CONFÉRENCE DE PRESSE Présentation du plan stratégique 2018-2020 - 29 NOVEMBRE 2017 - Newsroom Groupe BPCE
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CONFÉRENCE DE PRESSE
Présentation du plan stratégique
2018-2020
29 NOVEMBRE 2017
CONVICTIONS
STRATÉGIQUES
29 NOVEMBRE 2017 2
NOS DEUX PREMIERS PROJETS STRATÉGIQUES
ONT PERMIS LA CONSTRUCTION,
LE REDRESSEMENT PUIS LE DÉVELOPPEMENT DU GROUPE
Grandir autrement
2014 - 2017
2010 - 2013 2014 - 2017
› CONCENTRATION des ressources › Croissance des parts de marché
sur les activités clientèles des métiers en BANQUE DE PROXIMITÉ
de la banque et de l’assurance
› Succès dans l’ÉPARGNE, la GESTION
› RÉDUCTION du niveau de RISQUE PRIVÉE, la GESTION D’ACTIFS
› SYNERGIES de revenus et de coûts › Création d’une plateforme intégrée
d’ASSURANCE
› SIMPLIFICATION de la structure
du groupe › Développement INTERNATIONAL de Natixis
› SOLVABILITÉ et LIQUIDITÉ renforcées › Lancement de la DIGITALISATION du groupe
› SOLVABILITÉ et LIQUIDITÉ renforcées
29 NOVEMBRE 2017 3
DES ACTIVITÉS EN CROISSANCE
Banque de proximité (1/2)
NB DE CLIENTS ÉPARGNE CRÉDIT
ACTIFS
(en millions)
(encours
en Md€)
(encours
en Md€) N°1 PARTS DE MARCHÉ EN FRANCE
sur le marché DU GROUPE BPCE
des PME1
PRÊTS DÉPÔTS ET ÉPARGNE
5,3 252 193 N°2 CLIENTÈLE2 BANCAIRES2
(+5%
vs 2013)
(+22%
vs 2013)
(+16%
vs 2013)
sur le marché
des professionnels
et des TPE1
21,0% 21,7%
PRÊTS + 0,9 pt
IMMOBILIERS2
25,4% 26,3%
2013 2017-T2
N°1
10,5 411 249
(+11% (+24%
sur le marché
des collectivités locales
et du logement social1
CRÉDITS
DE
+ 1,8 pt
(+2% TRÉSORERIE
vs 2013) vs 2013) vs 2013)
N°2 DES
MÉNAGES2
15,2% 17,0%
sur le marché 2013 2017-T2
des particuliers1
Chiffres au 30 septembre 2017
(1) Pour les BP : données TNS 2017 pour les PME, CSA Research 2016 pour les professionnels ; pour les CE : données Banque de France et publications des banques (2) Données Banque de France au 30 juin 2017
29 NOVEMBRE 2017 4
DES ACTIVITÉS EN CROISSANCE
Banque de proximité (2/2)
SERVICES FINANCIERS SPÉCIALISÉS ASSURANCES PARTS DE MARCHÉ
CRÉDIT- CAUTIONS ASSURANCE X 2,5
+27% +73%
BAIL & VIE 3
Production GARANTIES
nouvelle Primes émises
(en Md€) 3,3 (en M€) 554 2,8% 7%
2,6 2013 2017-T3
320
ASSURANCE X3
AUTOMOBILE
0,7% 2,1%
2013 2017-T3
2013 2017 1 2013 2017 1
AFFACTURAGE2 + 3,4 pt ASSURANCE X 4,2
Part de marché MRH
15,1% 18,5% 1,0% 4,2%
2013 2017-T2 2013 2017-T3
(1) Estimation 2017 basée sur 9M + [T4=T3] (2) Source : Association des Sociétés Financières (3) Affaires directes ; source : FFA
29 NOVEMBRE 2017 5
DES ACTIVITÉS EN CROISSANCE
Asset & Wealth Management et Banque de Grande Clientèle
ASSET & WEALTH MANAGEMENT BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE
UN LEADER MONDIAL DE LA GESTION ACTIVE UNE OFFRE SUR MESURE ET INNOVANTE
› Plus de 20 affiliés autonomes dans leur gestion › Une banque de solutions pour les entreprises et les investisseurs
› Une plateforme de distribution mondiale, centralisée › Montée en gamme du dialogue stratégique
et performante › Développement international à travers trois plateformes :
› Priorité donnée à la création d’alpha EMEA, Amériques et APAC
ACTIFS SOUS GESTION PNB MARGE SUR ENCOURS REVENUS PNB COMMISSIONS /
(Fin de période en Md€) (en Md€) (en pbs) DES PLATEFORMES (en Md€) PNB DE GLOBAL
TCAM 2013 - 2017² FINANCE
+11% +6%
p.a p.a
38%
813 28,8 +15% +23% 3,6 30%
629 2,0
3,0 25,4
2,9
AMÉRIQUES APAC
2013 9M-2017 2013 2017
2 2013 9M2017 38% du PNB BGC 20172 2013 2017 2 2013 9M2017
d’Actifs d’Actifs Banque d’investissement 2017
15e Gérant
mondial sur base 10e Gérant
mondial sur base la plus innovante sur le marché 4e Classement M&A
France en nombre
des encours gérés1 des revenus1 des dérivés actions3 de transactions4
(1) Source : Cerulli Associates: rapport Global Markets 2017 (2) Estimation pour l’exercice 2017 sur la base des résultats 9M + [T4=T3] (3) Source :
sur une base d’encours à fin 2016 The Banker Investment Banking Awards 2017 (4) Source : MergerMarket au 30/09/2017
29 NOVEMBRE 2017 6
UN MODÈLE DIVERSIFIÉ DE BANQUE UNIVERSELLE
23,0 Md€
21,5 Md€
+11%
18,9 Md€
ASSET & WEALTH +10%
MANAGEMENT +6%
BANQUE DE GRANDE
CLIENTÈLE +2%
PROGRESSION
DES PNB
DES
+3% +1%
MÉTIERS1
BANQUE
DE PROXIMITÉ
RÉSEAUX RÉSEAUX
+2% STABLE
SFS SFS
+10% +3%
ASSURANCE ASSURANCE
+11% +14%
2009 2013 2016
(1) hors éléments non économiques et exceptionnels
29 NOVEMBRE 2017 7
UNE STRUCTURE FINANCIÈRE SOLIDE
Une notation parmi les plus élevées en Europe
STANDARD & POOR’S LONG-TERM RATING (OCTOBRE 2017)
AA- Perspectives
de notation
A+
revues à la hausse,
A de STABLE
à POSITIVE
A-
BBB+
BBB (26 juillet 2017)
RATIO CET1
BBB- FULLY LOADED
AU 30 JUIN 2017
10% 11% 12% 13% 14% 15% 18% 19% 20%
(20 octobre 2017)
MOYENNE = 13,8%
ABN Amro, Barclays, BBVA, BNP Paribas, CaixaBank, Commerzbank, Groupe Crédit Agricole, Crédit Mutuel, Credit Suisse, Deutsche Bank, Groupe BPCE, HSBC,
ING Group, Intesa Sanpaolo, Lloyds Banking Group, Nordea, Rabobank, RBS, Santander, Société Générale, UBS, UniCredit
29 NOVEMBRE 2017 8
DES ÉQUIPES ENGAGÉES
Enseignements clés de l’enquête Groupe auprès de 80 000 salariés*
NIVEAU ÉLEVÉ ADHÉSION FIERTÉ NIVEAU DE
D’ENGAGEMENT À LA STRATÉGIE ET ATTACHEMENT COMPRÉHENSION DE
DES DU GROUPE AUX VALEURS LA TRANSFORMATION
COLLABORATEURS DES ENTREPRISES EN COURS
DU GROUPE
+1 pt +2 pts +4 pts +7 pts
88%
77% 78% 81%
75% 74% 72% 72%
69% 70% 70%
2014 2017 2014 2017 2014 2017 2014 2017
Benchmark externe Banque Finance Assurance
* Enquête Diapason - taux de participation de 70%
29 NOVEMBRE 2017 9
LE GROUPE EST…
DYNAMIQUE EFFICACE DIVERSIFIÉ SOLIDE
PERFORMANCE CAPACITÉ NOUVEAUX RENFORCEMENT
DES MÉTIERS À S’ADAPTER, TERRITOIRES DE LA SOLIDITÉ
CŒURS SE TRANSFORMER, ET NOUVEAUX FINANCIÈRE
› Développement SE SIMPLIFIER MÉTIERS › Objectifs de solvabilité
des fonds de commerce › Construction › Développement et de liquidité atteints
› Positions majeures du modèle omnicanal international des métiers en avance de phase
dans l’épargne › Fusions de banques de banque de grande › Exigences futures
et la gestion d’actifs régionales clientèle et de gestion déjà respectées
d’actifs (TLAC)
› Synergies de revenus › Synergies de coûts
entre Natixis (mutualisation des moyens › Bancassureur de plein › Modèle asset light
et les réseaux IT, achats, immobilier,…) exercice de Natixis
› Constitution › Cessions d’actifs
du métier Paiements non stratégiques
29 NOVEMBRE 2017 10LE DÉFI MAJEUR EST CELUI DE LA RÉVOLUTION
TECHNOLOGIQUE ET DIGITALE
Une révolution industrielle qui concerne tous nos métiers
NOUVEAUX NOUVEAUX NOUVEAUX
Big
data Cloud USAGES MODÈLES MODÈLES
ET ATTENTES D’AFFAIRES & OPÉRA-
DES CLIENTS CONCURRENTS TIONNELS
Intelligence Simplicité Fractionnement Automatisation
artificielle Mobilité
TECHNO- du modèle
Immédiateté producteur- Digitalisation
LOGIES
Personnalisation distributeur
Robotique Objets
connectés Banalisation
des services
financiers
Blockchain les plus courants
29 NOVEMBRE 2017 11NOTRE NOUVEAU PLAN STRATÉGIQUE
RANSFORMATION
T DIGITALE
NGAGEMENT CROISSANCE
› SATISFACTION CLIENT : › Envers nos CLIENTS : › BANQUE DE PROXIMITÉ :
ergonomie, simplicité des interfaces, plus d’expertise, de solutions, des banques innovantes qui gagnent
personnalisation de satisfaction des positions sur leur marché domestique
› REVENUS : › Envers nos SALARIÉS : › PAIEMENTS :
distribution et marketing digitaux, former, équiper, attirer stratégie européenne de pure player
y compris via des tiers de nouveaux talents › FIDOR :
› PRODUCTIVITÉ et baisse de COÛTS : › Envers nos SOCIÉTAIRES : la communauté bancaire européenne
autonomie du client, optimisation nous engager encore plus de nouvelle génération
et simplification des processus dans la société › ASSURANCE :
assureur de premier plan en France
› GESTION D’ACTIFS :
leader mondial de la gestion active
› BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE :
faire la différence avec des expertises
sectorielles clés
29 NOVEMBRE 2017 12ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
2018-2020
29 NOVEMBRE 2017 13TRANSFORMATION
DIGITALE
29 NOVEMBRE 2017 14TRANSFORMATION DIGITALE
NOS AMBITIONS ET NOS INDICATEURS DE PERFORMANCE POUR 2020
SATISFACTION
Selfcare, UX, NPS* digital au niveau des pure players
personnalisation
DIGITALISATION
des usages client
REVENUS 10% Nouveaux revenus
directs, indirects, de nos ventes réalisées via intégration ou distribution
digital marketing sur les canaux digitaux de nos offres par des tiers
90%
des clients actifs
utilisateurs
› de coûts
− + ›
réguliers des EFFICACITÉ de qualité
espaces digitaux › de délais
OPÉRATIONNELLE › de simplicité
› de tâches administratives
4 CHANTIERS DE TRANSFORMATION
SERVICES ENTREPRISES IT INDUSTRIEL, MODÈLE
1 DIGITAUX
DE RÉFÉRENCE
2 DATA
CENTRIC
3 AGILE
ET SÉCURISÉ
4 OPÉRATIONNEL
OPTIMISÉ
(*) NPS : net promoter score
29 NOVEMBRE 2017 15TRANSFORMATION DIGITALE
SERVICES DIGITAUX DE RÉFÉRENCE
Pour nos clients particuliers,
professionnels et entreprises REVENUS
ADDITIONNELS
EXPÉRIENCE
CLIENT
SELFCARE
› Accélérer l’acquisition
de clients et l’équipement
sur les canaux digitaux
› Expérience client
aux meilleurs standards
et industrialisation
› Amélioration continue
› Optimiser des espaces clients avec la mise
en place d’outils prédictifs
nos interfaces clients
OBJECTIF pour la gestion des comptes › Généralisation des parcours › Store d’APIs permettant
clients 100% digitaux : à nos clients entreprises d’intégrer
crédits, épargne, ouverture directement nos solutions financières
› Autonomie des clients de compte à leurs systèmes de gestion
sur toutes les opérations
de la banque au quotidien › Mutualisation des applis
DÉVELOPPEMENTS et des sites webs entre les BP,
› Premières briques CE et Natixis › Analyse des dépenses
de souscription digitale des clients sur base comparative
› Crédit immobilier : › Outils prévisionnels
› Prise des rendez-vous moteur de simulation digitalisé d’anticipation des déficits
conseillers via l’app avec proposition engageante, de trésorerie
EXEMPLES › Gestion des cartes constitution des dossiers
et virements et souscription en ligne
29 NOVEMBRE 2017 16TRANSFORMATION DIGITALE
ENTREPRISES DATA CENTRIC
Vers l’intelligence artificielle
INTELLIGENCE
ARTIFICIELLE
MODÈLES DATA
FONDATIONS
L’IA AU SERVICE
DES MODÈLES
COMMERCIAUX
4 FAMILLES ET OPÉRATIONNELS
OUTILS, ÉQUIPES, DE CAS D’USAGE
› Déploiement systématique
TECHNOLOGIES › Personnalisation des offres, des 4 familles de cas d’usage
satisfaction des clients
› Datalake Groupe, dans les applications
partage de l’ensemble › Risques, sécurité et processus dans toutes
des données retail › Intelligence artificielle les entreprises du Groupe
› Harmonisation premières briques (chatbots) › Déploiement du machine
des référentiels et des données › Enrichissement des CRM learning dans les espaces
clients et outils de back office
Exemple Exemple
réconciliation des données BP, scorings d’appétence Exemple
CE et Natixis pour un même client, et d’attrition analyse prévisionnelle des
mutualisation des données besoins des clients grand public
externes et entreprises
29 NOVEMBRE 2017 17TRANSFORMATION DIGITALE
IT INDUSTRIEL, AGILE ET SÉCURISÉ
Au service de la transformation, du time to market et de l’expérience client
ARCHITECTURE DIGITALE UNIFIÉE
5 PLATEFORMES DIGITALES COMMUNES
CLOUD FIRST
Marketing digital Data › Plateformes digitales
Clients Collaborateurs Partenaires
& gestion des contacts sur le cloud
› Migration
API INDUSTRIELLES
des applications
non bancaires
› Cloud hybride
MIDDLEWARE DIGITAL pour les applications
métiers
API INDUSTRIELLES
SÉCURITÉ
IT CORE BANKING
29 NOVEMBRE 2017 18TRANSFORMATION DIGITALE
MODÈLE OPÉRATIONNEL OPTIMISÉ
Plateformes mutualisées et filières intégrées
PILOTER PAR FILIÈRE
APPROCHE GLOBALE
Crédit immobilier
Front Middle Back
Fiduciaire
TRANSFORMER
RH
Successions
Process Recouvrement NUMÉRISATION,
Editique et archivage signature électronique, archivage
IT
Immobilier et services généraux numérique
ROBOTISATION
des processus avec des assistants
INDUSTRIALISER virtuels, avec un programme Groupe
EXTENSION EXTENSION TRANSFORMATION
DES PLATEFORMES MÉTIERS DES FONCTIONS MUTUALISÉES des process
Gestion des CRÉDITS IMMOBILIERS Achats, (chatbot, IA, blockchain…)
Formation,
Assistance et relation-client
en ASSURANCE NON VIE Fonctions administratives
Middle-office TITRES
29 NOVEMBRE 2017 19TRANSFORMATION DIGITALE
NOS MOYENS POUR RÉUSSIR
Redéploiement de nos ressources, nouvelles compétences
COMPÉTENCES DIGITALES RESSOURCES IT
2,4 Md€ ~9% 5 800
~150-200 de budget IT par an du PNB Groupe informaticiens en CDI
product owners
~40-70 CIBLE 2020
UX designers
& experts marketing digital Répartition du budget IT :
investissements - exploitation PLATEFORMES
DIGITALES
~200-250 50%-50% (40%-60% en 2016)
data scientists & data engineers 600
salariés mobilisés
40 DIGITAL
digital champions
des entreprises du Groupe 50% des investissements
1 000
salariés mobilisés
29 NOVEMBRE 2017 20ENGAGEMENT
Nos engagements envers nos CLIENTS,
nos SALARIÉS, nos SOCIÉTAIRES
29 NOVEMBRE 2017 21ENGAGEMENT CLIENTS BANQUE DE PROXIMITÉ
UNE PROMESSE D’ACCESSIBILITÉ,
DE CONSEIL ET D’EXCELLENCE
CONSEILLERS & CHARGÉS D’AFFAIRES POINTS DE VENTE & CENTRES D’AFFAIRES
Priorité à l’expertise Proximité
+50% de conseillersENGAGEMENT CLIENTS BANQUE DE PROXIMITÉ
UN OBJECTIF : LA SATISFACTION CLIENT
PROPOSITION MODÈLE DE RELATION UNE MOBILISATION
DE DIFFÉRENTS NIVEAUX OMNICANAL RÉNOVÉ SUR LA SATISFACTION
DE SERVICE CLIENTÈLE
› Répondre à des MODES › PLATEFORME DIGITALE › NOUVELLES SOLUTIONS
DE CONSOMMATION d’excellence proposées à nos clients
DE LA BANQUE DIFFÉRENTS
› LIBÉRATION DU TEMPS › SPÉCIALISATION
› ADAPTER LE MODÈLE DES FORCES DE VENTE accrue des conseillers
TARIFAIRE pour davantage de proactivité
› Priorité à l’ESPRIT DE SERVICE
› Favoriser la SIMPLICITÉ, › CONSEIL PLUS QUALIFIÉ
la TRANSPARENCE grâce à l’apport de la donnée
et la RECONNAISSANCE CLIENT et le déploiement d’experts
sur tout le territoire
MODÈLE DE RELATION OBJECTIF 2020
OMNICANAL RENOCE>
LEADER DU NPS(1) DANS 2 RÉGIONS SUR 3
(1) : Net Promoter Score
29 NOVEMBRE 2017 23ENGAGEMENT SALARIÉS
NOS ENGAGEMENTS ENVERS NOS SALARIÉS
Une promesse employeur forte
DÉVELOPPER RENDRE LES SALARIÉS ENRICHIR ET SIMPLIFIER PROMOTION
L’EMPLOYABILITÉ ACTEURS L’EXPÉRIENCE DE LA MIXITÉ
DU CHANGEMENT COLLABORATEUR
FORMER
les collaborateurs
MESURER
la satisfaction des moments
clés collaborateurs
DÉPLOYER
des outils digitaux supports
du travail des équipes
45%
de femmes parmi
+ 4 600
conseillers spécialisés METTRE EN OEUVRE METTRE
les cadres
à horizon 2020 des outils À DISPOSITION
ENRICHIR
collaboratifs des services RH digitalisés 30%
de femmes parmi
les parcours professionnels
par la mobilité (Mobiliway) 50%
de collaborateurs
100% les cadres dirigeants
des salariés du Groupe
10 M
d’heures de formation
se reconnaissant comme
acteurs du changement
(40% en 2016)
équipés en outils digitaux
pour les collaborateurs du Groupe NPS collaborateurs
+ 25% vs. 2016
Co-construction de
> 50%
de collaborateurs actifs
programmes RH Groupe sur le réseau social d’entreprise
Mise en œuvre d’un « LAB RH »
29 NOVEMBRE 2017 24ENGAGEMENT SOCIÉTAIRES
NOS ENGAGEMENTS ENVERS NOS SOCIÉTAIRES
Un Groupe responsable, engagé dans la croissance verte
BANQUE DE RÉFÉRENCE SUR LA CROISSANCE VERTE
ET RESPONSABLE
Accroissement Développement Intermédiation Plan de réduction
du financement de l’épargne des financements carbone
de la transition responsable, Green ou Social
énergétique notamment l’ISR
> 10 Md€
Encours et engagements
> 35 Md€
Encours d’épargne
2 émissions/an -10%
Bilan carbone
sur les 3 prochaines années
de financement responsable (-3,5% par ETP
(3 émissions entre 2015 et 2017) et par an sur la période)
de la transition énergétique (+10 Md€ vs fin 2016)
(+1,6 Md€ vs fin 2016)
29 NOVEMBRE 2017 25CROISSANCE
Nos AMBITIONS
pour chacun de nos métiers
29 NOVEMBRE 2017 26CROISSANCE BANQUE DE PROXIMITÉ
BANQUES POPULAIRES
AMBITION OBJECTIFS 2020
+200 000 + 5%
vs 2017
CLIENTS BANCARISÉS
PRINCIPAUX
› Le marché de la fonction
publique DONT
DÉVELOPPER › Conforter notre position +30 000 + 15%
vs 2017
CLIENTS PATRIMONIAUX
LE MODÈLE de première banque des PME ET FORTUNÉS
AFFINITAIRE › Banque de l’entrepreneur,
de l’entreprise +40 000 + 9%
vs 2017
CLIENTS ACTIFS
et de ses dirigeants PROFESSIONNELS
+5 500 + 5%
CLIENTS ACTIFS vs 2017
ENTREPRISES
ET INSTITUTIONNELS
29 NOVEMBRE 2017 27CROISSANCE BANQUE DE PROXIMITÉ
CAISSES D’ÉPARGNE
AMBITION OBJECTIFS 2020
› Rester la banque de référence
de nos clients particuliers, +430 000 +7%
vs 2017
avec une attention particulière CLIENTS PARTICULIERS
BANCARISÉS PRINCIPAUX
aux clientèles à potentiel
SERVIR patrimonial DONT
TOUS NOS CLIENTS
EN ADAPTANT › Poursuivre la conquête +120 000 +13%
vs 2017
des professionnels CLIENTS PATRIMONIAUX
LE DISPOSITIF
COMMERCIAL et des entreprises
À LEUR PROFIL › Devenir la banque du dirigeant +30 000 +15%
vs 2017
CLIENTS ACTIFS
en région PROFESSIONNELS
› Rester leader sur le marché
des institutionnels +4 000 +30%
CLIENTS ACTIFS vs 2017
ENTREPRISES
ET INSTITUTIONNELS
29 NOVEMBRE 2017 28CROISSANCE BANQUE DE PROXIMITÉ
CRÉDIT FONCIER ET BANQUE PALATINE
Banque de l’immobilier Banque des ETI
Prêts hypothécaires, accession et de leurs dirigeants
sociale à la propriété,
prêts viagers, modèle B2B
Poursuite de l’intégration Services haut de gamme
des activités dans le Groupe Double relation
Poursuite de la réduction Développement de la gestion privée
des frais généraux
Migration informatique à venir
sur la plateforme des Banques Populaires
29 NOVEMBRE 2017 29CROISSANCE BANQUE DE PROXIMITÉ
FIDOR
La communauté bancaire européenne de nouvelle génération
UN MODÈLE À TROIS COMPOSANTES
LA COMMUNAUTÉ LA BANQUE L’ÉDITEUR DE SOLUTIONS
Assembleur de services Néobanque appuyée sur la communauté Technologies bancaires en marque blanche
› Réseau social › Offre bancaire simple, 100 % digitale › Toute la banque digitale en b2b
› Marketplace de services financiers › Mode opérationnel 100 % digital (technologies, services, offres)
› Agrégation, finance management › Marketing co-construit avec les clients › MODÈLE ÉCONOMIQUE
DE SERVICES TECHNOLOGIQUES
› MODÈLE ÉCONOMIQUE › MODÈLE ÉCONOMIQUE BANCAIRE
D’AUDIENCE
DÉPLOIEMENT DÉPLOIEMENT EN FONCTION DÉPLOIEMENT
PAN-EUROPÉEN DE L’ENVIRONNEMENT NATIONAL INTERNATIONAL
Ambition : Solutions Banking as a service
une communauté européenne pour les banques et enseignes
Pays
500 000+ utilisateurs en 2017 prioritaires européennes
Marchés émergents (solutions
Lancement en 2018 digitales de finance inclusive)
Déjà lancée
29 NOVEMBRE 2017 30CROISSANCE BANQUE DE PROXIMITÉ
SERVICES FINANCIERS SPÉCIALISÉS
AMBITION OBJECTIFS 2020
› Adopter une stratégie
~6 %
SAISIR LES de “pure player”
TCAM PNB
dans les Paiements
OPPORTUNITÉS
POUR › Accélérer notre transformation
DÉVELOPPER industrielle pour devenir un pôle X 1,5
LES PARTS d’expertises 100% digital REVENUS PAIEMENTS
DE MARCHÉ › Générer de nouvelles synergies
DANS L’ENSEMBLE
DES MÉTIERS SFS
de revenus avec les réseaux
du Groupe BPCE et explorer
~67%
COEFFICIENT
de nouveaux relais de croissance D’EXPLOITATION
29 NOVEMBRE 2017 31CROISSANCE BANQUE DE PROXIMITÉ
ASSURANCE
AMBITION OBJECTIFS 2020
CONFORTER ~7 %
NOTRE POSITION › Exploiter pleinement le potentiel TCAM PNB
D’ASSUREUR du Groupe BPCE
DE PREMIER PLAN dans toutes les lignes métier
EN FRANCE, › Assurances de Personnes : ~90 Md€
ENCOURS SOUS GESTION1
PROPOSANT UNE asseoir notre position parmi
EXPÉRIENCE CLIENT les 5 principaux leaders
DIFFÉRENCIANTE de l’assurance en France < 94%
ET UNE › Assurances Non Vie : RATIO COMBINÉ2
PERFORMANCE intégrer l’ensemble de la chaîne
OPÉRATIONNELLE
AU PLUS HAUT
de valeur +1 million
CONTRATS NON VIE
NIVEAU EN PORTEFEUILLE
1 ~77 Md€ hors traité de réassurance avec la CNP - 2 Assurances non vie, y compris BPCE IARD
29 NOVEMBRE 2017 32CROISSANCE AWM
ASSET & WEALTH MANAGEMENT
AMBITION Renforcer les capacités mondiales OBJECTIFS 2020
de distribution notamment en Europe,
au-delà du marché français
Intensifier les synergies de revenus avec les ~ 6%
Affirmer notre réseaux du Groupe BPCE TCAM PNB
position de Développer les Stratégies alternatives
leader
mondial dans
et les Solutions
Accroître notre présence dans la zone Asie- 1 000 Md€
la gestion Pacifique ACTIFS SOUS GESTION
active, par la Poursuivre une stratégie active de M&A
taille, la
profitabilité et
Déployer la nouvelle architecture
de marque
15 Md€
COLLECTE NETTE CUMULÉE
la capacité à Natixis Wealth Management : une nouvelle AVEC LES RÉSEAUX DU GROUPE BPCE
innover marque pour refléter le recentrage sur
> 100 Md€
les segments HNWI, UHNWI, Family Offices
et Fondations, et mieux exploiter l'offre
de produits de gestion d’actifs TOTAL COLLECTE NETTE
CUMULÉE
INVESTOR DAY PLAN STRATÉGIQUE 2018-2020 29 NOVEMBRE 2017 33CROISSANCE BGC
BANQUE DE GRANDE CLIENTÈLE
AMBITION OBJECTIFS 2020
› Renforcer le modèle O2D ~3 %
ÊTRE RECONNUE
COMME › Accélérer le développement TCAM PNB
UNE BANQUE de l’activité Solutions
4 SECTEURS CLÉS,
DE SOLUTIONS › Accroître notre présence auprès ASSUREURS ET FONDS
D’INVESTISSEMENT
INNOVANTES
ET DEVENIR
des assureurs et fonds
d’investissement >70%
REVENUS ADDITIONNELS
UNE BANQUE › Devenir un acteur de référence IB ET M&A
DE RÉFÉRENCE sur le marché du « green »
DANS
4 SECTEURS CLÉS › Poursuivre le développement >40%
PART DES REVENUS
international TOTAUX EN AMÉRIQUE
ET APAC
29 NOVEMBRE 2017 34CROISSANCE
SYNERGIES DE REVENUS
Accélérer en capitalisant sur les réussites des plans précédents
GESTION D’ACTIFS
ET ASSURANCES
~800 M€1 750 M€ › Priorité à l’épargne financière
› Montée en puissance du modèle
de synergies de nouvelles
Programme réalisées synergies de bancassureur
NASCR III en 4 ans en 3 ans SERVICES FINANCIERS
(NATIXIS SPÉCIALISÉS
AU SERVICE
DES CLIENTS › Elargir le périmètre des entités
DES RÉSEAUX) Fin Fin Fin du Groupe utilisatrices de SFS
2013 2017 2020 › Nouvelles offres (restructuration
de crédits, crédit revolving
pour les professionnels,
LLD et LOA pour les particuliers)
(1) Estimation en juin 2017 d’un montant de synergies de 803 M€ au 31 décembre 2017. Chiffre définitif disponible début 2018.
29 NOVEMBRE 2017 35TRAJECTOIRE
FINANCIÈRE
29 NOVEMBRE 2017 36OBJECTIFS FINANCIERS 2020
HYPOTHÈSES Environnement Pression Investissements Appétit
& de taux bas de la règlementation soutenus au risque
ORIENTATIONS sur la durée sur les dans le digital restant modéré
2018-2020
du plan commissions
PNB COEX COÛT RATIO CET 1
Banque de proximité64% DU RISQUE
≥15,5%
OBJECTIFS
>25 Md€ Asset & Wealth Manag. 68
% 20 à 30 bp
FINANCIERS TLAC
Banque de Grande Clientèle 60
% SYNERGIES DE
2020
COÛTS >21,5% 1
dès le 1er janvier 2019
1 Md€ (objectif réglementaire
2022)
en année pleine
en 2020
(annoncé en février 2017)
(1) Hors dette senior préférée
29 NOVEMBRE 2017 37TRAJECTOIRE DE REVENUS
Un contexte de taux bas pénalisant pour la Banque de proximité
RÉPARTITION DES REVENUS 2020 TCAM 2017-2020
70% 14% 16% Banque
AWM BGC
Banque Asset & Wealth Banque de de proximité
de proximité Management Grande Clientèle 2% 6% 3%
OBJECTIFS
DE
CROISSANCE
2017-2020
DES PÔLES
MÉTIERS Un environnement Impact des taux bas Croissance annuelle des commissions de 3%
restant › Stabilité de la marge nette (hors indemnités de remboursement anticipé)
défavorable d’intérêt en 2018 › Hausse des commissions sur assurance malgré l’impact de la
› déliaison de l’ADE
pour les revenus Progression à compter
des réseaux de mi 2019 › Hausse des commissions de gestion de compte accompagnant
la croissance du nombre de clients bancarisés
› Augmentation du nombre de transactions sur les paiements
29 NOVEMBRE 2017 38BONNE EXÉCUTION DU PLAN TEO
330 M€ de synergies à fin septembre 2017
PROGRAMME GROUPE1 PLAN DE % RÉALISÉ FIN COÛTS DE
Hors Natixis TRANSFORMATION D’ANNÉE (1 Md€) TRANSFORMATION
ET D’EXCELLENCE Suivi par programme NON RÉCURRENTS
OPÉRATIONNELLE2 et par entreprise
750M€
FIN 2017
790M€
250M€ 40%
RATIONALISATION
STRUCTURES et IT ~36%
fusions, IT, autres… FIN 2018 cumulés 2017-2020
TRANSFORMATION
DU MODÈLE DE RELATION
de la banque de proximité
~32% 70% Dont Natixis (220 M€)
IMMOBILIER
et ACHATS ~32% FIN 2019 Migrations IT,
modernisation des SI
100%
(1) Hors programme d’automatisation (excepté au sein du plan TEO Natixis), hors banque de détail internationale, hors Fidor. Y compris coûts de transformation avant 2017 générant des économies de coûts à partir de 2017
(2) Annoncé le 9 novembre 2016
29 NOVEMBRE 2017 39TRAJECTOIRE DE SOLVABILITÉ
Une solvabilité maintenue à un niveau élevé
RATIO COMMON EQUITY TIER 11
230 bp > 40 bp - 180 bp
15% ≥ 15,5%
TLAC
> 21,5%
30 sept. 2017 Mises Collecte nette de Développement Objectif 2020
en réserve parts sociales de l’activité Atteinte dès 2019
de l’objectif
réglementaire 2022
Objectif 2018-2020 Objectif de CROISSANCE ORGANIQUE Programme
d’émissions
≥ 15,5% DU RATIO CET1 (hors collecte de parts sociales)
≥ 50 bp avec des hypothèses conservatrices de 4-5 Md€/an
de dette senior
de progression des RWA non préférée
(1) Ratio CET1 full CRR/CRD IV ; trajectoire tenant compte de l’impact d’IFRS 9
29 NOVEMBRE 2017 40QUESTIONS
& RÉPONSES
29 NOVEMBRE 2017 41ANNEXES
INVESTOR DAY PLAN STRATÉGIQUE 2018-2020 29 NOVEMBRE 2017 42BONNE RÉALISATION DU PLAN STRATÉGIQUE Grandir autrement (1/4)
Banque leaders de la relation humaine et digitale
Conquête Déploiement Renforcement
et équipement de la signature des relations
électronique et services digitaux
+728 000 83% 78%
clients bancarisés des ventes signées des clients
principaux électroniquement(1) abonnés à la banque
de +25 ans en ligne
OBJECTIF 2017 OBJECTIF 2017 OBJECTIF 2017
+1 M >80% >80%
de l’offre pouvant
être souscrite
électroniquement
Réalisations au 30 septembre 2017
(1) Ventes sur 9 mois 2017
29 NOVEMBRE 2017 43BONNE RÉALISATION DU PLAN STRATÉGIQUE Grandir autrement (2/4)
Croissance des métiers cœurs
Acteur majeur de l’épargne Création Développement
d’une plateforme international
ENCOURS CLIENTS COLLECTE NETTE
EN GESTION PRIVÉE EN GESTION D’ACTIFS intégrée de Natixis
(en Md€) (en Md€) d’assurances
TCAM
+5,8%
des clients du PNB
+65 26% équipés
48% des métiers
155 191 Md€(1) en assurance cœurs réalisé
non vie(3) à l’international(4)
2013 T3-2017
OBJECTIF
OBJECTIF TCAM COLLECTE NETTE OBJECTIF 2017 OBJECTIF 2017
6% 28% +de 50%
(2)
75 Md€
Réalisations au 30 septembre 2017
(1) Collecte nette de Natixis du 31 décembre 2013 au 30 septembre 2017 (2) à périmètre constant (3) au 30 septembre 2017 (4) 9M 2017
29 NOVEMBRE 2017 44BONNE RÉALISATION DU PLAN STRATÉGIQUE Grandir autrement (3/4)
De nombreux projets importants de rationalisation menés à bien
FUSIONS
4 opérations réalisées impliquant Mutualisation
12 banques régionales de la PRODUCTION INFORMATIQUE
Constitution
d’un métier
PAIEMENTS
Ouverture du capital de la COFACE
Absorption de 8 établissements
3 opérations en cours Création de
(CE Alsace-Lorraine-Champagne-Ardenne,
BP Grand Ouest, Crédit Maritime),
impliquant 8 établissements
29 NOVEMBRE 2017 45BONNE RÉALISATION DU PLAN STRATÉGIQUE Grandir autrement (4/4)
Objectifs de synergies atteints
au 30/09/2017
Réalisation
Objectif
SYNERGIES 870
780 M€ de revenus additionnels
652
DE
623
entre Natixis et les réseaux
410 435
REVENUS 198 217 › Contributions importantes
de l’assurance et des services
2014 2015 2016 2017 financiers spécialisés
au 30/09/2017
Réalisation
900
Objectif
SYNERGIES 686 653 863 M€ de synergies de coûts
DE 451 435
› Mutualisation de systèmes
COÛTS 218 217
d’informations
2014 2015 2016 2017
› Achats
› Optimisations immobilières
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