
- Un faible nombre de professionnels montrent un intérêt pour les postes de gestion;
- Peu de professionnels montrent un fort leadership nécessaire à la transformation des TI.
Tableau 2: Bilan de capital humain
Bassin zone de
Année Bassin de relève
redressement/questionnement
2014 38% 2%
2015 31% 3%
Situation problématique dans le secteur des technologies de l’information
Le secteur des CIO se situe donc au cœur de la mission organisationnelle. Les changements qu’il a connu
depuis 2012 affectent grandement ses employés. Il en résulte plusieurs défis à relever au cours des
prochains mois, que ce soit en termes de changement, d’organisation du travail, de mobilisation et de
gestion de la relève. Fait surprenant, malgré le contexte d’incertitude, le taux de roulement est faible,
6voire presque nul depuis 2014 (Tableau 4). Précisons qu’en 2012, plusieurs employés ont été invités à
quitter et en 2013, plusieurs ont quitté volontairement. L’écart entre 2012 et 2014 s’explique donc de
cette façon.
Tableau 3: Taux de roulement
Année Taux de roulement
2012 11.33%
2013 9.1%
2014 2.46%
2015 3.05%*
* Annualisé jusqu’au 31 août 2015
Dans un secteur qui repose grandement sur l’innovation, un taux de roulement est nécessaire pour
stimuler la génération de nouveaux projets et de nouvelles idées. Une trop grande stabilité de la main-
d’œuvre risque d’entraîner un certain immobilisme. Le secteur des CIO de Vidéotron a donc besoin de
vos services pour stimuler le taux de roulement. Pour ce faire, il importe que vous teniez compte des
éléments suivants.
Certains employés du secteur voient passer des projets intéressants et attendent de savoir s’ils
seront choisis pour y participer;
Plusieurs des employés contractuels/consultants sont dans l’organisation depuis de nombreuses
années et donc, intégrés à la main-d’œuvre. Il devient difficile de les différencier des employés
de Vidéotron;
Les conditions de travail sont comparables au marché de la grande entreprise;
Il est certain que le climat organisationnel est teinté de l’incertitude causée par les changements
des dernières années. L’indice de mobilisation en est d’ailleurs le reflet;
L’entreprise est ouverte à se séparer des certains employés. Les projets futurs nécessiteront
d’ailleurs l’acquisition de nouvelles compétences qui passeront soit par de la formation, ou
l’embauche à l’externe.
Vous devez proposer un plan d’action transversal visant le court, le moyen et le long terme en priorisant
vos recommandations qui doivent être au nombre minimum de trois (3).
7ANNEXE 1
Tableau 4: Guide des comportements associés aux valeurs de Vidéotron4
PERFORMANCE:
Démontre une volonté de gagner et une avidité d’apprendre et de prendre de nouvelles responsabilités.
Contribue à l’amélioration continue de processus d’organisation du travail efficaces et efficients.
Démontre un haut niveau de préoccupation à l’égard de la qualité du service fourni et du respect des
normes professionnelles.
Perçoit bien l’importance de réduire les coûts et utilise de façon optimale les actifs en vue d’atteindre
ou dépasser les objectifs.
Prend position, assume ses opinions et les défend lorsque nécessaire tout en respectant les autres.
DIFFÉRENCIATION:
Connaît bien son marché de concurrence, l’industrie, les tendances et l’organisation et utilise
l’information afin de développer des produits et services concurrentiels.
Prend des risques avec discernement et jugement afin de créer un avantage concurrentiel.
Vise à surpasser la compétition avec des offres nouvelles et uniques.
AGILITÉ/RAPIDITÉ D’EXÉCUTION:
Agit d’instinct, de sa propre initiative, au moment opportun.
S’adapte rapidement aux nouvelles orientations ou priorités avec dynamisme et ouverture d’esprit.
Identifie clairement les éléments prioritaires d’un mandat ou d’une tâche à accomplir et réalise le
travail dans les délais prévus.
Fournit la prestation de travail attendue dans un contexte d’incertitude et d’ambiguïté.
Poursuit l’objectif avec son équipe d’éliminer la bureaucratie non-productive dans toutes les sphères
possibles.
TRAITER LE CLIENT COMME NOUS AIMERIONS ÊTRE TRAITÉS:
Manifeste un haut niveau de conscience professionnelle dans ses relations avec les clients et s’assure
que ses actions sont conformes à ses paroles.
Comprend la réalité des clients, répond et/ou anticipe leurs besoins réels (vs caprices) de manière
efficace et rapide.
Obtient de la rétroaction de la part de ses clients et prend les mesures nécessaires pour améliorer la
qualité du service offert.
Développe d’étroites relations avec ses clients et s’assure de leur fait vivre la meilleure expérience
possible.
Est capable de dire les choses telles qu’elles sont, de façon juste et appropriée.
INNOVATION :
Établit un environnement propice à l’émergence de nouvelles idées et à l’innovation.
Accueille les nouvelles idées et les suggestions créatives avec ouverture d’esprit.
Remet en question le statut quo et explore des idées et des façons de faire non conventionnelles.
Propose des idées novatrices et explore celles qui sont susceptibles de donner de bons résultats.
TRAVAIL D’ÉQUIPE :
Collabore avec les autres collègues et les autres services dans le but d’atteindre des objectifs communs.
Se montre solidaire des décisions prises en équipe même si son point de vue n’est pas retenu.
Partage les informations et les connaissances pouvant être utiles à ses collègues et aux autres services.
Se préoccupe de l’impact de ses décisions sur ses collègues et les autres services et agit en
conséquence.
Tire profit des synergies entre collègues et/ou services pour atteindre les résultats de manière plus
efficace.
4
Informations fournies par Vidéotron
8ANNEXE 2
Tableau 5: La direction de Vidéotron
Manon Brouillette – Présidente et chef de la direction
VP - Réseau des ventes et secteur Détail Jean Novak
Président de Vidéotron Service Affaires, Président de
SuperClub Vidéotron et vice-président principal du
Réseau des ventes et secteur Détail
VP - Finances Hugues Simard
Vice-président principal et chef de la direction financière
de Vidéotron
VP - Technologies de l’information Pierre Bonin
Vice-président, Technologies de l'information (CIO)
VP - Marque et Médias interactifs Julie Brault
Vice-présidente Marque et médias interactifs
VP - Opérations, Service client Sylvain Brosseau
Vice-président principal, Opérations, Service client
VP - Ressources humaines et Excellence Alain Charlebois
Vice-président, Ressources humaines et Excellence
VP - Stratégie et commercialisation Myrianne Collin
Vice-présidente principale, Stratégie et
commercialisation
VP - Ventes et Marketing – Vidéotron service Frédéric Déry
affaires Vice-président Ventes et Marketing
Vidéotron Service Affaires
VP - Ingénierie, Réseau filaire et Bureau de Mohamed Drif
projets Vice-président Ingénierie, Réseau filaire et Bureau de
projets
Direction générale – Force de vente Dave Gagnon
Directeur général, Force de vente
Direction générale – Grossiste et Service aux Maxime Guévin
télécommunicateurs Vidéotron Service Affaires Directeur général, Grossiste et Service aux
télécommunicateurs Vidéotron Service Affaires
VP – Marketing – Télécom Bertrand Hébert
Vice-président Marketing - Télécom
VP – Affaires corporatives Serge Leclerc
Vice-président, Affaires corporatives
VP – Ingénierie, Réseau d’accès sans fil Serge Legris
Vice-président Ingénierie, Réseau d'accès sans fil
VP – Marketing – Télédistribution et Exploitation Marie Ginette Lepage
des contenus Vice-présidente Marketing - Télédistribution et
Exploitation des contenus
Direction technologique Daniel Proulx
Chef de la direction technologique
VP – Ingénierie, Recherche et Développement Pierre Roy Porretta
Vice-président, Ingénierie, Recherche et développement
VP – Service à la clientèle, tarification et soutien Denis Veilleux
aux opérations, Vidéotron Service Affaires Vice-président, Service à la clientèle, tarification et
soutien aux opérations, Vidéotron Service Affaires
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