Présentation de Politique Humaine 2013 Marc FRANCOIS-BRAZIER " Nouveaux horizons, nouveaux challenges "

Présentation de Politique Humaine 2013
                                 Marc FRANCOIS-BRAZIER

                       « Nouveaux horizons, nouveaux challenges »

3 ans après avoir défini notre « Ambition Humaine » et ses 5 dimensions clés, il nous est apparu nécessaire de la
revisiter pour vérifier sa pertinence au regard des fortes évolutions de notre Groupe.
Nous avons donc profité de notre séminaire RH de septembre 2012 pour faire un travail de prospective avec
cinquante DRH du monde entier auquel s’est joint pendant plus d’une demi-journée Hubert Sagnières pour
partager sa vision d’Essilor à horizon 2017.
Quelles en seront les grandes lignes ?
    Le déploiement de notre stratégie va se poursuivre avec une croissance maintenue dans les pays matures
       et toujours très forte dans les pays émergents. Le poids de ces derniers rattrapera celui de nos 2 blocs
       historiques, l’Europe et les Etats Unis.
    Les effectifs atteindront certainement 70 000 ou 75 000 personnes réparties sur une centaine de pays, alors
       que nous sommes aujourd’hui 50 700 dans 67 pays.
    Le nombre de partenariats va continuer à augmenter, enrichissant toujours plus la diversité et l’esprit
       entrepreneurial de notre groupe.
    Les activités «lunettes pré-montées et solaires» et «Equipements, Instruments et Consommables» vont très
       fortement se développer partout dans le monde.
    Notre initiative « New Vision Generation » en vue d’apporter une réponse aux 2,5 milliards de personnes qui
       ne bénéficient pas d’une correction de la vue aujourd’hui, va nous confronter à une multiplicité de nouveaux
       challenges

Au regard de nos travaux sur la réponse à apporter à ces évolutions, nous avons revu les grands enjeux humains
d’Essilor et en avons identifiés 5 majeurs que je détaillerai plus loin. Nous avons en même temps réaffirmé la
pertinence de notre ambition en matière de politique humaine synthétisée par ces quelques mots simples qui nous
guident depuis maintenant 3 ans :

           « Des compétences pour la croissance… en faisant croître les compétences de tous ! »

Dans cette présentation de politique humaine 2013, nous aborderons successivement les points suivants :
   Les 5 grands enjeux que nous avons identifiés à horizon 5 ans,
   Un éclairage sur quelques unes des réalisations significatives de 2012,
   Une présentation des priorités RH que nous avons retenues pour 2013 au regard de ces enjeux.

1.    Les 5 grands enjeux des prochaines années
Les Talents et Compétences

Depuis 3 ans que j’ai le plaisir de vous soumettre la politique humaine, ce challenge reste plus que jamais au cœur
de nos enjeux clés, car Essilor est un groupe qui repose avant tout sur la richesse, la diversité des compétences,
des initiatives et l’engagement des femmes et des hommes qui la composent et qui y sont si profondément
attachés. Il s’agit des compétences à tous les niveaux de l’organisation et de tous types, qu’elles couvrent le
champ du management ou de l’expertise. Cette dernière dimension prend d’ailleurs une importance toute
particulière dans certains métiers techniques en raison tout à la fois de notre expansion sur de nouveaux
territoires, mais aussi de la pyramide des âges dans les entités historiques.

Les partenariats

L’évolution du Groupe Essilor au travers de sa politique d’acquisitions et de partenariats se traduit par la présence
dans nos effectifs de plus de 40% de salariés dans les sociétés dites partenaires. Mais au-delà de ces données
quantitatives, ce sont tous les enjeux liés à ces partenariats multiples qui se posent. Les réponses ne sont pas
nécessairement les mêmes quand il s’agit de FGX, de Shamir, d’un laboratoire américain, d’une des entités
récemment acquises en Turquie où nous n’étions pas présent jusqu’à aujourd’hui ou d’un fabriquant chinois
comme Wanxin. Pourtant dans un cas comme dans l’autre, le bon dosage d’autonomie, de contrôle de certains
fondamentaux, de partage réciproque de savoirs faire, fera toute l’efficacité d’une collaboration.

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L’organisation et nos modes de fonctionnement

Notre Groupe comptait 34 000 personnes il y a 3 ans, 50 700 aujourd’hui, et probablement 70 ou 75 000 dans 5
ans, et cela dans un nombre de pays croissant (au-delà de 100 à terme) et avec 500 unités distinctes.
Le poids des pays à forte croissance va continuer à s’accentuer en raison leur croissance très soutenue.
Nous allons donc devoir continuer à repenser nos organisations, non seulement localement mais aussi
régionalement et globalement, pour faire face à ces évolutions.
Quand on parle d’organisation, il s’agit bien entendu des réflexions sur les structures, mais aussi sur les modes de
fonctionnement des entités entre elles et des compétences requises pour les faire collaborer au mieux.

La culture

Notre culture si particulière et si riche est probablement notre principal avantage compétitif. Dans le monde actuel,
tout ou presque peut se copier : produits, services voire même « business models ». On ne peut, en revanche,
copier une culture, et notamment une culture aussi riche que la notre. Ce mélange d’esprit entrepreneurial,
d’innovation dans tous les domaines, de respect et de confiance mutuels, de diversité sous toutes ces formes et de
capacité à travailler ensemble est unique.
Il s’est constitué au fil des ans, s’est enrichi des apports de chacun, issus de tous les horizons où Essilor s’est
progressivement développé et des partenariats multiples que nous avons bâtis.
Ce challenge de la culture, se résume très bien dans ces mots d’un manager avec qui j’échangeais il y a quelques
mois : « comment évoluer tout en restant nous-mêmes ».
Valoptec a toujours joué un rôle primordial sur ce terrain de la culture en fédérant des femmes et des hommes
toujours plus nombreux et avec une diversité s’attachant à refléter celle du groupe.

L’engagement et l’actionnariat salarié

Notre culture et nos performances reposent depuis toujours sur un engagement personnel et collectif puissant. Il
trouve sa source dans le sentiment de chacun d’entre nous, qu’Essilor est « SON » entreprise : chacun s’en sent
acteur et propriétaire. Cela repose bien sûr sur une dimension affective forte mais aussi dans une association au
capital de l’entreprise pour plus de 20% des salariés qui détiennent 8,4% du capital et 14% des droits de vote.
Mais la dimension unique de notre groupe se trouve dans la traduction de cet engagement dans la gouvernance et
le rôle fondamental de Valoptec.
Notre challenge pour les années à venir consiste à conserver cette dynamique alors que les effectifs progressent à
grande vitesse et que de nouvelles personnes nous rejoignent partout dans le monde, notamment dans des
sociétés partenaires. Comment accueillir tous ces nouveaux au sein de plans d’actionnariat permettant de les
associer à cette dimension forte de notre culture ? Comment leur donner l’occasion de connaitre et rejoindre
Valoptec ? Mais aussi comment donner à un nombre croissant d’essiloriens de pouvoir bénéficier de cet
actionnariat salarié ?

Talents et Compétences, Organisation et Gouvernance, partenariats, Culture, Engagement et Actionnariat salarié :
Voilà de beaux challenges à relever que nous partageons et sur lesquels nous échangeons régulièrement avec les
membres du CA de Valoptec.

2.     Eclairage sur quelques réalisations significatives de 2012
L’an dernier nous avions fait un balayage assez large avec des illustrations sur les réalisations en matière de
politique humaine au sein d’Essilor dans le monde.
Cette année, nous procéderons différemment : concentrons-nous sur 3 exemples de réalisations qui ont plus
particulièrement marqué l’année 2012. Je vous invite à les découvrir en images au-delà du descriptif ci-dessous en
cliquant sur le lien « 2/ enquete d'opinion / response » de votre site Valoptec.

      Les plans d’actions relatifs à l’Etude d’Opinion des Salariés (EOS) partout dans le monde
       En 2012 la première priorité de chacun des membres des équipes RH était l’accompagnement des
       managers pour :
         -    finaliser la communication détaillée des résultats, au niveau global mais surtout entité par entité,
         -    identifier les axes d’amélioration prioritaires,
         -    mettre en œuvre les plans d’action requis,
         -    informer les salariés des résultats de ces actions.
       5 axes d’amélioration prioritaires avaient été identifiés au niveau global, (le management de proximité,
       l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail, la motivation et la reconnaissance, le développement
       professionnel et l’intégration des nouveaux arrivants) mais c’est localement que l’essentiel devait se jouer
       afin de répondre aux attentes concrètes formulées par les salariés.

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Pour stimuler et enrichir cette action locale dans une dynamique Essilor, de partage et de mise en commun
        des solutions, un groupe de coordination, nommé « rEspOnSe » a été constitué pour faciliter le partage des
        bonnes pratiques. Composé d’un représentant par région et business, il a été animé par Camille Bourdon-
        Ballard. Le diaporama qui vous est proposé donne à voir quelques exemples particulièrement intéressants
        parmi les 774 plans d’actions recensés dans la quasi-totalité des pays du Groupe.

      La mise en place des programmes du « Leadership Curriculum »
       Le « Leadership Curriculum » Essilor est un ensemble de formations que nous proposons aux différents
       niveaux de management dans l’entreprise. Son déploiement a commencé en 2012 avec 3 programmes de 3
       niveaux successifs :
         -   « General Management Programme » (GMP) : cette session de 7 jours constitue le 1er niveau de
             notre parcours de formation au management et au leadership. 4 sessions ont eu lieu (2 pour l’Asie, 1
             pour les Amériques et 1 pour l’Europe) réunissant 121 personnes de 19 nationalités,
         -    « Transition from Management to Leadership » (TML) : ce programme international de 3 jours s’est
             déroulé en France avec 29 personnes de 12 nationalités,
         -   « Advanced Management Programme » (AMP) : ce programme de 2 fois 1 semaine a réuni 35
             managers de 9 nationalités plus expérimentés et tenant des responsabilités plus importantes dans
             l’organisation au niveau mondial.
         Dès leur première année d’existence, ces programmes ont montré leur intérêt et leur efficacité. Leur
         extension à un nombre de participants beaucoup plus important dépendra des budgets que nous pourrons
         mobiliser dans les années à venir. Là aussi, découvrez quelques moments et témoignages vécues lors des
         sessions 2012-2013 grâce au film proposé sur votre site Valoptec en cliquant sur le lien
         « 3/ programme de formation des managers / leadership curriculum ».

      La définition et le déploiement des « Leadership Competencies »

        Pour permettre à chacun de connaitre les compétences clés attendues au sein du groupe Essilor, nous
        avons défini et communiqué en novembre dernier les « Leadership Competencies ». Ces 10 compétences
        décrivent les éléments essentiels des modes travail chez Essilor et sont structurées autour de 2 axes
        majeurs : l’esprit entrepreneurial et la construction de communautés. Elles nous permettront de continuer à
        professionnaliser notre gestion des talents et des compétences en étant intégrées dans les éléments
        suivants :
          -     L’entretien annuel, pour améliorer la qualité des discussions relatives au développement et aux
                évolutions de carrière,
          -     Le « 360° feedback » que nous venons de lancer, et qui est un excellent outil de développement,
          -     Le « Guide d’entretien de recrutement », pour rationaliser nos critères de sélection,
          -     Le contenu des différentes formations managériales et notamment celles du « Leadership
                Curriculum », pour répondre au mieux aux besoins prioritaires identifiés.
        Un e-learning a été lancé pour permettre à chacun de mieux les comprendre au travers d’exemples et
        d’illustrations de la vie professionnelle quotidienne chez Essilor.

Le module de formation est visible en image via le lien « 4/ leadership competencies » du site Valoptec.

3.     Nos priorités pour 2013
Ce n’est que dans la durée que des actions dans le domaine des RH peuvent pleinement porter leurs fruits, tant vis
a vis de l’organisation que des individus. Nos priorités pour 2013 se situeront donc largement dans la continuité
des actions entreprises depuis 2 ans. Elles s’articulent autour des 5 challenges présentés ci-dessus et en
constituent une étape.

      Gestion des talents et des compétences, développement et formation de ces compétences

        Il s’agit bien là de l’ensemble du champ des talents et compétences requises par l’évolution de notre groupe
        dans les domaines tant managériaux que d’expertise, et ce à tous les niveaux de l’organisation. Nous avons
        en effet bien conscience qu’au-delà des savoirs faire business, nous sommes de plus en plus confrontés à
        des enjeux de diffusion de nos savoirs faire techniques, notamment dans nos zones de plus fort
        développement en AMERA (Asia Middle East Russia et Africa) et LatAm (Latin America)
        C’est pour cette raison que nos objectifs clés sur ce thème en 2013 sont les suivants:
           -    Extension à plus de 2 000 personnes (contre 1 200 en 2012) de la nouvelle méthodologie de « People
                Review » présentée l’an dernier d’identification systématique des compétences et talents et des plans
                de succession. Par ailleurs, nous travaillons sur une approche simplifiée qui permettrait dans le futur
                de couvrir des populations (experts, partenaires, …) avec une méthode appropriée.

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-    Cartographie des compétences de nos expertises clés dans les domaines tels que R&D, GE Rx et
          management de laboratoires mais aussi marketing. Cette cartographie devra nous permettre
          d’anticiper les besoins futurs, d’accompagner notre dimension sans cesse plus mondiale mais aussi
          de préparer les successions des futures retraites par exemple.
     -    Poursuite de la constitution de viviers, avec des ressources internes et externes, pour lesquels une
          vingtaine de fonctions prioritaires ont été identifiées au niveau mondial.
     Accélération du déploiement du « Leadership Curriculum » (voir le lien de votre site Valoptec : « 3/
     programme de formation des managers / leadership curriculum » pour le découvrir ou redécouvrir) avec :
                        5 nouvelles sessions du « General Management Programme » (GMP),
                        3 sessions du « Transition from Management to Leadership » (TML),
                        1 programme « Advanced Management Programme » (AMP),
                        Travaux préliminaires pour bâtir les niveaux suivants pour l’AMP et le TML avec un
                           « Senior Management Programme » (SMP) et un « TML 2 »,
                        1 programme EVE sur le leadership au féminin.
                       ère
          Et pour la 1 fois nous organiserons 2 sessions « Vision Essilor » en 2013.
          L’ensemble de ces actions devrait permettre de former 500 à 550 personnes.
     -    Construction de vrais plans de développement individuels articulant formation, mises en situations
          dans le cadre de projets ou missions, mentoring et 360° Feedback (ces 2 derniers outils ayant été mis
          en place en 2012 dans une forme adaptée aux spécificités d’Essilor).
     -    Toutes ces actions en matière de gestion des compétences et des talents se feront bien sûr dans la
          logique de renforcement de la diversité. Les actions locales se multiplient, les partages d’expérience
          se renforcent animés au niveau Groupe par Angélique Pittard, les indicateurs sont maintenant en
          place et s’enrichissent afin de mesurer nos progrès … mais beaucoup de chemin reste à faire.

   Accompagnement des évolutions majeures de l’organisation et conduite du changement

     Outre les grands projets en cours, notamment l’initiative « 2.5 Milliards – New Vision Generation », nous
     avons lancé fin 2012, une grande réflexion sur les enjeux organisationnels induits par la forte croissance et
     les évolutions de notre groupe.
     4 axes de travail ont été identifiés et se traduiront potentiellement par des évolutions organisationnelles
     -    Europe : l’évolution du contexte concurrentiel mais aussi règlementaire, le poids croissant des
          grandes chaines de distribution, le périmètre de notre Groupe qui s’élargit (Signet-Kodak puis Shamir
          et un certain nombre d’acteurs locaux et internationaux nous ont rejoints ces 2 dernières années)
          nécessitent de repenser notre organisation et nos fonctionnements sur cette dimension multi-réseaux.
     -    AMERA et LatAm : La croissance de plus de 25% par an de ces 2 entités, leur présence dans un
          nombre croissant de pays au travers d’une multitude de partenaires nous conduit à revoir les
          structures nécessaires à une telle évolution.
     -    Partenariats : leur poids dans l’activité et dans les effectifs est croissant au fil des années et va en
          s’accélérant. C’est à la fois un challenge et une formidable opportunité.
     -     Fonctions Groupe :
                       Comment les fonctions Support et Groupe doivent elles évoluer en termes de rôle, de
                           responsabilités, de modes de fonctionnement avec leurs entités clientes (Business et
                           Opérations) ?
                       Essilor devient un groupe de plus en plus global et multi-polaire autour notamment de
                           Paris bien sûr mais aussi Dallas pour les US et l’Asie (Singapour, Bangkok et
                           Shanghai) de par son développement international. Comment refléter cette
                           globalisation dans les centres de compétences des fonctions Groupe majeures afin
                           d’accompagner cette évolution du groupe mais aussi profiter au mieux des ressources
                           locales potentielles ?
          Ces 2 questions sont au cœur de la réflexion concernant les fonctions Groupe.

     Les équipes RH sont mobilisées pour travailler sur ces différents projets au côté des managers
     opérationnels.

     Plus généralement, nous réfléchissons à renforcer nos savoirs faire dans ces domaines de la définition et
     de l’efficacité des organisations au travers de nouveaux outils et de formations adaptées.

   Renforcement de l’actionnariat salarié et engagement

     -   De nouvelles initiatives pour l’actionnariat salarié
         Faire participer les salariés à la vie d’Essilor, tant par l’association aux performances via l’actionnariat
         salarié qu’au travers de l’implication dans la gouvernance au travers de Valpotec a toujours été une
         dimension essentielle de notre groupe. La part du capital détenue par les salariés ou anciens salariés
         ainsi que leur traduction dans des droits de vote est bien sûr un élément essentiel.

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Mais il nous apparait de plus en plus important que cette implication se mesure au travers du nombre
          de salariés actionnaires. Cela se traduit en matière d’engagement des salariés mais également
          comme signal fort de l’attachement de tous à l’autonomie d’Essilor.
          C’est d’autant plus vrai que notre groupe a une forte croissance dans les pays émergents où la valeur
          proportionnelle d’une action au salaire d’un individu est incomparable avec celle des pays matures.

          Dans cet objectif, nous prévoyons en 2013 au minimum 18 nouveaux plans d’actionnariat dans 16
          pays.
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          Par ailleurs, nous allons encourager toutes les initiatives comme celles de l’Inde en 2012 pour le 15
          anniversaire de la filiale, offrant le bénéfice collectif d’actions gratuites à l’occasion d’événements
          particuliers de la vie de notre groupe ou pour reconnaitre des réalisations notables.
          Enfin, ce nombre de salariés actionnaires devient en 2013 un indicateur suivi mensuellement en
          Comex.

     -    Réflexions sur notre système d’actions de performance
          Les évolutions du marché, des attentes des salariés et de la règlementation, notamment en France,
          nous conduisent à envisager de repenser la structure de notre système d’actions de performance pour
          maintenir sa compétitivité.

     -    Mise en place d’un système de classification mondial des postes de travail (grading). Ce projet dont le
          lancement était initialement prévu l’an dernier a finalement été reporté à 2013. Il consistera à faire
          converger les différents systèmes de classification des emplois existants actuellement au sein
          d’Essilor et d’en proposer un à toutes celles qui en sont dépourvues. Ce système qui serait
          progressivement étendu à tous les postes de niveau manager dans les 3 prochaines années,
          permettra des comparaisons internes nécessaires en termes d’équité pour les sujets relatifs aux
          rémunérations et avantages sociaux ou pour la construction des parcours de carrière. Cela facilitera
          également les analyses de positionnement sur les différents marchés de l’emploi où nous sommes
          présents, notamment ceux où la compétition en matière d’attraction des talents est rude.

   Structuration du travail avec les partenaires

    Rappelons avant toute chose que tous ces partenaires sont des membres à part entière de la famille et du
    Groupe Essilor. Leur arrivée est plus récente, bien que pour certains elle date déjà d’une dizaine d’années,
    et ils ont la particularité, qui nous enrichit, de conserver le management entrepreneurial qu’ils avaient avant
    de nous rejoindre.
    Comment travailler efficacement entre ces nouveaux membres de notre famille Essilor et les entités
    appartenant historiquement au Groupe ? Comment tirer le meilleur parti de nos forces et qualités respectives
    afin de continuer à bâtir cette ambition et cette mission Essilor que nous portons tous ?

    3 principales actions marqueront 2013 :
      -    Le groupe de travail lancé suite au Comex spécial organisé sur ce thème l’an dernier devrait présenter
           ses recommandations à mi-année.
      -    Une réflexion est engagée sur l’organisation RH afin de renforcer la coordination et l’articulation des
           activités dans les pays où la présence des partenaires est forte. Cela s’est déjà traduit par
                         une fonction RH chez EOA aux Etats-Unis s’occupant tout à la fois des entités Essilor,
                            des laboratoires partenaires et de Signet, par la création de DRH couvrant toutes les
                            activités business par exemple en Chine et en Inde ou par des actions d’accueil et de
                            coordination par les équipes RH existantes comme en Amérique du Sud,
                         le partage d’un certain nombre de processus clés, comme la gestion des
                            compétences, la préparation des successions, …
                         des actions de formation communes dans le cadre du « Leadership Curriculum ».
      -    Des actions de formation spécifiques seront mises en place dès cette année à l’attention des
           partenaires et des équipes travaillant étroitement en relations avec eux afin d’améliorer l’efficacité de
           notre travail ensemble. Le pilote se fera en Chine.

   La culture

    Notre culture est très orale, ce qui fait sa richesse mais rend parfois sa diffusion plus difficile sur un
    périmètre géographique sans cesse plus large. Pour mieux la partager, nous devons donc la formaliser un
    peu plus sans pour autant la « figer ». En 2013, nous mettrons donc un accent tout particulier sur :
     - Le déploiement des « Principes Essilor » et des “Leadership Competencies » : Pour ceux qui ne l’ont
         pas encore déjà fait, c’est l’occasion de les découvrir au travers du e-learning auquel vous pouvez
         accéder via le lien de votre site Valoptec.
     - Nous comptons sur chacun pour les communiquer, et notamment sur les managers vis-à-vis de leurs
         équipes. Nos valeurs sont vivantes, nos principes doivent être au cœur de notre vie quotidienne.
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Le meilleur moyen pour les faire partager est donc au travers d’échanges permettant de les illustrer
            d’exemples concrets et vécus.
        -   L’élaboration d’un kit des « fondamentaux Essilor » pour les nouveaux managers : Nous avons
            constaté que certains éléments structurants dans le rôle de manager vis-à-vis de leurs équipes
            n’étaient pas connus des nouveaux venus ou même des nouveaux promus. Il s’agit bien sûr des
            « Principes Essilor », des « Leadership Competencies » mentionnés précédemment, des « Minimum
            Control Standard », des « Working Fundamentals » tels qu’ils existent aux Etats-Unis et pour lesquels
            nous travaillons sur des versions dans plusieurs pays, des modalités de respect de la conformité des
            règles juridiques, des règles essentielles en manière d’hygiène, sécurité prévention des risques,
            environnement. Plus généralement il s’agit d’améliorer la connaissance du Groupe afin d’intégrer les
            nouveaux embauchés. Nous allons donc développer ce kit des « Fondamentaux Essilor » d’ici la fin de
            l’année avec ces premiers éléments et il sera progressivement enrichi.

Conclusion :

L’an dernier j’avais conclu mon propos sur l’importance du partage dont la solidarité est le corolaire naturel. Plus
que jamais, l’un comme l’autre sont indispensables dans un monde qui se complexifie et évolue à différents
rythmes selon les zones du monde. Partage et solidarité permettent tout à la fois de s’enrichir de nos diversités et
d’être plus forts ensemble.

Cette année je voudrais mettre l’accent sur la notion de plaisir. Cela peut paraître paradoxal car je suis conscient
que les enjeux, la volonté de réussir au mieux, le niveau d’ambition souvent élevés que nous nous donnons tous,
risquent de se faire parfois en oubliant cette dimension essentielle : le plaisir de faire ce que nous faisons.
Pour le dire autrement et reprendre une expression parfois utilisée dans le sport, il faut que nous restions vigilants
à ce que « la pression d’enjeu ne l’emporte pas sur la passion du jeu» et le plaisir que l’on doit trouver dans celui-
ci. Car ce plaisir est souvent au cœur tout à la fois du succès de l’entreprise et de l’accomplissement personnel.
Un professeur réputé de Harvard, Tal Ben-Shahar, va même plus loin en affirmant : « C’est le bonheur qui mène
au succès et non l’inverse ».

Notre attachement fort à la culture Essilor et qui se concrétise si bien au sein de Valoptec s’ancre dans ce plaisir à
travailler ensemble, à réussir ensemble mais aussi à avoir l’opportunité de s’épanouir professionnellement au
quotidien.
Cet attachement conduit chacun à apporter beaucoup plus que son travail tout au long de sa carrière, et même au
terme de celle-ci comme le prouve l’engagement très fort des retraités.
Car chez Essilor, plus encore que dans d’autres entreprises, ces quelques mots de Henryk Sienkiewicz, Prix Nobel
Littérature en 1905, ont toute leur portée « Partout où l’homme apporte son travail il laisse aussi quelque chose de
son cœur ».

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