Méthodes de formation - Cahier teChnique 9
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Cahier technique 4.9
THEME 4
9
Méthodes de
formation Elaborer un programme de formationLes cahiers techniques sont des outils destinés aux agents des services publics responsables de la restructuration du système de
sécurité sanitaire des aliments et à tous les opérateurs qui sont liés à l’élaboration de la politique sanitaire ainsi qu’à l’organisa-
tion générale des contrôles officiels (agents qualifiés des services publics, responsables de laboratoires, chefs de service dans les
instances officielles, responsables chargés des contrôles officiels, formateurs, agents techniques, chercheurs, experts ou cadres
d’entreprises). Ils ont pour objectif de rassembler, sous forme synthétique, les principaux éléments relatifs à un sujet déterminé.
L’ensemble des cahiers techniques se répartissent selon les différentes thématiques qui sont abordées par EDES lors des sessions
de formation.
Les cahiers techniques ont été conçus et réalisés par la Cellule de Formation du programme EDES en collaboration avec les
membres du Consortium.
EDES est un programme de coopération européen géré par le COLEACP. Le COLEACP est un réseau international œuvrant en faveur
du développement durable du commerce horticole. Il est financé par l’Union européenne et a été mis en œuvre à la demande du
Groupe des Etats ACP (Afrique, Caraïbes et Pacifique). EDES œuvre en faveur d’un renforcement de la sécurité sanitaire des aliments
en Afrique-Caraïbes-Pacifique. EDES intervient dans toutes les filières à la suite d’une demande introduite au niveau national par
tout acteur public ou privé concerné par la sécurité sanitaire des aliments.
EDES c/o COLEACP
130, rue du Trône • B-1050 Bruxelles • Belgique
Tél : +32 (0)2 627 52 90 • Fax : +32 (0)2 627 52 99
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www.coleacp.org/edes
La présente publication a été élaborée avec l’aide de l’Union européenne. Le contenu de la publication relève de la seule responsabilité
d’EDES et du COLEACP et ne peut aucunement être considéré comme reflétant le point de vue officiel de l’Union européenne.THEME 4
9
Méthodes de
formation Elaborer un programme de formation
Contenu
1. Définir la stratégie de formation en identifiant
les orientations 1
2. Définition du contexte et des besoins en formation
dans une organisation 3
3. La solution à mettre en œuvre 6
4. Le choix des finalités et des objectifs pédagogiques 13
5. Organiser la formation 14
6. Suivi des actions et check lists indispensables 18
Les textes de ce cahier technique sont extraits du manuel de formation N°8 du PIP –
ORGANISER ET ANIMER DES FORMATIONS (COLEACP/PIP, Bruxelles 2011).
Le PIP est un programme de coopération « tous ACP » financé par le FED et géré par le COLEACP.1. D
éfinir la stratégie de formation en identifiant
les orientations
L’objectif de ce cahier technique consiste à préciser, dans un premier temps, les objectifs généraux de la stra-
tégie de formation à mettre en place, pour ensuite définir le programme de formation qui devra être réalisé. A
cette fin, nous verrons comment élaborer un cahier des charges et quelles sont les rubriques essentielles qui
serviront de support à la demande de formation.
La stratégie de formation traduit la volonté de l’entreprise quant aux axes essentiels qui vont orienter les déci-
sions et les actes de gestion de la formation, et, par extension, de la gestion des compétences.
Lorsqu’une entreprise est confrontée à une situation inhabituelle, soit parce que cette situation est totalement
nouvelle (développement de nouveaux produits nécessitant de nouvelles techniques, par exemple), soit parce
qu’elle nécessite une adaptation partielle (changement de techniques, changement dans la qualité des résul-
tats à produire…), cette situation peut être considérée, par le manager, comme un « problème »1 à résoudre.
Cet état initial est appelé « situation problème » ou « situation initiale insatisfaisante ».
Face à cette « situation problème », l’entreprise va chercher à formuler une vision de l’idéal à atteindre: quelle
serait la situation idéale si le problème était résolu à 100 %? Le manager déterminera, sur base de cette vision,
les résultats concrets auxquels il veut arriver dans le fonctionnement de son entreprise.
L’enjeu sera alors de définir les orientations à donner aux actions de formations et la manière dont ces actions
vont s’intégrer dans la stratégie générale de l’entreprise.
L’identification des orientations porte sur 6 aspects:
1. Pourquoi?
Quelles sont les finalités – les objectifs généraux?
Le lien explicite entre la formation et les objectifs généraux de l’entreprise: qu’est-ce que la formation doit
permettre d’atteindre comme résultats concrets?
2. Quoi?
Quelles sont les priorités (à court, moyen et long terme)?
Les priorités sont définies en termes d’objectifs (quels résultats sont visés?). Elles sont définies par rapport à
ce qu’il est possible de réaliser et par rapport aux besoins identifiés et/ou aux demandes exprimés.
Les priorités spécifient sur quelles compétences mettre l’accent au cours de la période considérée.
3. Qui?
Quels sont les clients des actions de formation?
Il s’agit de préciser quels sont les publics qui participeront aux actions de formation, mais aussi qui sont
les bénéficiaires de ces actions: les services/unités de l’entreprise (production, station de conditionnement,
transport,…), l’étape du processus et les activités concernées (telle la préparation des cultures, la récolte, le
conditionnement,…) ou encore le personnel, tel le personnel d’encadrement (chef d’équipe, superviseur, res-
ponsable de production,…).
1 L’occurrence d’événements qui perturbent le fonctionnement habituel du système, de l’entreprise.
1
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation1. Définir la stratégie de formation en identifiant les orientations
Il s’agit aussi de spécifier:
• comment favoriser l’établissement de liens (le chaînage) entre ceux qui participeront à la formation et ceux
qui devront en gérer les résultats, pour s’assurer de la réussite de l’action de formation;
• comment organiser la concertation avec les parties prenantes (groupements, représentants du personnel,
sous-traitants, organisation d’appui aux petits producteurs,…).
4. Comment?
Quelles sont les procédures qui permettent la mise en place d’actions de formation à l’égard des objectifs
généraux de l’entreprise?
Comment le système de gestion des compétences est contrôlé, notamment en identifiant l’existence de
normes de qualité (ISO 9001, par exemple).
5. Où?
Quelle distribution des tâches (définition du profil de formation, choix des formations, achat de prestation,...)
est prévue en termes de centralisation/décentralisation?
Il s’agit de spécifier les responsabilités pour l’organisation de la formation et le partage opéré entre la fonction
RH et les managers, entre le « siège central » (directeur général, directeur administratif et financier, directeur de
production...) et les « sites d’exploitation » (parcelles, station de conditionnement décentralisée,...).
6. Combien?
Quel est le budget?
Il s’agit d’identifier les normes fixées en matière de budget (par exemple, pourcentage de la masse salariale ou
encore part d’un budget prédéfini) et de déterminer les indications données aux managers quant au volume
des prestations internes et /ou externes: y a-t-il des plafonds? Des minima?
Ces éléments donnent les orientations des actions de formation qui seront traduites dans un programme.
Cette identification relève de la responsabilité des managers de l’entreprise (souvent cette responsabilité peut
être déléguée au DRH ou même au responsable de formation).
2
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation2. D
éfinition du contexte et des besoins en
formation dans une organisation
2.1. Définir les finalités de la formation
Pour déterminer les finalités de la formation, c’est-à-dire formaliser la situation idéale à atteindre, il s’agit de
définir le contexte et les besoins auxquels la formation doit répondre.
• Quel est le contexte dans lequel s’inscrit la formation?
• A quel(s) besoin(s) répond le projet de formation?
Les réponses à ces questions vont permettre de définir les orientations du programme de formation.
L’élaboration d’une stratégie de formation nécessite l’identification des orientations données aux axes essen-
tiels qui vont orienter l’ensemble de la gestion de la formation.
La stratégie de formation ne se limite pas à lister les offres disponibles. Elle précise également quels sont les
liens à établir entre la formation, les objectifs et la stratégie de l’entreprise.
Pour définir le contexte et les besoins, la première question est alors « Pourquoi? »: il s’agit ici de déterminer
quelles sont les finalités des actions de formation à envisager.
Les finalités permettront d’envisager le processus d’évaluation des résultats obtenus: à quoi verrons-nous que
les compétences ont progressé?
Les finalités peuvent être différenciées en fonction du public ciblé.
Deux orientations principales aux actions de formation se dégagent:
• l’amélioration des performances de l’entreprise sur base des routines (ou procédures) mises en place,
tant en matière de résultats que de manières de faire (procédés, processus,...);
• la réussite d’investissements ou de projets: l’achat d’un nouvel équipement ou la réalisation d’un projet,
débouchant sur la conception d’un nouveau produit, conduisent à des besoins particuliers en matière de
formation;
• la résolution de situations problèmes;
• l’accompagnement du changement.
2.2. Améliorer la performance
La formation vise le perfectionnement des compétences dans un emploi (appliquer les bonnes pratiques, dimi-
nuer les non conformités, respecter les délais, par exemple).
➤➤ Performance individuelle
D’un point de vue individuel, la performance est fixée lors d’une évaluation avec le travailleur (voir cahier tech-
nique N°4.8, point 4 « Définir le profil de formation »).
3
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation2. Définition du contexte et des besoins en formation dans une organisation
Les objectifs de la formation portent principalement sur:
• l’adaptation à une nouvelle technique (le perfectionnement ou le développement d’un nouveau métier, par
exemple...);
• l’amélioration d’un point faible.
L’essentiel du programme de formation sera alors constitué de formations courtes (quelques jours), centrées
sur un apprentissage pointu et en lien avec un travail spécifique.
➤➤ Performance collective
D’un point de vue collectif, la formation vise à améliorer la fiabilité des processus et à réduire les écarts.
Il s’agit de déterminer quels sont les progrès prévus en partant de l’analyse d’une situation antérieure qui
indique:
• en quoi le manque de compétences du personnel est un facteur expliquant les résultats trop faibles;
• en quoi la formation constitue un levier qui permettra de progresser à l’avenir.
Le perfectionnement des compétences concerne un ensemble de travailleurs. La formation vise à atteindre
un résultat précis (augmenter le chiffre d’affaires, accélérer la rapidité quant aux délais de réponse à un client,
réduire des coûts de production...).
2.3. La réussite d’un projet et/ou d’un investissement
➤➤ Permettre l’adéquation des compétences
L’enjeu est ici de déterminer en quoi la formation des membres du personnel qui contribuent aux projets
(développer une production biologique, viser la certification dans un nouveau référentiel, par exemple), ou aux
résultats visés par les investissements (mettre en place un nouveau système de traçabilité, acheter un nouvel
équipement pour le conditionnement, par exemple), permet d’en faciliter la réalisation. Le responsable du pro-
jet doit intégrer le développement des compétences dans son programme de travail (ni trop tôt, ni trop tard).
Dans cette perspective, la formation doit:
• permettre une bonne maîtrise de nouveaux équipements et les meilleurs rendements possibles;
• éviter les risques (pannes, dysfonctionnements, surcoûts...) lors de la mise en œuvre des actions du projet.
➤➤ Assurer l’évolution des qualifications
L’enjeu est ici d’offrir une possibilité de remise à niveau à une catégorie de personnel collectivement fragilisée
par des évolutions technologiques et organisationnelles, suite à des investissements ou à la réalisation d’un
projet (automatisation d’un procédé, introduction de nouvelles techniques de production ou de récolte, par
exemple).
2.4. Réussir un changement d’organisation
Dans une réorganisation, par exemple, il s’agit d’identifier en quoi la formation permet de faciliter l’intégration
des personnes dans leur nouvel emploi (de cadre technique à responsable qualité, par exemple).
Le développement du travail en équipe, les structures par projet, l’autocontrôle, le travail en réseau, la res-
ponsabilisation nécessitent le développement de compétences techniques (liées à la polyvalence), mais aussi
de compétences organisationnelles (« autonomie », capacités relationnelles, communication par différents
moyens,...).
4
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation2. Définition du contexte et des besoins en formation dans une organisation
L’enjeu est alors:
• d’augmenter les capacités du personnel à réagir aux changements d’environnement. Ce qui correspond
souvent à des apprentissages techniques et fonctionnels compte tenu, généralement, de l’augmentation
des responsabilités;
• d’assurer l’évolution des compétences des managers qui doivent se mettre en appui des équipes, faciliter
leur autonomie et soutenir le développement des compétences de leurs collaborateurs.
Par ailleurs, les objectifs et le contenu de la formation ne peuvent pas être entièrement prédéterminés sur base
de l’organisation par poste de travail: la réalisation de la nouveauté (projet, investissement) ne permet pas
toujours d’avoir une vision nettement déterminée du contenu de chaque poste.
L’implantation du projet, sa « mise en routine » débouchera souvent sur l’identification de missions/activités/
tâches spécifiques et leur attribution à un emploi type. Toutefois, la détermination du « qui fait quoi » inter-
vient souvent lors de la mise en œuvre de l’action, les activités et leur distribution ne peuvent être identifiées
d’emblée.
Pour ces raisons, il est souvent nécessaire que l’entreprise puisse se faire accompagner par un consultant
externe spécialisé dès la conception du projet.
5
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation3. La solution à mettre en œuvre
Une fois le contexte de la formation et les besoins identifiés, il faut déterminer les objectifs de la formation et
le dispositif pédagogique à développer, c’est-à-dire quelle est la technique de formation qui sera adaptée pour
atteindre les objectifs déterminés.
Dans cette partie, nous verrons donc:
• Comment définir des objectifs de formation2?
• Comment élaborer des objectifs pédagogiques3?
• Quelles catégories de méthodes choisir en fonction des objectifs fixés?
3.1. Définir les objectifs de formation: caractériser une situation finale
Dans la formation des adultes, il s’agit de:
1. partir d’une situation initiale caractérisée: quel est le contexte? Quels sont les besoins? De quelle manière
le manque de compétences se manifeste-t-il?
2. pour aboutir à une situation finale: quels sont les résultats attendus, les objectifs de compétences à at-
teindre?
3. en utilisant un ensemble de moyens, un système pédagogique: objectifs pédagogiques? Méthodes (expo-
sés? exercices? mises en situation?) Contenus?
Situation initiale Système pédagogique Situation finale
Le système pédagogique désigne:
• Les objectifs de la formation
Les résultats concrets à atteindre par la formation: qu’est-ce que les participants doivent être capables de faire
à la fin de la formation? Cette définition des résultats relève de la responsabilité du commanditaire et permet
de définir la situation finale visée.
• Les objectifs pédagogiques
Ils précisent ce que les personnes vont acquérir dans le déroulement de la formation, sur le lieu de formation.
Ces objectifs pédagogiques sont définis par les formateurs et leur servent à concevoir, animer et évaluer leur
formation. Ils impliquent une connaissance des contenus à acquérir et des méthodes pédagogiques à mettre
en œuvre.
2 Objectif de formation : défini par le responsable de formation, cet objectif détermine les comportements professionnels souhaités à l’issue de la formation.
3 Objectif pédagogique : défini par le formateur, cet objectif détermine les points de passage obligatoires en termes d’apprentissage.
6
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation3. La solution à mettre en œuvre
• Les contenus à transmettre, autrement dit « la matière »
La culture du cacao ou le dosage d’un produit, par exemple. Les contenus sont identifiés par le commandi-
taire sur base des activités qui sont développées dans son entreprise, mais ils sont également traduits par
le formateur en fonction des objectifs pédagogiques: le commanditaire décide du « quoi », le formateur du
« comment ».
• Les méthodes de formation à mettre en œuvre
Les méthodes à utiliser sont choisies en fonction des objectifs pédagogiques à atteindre. Parmi ces méthodes,
nous pouvons citer l’exposé ou la mise en situation, par exemple. Les méthodes sont choisies par le formateur.
Si l’identification du contexte et des besoins permet au commanditaire de la formation de définir la situation
initiale, l’enjeu est aussi de définir la situation finale vers laquelle il souhaite conduire les participants à la for-
mation.
Pour définir cette situation finale, il s’agit d’indiquer ce que les personnes doivent être capables de faire après
avoir suivi la formation, dans leur cadre de travail: quels comportements professionnels sont attendus en
fin de formation et mis en œuvre en situation de travail?
Les objectifs de formation peuvent concerner trois domaines de compétences particuliers:
1. Le savoir
Il concerne le domaine de la connaissance des théories, des méthodes, des techniques professionnelles géné-
rales. Il s’agit donc de l’ensemble des connaissances théoriques et pratiques.
2. Le savoir-faire
Il concerne le domaine des gestes, des mouvements, de la mise en pratique des connaissances. Il s’agit donc
de mettre en œuvre un savoir et une habilité pour une réalisation spécifique.
3. Le savoir-être4
Il concerne le domaine des comportements et des attitudes, attendus dans une situation donnée.
Dans la plupart des cas, transmettre une compétence concerne plusieurs domaines.
Les compétences à maîtriser sont fournies par la description des activités du processus. Sur base de la
connaissance des activités à réaliser dans l’entreprise, il peut être utile d’indiquer si la réalisation d’une com-
pétence est basée sur la capacité à connaître, appliquer ou maîtriser un savoir, un savoir-faire ou un compor-
tement professionnel (savoir-être).
Il est nécessaire de préciser le niveau visé par les objectifs de formation:
• Sensibilisation: avoir connaissance de notions sur des concepts précis.
• Familiarisation: appliquer les bases des concepts choisis dans des situations connues.
• Maîtrise: avoir des connaissances approfondies et les appliquer dans des situations connues mais com-
plexes.
• Expertise: appliquer l’ensemble des connaissances dans des situations nouvelles et être capable d’analy-
ser et d’évaluer ces situations.
4 Ou savoir-faire comportemental.
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CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation3. La solution à mettre en œuvre
En fonction des objectifs de la formation, il s’agira ensuite de choisir une méthode adaptée. Si la connaissance
peut être transmise par un exposé ou une séance d’information, un changement de comportement aura plus
de chance d’être obtenu par l’utilisation d’une méthode basée sur la pratique, la mise en situation, l’entraîne-
ment à la mise en œuvre de ce comportement.
3.2. Formuler des objectifs pédagogiques
Le système pédagogique doit être structuré de manière à amener les participants de la situation initiale à la
situation finale.
➤➤ La première étape est de définir les objectifs pédagogiques.
Eviter de formuler les objectifs sous forme de thèmes5 ou de matières à apprendre6.
Cette manière de procéder ne nous dit pas:
• les problèmes professionnels réels que les participants cherchent à résoudre ou que leur hiérarchie voudrait
leur voir résoudre;
• le rôle attendu du formateur;
• les critères de jugement qui pourront être posés sur le travail du formateur.
La formulation doit être suffisamment claire et explicite pour que chacun sache « Où allons-nous avec cette
formation » et « Pourquoi il faut y aller ».
Cette formulation est ce que nous appelons un objectif pédagogique.
La définition des objectifs pédagogiques oblige le formateur à oublier ses intentions, ses « fantasmes » pour
se mettre à la place des personnes à former.
Habituellement, lorsque nous demandons à un formateur quelles sont les finalités de la formation qu’il anime, la
réponse est souvent de ce type: « Je les sensibilise à…; je leur explique que…; je leur fais comprendre que… ».
« Je »: le formateur répond de son point de vue à lui. Or, l’apprentissage n’est pas le problème du formateur,
mais celui du stagiaire, de l’apprenant. Il faut donc se situer du point de vue des stagiaires.
Un objectif pédagogique bien formulé
= C’est donc du point de
ce que le stagiaire est censé apprendre vue des stagiaires qu’il
concrètement pendant sa formation faut se placer
Pour le formuler, il faut se demander:
• Q uel savoir / savoir faire / savoir-être nouveau les stagiaires
vont-ils acquérir?
• De quels comportements nouveaux vont-ils devoir faire
preuve, et comment?
• Quelles difficultés nouvelles cet apprentissage va-t-il faire
connaître?
5 L’usage sécurisé des pesticides, l’agronomie, la culture biologique, par exemple.
6 Le calibrage d’un pulvérisateur, la cueillette des haricots, par exemple.
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CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation3. La solution à mettre en œuvre
Pour définir les objectifs pédagogiques, nous utiliserons la taxonomie de Bloom7 qui nous conduit à stipuler le
niveau d’apprentissage à atteindre.
Nous devons à deux chercheurs américains (B. Bloom et J.P. Guilford) une classification hiérarchisée
des objectifs pédagogiques, à partir de six niveaux d’apprentissage dont la complexité est croissante.
Les six niveaux sont les suivants :
1. connaître de mémoire
2. comprendre
3. appliquer
4. analyser
5. synthétiser
6. évaluer
En théorie, il faut avoir franchi chaque échelon pour accéder au niveau supérieur. La taxonomie a été créée
pour aider le formateur à spécifier chaque étape et à élever graduellement le niveau de sa formation. Il est
important de souligner que l’enjeu du formateur est que le stagiaire sache à l’avance le niveau qu’il atteindra.
Le contenu de ces six niveaux d’apprentissage peut être défini comme suit:
1. Connaître de mémoire
• des données particulières (appellations, faits, dates, symboles);
• des façons de traiter des données particulières sans les appliquer (conventions, classifications, critères,
méthodes);
• des données universelles (principes, lois, théories).
Ici, l’apprenant doit être capable de reconnaître des éléments simples: il doit pouvoir répondre à la question
« De quoi est-ce fait? ».
2. Comprendre
Il s’agit de la compréhension au niveau le plus bas. Par une formulation personnelle, le stagiaire montre que
le message a, pour lui, une signification. Toutefois, il n’est pas encore question d’appliquer, donc de percevoir
les rapports du contenu donné avec d’autres matériaux, d’autres situations. Deux échelons sont à distinguer
dans la compréhension:
• Traduire, transposer: dans ce qui est communiqué par le stagiaire, le contenu est conservé sans que
l’ordre soit modifié. Seule la forme change. Par exemple, dire « A > B signifie que A est plus grand que B ».
• Interpréter, c’est-à-dire expliquer ou résumer une communication.
Par exemple, expliquer des données présentées sous forme de tableaux ou de graphiques, en tirant des
déductions tenant compte des relations entre des données. Ici, le formé doit être capable d’établir des liens
entre des éléments: il doit pouvoir répondre à la question: « Que font ces éléments ensemble? ».
3. Appliquer
Le stagiaire applique ce qu’il a appris. L’application suppose qu’il distingue les traits communs à deux situa-
tions, à deux problèmes.
Le stagiaire est capable d’appliquer, d’utiliser concrètement des principes ou des généralisations à des pro-
blèmes nouveaux. Par exemple, employer des procédés expérimentaux pour résoudre des problèmes dans la
gestion des stocks.
7 B. Bloom et al. (Montréal, 1969). La taxonomie des objectifs pédagogiques, Education Nouvelle.
9
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation3. La solution à mettre en œuvre
4. Analyser
Le stagiaire est capable:
• de rechercher des éléments. Par exemple, distinguer les faits des hypothèses dans une communication;
• de rechercher des relations. Par exemple, les hypothèses sont-elles logiques par rapport aux renseigne-
ments dont on dispose?
• de rechercher des principes d’organisation. Par exemple, identifier les techniques de propagande utilisées
dans les tracts.
5. Synthétiser
Le stagiaire est capable de concevoir, de transposer. Par exemple, une œuvre écrite personnelle, un plan
d’action répondant aux exigences fixées, induire une règle.
6. Evaluer
Le stagiaire est capable d’estimer la cohérence, de situer sa production par rapport à un référentiel. Il doit
pouvoir juger les limites d’une action, d’un comportement.
Définir un niveau d’apprentissage consiste donc à spécifier ce à quoi le formateur veut aboutir sous forme
de comportement observable, c’est-à-dire ce que devra réaliser concrètement le stagiaire et non pas ce qu’il
devrait avoir appris.
Pour atteindre ce niveau d’apprentissage, il faut rédiger des objectifs pédagogiques en utilisant des verbes
d’action. Outre la définition des objectifs de la formation, fixés par le commanditaire, le formateur doit égale-
ment définir des objectifs pédagogiques, appelés également objectifs opérationnels.
Il s’agit de spécifier les étapes concrètes par lesquelles les stagiaires devront passer pour effectuer leur ap-
prentissage et atteindre les finalités de la formation.
➤➤ A quoi servent les objectifs pédagogiques?
• Savoir où l’on va;
• Faciliter la compréhension de l’action;
• Choisir les méthodes de formation adaptées;
• Conduire sa formation en contrôlant la cohérence entre les méthodes, les moyens et les objectifs;
• E
valuer les résultats, mesurer l’efficacité et/ou les effets, et réajuster en conséquence les objectifs ini-
tiaux.
➤➤ Comment formuler les objectifs pédagogiques?
Pour formuler un objectif pédagogique, le formateur doit se demander: de quoi sera capable la personne for-
mée au terme de la séquence de formation?
10
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation3. La solution à mettre en œuvre
De ce fait, il faut que l’objectif pédagogique:
• Décrive de manière très précise les connaissances acquises à l’issue de la séance de formation. Par
exemple, connaître les fonctionnalités d’un logiciel de traçabilité; identifier des ravageurs; connaître la signi-
fication des codes couleur sur une étiquette.
• Décrive une activité identifiable par un comportement observable. Par exemple, effectuer un dosage de
produit ou entreposer des produits liquides.
• Spécifie les conditions dans lesquelles le comportement souhaité du formé doit se manifester. Par exemple,
animer des réunions de gestion de projet, dans le cadre du projet qualité « ESR »; ou encore structurer le
temps de travail des équipes de planteurs du secteur « Goma».
Les objectifs doivent être formulés positivement et utiliser des verbes d’action, tels identifier, déterminer,
renforcer, réduire, par exemple.
La formulation des objectifs doit indiquer les résultats recherchés en termes explicites.
Un objectif pédagogique doit présenter certaines caractéristiques.
L’objectif doit être SMART, c’est-à-dire:
Spécifique:
Exprimé en termes d’action à entreprendre dans un certain contexte, il doit clairement et explicitement
spécifier ce qui est visé.
Mesurable:
Il doit pouvoir être mesuré, qu’il s’agisse d’aspects quantitatifs ou qualitatifs, et pouvoir renvoyer à des
critères spécifiques qui devront être déterminés pour réaliser l’évaluation.
Approprié:
Il doit permettre de rencontrer effectivement la finalité définie.
Réalisable:
Il doit pouvoir être visé sans entraîner des effets majeurs non désirés et doit être réaliste dans le contexte
spécifique identifié.
Temporellement défini:
Il doit être précisé dans le temps et se rapporter à des échéances claires.
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CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation3. La solution à mettre en œuvre
Voici une liste non exhaustive de verbes d’action à utiliser pour l’énonciation d’objectifs:
Accueillir Conduire Employer Introduire Produire Transcrire
Administrer Conserver Enoncer Investiguer Programmer Tracer
Amener Construire Enseigner Justifier Proposer Traduire
Aménager Contribuer Enumérer Maintenir Promouvoir Traiter
Analyser Contrôler Etablir Mener Rappeler Transformer
Animer Corriger Evaluer Mesurer Recommander Trouver
Apprécier Créer Examiner Mobiliser Recueillir Utiliser
Appliquer Décrire Exécuter Modifier Rechercher Vérifier
Arbitrer Définir Expliquer Montrer Reconnaître ...
Assister Délimiter Exposer Négocier Rédiger
Articuler Démontrer Faciliter Nommer Reformuler
Argumenter Dénombrer Faire part Notifier Répartir
Bâtir Déplacer Fidéliser Numéroter Reproduire
Calculer Dessiner Formuler Obtenir Résumer
Changer Déterminer Fournir Organiser Sauvegarder
Choisir Développer Garder Partager Sélectionner
Citer Diriger Guider Participer Situer
Classer Distinguer Identifier Planifier Solutionner
Codifier Donner Illustrer Pourvoir Souligner
Collecter Echanger Informer Pratiquer Spécifier
Comparer Effectuer Inscrire Préparer Synthétiser
Compléter Elaborer Interpréter Prévenir Tenir
12
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation4. L
e choix des finalités et
des objectifs pédagogiques
Diverses questions doivent être posées sur la nature des objectifs. Il faut déterminer ce qu’il s’agit au juste de
faire faire aux stagiaires, pour les rendre capables de maîtriser au mieux leur situation future, la situation finale.
Les questions sont:
• pourront-ils se contenter de répéter de mémoire?
ou devront-ils
• refaire ce que nous leur avons montré?
• établir un lien entre ce savoir nouveau et un savoir ancien?
• dialoguer, négocier avec des spécialistes d’autres disciplines et donc à parler le langage de ces spécia-
listes?
• mettre en œuvre une technique précise, un outillage?
ou devront-ils
• enrichir leur technique, améliorer des processus?
ou devront-ils
• évoluer dans leurs attitudes profondes face à des situations complexes, plus ou moins faciles à vivre?
En synthèse, comment faire?
Imaginons qu’aujourd’hui les responsables d’une entreprise vous demandent de transmettre un certain nombre
de connaissances à d’autres personnes.
Afin de définir clairement les finalités et les objectifs de cette formation, vous pouvez procéder de la
manière suivante :
• Quelles sont les capacités à acquérir?
• Par qui?
• Quoi? Est-ce avant tout du domaine de la connaissance, du savoir-faire, du savoir-être? Les trois?
• Quels sont les critères de performance? Quel niveau?
• Dans quelles conditions? Où? Quand?
• Qui est demandeur de cette formation? Un chef? Les personnes à former? Vous-même?
13
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation5. Organiser la formation
5.1. Rédiger un cahier des charges
Le cahier des charges d’une formation permet à l’entreprise de spécifier les éléments nécessaires à la présen-
tation d’une offre de formation par un prestataire interne ou externe.
Il doit permettre d’organiser des actions de formation en tenant compte du contexte et des objectifs de l’entre-
prise. Il vise à présenter les objectifs de la formation du point de vue de l’entreprise.
C’est à la fois un outil de communication, de structuration et de description des attendus d’une action de for-
mation. Il constitue un référentiel pendant et après la formation: tant pour le formateur qui dispose ainsi d’une
« guide line » que pour l’entreprise lors de la vérification de l’atteinte des objectifs.
Le cahier des charges ne doit être ni trop détaillé, ni trop succinct. La qualité de la description des attentes de
l’entreprise influencera nettement la pertinence des propositions qui seront faites.
Le cahier des charges constitue également un outil d’aide à la décision: en formalisant sa demande, l’entre-
prise dispose d’un référentiel lui permettant d’évaluer la qualité des réponses obtenues et de choisir le presta-
taire de formation répondant le mieux aux exigences formulées.
5.2. Définir le contexte de la formation
L’enjeu est ici de préciser les raisons pour lesquelles l’entreprise souhaite mener une action de formation, la
problématique qu’elle cherche à résoudre par la formation: sur quel(s) problème(s) l’entreprise veut-elle agir?
Il peut s’agir de devoir intégrer les exigences d’une nouvelle législation; un choix stratégique de l’entreprise
(la certification, par exemple); le développement de nouvelles activités de production; des modifications dans
l’organisation du travail; des changements technologiques dans le secteur concerné; la nécessité de pallier à
des difficultés de recrutement; le renforcement des compétences ou la réorientation du parcours professionnel
d’une catégorie de personnel fragilisée par les changements évoqués.
S’il est question de spécifier à quel besoin répond le projet de formation, il est aussi nécessaire de préciser la
manière dont ces besoins ont été identifiés.
Les éléments de contexte sont définis lors du QQQOCP8 en particulier Quoi (quelle est la compétence à déve-
lopper?); Où (dans quel contexte le manque de compétences apparaît-il?); Quand (à quel moment - du pro-
cessus - le manque de compétences est-il visible?) Comment (de quelle manière le manque de compétences
se manifeste-t-il?).
Il peut être judicieux de préciser les formations antérieures suivies sur un thème identique ou sur des thèmes
proches. Le formateur a alors la possibilité de prendre connaissance du programme de formation et les résul-
tats obtenus.
8 Quoi, quand, qui, où, comment, pourquoi?
14
CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation5. Organiser la formation
5.3. Eléments importants d’un cahier des charges
➤➤ Les finalités de la formation
Il s’agit de distinguer:
• Les objectifs généraux attendus pour l’entreprise, les enjeux poursuivis à travers cette action de formation.
• Les compétences qui doivent être maîtrisées par les membres du personnel à l’issue de la formation.
Ces éléments sont identifiables grâce aux profils de compétences des emplois types.
Il s’agit d’indiquer ce que les personnes doivent être capables de faire dans leur cadre de travail, après avoir
suivi la formation: quels sont les comportements professionnels attendus en fin de formation qui seront mis en
œuvre en situation de travail.
Les objectifs de formation sont formulés en termes d’activités professionnelles et servent à préciser le plan de
formation, mais ne sont pas assez précis pour définir les choix pédagogiques.
Il ne s’agit donc pas de ce que le participant doit avoir appris, mais bien ce qu’il doit être capable de faire, en
situation réelle de travail, une fois la formation terminée.
➤➤ Les compétences à maîtriser
Les compétences à maîtriser sont fournies par la description des activités du processus. Sur base de la
connaissance des activités à réaliser dans l’entreprise, il peut être utile d’indiquer si la réalisation d’une com-
pétence est basée sur la capacité à connaître, appliquer ou maîtriser un savoir, un savoir-faire ou un compor-
tement professionnel.
Ainsi, si les compétences techniques à maîtriser correspondent aux activités décrites dans le processus, il est
nécessaire de préciser le niveau visé par les objectifs de formation:
• Sensibilisation: avoir connaissance de notions sur des concepts précis;
• Familiarisation: appliquer les bases des concepts choisis dans des situations connues;
• Maîtrise: avoir des connaissances approfondies et les appliquer dans des situations connues mais com-
plexes;
• Expertise: appliquer l’ensemble des connaissances dans des situations nouvelles et être capable d’analyser
et d’évaluer ces situations.
Les orientations pédagogiques
En fonction des objectifs, il s’agit d’indiquer le type de formation attendue, les méthodes pédagogiques envi-
sagées pour l’action de formation: théorie/pratique; méthodes participatives; utilisation du contexte de l’entre-
prise; suivi dans l’entreprise.
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CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation5. Organiser la formation
➤➤ Définir le public ciblé
Cette rubrique permet de préciser quelles sont les catégories de personnel à former, le nombre de personnes
et le nombre éventuel de groupes qui doivent être formés.
L’identification des emplois types impliqués aux différentes étapes du processus fournit une indication quant
aux catégories de personnel qui seront concernées par la formation.
De même, la fiche emploi / poste de travail (effectif) donne le nombre de personnes, voire le nombre de
groupes, qui devront suivre la formation.
Par ailleurs, il s’agit de décrire la population à former: qualifications, ancienneté, responsabilités, expérience
professionnelle. Ces éléments mettent en évidence les éventuelles différences de niveau ou l’hétérogénéité
entre les participants.
Il peut être utile de joindre la fiche de poste ou la description de l’emploi type lorsqu’il s’agit de former l’en-
semble d’une catégorie de personnel.
➤➤ Durée de la formation
Il s’agit de spécifier le nombre de jours et leur succession (trois fois deux jours ou trois jours par groupe, par
exemple).
Il est important d’intégrer le fait qu’au plus la formation vise l’adoption de nouveaux comportements, donc
l’utilisation de méthodes basées sur l’expérimentation et la mise en situation, au plus le temps de formation
nécessaire sera important.
Si le nombre de jours par personne ne peut être démultiplié, sans doute faut-il alors agir sur la taille des
groupes et privilégier des groupes de maximum 15 participants.
Il est utile de stipuler le budget (voir ci-dessous) maximum qui est alloué pour cette formation afin d’éviter des
réponses trop éloignées du projet de l’entreprise.
➤➤ Le délai de réalisation
Il s’agit de préciser la période de formation souhaitée, en fonction de la récolte, par exemple.
De même, il est utile de préciser les délais de réalisation de l’ensemble de la formation.
Cette rubrique permet de fixer un calendrier de l’action de formation et d’en lister les principales phases et
étapes.
➤➤ Le lieu de formation
Il s’agit d’indiquer le site sur lequel se réalisera la formation ou stipuler les exigences spécifiques éventuelles
de logistique.
➤➤ La gestion du budget de la formation
Tout en précisant le montant financier alloué à cette formation, il s’agit de préciser la prise en charge ou non de
frais de déplacement et/ou de frais de séjour, ainsi que les frais de documentation et la logistique (location de
matériel spécifique ou de salle, repas).
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CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation5. Organiser la formation
➤➤ Les ressources internes disponibles pour la mise en place de la formation
Cette rubrique concerne la disponibilité éventuelle de salles de formation, de matériel ou de formateurs in-
ternes.
➤➤ Les contraintes à prendre en compte
L’objectif est ici de formuler d’éventuelles recommandations sur les contenus de la formation.
Il s’agit d’indiquer aux formateurs si, par exemple, un système de qualité est déjà établi ou de préciser les
exigences spécifiques d’un client.
Cette rubrique recouvre aussi les précisions sur les étapes qui devront être réalisées préalablement à la forma-
tion (désignation d’une personne, finalisation d’un projet, par exemple).
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CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation6. S
uivi des actions et check lists indispensables
6.1. Recommandations pour le suivi des actions
L’organisation logistique d’une action de formation, est également un facteur critique de succès.
Les exigences du public dans cette matière sont parfois extravagantes, mais correspondent souvent au fait
que les adultes auxquels nous nous adressons considèrent la formation comme un investissement (ne fût-ce
que par le temps y consacré). De ce fait, les conditions concrètes dans lesquelles la formation va se dérouler
constituent un élément clef de l’évaluation de la qualité de l’action.
Du point de vue du formateur, l’enjeu est double:
1. d’une part, la qualité de la logistique sera directement liée à l’image qu’il donnera de la formation, de
lui-même, voire des stagiaires. Le cadre dans lequel sont accueillis les participants donne généralement une
impression quant à la considération qui leur est portée;
2. d’autre part, les conditions matérielles dans lesquelles un séminaire, une formation collective se déroule
vont agir concrètement sur la compréhension et la rétention du contenu des informations transmises.
C’est pourquoi, tout formateur se doit de veiller à une organisation optimale de la logistique.
Nous présentons ici, sous forme de check-list, les éléments essentiels à prendre en compte aux différents
moments de la formation:
1. avant la formation (préparation du programme);
2. pendant la formation (en cours de programme);
3. après la formation (suivi de programme).
Par ailleurs, les tâches mentionnées sont organisées en fonction des acteurs qui les prennent respectivement
en charge.
La cellule de formation organise la logistique générale des formations collectives. Néanmoins, le formateur se
doit de vérifier si l’ensemble des dispositions prises par la cellule sont effectivement réalisées.
Au-delà de cette vérification, certaines autres activités qui incombent au formateur. Il ne faut pas perdre de
vue que dans un autre contexte, l’ensemble des tâches répertoriées ici peuvent être prises en charge par le
formateur lui-même.
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CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formation6. Suivi des actions et check lists indispensables
6.2. Check-list n° 1: préparation de la formation
➤➤ Tâches à mener avec la Cellule de formation (indications générales à adapter)
Organisation de la formation
• Identifier correctement les participants (CV) (sauf si c’est l’entreprise qui envoie des personnes en formation
par exemple);
• Choisir les dates de l’atelier de formation;
• Identifier les personnes ressources et les invités potentiels;
• Envoyer les invitations aux participants (inclure les objectifs du programme);
• Envoyer des invitations aux personnes ressources et aux invités;
• Envoyer une lettre de confirmation aux participants avec un résumé du programme et des informations sur
la logistique (inclure des formulaires avec des informations sur les déplacements, si nécessaire);
• Préparer les documents reprenant des informations sur la localité, sur le site de la formation et les modalités
pratiques de prise en charge.
Logistique
• Obtenir les devis des fournisseurs potentiels (locaux, repas, hébergement, matériel didactique, par exemple);
• Réserver les locaux pour la formation;
• Prendre les dispositions préliminaires pour l’hébergement éventuel;
• Programmer et réserver les salles, les moyens de transport et les repas pour les événements spéciaux;
• Réserver les salles de réunion: une grande salle de conférence, avec suffisamment de sièges, des petites
salles pour les travaux de groupe, prévoir une bonne aération, la climatisation, un bon éclairage;
• Organiser le nettoyage quotidien des salles;
• Envoyer, au gestionnaire local du site de la formation, la liste du matériel nécessaire;
• Vérifier l’équipement technique existant (prises de courant, par exemple);
• Prévoir la préparation des boissons, des collations éventuelles et des repas;
• Vérifier les modalités de planification: horaire des pauses et des repas;
• Organiser éventuellement le transport des participants;
• Réserver les logements pour les formateurs, voire pour les participants;
• Vérifier, quelques jours avant la formation, l’ensemble des points mentionnés ci-dessus.
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CAHIER TECHNIQUE 4.9 • METHODES DE FORMATION • Elaborer un programme de formationVous pouvez aussi lire
