Marketing Communication : Le repositionnement de Brussels Airlines
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Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 1
Universiteit Gent
Faculteit Letteren en Wijsbegeerte
Academiejaar 2007-2008
Marketing Communication : Le
repositionnement de Brussels Airlines
Scriptie voorgedragen tot het behalen van de graad van Master
na Master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie
Door: Leonie Van Renterghem
Promotor : Prof. Dr. E. Roegiest
Stagebegeleidster: Mevr. Marion Van Reeth
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 2
Beschrijving van de stage
Bedrijf Brussels Airlines NV
Brussels Airport Building 26
Ringbaan
1831 - Diegem
Stagebegeleidster Marion Van Reeth
Afdeling Marketing Communicatie
Taken - coördineren realisatie inflight-magazines b.there en b.spirit
- coördineren realisatie brochure
- commerciële teksten schrijven
- vertalingen
Talen tijdens de stage Nederlands
Frans
Engels
Spaans
Stageperiode 21 april tot 30 mei 2008
28 juli tot 27 augustus 2008
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 3 Remerciements Je tiens à remercier mon directeur de stage, Marion Van Reeth, qui m’a donné l’occasion de travailler au sein du département Marketing de Brussels Airlines. De plus, j’aimerais exprimer ma reconnaissance à Christian Dumortier qui m’a aidé à écrire la partie de la présentation de l’entreprise. Je tiens aussi à remercier Prof. Dr. Roegiest, ainsi que les autres professeurs qui ont fait de leur mieux pour m’apprendre la terminologie d’entreprise. Je suis également reconnaissante envers monsieur De Bie pour sa motivation et disponibilité incessante. Je dis également merci à mes parents pour leur soutien moral et leurs encouragements au cours de toutes mes années d’études. Grand merci aussi à ma sœur Evelien pour relire ma mémoire en fonction de la mise en page.
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 4 Préface Après mes études de traduction, j’ai choisi de faire MTB parce que je voulais apprendre encore plus par rapport à la communication. Il était donc logique que mon stage se situerait également dans un contexte communicatif. Quand j’ai eu l’occasion de travailler au sein du département Marketing Communications de Brussels Airlines, je n’ai pas hésité à envoyer mon CV et ma lettre de motivation. J’avais vraiment apprécié les cours de marketing et je voulais voir comment et dans quelle mesure la théorie que j’avais étudiée durant l’année, s’appliquait à la pratique. J’étais également attiré par le fait qu’il s’agissait d’une entreprise importante dans un secteur attractif.
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 5
Table des matières
1. Présentation de Brussels Airlines 7
1.1 Historique 7
1.2 Les employés 7
1.3 Résultats financiers 8
1.4 Structure du Département Marketing 8
1.4.1 Stratégie : Brand Management 8
1.4.2 Implémentation : Brand/Marketing Communication 9
1.4.2.1 Brussels Airlines 9
1.4.2.2 b.flex economy+ 10
1.4.2.3 b.light economy 10
1.4.2.4 Actions spécifiques 11
1.4.3 Innovation : Product Development 12
1.4.4 Rétention : Customer Relationship Management 12
1.5 Corporate Identity 13
1.5.1 Mission statement 13
1.5.2 Stratégie 14
1.5.2.1 Trim our costs 14
1.5.2.2 Excellent Customer Experience 14
1.5.2.3 Africa growth 15
1.5.2.4 Model our future 15
1.5.3 Logo 16
1.6 Présentation des produits 16
1.7 Présentation des clients : Groupes cibles 18
1.7.1 Leisure 18
1.7.2 Business 19
1.7.3 Visit Friends and Relatives (VFR) 20
1.8 Présentation des concurrents 21
1.8.1 Air France 21
1.8.2 Royal Air Maroc 21
1.8.3 Ryanair 21
1.9 Responsabilité écologique 22
1.10 Rapport Brussels Airlines – Brussels Airport 23
1.11 Conclusion: SWOT 23
1.11.1 Strengths 24
1.11.2 Weaknesses 24
1.11.3 Opportunities 25
1.11.4 Threats 25
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 6
2. Théorie : le (re)positionnement 26
2.1 Introduction 26
2.2 Contexte 26
2.3 Théorie 27
2.3.1 Définition : Positionnement 27
2.3.2. Marketingmix 28
2.3.3. POP et POD 28
2.3.3.1 POP 28
2.3.3.2 POD 28
2.3.4. Disciplines de valeur 29
2.4 Étude de cas 30
2.4.1. Une nouvelle entreprise, un nouveau CEO 30
2.4.2 Positionnement 31
2.4.3 Marketingmix 31
2.4.3.1 Produit – Costumer solution 21
2.4.3.2 Prix – customer solution 31
2.4.3.3 Place – convenience 32
2.4.3.4 Promotion – Communication 32
2.4.4 POP et POD 33
2.4.4.1 POP 33
2.4.4.2 POD 33
2.4.5 Stratégie de valeurs 34
2.5 Conclusion 34
3. Le stage 35
3.1 Coordonner la création des magazines de bord b.there et b.spirit 35
3.1.1 Contenu 35
3.1.2 Briefing 35
3.1.3 Résultat 36
3.2 Coordonner la création de la brochure Zuid-Holland 37
3.2.1 Contenu 37
3.2.2 Briefing 38
3.2.3 Résultat 38
3.3 Écrire des textes commerciaux 39
3.3.1 Festival Matongé 39
3.3.1.1 Contenu 39
3.3.1.2 Briefing 39
3.3.1.3 Résultat 40
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 7
3.3.2 Privilege 42
3.3.2.1 Contenu 42
3.3.2.2 Briefing 43
3.3.2.3 Résultat 43
3.4 Traduction 44
4. La conclusion finale
4.1 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan professionnel ? 45
4.2 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan personnel ? 45
4.3 Lien avec le programme MTB 46
5. Bibliographie 47
6. Annexes 49
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 8
1. Présentation de Brussels Airlines
1.1 Historique
La compagnie aérienne, Brussels Airlines est fondée le 7 novembre 2006 à la suite de la
fusion entre Virgin Express et SN Brussels Airlines. SN était une branche de la filiale de
Sabena, Delta Air Transport, qui a survécu à la faillite de celle-ci1.
La nouvelle compagnie réunit les caractéristiques principales de Virgin et SN: offrir des
vols full service à des prix compétitifs.
Brussels Airlines déployait ses ailes le 25 mars 20072. À cette occasion, la compagnie
envoyait aux médias une échographie d’un avion avec le slogan It’s an Airline, comme on
le fait souvent pour annoncer la naissance d’un garçon (It’s a boy) ou d’une fille (It’s a
girl).
Photo : It’s an Airline 3
1.2 Les employés
Brussels Airlines emploie 2.836 personnes en plus de 40 pays. La diversité, thème très
important dans le monde du travail est bien présente à Brussels Airlines : pas moins de
48 nationalités travaillent dans cette compagnie aérienne.
1
http://fr.wikipedia.org/wiki/Delta_Air_Transport
2
http://company.brusselsairlines.com/fr/company/history.aspx
3
http://btuned/
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 9
Comme elle se trouve à Bruxelles, la plupart des employés sont de nationalité belge
(2.241). Les congolais occupent la deuxième place (155), suivis des italiens (55)4. Le
département Marketing fait également preuve de cette diversité. Autour de moi, il y avait
des belges (flamands et wallons), deux espagnols et un anglais.
1.3 Résultats financiers5
Brussels Airlines est coté en Bourse et en 2007 la compagnie a réalisé un bénéfice net
consolidé de 23,1 millions d'euros. Le chiffre d'affaires est passé de 903,1 à 921 millions
d'euros. Malheureusement, il n’est pas probable que ces résultats positifs se répètent en
2008 à cause des prix élevés du carburant, l'inflation grandissante, la baisse de confiance
des consommateurs et la concurrence accrue.
1.4 Structure du Département Marketing
Le département Marketing se scinde en quatre sections :
Marketing
Stratégie Implémentation Innovation Rétention
1.4.1 Stratégie : Brand Management
Le premier département, qui est en même temps la première étape dans le marketing, se
consacre au développement de la stratégie. Ce sont les Brand Managers qui connaissent
bien le marché, les concurrents, ses propres points forts et faibles, etc. Un aperçu de la
concurrence et de la stratégie suit plus tard (1.5.2 stratégie et 1.8 Présentation des
concurrents).
4
http://company.brusselsairlines.com/fr/company/corporateprofile.aspx
5
http://company.brusselsairlines.com/fr/company/history.aspxMarketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 10
Les Brand Managers s’occupent également de l’allocation des budgets. Au début de
l’année, ils reçoivent un budget global qu’ils doivent gérer et distribuer entre les autres
départements Marketing. Pour économiser le plus possible, Brussels Airlines a pris
quelques mesures, par exemple une limitation des conversations téléphoniques à travers
le GSM payées par l’entreprise.
6
1.4.2 Implémentation : Brand/Marketing Communication
L’implémentation consiste en la communication de la marque (Brand/Marketing
Communication). Les stratégies développées par les brand managers sont mises en
action (implémentés) par ce département.
7
On peut distinguer trois marques : Brussels Airlines, b.flex economy+ et b.light
8
economy . De plus, il faut mentionner les actions autour des thèmes spécifiques.
Pour chaque marque, vous trouverez ci-dessous le message à transmettre, le public ciblé
et les canaux de communication utilisés.
1.4.2.1 Brussels Airlines
Le message central de la marque générale est la suivante : nous sommes une compagnie
aérienne qui dessert Bruxelles, la capitale de la Belgique et de l’Europe. Avec ce
message, Brussels Airlines affronte la concurrence des compagnies bas prix, comme
Ryanair, qui desservent des aéroports moins accessibles.
En ce qui concerne le ciblage, Brussels Airlines se dirige aux voyageurs de plaisir, mais
également aux hommes d’affaires, etc.
La communication se fait via des affiches et des annonces dans des magazines
néerlandophones et francophone comme Humo, Knack, Feeling, Le Vif, Gaël, etc.
6
http://company.brusselsairlines.com/fr/brands/Default.aspx
7
b.flex economy + est comparable à la première classe
8
b.light economy est comparable à la classe économiqueMarketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 11
1.4.2.2 b.flex economy+
Comme le nom indique, b.flex economy+ offre une
grande flexibilité aux passagers. Cette flexibilité se
traduit par la possibilité d’annuler son vol, de changer
sa réservation, d’apporter plus de bagage, etc.
Ils se focalisent sur les hommes et femmes d’affaires
qui ont l’habitude de voler en classe business.
b.flex economy+ n’utilise que des affiches pour
transmettre son message.
Trends, avril 2008
1.4.2.3 b.light economy
Grande, juin 2008
Les passagers b.light peuvent voler vers plus de 50 aéroports européens aux prix
garantis les plus bas. Le voyageur qui trouve sur Internet le même billet à un prix
inférieur se verra rembourser la différence. b.light vise les personnes qui voyagent pour
leur plaisir et ceux qui prennent l’avion pour visiter la famille et les amis.
Les canaux pour soutenir le message sont des affiches et un spot radio diffusé pendant
les deux dernières semaines de janvier.Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 12
Evening Sales
En ce qui concerne les Evening Sales, une
promotion de billets b.light offerte tous les quinze
jours, on publie une annonce dans les journaux
suivants : Le Soir, Het Laatste Nieuws et Metro.
Le Soir, 24/04/’08
1.4.2 Actions spécifiques
Brussels Airlines développe également des annonces autour de thèmes spécifiques et
pour des groupes cibles. Ces annonces sont ensuite insérées dans des magazines
thématiques appropriés.
Le magazine de voyage Grande consacre chaque édition à un pays ou une région
déterminée. Brussels Airlines publiera alors une annonce liée à cette destination. Un
exemple: lorsque Grande fait un reportage sur la Provence, Brussels Airlines insérera
une publicité de vol à destination de Marseille.
La compagnie aérienne adapte
également sa publicité aux
groupes cibles. Un exemple : les
juifs belges qui font partie de la
cible Visit Friends and Relatives
(cf. 1.7 Présentation des clients :
groupes cibles) trouveront une
annonce de vol à destination de
Tel Aviv dans le magazine Joods
Actueel pour les convaincre à voler
avec Brussels Airlines lorsqu’ils
visitent leur famille.
Joods Actueel, juin 2008Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 13
1.4.3 Innovation : Product Development
Les activités de ce département sont multiples, mais la tâche principale est la suivante:
rendre le voyage avec Brussels Airlines le plus agréable possible au passager.
L’innovation est un élément important pour réaliser cet objectif. Toutefois, le
département est en pleine restructuration et redéfinit pour l’instant sa mission. Comme la
nouvelle stratégie n’est pas encore fixée, il me semble peu opportun d’approfondir cet
aspect davantage.
1.4.4 Rétention9: Customer Relationship Management
La rétention des clients acquis est la dernière étape du marketing. Il s’agit surtout de la
gestion de la relation client (Customer Relationship Managment) : dans un premier
temps, il faut rassembler les données de clients (potentiels) et les réunir dans une base
de données. Brussels Airlines a deux bases de données différentes : Privilege et Keep me
informed.
La base de données Privilege est composée de personnes qui se sont inscrites de leur
propre initiative pour bénéficier d’une série d’avantages : l’accumulation de miles pour
les échanger contre des vols gratuits ou contre des bagages supplémentaires. D’autres
avantages sont également à la disposition des membres Privilege grâce à la coopération
de Brussels Airlines avec des partenaires dans six catégories différentes, à savoir :
- des compagnies aériennes : AmecicanAirlines, British Airways, Etihad,…
- des hotels: Mariott, Hilton, Crowne Plaza,…
- des magasins: Maasmechelen Village, Sky Shops, HappyDays,…
- des cartes de crédit: AmericanExpress
- des voiture de location: Hertz, Avis, Europcar,…
- des agences téléphoniques : Mobistar, Proximus, Travelling Connect.
- des modes de vie : Saab, The Economist, Magellan,…
La deuxième base, Keep me informed, rassemble les données à partir du site et des
concours. Sur le site, les visiteurs peuvent s’inscrire à une lettre de nouvelles
(Newsletter), au Evening Sales, etc. De cette manière, Brussels Airlines collecte les
données de clients.
9
Conversation avec Jean-François Mingelgrün, Customer Relationship ManagerMarketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 14
Avec ces deux bases de données, la compagnie peut entrer en contact avec les clients
(potentiels), élaborer une relation en les tenant au courant des évènements et des
promotions qui sont intéressants pour eux.
1.5 Corporate Identity
1.5.1 Mission statement
La mission de Brussels Airlines est la suivante :
Brussels Airlines est le groupe aérien leader au départ et à destination de la Belgique,
offrant à ses clients un service sûr, fiable, ponctuel, soigné et novateur avec le sourire.
Comme dans une équipe, nous formons tous partie du même équipage. Nous sommes
fiers de respecter tout le monde et de contribuer personnellement aux résultats et à la
réputation de la compagnie10.
Brussels Airlines se profile comme une compagnie aérienne flexible, ponctuelle et fiable
qui offre un service excellent en garantissant les meilleurs prix à une excellente qualité.
Le point le plus important dans cette mission est la grande flexibilité que Brussels Airlines
offre à ses passagers. De là leur slogan Flying your way. En effet, la compagnie donne un
grand choix aux clients sur de différents plans : les voyageurs peuvent opter pour un vol
en b.flex ou en b.light, ils peuvent choisir entre 55 destinations européennes et 14
destinations africaines, ils peuvent baisser le prix grâce aux promotions, réservations à
l’avance, etc.
Ce positionnement est le résultat d'une grande enquête menée parmi plus de 5000
passagers, dont les commentaires ont révélé la nécessité d'une nouvelle structure
tarifaire, axée sur les meilleurs prix ainsi qu’un service excellent11.
10
http://company.brusselsairlines.com/fr/company/corporateprofile.aspx
11
http://company.brusselsairlines.com/fr/brands/Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 15
1.5.2 Stratégie
Il est impossible de parler de la stratégie de Brussels Airlines sans mentionner les
priorités pour 2008 qui sont affichées dans tout le bâtiment :
1.5.2.1 Trim our costs
Une première priorité est la réduction des coûts. La concurrence des compagnies bas
prix, les prix exorbitants du kérosène, etcetera obligent Brussels Airlines à prendre des
mesures d’économie. La mesure principale à cet égard : diminuer la vitesse sur les vols
européens. Ainsi, Brussels Airlines peut économiser 1,1 millions d’euros alors que la
durée du vol n’augmente que d’une ou deux minutes12.
1.5.2.2 Excellent Customer Experience
L’ Excellent Customer Experience est une deuxième priorité. Je donne d’abord la situation
de départ pour que cette priorité soit plus claire : dès le lancement de Brussels Airlines,
le passager pouvait choisir entre le programme b.light, qui offrait des billets à un prix
plus bas, et le b.flex, comparable à l’ancienne classe business (pour plus de détails, cf.
1.6 Présentation des produits). Lorsque le passager réservait son billet bien à l’avance, le
prix était plus bas, respectant évidemment la différence entre b.light et b.flex. Un
exemple: Le passager réservait son billet cinq mois en avance. Quand il choisissait
b.light, il payait 49 euros aller-simple, en choisissant b.flex, il payait 99 euros. Lorsque il
attendait plus longtemps pour réserver, le prix du même billet augmentait (b.light et
b.flex).
Brussels Airlines a constaté que dès qu’un billet b.light dépassait une certaine somme
(environ 150 euros), le passager voulait les mêmes conditions de vol qu’avec b.flex
12
http:..www.lalibre.be/index.php?view=article&art_id=417150Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 16
(journal, boisson, repas à bord, etc.). Voilà pourquoi Brussels Airlines a décidé de
supprimer la formule b.light à partir d’un prix d’environ 150 euros (les prix exacts
dépendent des vols). De cette manière, le passager profite toujours des avantages b.flex,
dès qu’il achète un billet à un prix plus élévé. Cette mesure doit rendre l’expérience de
vol excellente.
1.5.2.3 Africa growth
Troisièmement, Brussels Airlines veut stimuler des vols à des destinations africaines, car
ils sont très lucratifs. L’Afrique constitue 25% du chiffre d’affaires et plus de 50% des
bénéfices. On n’a pas voulu donner le chiffre exact, mais quand je renvoyais à la loi de
Pareto (20 % des moyens permettent d’atteindre 80 % des objectifs), j’ai reçu un sourire
conspirateur… Il est donc logique que Brussels Airlines veuille profiter de ce marché
rentable.
Grâce à un airbus supplémentaire, la compagnie aérienne compte aujourd’hui quatre
avions pour l’Afrique. Au lieu d’ajouter des destinations, on a décidé d’offrir plus de vols
sur les aéroports actuels afin d’augmenter le choix des dates de vol.
1.5.2.4 Model our future
Cette dernière priorité de 2008 se concentre sur les possibles changements futurs. À
cause de l’internationalisation et la globalisation grandissantes, il ne sera pas facile de
continuer à opérer de façon indépendante.
En ce moment, il existe trois grandes alliances aériennes :
- SkyTeam : qui comprend Air France, KLM, Aeroflot, etc.
- Oneworld : qui est composé de British Airways, American Airlines,
Iberia, etc.
- StarAlliance : qui comporte Lufthansa, United Airlines, Swiss, etc.
Il est très probable que Brussels Airlines fera, dans l’avenir, partie d’une de ces alliances.
Il est donc essentiel que la compagnie examine bien le pour et le contre de chacune de
ces alliances. Ainsi, se rapprocher de SkyTeam semple peu intéressant : l’une des
compagnies dans le réseau SkyTeam, notamment Air France, considère également le
développement du marché africain comme une priorité stratégique. Deux options restent
ouvertes : Oneworld et StarAlliance.Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 17
1.5.3 Logo13
Le logo de Brussels Airlines a été créé par l’agence graphique belge Hoet & Hoet. Le « b »
de style contemporain, symbolise Bruxelles et la Belgique. Les points rouges renvoient
aux lumières d’une piste de décollage. Le bleu est une allusion aux valeurs de service qui
ont fait la renommée de SN Brussels Airlines et le rouge à l’image low cost de Virgin
Express. De plus, dans le secteur aérien, le bleu symbolise la fiabilité tandis que le rouge
met l’accent sur le côté jeune et dynamique.
Petite anecdote: Le « b » du logo, qui à la création de la nouvelle compagnie comptait 13
points rouges, a été vite redessiné pour y intégrer un 14ème point sous la pression
d'utilisateurs occidentaux superstitieux.
1.6 Présentation des produits
Les vols sont le produit principal de Brussels Airlines. La compagnie aérienne assure plus
de 300 vols quotidiens vers 55 aéroports européens de premier plan. Elle offre également
un service long courrier vers 14 destinations africaines, 2 destinations nord-américaines,
les Emirats Arabes Unis, la Chine et l’Inde.
Quant aux vols européens, il existe deux manières pour voyager : le b.flex economy+,
qui ressemble à l’ancienne classe business et le b.light economy, qui est plus au moins
égal à la classe économique. Pour les vols africains, on continue à utiliser les systèmes
classiques.
Les caractéristiques les plus importantes des deux modes de voyages (b.flex et b.light)
sont les suivantes14:
13
http://www.luchtvaartnieuws.nl/news/?id=16918
14
http://www.brusselsairlines.be/fr_be/offer/choice-of-servicesMarketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 18
b. flex economy+ b.light economy
Tarifs allers Simples jusqu'à 50% moins cher prix à partir de
qu'en Classe Business €49.99 tout inclus.
Annulation 100% de remboursement pas de remboursement
avant le départ
Heure limite de 35 min avant le départ 60 min avant le départ
présentation
Bagages 30 kg de bagages en soute 20 kg de bagages en
soute
Supplémentaires +12 kg de bagages à main + 8 kg de bagages à
main
Repas, boissons gratuit en vente
& journaux
Changement Gratuit en fonction des non
de réservation disponibilités dans la même
catégorie de prix
Privilege est le programme le plus important avec lequel les passagers b.flex et b.light
peuvent accumuler des avantages (cf. 1.4.4 Rétention). Il existe également des
promotions de vols et chaque jeudi soir, les membres peuvent réserver un vol à un prix
compétitif lors du Evening sales.
Les particuliers peuvent aussi faire appel aux services Charter de Brussels Airlines. Le
département Charter organise des vols selon les demandes des clients. C'est la solution
idéale pour un événement culturel, sportif, de compagnie etc. La plupart des tour
opérateurs belges utilise également ce service.
Un autre produit de Brussels Airlines constitue le transport de marchandises ou le cargo
(fret). La compagnie opère sous le nom Brussels Cargo15 et fait quotidiennement des vols
de transport de fret vers l’Afrique et l’Europe. Pour offrir également des vols
intercontinentaux et transeuropéens, Brussels Cargo collabore avec d’autres compagnies
aériennes.
15
http://company.brusselsairlines.com/fr/businesses/Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 19 Afin de pouvoir transporter toutes ces personnes et marchandises, Brussels Airlines dispose d’une flotte de 43 avions. Il existe trois types d’avion : l’Airbus, le Boeing et l’AVRO16. De plus, pour pouvoir offrir un nombre maximum de vols, Brussels Airlines a signé des accords bilatéraux pour la coopération avec une série de compagnies aériennes de qualité comme American Airlines, British Airways, Jet Airways, etc.17 1.7 Présentations des clients : Groupes cibles18 Un des piliers d’une bonne stratégie marketing est le ciblage. Les brand managers ont segmenté le grand public en trois catégories : Leisure, Business et Visit Friends and Relatives (VFR). 1.7.1 Leisure Les personnes qui voyagent pour leur plaisir sont regroupées sous le terme leisure. Cette catégorie est encore divisée en deux groupes : les voyages qui ont une durée inférieure à huit jours, surtout de citytrips (short stay) et ceux de durée supérieure à huit jours (long stay). La catégorie leisure comporte également trois niches : les homosexuels, les 55+ et les joueurs de golf. Les homosexuels sont souvent des hommes qui travaillent tous les deux à temps complet et, dans la plupart des cas, ils n’ont pas d’enfants. Voilà pourquoi on les appelle dans le marketing des dinkies : Double income, no kids. Ces deux raisons font que les homosexuels ont assez d’argent pour voyager. Pour atteindre ce groupe, Brussels Airlines insère des annonces dans des magazines homosexuels comme Gus. De plus, La compagnie aérienne est présente aux événements homosexuels comme le Belgian Gay and Lesbian Pride à Bruxelles. On y distribue des brochures et on invite les gens à participer aux concours : il faut seulement répondre à une question et donner ses coordonnées. De cette manière, Brussels Airlines dispose de l’adresse e-mail, ce qui permet d’envoyer des informations ou des promotions accordées à la cible. 16 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/fleet.aspx 17 http://company.brusselsairlines.com/fr/company/partnerairlines.aspx 18 Conversation avec Christian Dumortier, assistant brand manager
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 20
Pour attirer cette niche, la compagnie accorde des réductions de 25% pour un billet à des
événements homosexuels à l’étranger. Pour pouvoir profiter de cette promotion, il faut
s’inscrire au programme Privilege. Par exemple : Il y avait un Gay and Lesbian Pride à
Bucarest le 5 juillet. Les membres de privilège pouvaient alors bénéficier d’une réduction
de 25% lorsqu’ils achetaient un billet à destination de Bucarest dans cette période
(quelques jours avant et quelques jours après le 5 juillet).
Les 55+ sont également une niche
intéressante pour Brussels Airlines. Ils ont
l’argent pour voyager et, maintenant que les
enfants ont quitté la maison, ils ont aussi le
temps pour en profiter. Brussels Airlines
essaie d’atteindre cette niche en publiant
des annonces dans des magazines comme
Plus Magazine. La publicité est également
adaptée à la cible : un couple de d’environ
50 ans qui fait probablement un voyage en
Italy.
Plus Magazine, mai 2008
Une troisième niche sont les joueurs de golf, de nouveau un groupe riche. Brussels
Airlines a élaboré une action bien spécifique pour ces voyageurs sportifs : Quand ils
voyagent en b.flex, ils ne doivent pas payer des frais supplémentaires pour leur sac de
golf. Pour attirer cette niche, Brussels Airlines insère des annonces dans le magazine
Belgian Golf & Country Clubs.
1.7.2 Business
Business s’adresse aux hommes et femmes d’affaires. Dans ce cas, Brussels Airlines
tente de vendre des vols en b.flex, ce qu’on peut considérer comme l’ancienne classe
business. Pour atteindre cette cible, Brussels Airlines publie des annonces dans des
journaux comme De Tijd et des magazines comme Trends/Tendances. Malheureusement,
la compagnie aérienne ne réussit pas toujours à leur vendre des billets b.flex, car les
entreprises cherchent également à économiser et préfèrent voler en b.light comme cela
coûte moins cher.Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 21 Dans ce segment, on retrouve également des niches. Une première niche sont les entrepreneurs des petites et moyennes entreprises qui nécessitent une approche différente que ceux des grands entreprises. Ces derniers disposent, dans la plupart des cas d’une propre agence de voyages. Chez les PME, il faut s’adresser directement à l’entreprise. Voilà pourquoi Brussels Airlines achète des bases de données d’entre autres VOKA Kamers van Koophandel pour envoyer des mailings. De plus, Brussels Airlines insère des annonces dans des magazines spécialement conçus pour des PME comme KMO-Insider, Forward, Dynamiek, Entreprendre, etc. Eurobubbles est une niche dans laquelle se trouvent les instances européennes, comme l’OTAN, le Parlement européen, etc. Il s’agit là souvent des étrangers qui travaillent en Belgique. Pour atteindre cette niche, Brussels Airlines publie dans des magazines spécialisés comme The Bulletin, MAG (The European Lifestyle Magazine), Polonianet, Swissnews, etc. Un dernier segment s’appelle B2T, analogue à B2B et B2C. Le Business to Trade se dirige à des agences de voyage. Il est important que Brussels Airlines soit présent dans ces agences à travers des affiches, des brochures, des totems en carton, etc. Pour convaincre les agences, Brussels Airlines offre des réductions ou même des vols gratuits lorsqu’on vend un certain nombre de vols avec Brussels Airlines. 1.7.3 Visit Friends and Relatives (VFR) Ce groupe cible se focalise sur les immigrés de première, deuxième et troisième génération qui vivent en Belgique. Pour les destinations de longue distance (long haul), on vise surtout les africains, tandis que pour les destinations de faible distance (sort haul), on s’adresse aux juifs, Italiens, Espagnols, etc. Afin d’atteindre ces gens, Brussels Airlines utilise la presse spécialisée. Les messages sont, évidemment, bien choisis par rapport à la presse concernée. Par exemple, pour atteindre des juifs, Brussels Airlines publiera une promotion de vol à Tel Aviv dans le magazine Joods Actueel.
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 22 1.8 Présentation des concurrents Chaque compagnie aérienne qui vole sur les mêmes destinations desservies par Brussels Airlines est considérée comme un concurrent. Je me limiterai aux concurrents les plus importants, c’est-à-dire Air France et Royal Air Maroc pour le marché africain et Ryanair en Europe. 1.8.1 Air France19 Air France est la compagnie aérienne la plus grande de la France. Depuis 2000, elle fait partie de l’alliance SkyTeam. La compagnie dessert 183 villes en 98 pays partout dans le monde. Cependant, l’Europe et l’Afrique sont les marchés les plus importants. À côté du transport des passagers, Air France transporte également du fret et entretien des avions. Air France et Brussels Airlines sont d’importants concurrents sur les destinations africaines suivantes : Abidjan, Conakry, Dakar, Douala, Kinshasa, Luanda et Yaoundé. 1.8.2 Royal Air Maroc20 Royal Air Maroc est la principale compagnie aérienne marocaine et la deuxième en Afrique. Au départ de Casablanca, la compagnie propose des vols à destination de l'Afrique, de l'Europe, de l'Amérique du Nord et la péninsule Arabique. Royal Air Maroc est un concurrent fort au même titre qu’Air France : les vols sur l’Afrique. La compagnie dessert huit destinations de Brussels Airlines : Abidjan, Conakry, Dakar, Douala, Freetown, Kinshasa, Monrovia et Yaoundé. 1.8.3 Ryanair21 Ryanair est la principale compagnie bas prix en Europe. Elle vole sur 142 destinations européennes en 26 pays. Pour réduire les coûts, Ryanair offre un minimum de service à bord, dessert des aéroports low cost, etc. Le prix bas est sans doute l’avantage le plus important de Ryanair et il est très difficile pour Brussels Airlines de concurrencer sur cet élément. 19 www.airfrance.com 20 www.royalairmaroc.com 21 http://fr.wikipedia.org/wiki/Ryanair
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 23
1.9 Responsabilité écologique22
Quand la Commission européenne a décidé de soumettre le secteur aérien à des quotas
d’émission de CO2, Brussels Airlines a créé un groupe de travail sur des questions
environnementales.
En fait, les mesures pour diminuer les émissions de CO2 sont également des mesures
d’économie. Aujourd’hui, le kérosène représente plus de 25% des coûts23. Il est donc
logique que chaque possibilité de réduction de carburant soit prise en considération.
• Une première mesure est le remplacement des sièges par des exemplaires plus
légers, ce qui entraîne une perte de 150 kilos par appareil.
• Deuxièmement, Brussels Airlines a décidé de diminuer la vitesse sur les vols
européens afin d’économiser du kérosène.
• Une troisième source d’économie est le Reduced Vertical Separation Minimum
(RVSM). Le RVSM réduit l’espace entre deux avions à 300 mètres, ce qui
permet une plus grande utilisation de l’espace aérien. De plus, grâce au RVSM,
les appareils peuvent voler à une altitude plus élevée ce qui entraîne une
réduction de carburant de plus de 300.000 tonnes de kérosène par an.
• Une quatrième mesure consiste en installer des ailettes (winglets) verticales à
l’extrémité des ailes des Boeing 737. Ces ailettes, qui seront installées en 2010
au plus tôt, diminueront la production de gaz d’échappement, le bruit, l’usure
des moteurs, les coûts d’entretien et la facture de carburant.
• Une dernière initiative verte est l’eco-atterrissage. Il s’agit de descendre plus
vite sur Zaventem en venant de plus haut. Le projet n’est pas encore mis à
jour, car on attend encore les résultats d’une étude de faisabilité. Cependant,
on a déjà chiffré l’économie à 12.000 tonnes de carburant.
22
Annexe 2 : Trends-Tendances: 4/10/2007: “les initiatives vertes de Brussels Airlines”
23
http://www.express.be/sectors/nl/energy/kerosineverbruik-onder-de-loep-bij-brussels-airlines/92845.htmMarketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 24
1.10 Rapport Brussels Airlines – Brussels Airport24
Brussels Airport est l’aéroport national de la Belgique. En octobre 2006, on a changé le
nom de BIAC en Brussels Airport pour deux raisons : entrer dans la liste des 20 plus
grands aéroports de l’Europe (comme Charles de Gaule à Paris ou Schiphol à
Amsterdam) et faire concurrence à l’aéroport de Charleroi qui s’est appelé Aéroport de
(Chaleroi) Bruxelles-Sud.
Normalement, les aéroports nationaux accordent des avantages à la compagnie aérienne
nationale. Cela n’est malheureusement pas le cas pour Brussels Airlines. Il existe deux
raisons : Premièrement, Brussels Airport doit encore croître, tandis que d’autres
aéroports nationaux ont déjà obtenu une situation de saturation. Pour augmenter sa
capacité, l’aéroport national essaie d’attirer d’autres compagnies aériennes en leur
offrant entre autres une diminution de taxes. Une deuxième mesure consiste à construire
un terminal low cost pour attirer des compagnies comme JetAir et Easyjet qui,
aujourd’hui, volent sur Charleroi. Il n’est pas étonnant que Brussels Airlines regrette
cette mesure, car voler sur la capitale est un véritable atout par rapport aux compagnies
bas prix.
On se demande pourquoi Brussels Airport ne prend pas de mesures pour stimuler la
croissance de la compagnie aérienne nationale. De cette manière, l’aéroport peut
également croître. La raison est simple : tandis que Charles de Gaule est exploité par des
Français, Schiphol par des Néerlandais, etcetera, Brussels Airport est exploité par des
Australiens. Il n’y a donc pas d’affinité avec l’économie belge, les employeurs ou les
employés belges.
1.11 Conclusion : SWOT
Je conclurai cette présentation d’entreprise en donnant ma propre vision sur les points
forts et faibles, les opportunités et les menaces de Brussels Airlines
24
Conversation avec Christian Dumortier, Assistant Brand ManagerMarketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 25 1.11.1.1 Strengths Les vols sur l’Afrique sont sans doute un point fort : plus de 25% du chiffre d’affaires vient de ce marché25. Avec la priorité de 2008, Africa Growth, Brussels Airlines vise à renforcer ce point fort. Récemment, à savoir le 16 juin, la compagnie aérienne a agrandit son offre vers L’Afrique, grâce à un nouveau partenariat avec Ethiopian Airlines. Brussels Airlines propose des vols quotidiens de Bruxelles à Addis-Ababa, la capitale de l’Éthiopie26. La position de l’aéroport à Bruxelles entraîne également des avantages par rapport à Ryanair et d’autres compagnies aériennes (low cost) qui dessertent l’aéroport de Charleroi. De plus, Bruxelles est considérée le coeur de l’Europe. Brussels Airport est donc une base de départ idéale pour des touristes qui veulent visiter plusieurs pays européens en un seul voyage. Un troisième point fort est la fierté des employés de travailler pour Brussels Airlines. Ils se sentent unis à leur compagnie. À titre d’exemple : Brussels Airlines a une gamme de produits (des T-shirts, des maquettes d’avion, des parapluies, etc.) avec le symbole et le nom de la compagnie (branded items). Ces produits peuvent être commandés en ligne. Presque chaque jour, des employés achètent des branded items. Le choix et la démarcation des cibles me semble également un point fort, car il est impossible d’affronter la concurrence sans un bon ciblage. Brussels Airlines a segmenté le marché en trois groupes : les voyageurs de plaisir, les hommes et femmes d’affaires et ceux qui prennent l’avion pour visiter leur famille et leurs amis. De plus, chaque cible contient encore des niches27. Cependant, la véritable force réside dans le choix des messages et des canaux basés sur ces cibles : la publicité du couple sur le vespa dans le magazine Plus pour atteindre les 55+ (voyageurs de plaisir), l’annonce de vol à Tel Aviv dans Joods Actueel pour le cible Visit Friends and relatives, etc. 1.11.2 Weaknesses En ce moment, Brussels Airlines se profile comme la compagnie aérienne nationale, mais cette position n’est pas garantie légalement. Ainsi, chaque (nouvelle) compagnie belge peut s’approprier ce titre.28 25 cf. 1.5.2 Stratégie 26 http://company.brusselsairlines.com/fr/news/detail.aspx?vri=tcm:142-18376 27 cf. 1.7 Présentation des client: groupes cibles 28 Conversation avec Christian Dumortier, Assistant Brand Manager
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 26
1.11.3 Opportunities
Une fusion avec une des grandes alliances aériennes, OneWorld ou StarAlliance, peut
être une opportunité de croissance : Brussels Airlines pourrait bénéficier de leur savoir-
faire et des partenariats29.
Une deuxième opportunité est la croissance du secteur touristique. Malgré la baisse du
pouvoir d’achat, les Belges continuent à voyager. On a même constaté une hausse de
5% des réservations pour les vacances d’été de cette année. Il est logique que Brussels
Airlines profite également de cette tendance30.
1.11.4 Threats
L’augmentation de prix des carburants est une menace importante. Selon l’Association
internationale du transport aérien (IATA), la situation est encore plus pénible qu’après les
attentats du 11/09. À cette période, l’association avait enregistré huit faillites, tandis que
dans les six premiers mois de cette année-ci, 25 compagnies aériennes ont déjà fait
faillite. Tout comme d’autres compagnies, Brussels Airlines a pris quelques mesures : des
suppléments carburant et une diminution de vitesse sur les vols européens.
Un deuxième threath est la décision du Parlement européen d’imposer des taxes
d’émission de CO2 à partir de 2012. Voilà pourquoi Brussels Airlines a créé un groupe de
travail pour chercher et examiner des initiatives vertes31.
Une troisième menace est le plan de construction d’un low cost terminal à Brussels
Airport dans le but d’agrandir l’aéroport et d’accueillir plus de voyageurs. Ce terminal
attirera des compagnies bas prix comme EasyJet. Par conséquent, Brussels Airlines devra
faire face à une concurrence encore plus forte.
Tandis qu’une alliance avec OneWorld ou StarAlliance pourrait constituer un avantage, il
est peu probable qu’une alliance avec Skyteam apporte un bénéfice, car un des
partenaires de cette alliance, à savoir Air France, a la même stratégie : augmenter le
nombre de vols africains. Dans ce cas, les partenaires ne se complémenteraient pas et
Brussels Airlines devrait probablement désengager son marché lucratif.
29
cf. 1.5.2 Stratégie
30
www.demorgen.be/dm/nl/996/Economie/article/detail/324500/2008/06/24/Nog-nooit-zoveel-Belgen-op-
vakantie.dhtml
31
Pour plus de détails, cf. 1.9 Responsabilité économiqueMarketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 27 2. Théorie : le (re)positionnement 2.1 Introduction La compagnie aérienne, Brussels Airlines a été fondée le 7 novembre 2006 à la suite d’une fusion entre Virgin Express et SN Brussels Airlines. Cette fusion a entraîné un repositionnement sur le marché. J’ai choisi le (re)positionnement comme sujet du cadre théorique de ce mémoire, car je l’ai toujours trouvé un thème intéressant des cours de Marketing. J’étais curieuse de connaître les différences de positionnement entre Virgin, SN Brussels Airlines et Brussels Airlines. Regardons d’abord le contexte, puis un peu de théorie de base, pour ensuite développer le cas concret de Brussels Airlines. 2.2 Contexte32 Brussels Airlines est le produit d’une fusion de SN Brussels Airlines et Virgin Express. SN Brussels Airlines résulte de Delta Air Transport, une filiale de Sabena, quand elle fait faillite en 2001. Plus tard, la compagnie est achetée par SN Air Holding et elle a reçu le nom SN Brussels Airlines. Virgin Express, la compagnie aérienne bas prix, provient de EuroBelgian Airlines. En 2004, Virgin Express Holdings et SN Air Holding décident de réunir Virgin et SN sous le même actionnariat. Ceci signifie concrètement que Virgin Express Holdings transfère ses actions à SN Air Holding. Les deux compagnies gardent cependant leur nom de marque et elles ne s’écartent pas non plus de leur identité : SN se concentre sur les voyageurs d’affaires, tandis que Virgin vole sur les destinations auxquelles il existe beaucoup de concurrence des compagnies low cost. En mars 2006, le conseil d’administration propose un plan de fusion entre SN et Virgin. La nouvelle compagnie s’appellera Brussels Airlines et elle tâchera d’étendre les vols à longue distance.
Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 28
La nouvelle compagnie aérienne déploiera ses ailes le 25 mars 2007.
Brussels Airlines réunit les caractéristiques principales de SN et Virgin: offrir des vols full
service à des prix compétitifs. Les deux types de billets sur les vols européens, à savoir
b.light economy et b.flex economy+, reflètent encore ces caractéristiques.
2.3 Théorie
Avant d’évaluer le cas de Brussels Airlines, je présenterai la théorie du
(re)positionnement. Je donnerai d’abord une définition et j’expliquerai les éléments
indispensables pour obtenir un bon positionnement, c’est-à-dire, le marketingmix, les
points de différence et de parité.
2.3.1 Définition : Positionnement
Graham Hooley and John Saunders donnent la definition suivante:
The identification of target market or markets, the customers that the
organization will seek to serve, and the creation of a differential advantage, or
competitive edge, that will enable the organization to serve the target more
effectively than the competitor.33
Les éléments clés dans cette définition sont sans doute le marché cible (target market) et
l’avantage distinctif (differential advantage). La question la plus importante à se poser
quant au marché cible est : Où est-ce que nous voulons concurrencer ? Quant à
l’avantage distinctif, la question est la suivante : Comment est-ce que nous voulons
concurrencer ?
Selon Al Ries et Jack Trout le positionnement n’est pas ce que le marketeur fait avec son
produit, mais ce qu’il fait avec la psyché du client.34
32
http://nl.wikipedia.org/wiki/SN_Brussels_Airlines
33
Graham Hooley & John Saunders, Competitive Positioning: The key to market success, Prentice Hall, London,
1993, p.ix.
34
Al Ries & Jack Trout, Positioning: The battle for your mind, Warner Books, New York, 1982, p. 85.Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 29
2.3.2. Marketingmix
Le marketingmix constitue un moyen efficace qui aide l’entreprise à créer de la valeur, à
la communiquer et à la fournir au client. Le mixe se compose de quatre P (Produit, Prix,
Place et Promotion). Les P constituent la perspective du proposant. Selon Robert
Lauterborn, chaque P peut également être considéré de la perspective du consommateur.
De cette manière, chaque P correspond à un C35 :
Product % Customer solution
Price % Customer cost
Place % Convenience
Promotion % Communication
2.3.3. POP et POD36
Une fois que le marketeur a défini le marché cible et la concurrence, il choisira les points
de parité (POP, point of parity) et les points de différence (POD, points of difference) qui
sont les plus appropriés pour affronter la concurrence.
2.3.3.1 POP
Les points de parité sont des associations que plusieurs marques ont en commun. Ces
points sont intéressants pour égaler les avantages avancés par les concurrents. De plus,
un produit ou une marque doit satisfaire certains exigences et désirs afin d’être pris en
considération.
2.3.3.2 POD
Une entreprise doit montrer que son produit est différent et meilleur que ceux de ses
concurrents. Il existe plusieurs manières pour indiquer : le produit peut être meilleur
marché, plus durable, plus accueillant, etc. Il faut donc choisir un de ces éléments et
faire en sorte que l’élément choisi soit gravé dans la mémoire de l’acheteur. Si le produit
n’est pas associé au meilleur, il est mal positionné et il sera vite oublié. 37
35
Robert Lauterborn, New Marketing Litanu: 4 P’s passé, Advertising Age, 1990, p.9.
36
Philip Kotler; Kevin Lane Keller, Henry Robben & Maggie Geuens, Marketing Managment: De essentie,
Pearson Education Benelux, 2007, p. 206 – 208.
37
Philip Kotler, De A tot Z van Marketing, Het Spectrum, 2003, p. 146 – 148.Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 30
Chaque entreprise a donc besoin d’un ou de plusieurs points de différence. Il s’agit des
caractéristiques et des avantages que le consommateur n’associe qu’à la marque en
question. Selon lui, des autres marques ne disposent pas, ou ne pas au même degré, de
ces éléments.
Il est important que le point de différence soit quelque chose que le consommateur
désire.
Les critères auxquels le POD doit répondre :
Opportunité pour le client :
- Importance : le POD doit être pertinent et important par les clients
cibles.
- Différence : le POD doit être différent et supérieur dans les yeux des
clients cibles.
- Crédibilité : les clients cibles doivent croire au POD.
Faisabilité pour l’entreprise :
- Praticabilité : l’entreprise doit être capable de créer le POD.
- Possibilité de communiquer : l’entreprise doit montrer d’une manière
convaincante qu’elle peut donner
l’avantage.
- Durabilité : le POD doit être proactif, défendable et difficile à attaquer.
2.3.4. Disciplines de valeur38
Michael Treacy et Fred Wiersema ont conçu un modèle qu’ils appellent value disciplines.
Le modèle décrit trois stratégies génériques avec lesquelles une entreprise peut se
positionner sur le marché : Operational Excellence, Customer Intimacy et Product
Leadership.
Certains clients attachent le plus de valeur à une entreprise qui opère efficacement
(Operational Excellence) ; d’autres préfèrent une firme qui satisfait leurs désirs
(Customer Intimacy) ; et encore d’autres veulent que l’entreprise réalise le meilleur
produit dans la catégorie (Product Leadership).
Les auteurs conseillent d’opter pour une des disciplines de valeur et d’y mettre vraiment
l’accent sans bien sûr négliger les deux autres.
38
Michael Treacy & Fred Wiersema, The discipline of market leaders, Addison-Wesley Reading, Massachusetts,
1995Marketing Communication : le (re)positionnement de Brussels Airlines 31
2.4 Étude de cas
Dans ce chapitre j’appliquerai la théorie traitée ci-dessus au cas de Brussels Airlines.
Je présenterai d’abord les changements au moyen d’une interview avec l’ancien CEO
Philippe Vander Putten paru dans Forward, le magazine de FEB. Ensuite, j’expliquerai le
(re)positionnement de Brussels Airlines à travers les thèmes discutés dans la partie de la
théorie et en le comparant à Virgin Express et SN Brussels Airlines.
2.4.1. Une nouvelle entreprise, un nouveau CEO39
En juillet 2006, Philippe Vander Putten échange Proximus pour Brussels Airlines. Trois
grandes tâches l’attendent : mettre la fusion entre SN Brussels Airlines et Virgin Express
sur les rails ; établir un nouveau modèle business pour faire face aux compagnies
aériennes low budget ; et vaincre la résistance des passagers, employés et agences de
voyage contre le changement.
Le changement le plus important est la suppression de la classe business, ce qui n’est
jamais vu en Belgique, voire le monde. D’autres changements sont moins frappants,
mais cela ne signifie pas qu’il ne sont pas utiles : Les passagers b.flex peuvent passer
plus vite par la sécurité, tous les voyageurs peuvent s’enregistrer en ligne dès 24 heures
avant le départ, ils peuvent imprimer leur carte d’accès à bord à domicile, etc. À l’avenir,
les voyageurs pourront s’enregistrer par SMS.
Quant à la concurrence des compagnies bas prix, Brussels Airlines prend trois mesures :
voler sur les aéroports les plus importants et non pas à 100 km du centre, la connectivité
(Brussels Airlines s’occupe de bonnes correspondances) et le programme de fidélité
Privilege.
Le 11 juin 2008, seulement deux ans après être nommé CEO, Vander Putten quitte la
tête de Brussels Airlines suite à des divergences de vue sur la répartition des rôles au
sommet de l’entreprise. À la suite de ces événements, le Conseil d’Administration nomme
deux administrateurs délégués en la personne de M. Michel Meyfroidt, actuellement
administrateur et directeur financier de Brussels Airlines et Bernard Gustin, actuellement
senior partner au sein du cabinet de conseil Arthur D. Little40.
39
Annexe 4: Interview avec Philippe Vander Putten, Forward, février 2008, p. 42 – 46
40
http://company.brusselsairlines.com/fr/news/detail.aspx?uri=tcm:140-18277Vous pouvez aussi lire
